L总监的第三终端深度分销实务解析

第一篇：L总监的第三终端深度分销实务解析

一、为什么常见的开拓第三终端的方法没用了？

J公司的营销总监L发现，2006年末到2007年初，依靠订货会为主的开拓第三终端市场的方式效果日渐式微，大有“此法已觉不新鲜，突破之路待发现”的感觉。同时他也发现，导致此法失效的原因是默默无闻在第三终端上耕耘的企业越来越多，开会频次增加且细分化；奖励金额越抬越高；商业公司的业务员奖励也越来越越无效，因为实施奖励的企业在增多。

几天的闭门深思，L总监终于想通了，所有的药品生产企业基本都是依靠商业公司，医药商业公司作为物流商、配送商可以利用，但是不能依靠，否则一个方法使用一段时间后，当有竞争者跟进时，效果就开始降低或者失效，因为一是商业公司的资源是所有生产企业共有的，二是商业公司和你关系在好，他们也是独立的公司，有其自己的利益，再说他们经营的品种多达5000-8000种，县级小公司也有2000多个品种，不可能把所有力量和资源投入到一个企业的产品上。L豁然开朗，心想：真正要把市场做起来，还得依靠自己的队伍。那么依靠自己的队伍来做又怎么做呢？但不能依靠人海战术……

二、深度分销――第三终端开拓新思路

L总监又陷入沉思，这时一个熟悉的词汇“深度分销”跳入脑海。是的，在广阔天地应该真正重心下沉，进行深度分销，经过长时间思考，L总监终于想明白：应该仅仅把商业公司看成物流商和现金流商，企业信息的传播、产品信息传播、SP活动、奖励下沉、订单获取和提高，都主要是依靠自己企业的队伍来运作完成，尤其是销量和订单的来源要靠自己。但大量配置人员显然公司的资源不支持，于是L总监决定采取不拘一格的各种深度分销深入拓展第三终端。

三、实施灵活多样深度分销来开拓第三终端

L总监决定先进行一些试点，选取大的县级市场率先进行深度分销的操作实践。

1、J市场的W经理的协销工作

W经理根据L总监的部署，制定的工作指令是让县级业务员跟随选定的经销商一起走出去，走到广大的第三终端市场上去，和客户的业务员一起拜访终端客户，拿订单，拿销量，进行协同作战。选择的经销商有些是一级商，有些是公司的协议二级商。

首先给业务员配足宣传资料和礼品，以及针对终端客户的订货奖励计划，把原来给渠道中间环节的费用，全部用于第三终端客户，尤其是制作了自己企业和产品宣传的手动幻灯机。要求自己业务员跟随县级或者地级公司的业务

员一起出走向串户，他们有车就跟着他们的车一起下去，他们没车就自己租车下到乡镇村里去！车上自

己的产品必须备足，最少得够10-15天拜访成交的货物量，因为大县全部大一点的村镇要拜访完需要10-15天。W经理认为一个协同拜访周期最少的10天以上，除了大的乡级卫生院外可以让医药公司配送外，乡镇卫生室则拜访当场就可以搞定让其订货成交，并协助医药公司的业务员收款。

制定的工作步骤是：拜访；建立档案；口头或者利用幻灯机向乡镇医生宣传自己的产品和企业；完成订货。操作时采取在全县范围内扫街式拜访，凡是车能开进的村子（有乡村卫生室）一个都不漏过。

自己企业的业务员在和商业公司人员一起拜访时，要求做到四勤：腿勤、手勤、口勤、脑勤，身心动员，帮助商业进行协销，当然销售自己的产品还是要放在第一位。

半个月下来，W经理发现，有几个县级市场竟然跑出了10多万元的销量，算算花费，油费和业务员出差补助也就1500元左右，比商业公司组织请终端客户来，开一场订货会华5000多元，才定出不到5万元的货效果好多了。

2、X经理的深度压货分销

X经理所处的县级市场虽然大，但地处中西部，是典型的地广人稀，是经济前发达地区，但人口却不少，X经理根据总部L总监部署，认真分析市场后认为：自己的县地盘大，且山区多，交通成本高，拜访效率低，且终端客户手中资金比不了东南沿海客户，是典型的缺钱客户。

于是他的深度分销策略也就比较明晰了：最大限度的占压终端客户的资金。实行压货是营销策略。于是他根据县镇卫生院、乡村卫生室等两个级别，制定了四个级别的套餐订货奖励计划：

A、B套餐针对卫生院：C、D套餐针对乡村卫生室，每个级别的客户制定两个可供选择的套餐。

产品数量 金额 奖励比例 积分

A套餐 25个SKU 6万元 6%

B套餐 20个SKU 4万元 4%

C套餐 15个SKU 3万元 3%

D套餐 10个SKU 1。5万元 1。5%

制定好额度较大的压货套餐后，X经理针对集体所有制医疗机构，直接奖励现金或者当地买不到的一些高档适用礼品。针对乡村医生则主要是奖励相同金额的产品或者礼品。拿去和公司签约的二级商讨论后，商业公司认为订货额太大，不可行，X经理却认为就是压货额度要大，这样才能占用第三终端客户的资金。于是就开始实施。

首先通过商业把订货奖励信息寄发给建立档案的所有终端客户；第二，亲自打电话给这些终

端客户，进一步解释自己的订货奖励计划，既可以当次就兑奖，也可累计积分拿更大奖励；W经理压货深度分销的关键之处在于第三点：他决定在商业公司办公室设立自己业务员，协助商业销售，工作任务是接听订货专

线电话，不停的大电话和第三终端客户沟通；第四，请商业配送一起去娱乐，宣讲了公司政策，开展及时配送拿订单竞赛，表现好的给予奖励。

结果一个月实施下来，这个县级市场的销量比原来竟然是原来一个月的五倍，达到15万元，比发达地区的县订货量还高，一个乡镇卫生院领导说，今年不用其它产品了，就为你们公司打工了。

L总监兴奋不已，深度分销的思路是正确了，于是决定来个“百县大战”，在全国选取100个具有百万人口以上的大县，每县根据需要配置1－2人，选好覆盖第三终端的商业公司，可以是自己公司的协议二级商，开展针对第三终端客户的深度协销和强力压货深度分销工作。还可以有其它深度分销方法，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，销售无对错，价格不乱，能产生销量就是好方法。

李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、《中国药店》培训中心高级讲师、北京药励学舍高级培训师，十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训于公开课和相关咨询服务。历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、连锁药店赢利模式，连锁药店的经营管理和销售技巧等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章１００多篇。

第二篇：解读深度分销

解读深度分销

多年来，中国企业在渠道管理的实践方面，追求一些华而不实的东西。其积弊之深、危害之大令人吃惊，其中，尤以“深度分销”为甚。

从营销科学的角度看，深度分销本身并没有太高的技术含量，无非是将“密集分销”换了一个说法。为数众多的中国企业将其奉为圭臬，不管“三七二十一”，拿来套用，上演了一场“千帆竞渡、百舸争流”的闹剧。

所谓仁者见仁，智者见智，如果问及深度分销的具体定义，恐怕每个人都有自己的答案。笔者追根溯源，方知深度分销起源于20世纪80年代末，是根植于中国市场的产物。其核心思想是：企业应当将营销组织架构不断下沉，从而提升终端的市场覆盖率和企业对渠道的控制力，带动产品的销售。

在企业界，深度分销也常被称为“渠道精耕”。我们所耳熟能详的“渠道扁平化”、“渠道重心下沉”、“去经销商化”、“自建终端网络”、“掌控终端”、“终端为王”等营销词汇，也是深度分销的“基因变种”或“旁系血亲”。深度分销的“黄金时代”

毋庸置疑，在一定范围内、在一定条件下，深度分销对于销售量的提升，确实有立竿见影的效果。个中道理很简单，从下面这个简单的公式就能参透其中的原理：“销售量＝网点数×单点卖力”。

既然销售量与网点数成正比。那么网店数量越多，顾客购买概率就越高，销量就越大。深度分销的实质，就是企业营销架构离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。

从实战效果来看，深度分销成就了不少企业的既往辉煌。如康师傅、可口可乐等快速消费品企业就将深度分销理论运用得淋漓尽致：康师傅自从1998年开始实施第一版“渠道精耕”，据说到今天已经更新为第30个版本了；可口可乐从2000年的“101系统”发展至今，也不断深化、改进其分销模式，还发展出诸如手机订单系统和MEP系统等资讯工具，提升精耕效率，摆出一副誓将深度分销进行到底的态势。

随着“十二五”规划的贯彻执行，中国经济城乡一体化的进程明显加快，小城镇建设也取得积极进展，乡镇和农村的消费水平日益提高。为此，康师傅、可口可乐这些巨头们开始将深度分销的触角延伸到三、四级城市，在乡镇设立分销员，直接掌握乡镇批零兼营客户的订单。在这股风潮的带动下，几乎所有消费品的知名行业，几乎无一例外地都卷入深度分销的旋涡，像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是无所不用其极，不仅在乡镇设立分销员，还发起了向村、组进军的号角，被业界人士戏谑为“鬼子进村了”。

深度分销的拥趸们绝不限于快消品企业，手机行业同样为数不少。2001年，尽管国产手机在产品和品牌上都处于劣势，但是国产手机扬长避短，将渠道重心下沉到三四级市场，销量开始迅速提升，到2003年年底，国产手机的市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。但好景不长，由于产品力不强，品牌力不足，国产手机很快败下阵来。

从“营销利器”到“饮鸩止渴”

远观深度分销，给人的感觉似乎像一块宝玉，玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，白骨粼粼，血泪斑斑。

对大多数企业而言，深度分销就像壁立千仞的“三重大山”，企业早就不堪重负，甚至已经到了苟延残喘、行将就木的地步，如果不加以改变，毫不夸张地说：深度分销就是一味“毒药”其毒性主要有以下三点：

“第一重大山”：人事固定费用急剧攀升。说得直白一些，深度分销基本就等同于“人海战术”，技术含量不高，是“劳动密集型”的活儿。深度分销的“度”越深，就需要越多的人员。人员越多，人力成本就越高，常见的深度分销人员配置可分为以下四类：

1.part-time（短工）：如商场导购、理货、零促人员等。属于企业销售组织的最前沿，上述人员一般直接配置在经销商、分销商那里。

2.full-time（长工）：固定线路业务，有的企业将其称为助理业务。他们负责乡镇分销业务、封闭渠道业务。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。

3.正式业务代表（正式工）：厂家派驻经销商处的销售顾问，属于厂家正式编制，俗称“御林军”。负责洽谈企业与经销商或分销商之间的资金流、信息流等事宜，并督导短工和长工的工作。经验表明：1个50万人口的县，应当配置2～3名业务代表。

4.市场监督管理人员（监工）：属于企业的管理体系。为了构建深度分销体系，企业营销人员的数量逐渐增加。如何管理好新增的队伍成为新的课题。原有的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，起到督导的作用。

必须指出是，当今中国人口红利消量递减趋势，劳动力成本大大提升。如今若不能开出适合的工资，基本别想招到中意的业务员。快消品企业五年前的人事费用率仅4％～5%，而眼下很多企业已经早超过了业界通用的7%的警戒红线。

“第二重大山”：变动成本成“超级黑洞”。人招进公司之后，总得做事情。这必然导致变动费用的增加。开发终端、维护终端、终端促销等众多名目的费用，一涨再涨。统计显示，增加一位员工所带来的变动成本，往往是固定成本的3倍。笔者调查过很多实施深度分销的快消品企业，“销售增长率”往往跑不赢“变动费用增长率”。这必然导致企业经营体质弱化，盈利能力下滑。

“第三重大山”：灰色营销。加人易，管人难。业务员常年在外，倘若自主性和自律性较差，倘若缺乏有效的远程管控手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等“灰色营销事件”必然不断出现，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的坏账或应收账款，这极大侵蚀了企业健康的现金流。

情境变化：此一时，彼一时

为何深度分销此一时失败，彼一时成功？

用一个经济学上的原理不难解释——边际效益递减规律。任何一个要素的边际效益，在时间序列上注定递减、趋零直至为负，这是经济学的必然规律，不以任何人的意志为转移。

深度分销理论诞生之初，产出高于投入，边际收益大于边际成本；今天，随着营销环境的变化，产出低于投入，边际收益小于边际成本。做大反而变弱，而企业一旦盈利能力变弱，人性使然，企业开始削减线上营销资源，来勉强维持利润。这又导致销量进一步下降，一切似乎陷入了一个悖论。

除此之外，营销环境已经发生了极大的变化，这也是深度分销在今天“水土不服”的重要原因。

彼一时：跑马圈地，遍地黄金

20世纪90年代和21世纪初，消费者品牌意识尚不成熟，渠道贩卖什么，消费者就被动购买什么。深度分销成为无坚不摧的利器。

这一时期“先占先赢”、“先入为主”效应明显。谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能够形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易实现销量领跑，并对后来者构建渠道进入壁垒。这一时期消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎“遍地黄金”。

这一时期深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的协同效应。

彼一时：竞相投入，优势互抵

眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度等比较性竞争优势（非核心竞争优势），旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超。过去，粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，也未必会如愿以偿。

深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷重复性博弈的“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵；你给1％的返利，我就做2％的促销；你送三轮摩托，我就赠四

轮卡车......各方好比在水中比赛潜水，准憋不住气，那就只有浮出水面，饮恨出局。

随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过去是渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道。很多产品尽管花费了不少进场费、促销费，但由于消费者不领情，企业开始频频品咂渠道退货、产品过期之苦。理性回归，从“深度”到“浅度”

不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛不断提升。一方面，做深度分销需要企业以“三力”（强大的资金实力、渠道管理能力以及渠道控制能力）做坚强的后盾，没有金刚钻，千万别揽瓷器活；另一方面，企业必须有适销对路的产品，以及与渠道深度匹配的品牌力，从而能够为地面推进提供足够的势能。特别是对于那些实力不是很强，管理上存在较多短板的企业来说，深度分销更要量力而行、三思而后行。深度分销固然会带来一段时间的快速成长，但说不定，急症用猛药反而会适得其反。在这里，我们建议这类企业不妨尝试“浅度分销”。

“浅度分销”的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得深如许？为有源头活水来。

基本方法：长短适度、宽窄相宜

企业在执行“浅度分销”策略时，应当做好以下几点：

1.渠道要长短适度。在确定渠道长度之时，应考虑三方面因素：产品的目标市场定位、产品的市场基础以及产品背后依托的资源。

2.为不同的产品设定不同的渠道深度

某企业产品线中有A、B、C、D、E产品，该企业为其各自渠道信息不同深度，产品A:该企业的拳头产品，定位“中高价位”。目标消费群分布广泛，已经有20年的历史，有极强大的产品力和良好的口碑。渠道方面从1998年就下沉到县城，历经9年耕耘后，在2007年开始执行深度分销，一口气招聘1万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务。不过，截至2011年，该企业已经陆续将这1万多人解聘，退守县城。

产品B和C：定位中低档，很难进入一级城市，渠道重心聚焦县城。虽然产品B面向农村市场，但因为毛利不高，所以销售重心没有下移到乡镇，而是通过设立次级分销商的做法，将产品自然辐射到乡村。

产品D和E：属于高价产品，渠道重心聚焦在一、二级城市，仅在企业的直营范围销售（该企业在一、二级城市设立直营店，基本不设经销商），不盲目追求扩张“版图”。

那么，究竟应该如何确定深度分销或浅度分销中的“度”呢？应当遵循以下两点：

1.确定渠道的宽度时考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。

2.企业可以把终端分成超重量级、重量级和轻量级三类，并针对各自特点采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大卖场、连锁超市和学校是企业的“超重量级终端”，对于这类终端，可以采取直营直送（企业派人取订单并且企业自行送货）的方式。比如，对某地特产品而言，风景点、网吧和A级干杂店属于该企业的“重量级”终端，对此，企业可以采用派人取订单，交给配送商送货的方式；B、C级终端因为数量庞大、分散并且回转慢，属于“轻量级”终端，该企业对这类终端应采用自然辐射方式实施覆盖。

第三篇：深度分销具体操作

深度分销具体操作

小店是流通领域的基本单位，是产品销售渠道的终端，直接面向消费者。企业通过产品的深度分销，可以使产品迅速占领市场，资金快速回笼。可以快速获取市场信息，可以对批发商、经销商进行管理和控制，确切了解产品在销售通路中流动状态，使企业对产品，更有效进行配备促销资源、准确预测销售量，使产品对市场大范围覆盖，是企业产品进入市场最快的途径。

一、深度分销

深度分销是对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。通过对目标市场区域划分，对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致化服务与管理，达到对市场产品销售情况，同类产品竞争状况，销售人员工作情况等全面管控，使公司产品在销售通路中有一定竞争优势。

实施深度分销可以产品快速导入市场，零售店是实现产品变换价值场所，零售是真正的销售，是对产品销售过程画上句号，来自销售零售终端的市场信息是最有效、最真实的信息。

二、深度分销的表现形式

1、人员配备，根据零售小店数量、覆盖范围进行。

2、工作定量：每人每天拜访零售小店达到规定数量、频率、反馈一线市场信息，完成一定的销售任务及产品的配送运输。

3、产品宣传：通过对零售终端销售，对产品进行终端陈列，POP张贴，产品知识的介绍和宣传，使产品在市场中一定影响。

深度分销具体表现形式是：

人员地图线路表格

A、人员：一群吃苦耐劳、经过专业销售培训，有组织性、纪律性和责任心的人。对他们进行销售前的严格销售培训。对产品知识这一块，当然是知道得越多越好，包括产品的口感，包装，质量，价格，功能等等。但不是说产品知识培训的越多越好，而是因为销售人员被过多的产品知识培训，那么销售技巧培训有可能被忽视，而销售人员最主要的任务是销售。如何寻找客户，挖掘潜在客户，处理被拒绝，处理虚假要货等销售技巧。销售技巧最重要的一课是：“如何克服拒绝。”因为成功的销售是从被拒绝开始的。一个常用的方法，在销售培训课上，培训老师用种种理由，千方百计的拒绝每一位销售人员，最后判定通过拒绝这堂课，使每位销售人员都得到较大启发。因为他们每天要面对各种各样的终端客户，遇到各种问题，需要去处理和解决。

B、地图：一张销售网点分布的区域地图，包括经销商、批发商、零售点，在地图上用各种颜色的笔标明。包括各条大小路名，明显标记等。

C、线路：根据区域分布图，对工作线路和销售范围进行熟悉，严格遵守销售纪律，禁止跨区销售，为销售客户编号。合理按排工作程序。

D、表格：认真记录客户祥细资料，包括编号、等级、进销存状况，产品的店面陈列，存在问题，同类产品情况，表明业务员工作内容及订货。图中区域每个零售网点要做到相对稳定。

三、深度分销具体操作

深度分销操作是一个动态的过程，它包括基本资料收集、整理、然后修订、修正是一个循环过程，不断调整，不断优化。

1、第一步： 基本资料收集、收集所有零售小店数量、建立档案，画出地图，档案包括：店名、负责人、地址、电话。合理化分A、B、C级客户，根据以上资料确定开发目标。

A、客户以学校、幼儿园门口、住宅小区、十字路口及电影院，娱乐活动中心，医院附近，车站，码头等等。

B、客户为市中心带小批发小型超市，连锁超市，大商场附属超市。

C、机动开发、不作重点。

路线设定及拜访频率初步确定，对A级客户进行强行铺市、集中人员、POP、促销品、和保证产品供货，每星期拜访2次以上，B级客户每星期或10天1次以上C级至少10天—15天要拜访一次。每人每天开发30—50家小店使铺货率达80%以上，着手第二步。

第二步： 主要对第一阶段的总结、资料修订、合理修订、客户等级，调整拜访频率，核心以销量为基础数据分析、数据分析：根据销售资料、计算各小店销量与销量百分比分析，得出产品所必需的经营信息。深度分销是使目标顾客最容易接近和最方便购买的渠道，使产品象自来水一样流入目标市场。

拜访与服务

大客户：方针长期稳固占有，每期拜访2次以上。产品陈列、整齐上架、POP招贴、销售奖励。

中客户：稳固占有、挖潜促销、抢占货架，不断变换方式，提升销量、每星期1次以上。

小客户：少进货，加快周转、消化、保证产品展示、陈列、当宣传产品窗口。将A、B、C区别标上地图，保证工作合理利用时间，完成工作计划。如此分析，分类调整，形成新大客户不断出现，开始新的运作。

注意合理优化，使销售达到最佳水平。

四、深度分销组织和实施监督

组织：由企业对市场全面调查报告。地理位置，人口，人均收入及消费水平，消费习惯，购买力等。同类产品的品牌定位，消费者对其认知度，忠诚度，主导产品的价格定位，销售情况，所占市场分额，常用的促销手段，产品的销渠道和分销网络等。企业统一安排、规定时间、同时制定推动产品的促销计划，进行投入资金的预算以及产品铺市率的预计，办事处经理负责监督执行，做为销售工作考核、促销资源支持重要依据。

检查：根据推广进度计划，由企业市场部按照工作进度表跟踪检查，覆盖情况，销售人员的产品销售价格，促销赠送的发放，有无跨地区销售问题，A、B店陈列宣传、批发商和经销商的反映，还有重要依据产品销售量。从而使产品进入良好销售，健康发展之中。

办事处经理：检查A、B店，检查业务员工作日记，总之，深度分销是在销售渠道上最细致化、深入化的体现。是帮助企业产品导入市场最快、最佳的策略之

一。产品的质量是前题，基础资料是必备的条件，优秀的人员是根本，丰富的资源是保证，四者 都有不可缺。

五.深度分销的优点

1.资金回收及时快捷,避免经营风险,加快资金流动速度。

2.开发新的市场迅速,并能快速占领市场,。使产品直接与消费者见面,直接在市场上宣传,打破市场竞争的格局。

3.能直接控制市场,使企业得心应手的进行产品宣传和推广,能摆脱经销商,中间商的不合作态度和不合理要求。

4.能有效控制企业销售人员是市场和企业脱离,是企业直接了解消费者,吸引消费者,影响消费者,发现新的需求和市场机会,提高企业对市场的反映能力。

六、全面实施双赢战略

深度分销使企业产品快速导入市场，使产品的快速渗透市场，根据市场要求、消费者的需求，快速调整产品结构、包装、质量，使产品更加适合消费者产品先入随后广告、宣传一系列融入产品销售的文化、促销，使产品形象达到另一种高度。

深度分销能使产品的品牌升华，使企业形象和企业产品更加让消费者信赖，使经销商，批发商，更愿意长久合作，是企业实力的象征。

第四篇：深度解析

述职报告

----------深度：以老板的心态看问题;

以老板的思维谋发展;案例一：某一批电芯投产35000PCS，最终有8672PCS低容。据技术部分析为面密度低于工艺设计要求15个点。深入调查了解，该批次电芯在涂布时面密度不稳定，品质、技术确认，最终让步放行。得出结论为：设备的问题！最终结论为：老板买的设备是便宜货，归根到底是老板的问题。

--------结论一：出了问题最终是老板的问题。

案列二：某工序组长提出辞职，经审批月底离职。人力资源部给的意见是：一边外招，一边有合适的人就内提。半个月后人力资源部答复：没有招到合适的，建议内部提拔。一周后同一车间另一工序组长因严重违纪被辞退，那么此时该车间有两个组长空缺，急需要补充！于是该车间负责人在本车间内无色合适人选。觉得小李还不错，该员工入职有2年了，平时表现比较积极优秀，且各方面都符合公司人事晋升制度，于是该负责人找小李谈。最终小李拒绝，原因是：她现在的工作岗位一个月的收入和组长的收入差不多，甚至还高一点，而且不用承担那么大的责任和压力。该负责人又先后找了其它工序的其它人，答案都大同小异！--------结论二：组长工资/待遇低，没有人愿意干；老板舍不得给钱！

案列三：某工序加热系统故障，反馈给工程部，工程部派人维护，经排查该设备部分发热管老化需更换。于是写申购单申购发热管！工程部给出的临时解决方案为：提前1H加热，以便于该设备温度满足生产工艺要求。两周后更换了部分发热管，但效果不明显。经过工程部经理现场排查，得出的结论为：发热管需全部更换，未更换前，暂时先提前加热，以满足生产需要。于是产生了新的问题，问题重新反馈：该设备每天需提前加热。浪费人力、物力等！最终给予的处理结果为:更换发热管！新的发热管未到之前仍然按原方案执行！--------结论三：日常工作繁忙/人力不足；老板不让招这么多人！

案列四：生产部主管在给某组长月度考核打分时考虑的依据是：这个人平时表现不错、执行力比较强、现场还行、班组纪律整体可以….！于是该主管给该组长打的分数比较高为95分。---------结论四：人员考核凭感觉，量化的东西可以不考虑，这样操作起来更灵活！

案列五：某领导对某领导说：某某某是某某某的某某某！在某些问题上，你要注意，以免让某某某难堪，大家都是同事，不要太计较、太认真！案列六： ………… ………...深度解析： 案列一解析：该案列是推卸责任的典型表现。这样的团队自身觉得任何问题都不是自己的问题，所有的根源都是老板的问题。这里的老板是广义上的老板。如（杜拉拉升职记）中提到的老板是指自己的直接上级！在面对问题的时候，如果把自身责任推干净，并且是老板的责任，那么一切问题便理所应当、心安理得！

案列二解析：组长的薪资待遇没有员工高、课长没有组长的工资高………！没有人愿意干！这其实是集体信仰的缺失！这个团队没有凝聚力或者至少没有向心力！而不是简单的薪资待遇低这样的表象！

案列三解析：在每一个组织里都把“执行力”这一概念看的非常重要！这里谈到一个企业文化，美国兰德公司给出的结论是：老板的想法员工的做法就是这个企业的文化！这里的老板和员工同样指的是广义上的老板和员工！一个新人来到这样的团队里，过了一段时间之后TA一定会得出这样的结论：这里好混！现在是一个向管理要效益的时代。尤其是一线的执行者是效益的直接体现者！倘若自上开始执行力就打折，那么按照余世维给的公式计算，到了最基层的时候还没有20%。做一个企业不是只靠领导一个人开始就做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题。

案列四、五解析：管理的基础学中提到：只有引入了合理的内部竞争机制，这个团队才会有活力！考核不是打的人情分，人性化管理不是人情化管理！管理链条里最重要的考核如果不能量化，那就谈不上管理、谈不上发展！因为人人都在做好人，谁也不得罪谁，独好不如大家好！在GREE的时候我曾带过一个储备干部，TA说的一句话让我眼前一亮，TA说：一个组织到了人人都自保的时候，这个组织就危险了！老板看到的是一派歌舞升平的假象！他看不到真实的一面！向管理要效益这一基本概念将不复存在！

俗话说：物以类聚、人以群分！一个团队需要思想上的共鸣！

我有一位同学，TA在某大型企业做中层管理，然而TA的理想却是：找一家公司，不管大小，只要能直接和老板打交道就可以了。我不理解！TA说：我时刻以老板的心态想问题，而且让老板知道我的想法，然后认认真真的去做事，正直做人，一定会有所成就！最重要的是时间久了，你的思维会有另一个高度！知识面会有另一种广度！这样的话，你的一生一定有所作为！我听了也没有弄懂怎么个所以然！

其实以老板的心态看问题，到如今已经不再是简单的职业道德的范畴了。对个人发展和组织的核心竞争力有着至关重要的关系！所有的人都有这种心态的话，那就说明这个团队悟到了该企业文化的真谛！在以老板的心态看问题为基础的时候，在面对问题时往往不是博“同情”而是博“共鸣”！其实说到底还是思维的问题！真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。很多企业到了一定的时间逐渐的由做企业开始转变为做“文化”！而HGB的领导者希望：“忠诚、感恩、团队、品牌”作为公司文化的直接字面体现进而传承下去。那么我认为时至今日至少公司的中高层没有参透这一文化理念或者出现理解断层！而这样往往体现在：朝令夕改、人人自保、无向心力、缺乏有效决策和执行、不够忠诚、在个人利益上只向“钱”看……….！记得大二时我的导师曾告诉我：在管理上切记“水至清则无鱼 ”，但是面对团队思想诟病则必须根除！这 使我深有体会！小结（我学到的/我理解到的/我不知道的）：

1.在一家公司工作，领着老板发的薪水，抱怨着老板给的福利待遇，其实TA 不愿意承认自己就值这个价！

2.出了问题，都是老板的问题！

3.下级必须服从上级；不服从的，要在理解中服从；不理解的。要在服从中理解！4.以老板的心态看问题，以老板的思路某发展！

5.忙是工作未完成的最佳解释；人手不够是工作干不好的最佳理由！6.不能诠释“忠诚、感恩、团队、品牌”的理念！7.如何让我的团队自动自发？ 8.任务与结果的区别？ 我在想/为什么：

一、2008年我在上海因病休养期间，因无聊至极经朋友推荐进入了一家颇具规模的汽车零部件厂家—国泰，任文职工作！我看到这样一些现象：所有的新入职人员，都非常的珍惜这份工作，不去触碰公司的任何规章制度；老员工像机器一样将自己所知很快复制给新员工；地板是透明的大理石地板，无论是哪个区域只要稍微有污垢或者摆放不合理，谁看了心里都会不舒服，很刺眼；1000多人的公司上下班一律自觉靠右行走；管理人员形同虚设，各级人员自动自发！

二、2009年在TMB工作期间：当班标准产量未完成，该车间负责人害怕，TA在怕什么？批次合格率低，该工序负责人害怕，TA在怕什么？8S专员来车间检查，每个人都害怕，TA们在怕什么？现在我们完不成任务、合格率低下、出了问题，我们不怕，我们为什么不怕？

三、圆规之所以能够画出圆，是因为TA有一个支点，即核心价值！我在HGB的价值体现在哪里？我的核心价值又是什么？ 总结： 1.我现在理解我那位同学的理想了。

2.带好我的团队，借鉴偶像马云的锦囊妙计：

2.1授人以鱼：给员工养家糊口的钱。

2.2授人以渔：教会员工做事情的方法和思路。

2.3授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。2.4授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福。

2.5授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。2.6授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。

2.7授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战。2.8授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。（企业文化的升华）

其实我觉得，这些才是我在HGB的年终总结；2014年大的计划以上级领导的框架为准绳。但是在我的部门内部，在工作上：让管理出效益一定给予一个量的实质！在团队建设上：思想政治教育是我的终极梦想，这一梦想无论在哪家公司我都会坚持！

2014年是HGB发展的重要一年，期待我在这一年里能够有所为！

报告人：王明朋

日期：2013.12.27

第五篇：第三终端销售

医药第三终端如何开发

2009年06月25日 星期四 05:39 P.M.一、我们先来看第三终端的含义：第三终端特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的小诊所、卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店；

也可以按照企业管理来分，凡是企业营销管理人员不到位的终端都可划分为第三终端。

二、我们再来看第三终端的市场特点：

1第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。

2中低价位品牌药为主。

3诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大。

4药品使用基本不受“医保目录”的限制。

5尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。第三终端市场配送成本高。

三、我们再了解一下第三终端的渠道特点：

第三终端网络复杂，终端进货渠道混乱，县级、地级商业公司、以及一些民营快批配送型公司成为

开拓第三终端的主要力量。

第三终端的执行性大于策略性，更多的是看队伍的执行力，而不是看市场部制订的策略。第三终端

药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，第三终端药品营销销售工作大于市场工

作，意思就是说在操作第三终端的时候，我们更多的是一种销售行为，市场行为在这里体现的不是太明显，我们在做OTC产品，尤其是地县级以上城市，我们还在讲究广告策略，讲产品的诉求，对产品的细分比

较细致，但做第三终端，我们更多的销售行为。

渠道相对可控。在我们目前的广大的农村市场，都有那么一两家固定的配送企业。相对来说渠道比

较单一，也比较可控，一调研就会知道商业企业在哪里，如果我们认为哪个商业做第三终端做的比较好的，那我们就要看他的流向单，基本上能覆盖。

因为第三终端代替消费者进行采购，因此在一定意义上占领了渠道就是占领了市场。在第三终端基

本上是你采购什么产品，消费者就要什么产品，消费一般不会指着某个产品去要。没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端。但在某一些县级已经出现了能覆盖全部终端的

商业了，因此企业在开拓第三终端时注定要和多家商业公司合作。

四、我们再来看一下第三终端的消费者特点：

消费者对药品品牌反应比较迟钝，但消费者对品牌的忠诚度较高，持续购买一种产品的时间长，不 易转换品牌。

广告对药品购买行动有很大影响力。

在购买药品过程中自主选择意识不是很强。

医疗和药品在同一地点消费，乡村医生和药店店员的推荐成为其选购药品的重要因素。

对药品价格和疗效双重敏感。

第三终端属于中低端市场，但购买的价格正在上移。一些价格高、疗效好的品种也在开始营销。

在东南沿海地区体现更明显。

第三终端消费者对“中药”信任程度大于“西药”。

五、第三终端的市场潜力：

据南方经济研究所数据表明，乡镇医院、卫生院、卫生室、卫生所、私人诊所所在的第三终端市场销

售占比竟达到38.2％。第三终端的市场潜力究竟有多大，也有许多的专家一直在测算。按照全国8亿农民，新农合资金50元计算，就有400亿元市场规模，这还不算不参加新农合这样看病吃药的农村人口和超过

重大病超过50元农民自己必需出的部分。有人计算是750亿元。城市第三终端社区医药市场规模，到2010 年在全国各城市达到以街道办事处为单位，社区卫生服务中心覆盖率达到95％；90％以上的居民步行10－

30分钟可以到达社区卫生服务中心（站）；平均每万名城市居民至少拥有两名全科医师。按照这样计算，城市人口约6亿人，所需全科医师总数量约为12万，每个社区卫生服务机构配置2－6名全科医师；全国社

区卫生服务机构数量需达到6万家左右，按月均门诊量达600人次，客均单价约80元,月均销售规模约5万元，年均销售额约60万元，整个市场将有360亿元的规模。目前按1.7万家计算产业规模约100亿元。

目前第三终端的发展状况是从东南、华南沿海－中部－西部、北部地区的梯度而发展的。

我们为什么要开发第三终端呢，第三终端有以下的开发优势：

优势一，竞争少、知名企业比较少。

优势

二、品牌要求低。消费不会管你是洋货还是国货，只要他感觉用的好，他就会用。

优势三，营销门槛较低。

优势四，进药环节少，市场化程度相对较高。

优势

五、渠道控制相对容易。

优势

六、消费潮流滞后、消费需求功能性强。

优势

七、政策优势（“两网”建设、“三农”政策、“新农合”、“社区卫生建设”）

那么，第三终端，我们如何去做呢？这里我也总结了一些经验想与大家分享。

六、我们来看一下第三终端的开发策略。制定战略

如果企业准备开发第三终端，就要准备相应的品种，资金，人员，不能一时冲动，看别人做，我也做。

选择区域

中国这么大，终端这么窄，那么究竟我们应该做哪里，这也是我们需要考虑的问题，企业要根据自己 的产品而定，不要看哪个市场好，就盲目的进入，要看自己的产品和相关的资源是否合适。选择产品

第三终端的产品一般是以治疗常见病、多发病为主的治疗药物，我们要看一下，我们的产品是不是这 样的产品。

工商合作

就目前我们国家大部分企业，都没有自己的第三终端销售队伍，只有东盛、修正药业等少数企业有自

己的第三终端销售队伍，更多的企业是靠商业的力量，因为第三终的特点决定了派人是很难管理起来的。产品价格

第三终端的消费者的消费水平是有限的。销售渠道

第三终端的消费者一般不怎么选择产品，一般情况是有什么产品就买什么产品。产品宣传

充分利用第三终端的特殊媒体做好宣传促销活动

第三终端要想做的好，就必须要有促销活动。

七、第三终端市场的开发流程确定策略目标

确定区域范围，定位区域类型，进行区域细分，确定分区目标。建立管理体系

建立营销队伍，制订管理制度，设计工作流程。信息管理

信息全面详细，内容必须真实，进行动态管理分解目标

分解完整路线，确保目标实现，真实评估个人。制定竞争策略

重点突出，靶向瞄准，系统分析，知已知彼。建立网络，细化管理

这里指日常管理，包括经销商、账款管理，窜货、价格体系管理，促销管理。

八、第三终端的促销手段

一般主要有以下几种：

促销会议：主要是针对第三终端数量众多、分布广泛等特点，通过各种促销会议进行促销。

独家总经销协议：协议法是最为刚性和约束力的方式！

驻场促销：选择驻场促销的商业公司必须要有极强的终端覆盖能力和完善的配送体系。

广告促销：批发点户外广告，批发点POP广告，商业订货网站上广告，产品目录促销，电话 / 短信 促销。

三员促销：医药公司采购员、开票员、配送员可以解决第三终端产品知识和促销信息不到位的问题。

九、第三终端市场的操作难点

难点之一：医药商业发展落后于第三终端的需求

难点之二：产品线结构较难适应第三终端的市场特点

难点之三：投入产出比较难控制

十、城市社区第三终端的营销

借助渠道推广，充分利用商业渠道，加大布货率社区医疗推广，借鉴处方药的专业推广手段

自营为主，完全依靠企业自身的力量在社区运作

患者教育，利用社区接近消费者的特点，进行患者教育

工商联合，可以和连锁药店联合一起作社区推广，也可以和社区药店一起推广。

十一、07年第三终端市场的发展趋势

趋势之一：外企、国企、民营企业都在介入，竞争会逐渐加剧。

趋势之二：分销形式多样化，包括大篷车、小篷车、乡镇订货会议等。

趋势之三：第三终端开拓从内容到模式都将会创新,如：自配人员、联合开拓、新药推广等

趋势之四：精耕细作、管理细化

趋势之五：绩效管理、绩效考核

药品销售---第三终端市场开拓，运作管理、技巧、趋势、难题及破解

第一部分：解读第三终端

1、第三终端的含义理解

特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的小诊所、卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店，也可以按照企业管理来分，凡是企业营销管理人员不到位的终端都可划分为第三终端。

2、第三终端的市场特点

·第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。

·中低价位品牌药为主，竞争少。感冒药：北京平价药店有不下60个品种，河北地区的一些农村诊所中，只有白加黑与康必得两个产品。

·诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大于医院。

·药品采购多不参加招标。

·药品使用基本不受“医保目录”的限制。

·尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。

·第三终端市场 “点多面广分散配送成本高”。开发被动：主要依靠县级医药公司。

3、第三终端的渠道特点

·网络复杂，终端进货渠道混乱，假药劣药时有出现。但县级公司、一些地级公司、以及一些迅速崛起的民营快批配送型公司成为开拓农村第三终端的主题力量。

·第三终端尽管每次采购量比较小，但消化迅速，现款交易，结算快捷。

·第三终端药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。

·终端渠道具有半消化性质。

·第三终端大多既是经当地卫生行政部门培训、审核和批准的卫生服务机构，也是经当地药监部门批准的药品销售网点。

·渠道订货很大程度上取决于礼品的好坏，尤其是乡镇卫生院。

·渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上也要发挥更大的作用。因为第三终端代替消费者进行采购与消费，因此在一定意义上占领了渠道就是占领了市场。

·没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端。因此企业在开拓第三终端时注定要和多家商业公司合作。

·覆盖第三终端的商业公司一般都是行商，因此覆盖半径较大，甚至有跨区域覆盖现象：比如河北的商业可以覆盖到山西、内蒙、山东一些区域，辽宁的商业可以覆盖吉林，山东的商业可以覆盖苏北，四川可以覆盖到重庆等。

4、第三终端的消费者特点：

·消费者对药品品牌反应比较迟钝，但消费者对品牌的忠诚度较高，持续购买一种产品的时间长，不易转换品牌。

·广告对药品购买行动有很大影响力。尤其是央视一套影响更大。

·在购买药品过程中自主选择意识不是很强，商业渠道的购买行为决定了第三终端的消费习惯和品种。

·医疗和药品在同一地点消费，乡村医生和药店店员的推荐成为其选购药品的重要因素。

·对药品价格和疗效双重敏感。

·第三终端属于中低端市场，但购买的价格带正在上移。一些价格高学识疗效好的品种也在开始营销。

·第三终端消费者对“中药”信任程度大于“西药”。

·第三终端消费者日均消费药品在3-5元左右。

5、第三终端现状

·发展状况：从东南、华南沿海－中部－西部、北部地区的梯度而发展的。

·3月两会，把建设社会主义新农村提高到战略高度，同时政府工作报告中把加快农村医疗卫生服务体系建设，大力发展城市社区卫生服务两项工作也充分予以重视。

·温总理还提到：要加快新农合的建设，今年把试点的范围扩大到全国40%的县，这样和地方政府财政对参合的农民的补助标准由20元提高到40元。

·“两网”建设：截至2004年11月，全国已建立起覆盖93%的县、88%的乡（镇）和62%的行政村的农村药品监督网。农村药品供应网也已覆盖到了全国８９％的县、８４％的乡镇和５８％的行政村。

·取消农业税富农政策和建设社会主义新农村的系列举措。

·第三终端的市场容量

按照全国8亿农民，新农合资金50元计算，就有400亿元市场规模，这还不算不参加新农合这样看病吃药的农村人口和超过重大病超过50元农民自己必需出的部分。有人计算是750亿元。都有其计算根据，笔者倾向有750亿元。

第二部分:－生产企业在开拓第三终端的有效方法

一、开拓第三终端的八大模式

·利用县级、地级公司开拓模式

·利用各地大篷车会议模式

·利用大流通公司开拓模式

·利用各地配送公司开拓模式

·利用县医院开拓模式

·利用个体代理商开拓模式

·给商业分销单位开票员奖励开拓模式

·自派人员维护开模式。

二、第三终端的主要营销手段

·推广会订货会营销手段

·人员拜访关系行销与积分订货有奖营销手段

·大流通公司和两网定点医药公司直接配送到终端客户手段

·医药公司DM文字目录营销手段

·医药公司网上排名营销手段

·乡村医生教育培训利益县乡医院开拓手段。

三、目前第三终端开拓的几大以销管理模式

·自建队伍型：主要依靠自己的人员队伍来覆盖，来做各种覆盖第三终端的推广工作。主要是一些品种结构齐全且适合第三终端销售，销售量大且主要在农村。

·借力渠道型：主要依靠医药商业来覆盖，自己的队伍主要是协助、服务好商业公司，并与商业公司联合开展第三终端市场开拓工作。

·依靠渠道型：主要是一些普药，依靠大流通公司、快批公司来开拓，自己的的队伍基本没有，产品靠价格取胜。

·借助个体代理商型：广泛招商，而各地都有一些长期和各地医药公司和县镇卫生院合作的个体代理商，他们有一些网络于资金资源可以利用，企业就利用他们来开拓第三终端。

如果按照推拉那个为主的分类法，还可分成三种操作模式：

·广告拉动型：依靠全国级电视媒体（尤其是央视）的强力拉动，产品基本上覆盖到所有的第三终端，一般是知名品牌产品。

·处方推动型：依靠县镇乡级医院和卫生院来推动产品进入第三终端，采取的方法是：“处方是媒体，医生是广告”。

·渠道推动型：通过各种强力渠道返利、管控手法，让各级商业渠道自主覆盖，这一模式队伍普药尤其如此。

第三部分－第三终端的发展趋势

趋势之一：介入企业将越来越多，竞争白热化

介入的企业可能多达上百家。外企、国企、民营企业都在介入

趋势之二：针对第三终端订货会、推广会将越来越多，第三终端会议营销的边际效益必将递减

·开订货会议的企业越来越多：今年预计全国有近3万场次的第三终端订货会议。形式多种多样，包括大篷车、小篷车、乡镇订货会议等。

·每次订货量将越来越少：由于订货会大量增加，每次会议上第三终端客户的订货量必将越来越少。

·会议拦截将愈演愈烈：由于会议数量增加，不同工商企业订货会竞争就成为必然，也就出现了会议拦截，就是你的订货会推广会被其它拦截了。

趋势之三：第三终端开拓从内容到模式都将会创新

可以预测的模式有

·第三终端制药企业自配人员开拓模式。比如河北有家企业在广西已经配备６０多人的队伍，大力开拓第三终端。

·联合开拓模式。两个产品群之间没有竞争关系的企业，必将联合起来，开拓第三终端。这样开会费用可以减半。

·新药推广模式：农村第三终端的购买能力和产品价格水平必将上移！一些在城市已经出现了一段时间的新特药必将出现在第三终端开拓的行列中。

·承包制模式：以卫生院为主体的第三终端，其用药的绝大部分会被一些有能力和实力且有经营资格的医药公司承包。

·趋势之四：第三终端的营销竞争将体现在细节和执行环节上，细节还体现在你所有的营销活动有没有一个标准、规范的SOP手册。

趋势之五：将有不少企业在开拓第三终端的营销战场上纷纷中途落马

以下原因将使不少企业在开拓第三终端的征途上纷纷中枪落马。

·由于对开拓第三终端的几大难点、规律、模式认识不清，轻举妄动。

·缺乏对第三终端市场详尽的市场调研和企业自我资源匹配度的周密分析规划。

·加上不善于借力渠道，自己蛮干。

·执行跟踪不力，没有坚持，细节总是输人一步。

·方式方法缺乏创新。

趋势六：营销与人员管理激励成为新难题

涉及到人员配置、招聘、管理、职责界定、绩效考核、激励机制等都是一个新课题。

第四部分：开拓第三终端的三大难题极其解决之道

难题之一：开发第三终端的主体医药公司管理能力不足，制药企业一头热

有人可能会问，开拓第三终端的难题和医药公司的强弱有什么关系，当然有关，因为目前阶段，除了少数大型制药企业自己收购或者注册医药公司，在第三终端专做自己的产品为主外，其余的药品生产企业主要还是依托医药公司开拓第三终端；此外，由于多年各地医药流通体制的影响和社会分工使然，使得各地的医药公司在覆盖当地终端客户方面具有优势。但是制药企业不能完全指靠医药公司，因为目前我国医药公司大家公认的现状是：整体经营管理水平弱于制药企业，积极开拓进取的意识不强，尽管有些已经从坐商变为行商，但是由于数量远远多于制药企业，竞争激烈，利润微薄，想开拓市场也是有心无力，在这种状况下，他们对制药企业只能是等、靠、要，更有一些医药公司，尤其是一些小公司，对自己的区域市场不做调研、不研究客户和消费者需求，对开拓市场无规划，对自己企业发展无规划与定位，仅凭经验办事；还有些把收取厂家开拓第三终端的会务费作为自己赢利的一部分，或者自己人员吃住差旅的费用，盲目开展订货会，订货会上销量也要靠厂家洽谈为主，凡此种种，作为开拓第三终端市场的主体，显得开拓管理管理明显不足，让制药企业失望。

我公认认为各地医药公司生存竞争的需要，本来医药公司应该比制药企业对开拓第三终端更有积极性和主动性，但是我们看到的却是开拓第三终端都是制药企业在学习、研讨、培训、规划、开拓第三终端。而医药公司未见人学习研讨如何开拓第三终端，据笔者所知，就国药控股天津医药股份有限公司、徐州淮海医药公司和广西桂临医药有限公司作过专门的第三终端开拓培训，其余大多数医药公司都未做这方面的的学习与规划。在这方面更有抢先意识的医药公司比如徐州淮海医药公司股份有限则会主动出击，有计划的跨区域开拓。可惜这样的公司太少了。

因此目前的现状和结论是第三终端的开拓是制药企业剃头挑子一头热，制药企业蠢蠢欲动，医药公司基本是被动接受。

这一难题的解决，有待于市场竞争产生的危机感、有赖于中小医药公司管理人员经营管理水平的提升，有待于厂家对医药公司的指导和顾问式行销，也有待于竞争淘汰一些没有能力和发展潜力的医药公司，可以肯定地说，中小医药公司的生存之道就是集中化和作第三终端。在大流通公司发达的地区，小型医药公司唯一的生存之道就是在自己的一块土地上深耕细作，真正掌控好自己的第三终端客户资源！服务到位。

难题之二：品种结构难题，制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点

由于第三终端客户具有：“点多、面广、分散；单小、种（品种）多，次（采购频次）高”的特点，因此一个企业要开拓第三终端，就必须有适合第三终端的产品结构，制药企业在产品结构上的第一大难题是没有一下普药、新普药、大普药的产品结构。

• 普药

９０年代初期以前，产品比较缺乏时期，一些中成药和常见的西药，广泛应用于城乡市场，这些药物家喻户晓、价格低廉，疗效确切的产品，认知度高。

• 新普药

90年代以后，尤其是９５年以后上市的一些新药，经过医药代表在医院的推广工作，和零售渠道的渗透，很多档次高、疗效快的产品，逐渐被普及和接受，尤其是慢慢进入农村市场被广泛接受，成为新的普药：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

• 大普药：即大品牌、知名品牌药物。

近５－８年内，一些好的中成药以及西药，原来没有很大销量，但生产企业在中央电视台等大媒体上投放广告，树立了品牌，并且坚持一段时间，被市场接受的中西产品，比如京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏、乌鸡白凤丸、桂龙咳喘宁、六味地黄丸、花红片、感康、葵花护肝片等。就是说大品牌的产品发展到一定阶段，一般都会成为普药，成为渠道流通品种。

制药企业开拓第三终端产品机构的第二大难题是不具备一下产品组合：

• 产品疗效选择组合好：机理简单，医生清楚，不需要做学术推广，患者容易接受，品质好是产品长期占领农村市场的关键，药品没有疗效，品牌无论如何也树立不起来的。

• 产品组合：在确定产品组合的情况下，选择主推品种，可以按品种、时间（季节）进行组合。最好有3-5个主产品，若干个辅助产品，形成产品线。

• 产品价位：价格卖穿，离死不远。价太低就没有空间，一般以中低端为主，但必须有几个具有价格优势的品种以吸引消费者，比如重庆科瑞制药，产品结构非常齐全，但是质优价高，基本没有价格优势，开拓市场就需要长期培养才行，你的告诉客户和消费者，你的产品为什么价格。一般来说，日均消费１－５元/日的产品都是第三终端消费者那位接受的价位。

• 产品结构要齐全：在选择产品结构时注意一下要素：一是盈利产品和走量产品相结合；二是考虑季节性因素，根据季节变化，重点推广一些应时的季节性产品；三是地方性疾病用药因素，比如广东东莞是结石病的高发区，鼻咽癌是整个广东省的“省病”。

• 针剂是农村市场必不可少的剂型。农村乡村医生看病，打针是其最为常规的手段之一，也是显示其治病的手段之一，还是其主要的赢利来源之一。

企业在开拓第三终端前，必须仔细分析和规划自己的产品线。而且产品线难题不是企业一时半会能解决的，有一个过程，只是很多企业本来产品线够长，只是自己原来有生产批文，但是没有生产或者销售过而已，仅拿目前畅销的一两个品种来做！每次的订货量就难以做到很大，这是结构性问题！

解决思路：延长产品线，完善自己的产品结构，实在没有的产品，可以和具有互补性质的产品的厂家联合开拓第三终端。

某个企业该承担的费用分摊方法计算如下：

承担的费用＝总费用金额×（自己企业的产品订货数量/总订货数量×４０％＋自己企业的订货金额/总订货金额×６０％）

难题之三：第三终端市场开拓的投入产出比较大问题

这个难题是很多企业都头痛的问题，不做怕措施良机，做了发现投入大产出小，划不来。造成这一问题的原因如下：

首先：这是前面两个难题的延续，由于医药公司开拓管理乏力，自然，很多工作就落在制药企业自己头上；定货会靠自己实施、订单靠自己拉，客户客情关系靠自己维护，忠诚度靠自己培养，这样费用自己然就高了。

第二：一些医药公司不是站在制药企业的角度考虑，想和竞争对手争抢第三终端，又自己不愿花费力气和投入，自己下乡开会的人员差旅、运费等都从企业的交费中列支，更有甚者一些公司还把收取制药企业交的第三终端推广会会务费作为自己赢利的一部分时，当然费用就居高不下。

第三：一些医药公司在开定货会时，对终端客户缺乏管理、一位讨好，车马费足哦发，来了定不定货也要吃饭。把本来可以作为定货会奖励的一点费用无效花掉。

第四：制药企业自己的产品线不够宽广或者产品线不适合第三终端客户需求时，开拓第三终端的定货会就可能没有订货量，人员下去跑市场也就同样跑不出多少量，自然成本就会居高不下。还有就是没有高毛利产品作为支撑，全是低价普药，则投入产出也会不成比例。

第五：人员管理费难题：市场开拓人员费用居高不下，主要是原来的销售队伍不熟悉第三终端的市场和消费特点，不了解开拓第三终端的医药公司的营运模式，加上原来熟悉第一终端和第二终端的运作，不愿或者无奈服从公司安排才去开拓；还有人员没有本地化，用城里的人或者长期在城市工作的业务员去开拓第三终端市场，效率自然不高，还有就是各项费用的控制不力，方法不到位。

解决思路

１、规划好你的产品结构，尽量把一些品种做齐全，另外可以采用以产定销，把GMP车间的厂房的空置产能发挥到最大，２４小时生产，让产能最大化，这样降低所有生产成本，依靠大批量降低原材料采购、生产、管理成本。形成价格竞争力。

２、设法降低第三终端订货会上的无效投入：比如吃饭、车马费、场地费等，事实上是有方法的，比如说深圳市金活医药有限公司的第三终端订货会议就是做到三点：不定货者不参会；来参会者不请客吃饭，只听取我们的专家讲座；三是不送车马费，只送一本《如何经营一家赚钱药店》，或者《如何经营一家诊所》、《国家卫生产业政策》等。

３、控制费用和投入产出比的第三个方法－人员当地化

·为保证员工队伍的稳定性，县级市场业务员学历不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。

·农村最佳，家境较贫寒为好。

·体力充沛，肯吃苦为第一要求。

·本地化，有人担保：熟悉当地的村村镇镇。工资成本低。

·有用医药公司、医院、制药企业背景最佳。

·男性优于女性，女孩不要太漂亮的。

·在城里呆时间长了的业务员不要。

４、降低投入产出的第四个方法－控制好费用预算

• 计算所有工作的提出产出比，严格控制之。

• 设定每人每月达到公司规定投入金额的销售指标，高压之。

• 对每项工作都进行费用考核。节省加大奖励力度

• 转变观念，投入期可高一些。以后就会分摊平均。

• 采取突击队的方法：人员先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人员。

• 需要清楚地知道每个品种的费用空间，并做好各项费用的分解规划，要做“周扒皮”。

– 促销政策的设定：保证在费用空间内。

– 销售费用的核算：各项管理费用、差旅、人员等的核算。

品味第三终端市

于第三终端市场的开发，温家宝总理在十届人大四次会议上所作的《政府工作报告》给正在第三终端市场上奋战的同仁们给予了巨大的鼓舞，该报告首先将建设社会主义新农村提高到战略高度，在医药行业中所涉及的是加快农村医疗卫生服务体系建设，大力发展城市社区卫生服务，继续深入农村“两网”建设，扩大推行“新农合”项目。今年参加合作医疗农民补助标准将从20元提高到40元，将新型农村合作医疗的试点范围扩大到全国40％的县。医药营销模式也势必在国家政策引导下进行调整和转变，以农村医药市场为主要服务对象的第三终端市场必然将获得更大的发展潜力。国家医药政策引导下，市场竞争驱使下，许多企业已经开始了对第三终端市场进行开拓。一年多来，我们从第三终端市场一路走来，磕磕碰碰蹒跚而至，摸索出了一些开发第三终端市场的方式和方法，也积累了许多失败的教训和经验。起初我们还对第三终端市场潜力表示过怀疑，在摸着石头过河过程中，也曾对市场运作中出现的失败和偏差表示过对此营销模式和方向的怀疑。但跌跌撞撞我们走过来了，我们越来越清晰的看到了第三终端的市场潜力，越来越熟悉了第三终端市场的操作模式，越来越了解第三终端市场的消费特点，也越来越有信心开发好第三终端这座金矿。伴随着国家政策对农村医疗卫生事业的扶持，农村生活水平的日益提高，同时国家开始加大力度针对医药行业尤其是医院药品销售过程中的商业贿赂行为打击，使第三终端市场成为许多制药企业不得不高度重视的市场，也使以第三终端市场为主的药品营销模式成为今年大家高度关注和探索的营销创新之路。这里我将我们在开发第三终端市场的摸索过程中所获得的失败和成功经验，以及所经历的各种酸甜苦辣、苦与乐给大家进行分享，并将企业开拓第三终端市场相对比较重要的事项总结如下：

一、第三终端市场概念日趋明细和目标客户细分

随着第三终端市场不断推进和开拓，我们对第三终端市场的概念越来越清晰，在去年年初的时候我们把第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如社区和农村的个体诊所、企业和学校的医疗保健室、乡村医生的小药箱、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等等”。随着市场的拓展，我们又对第三终端的概念进一步延伸，认为第三终端应该随着医药渠道和终端市场变化而在不断延伸和概念范畴的转变。提出第三终端的概念的根本目的是想把我们营销工作进行更大范围的延伸，以扩大我们能够工作到的零售终端和以零售终端模式营销的乡镇卫生院、小型厂矿医院和医务室等医院终端的工作。准确地说是处方营销队伍和OTC营销队伍目前还未能工作到的终端（非目标终端）。这时我们将目前营销团队无法触及到的非目标终端包括农村周边市场中的小药店也纳入我们第三终端开发的范畴。

但当我们开始进行第三终端市场开发运作中发现，第三终端市场的范畴太广，我们的工作没有了重心，什么都做什么也没有做好。无论是依托医药商业渠道的集中会议形式、销售人员销售配送形式，还是依靠我们企业本身第三终端业务人员深入到县和乡镇开展产品推荐会议等形式进行产品销售，我们发现向第三终端市场中的药店推广产品比向卫生院/室、诊所、厂矿医务室推广的难度大很多。我们刚开始进行第三终端会议时邀请的单纯以零售为主的药店人员比以医疗诊治和药品销售双管齐下的诊所、卫生室等人员数量多，结果参会的人员很多，但订货销售非常不理想。后来我们调整了销售策略和思路，确定我们第三终端市场的重点客户，以诊所、卫生院/室、厂矿医务室等具有诊疗功能的终端单位为重点客户进行推广，结果每次推广会议订货效果都非常不错。

许多制药企业进军第三终端主要目的在于将产品推进空白市场或利用已经在第三终端销售的品牌产品带动其他新品种的进入。因此，我们认为在第三终端推广的品种对于第三终端市场来讲都是新产品或认知度不高没有销售过的产品。新产品在第三终端市场开发应该重视开发诊所、卫生院/室、厂矿医务室等具有诊疗功能的终端单位大于开发单纯以零售为主的零售药店，诊所、卫生院（室）、厂矿医务室是第三终端产品推广的重点终端。笔者在福建省连江县走访诊所和药店终端时对老板询问中发现，诊所在第三终端推广会上拿货量是药店拿货量的5－6倍以上，药店拿货非常谨慎，非常担心现款进的货卖不除去，扎在自己手上。而诊所老板却表示不太担心产品卖不除去，诊所具有一定医院医生销售药品的处方决定权，只要诊所老板觉得产品不错，就能销售除去。

因此，在今年我们更加明确了第三终端市场的概念，既符合实际市场情况又顺应国家宏观医药政策中关于加快农村医疗卫生服务体系建设和大力发展城市社区卫生服务的方向。第三终端的基本概念应该是：以常见病、多发病、慢性病的诊断治疗为主，并进行初级预防保健活动的基层医疗卫生服务场所。其范围包括：县以下乡镇卫生院、农村卫生所、诊所以及城市社区卫生服务站、城乡结合部的卫生所、私人诊所、厂矿企业门诊部等。包括了广大农村医药市场以及城市社区卫生服务站。而这些终端又正是我们许多医药企业过去营销没有顾忌到市场，而这样的市场又不断在增长。

二、开发第三终端营销思路调整和营销模式和手段同样需要顺应市场变化而创新 目前全国市场第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异化也比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端的步伐也不一致。这些因素都直接或间接地影响着我们拓展第三终端市场的步伐。同时我们也应该注意到开拓第三终端的营销模式也比较单一，一是依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的营销活动；二是企业自己组建专门从事第三终端市场开发的营销队伍，深入一线市场通过某种营销模式如推广订货小会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。无论哪种形式，哪种营销模式，我们的根本目的必须明确，那就是将我们的产品有效地向这些空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样存在市场竞争不断加剧的发展过程，明确营销目的，实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局变化、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端开拓模式。

三、面对第三终端市场品牌产品和非品牌产品同样面临契机和挑战

笔者曾经走访过四川遂宁地区隆盛乡里唯一的一家药房，就感冒药品种进行过实地调查，这家药房品牌感冒药只有感康、三九感冒灵和康必得三种，其他非品牌的感冒药就是感冒药中用量最大的速效伤风胶囊和2－3种不知名的价位在1－3元之间的感冒药。这药店是实实在在第三终端市场的终端，从感冒药销售的品种来看，强势品牌的感冒药如感康，由于媒体宣传累计的效应，在这些第三终端中已经具有了很好的市场份额，而其他品牌感冒药，如白加黑、快克、泰诺等却在这些市场是空白。同样其他一些低价位的非品牌感冒药也同样没有进入这些市场。在这些市场中品牌药品和非品牌药品同样具有很好的市场潜力，而对于已经进入第三终端市场的强势品牌来讲，随着其他企业开始重视和进入第三终端市场，市场竞争程度势必增加，并随着市场开发力度的加强而日趋激烈。因此，对于已经进入第三终端市场品牌药品同样需要进入该市场进行维护和防守，并可通过终端工作进一步挖掘市场潜力，提升销量；对于还未进入第三终端市场的品牌药品，良好的品牌基础会降低你进入市场地门槛和推进进入的速度；对于非品牌药，避开市场竞争日趋激烈和品牌价值意识强的中心城市而转向市场竞争相对平和，市场机会和空间大的第三终端市场不失为一个很好的市场拓展和发展方向。

四、品牌企业开发第三终端更具有优势

企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，同样体现在第三终端市场地开发。品牌企业或具有开拓实力的企业在目前市场竞争日趋白热化的今天拓展第三资终端市场势必是一项很好的选择。但在开发过程中需要注意和重视的问题有以下两个方面：

1、利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售：

品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌，推广和带动其他非品牌产品的销售；没有进入第三终端市场的品牌产品，依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场，抢占市场份额，提高市场占有率。

2、结合企业其他深度分销工作低成本针对第三终端进行人员配置：

开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工组的一部分，对于许多企业来说，首先让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题等等都是困扰大家的大事。而对于品牌企业来讲尤其是强势品牌产品的企业，打假工作是营销团队长期的一项任务，而假货最容易出现的地区就是在第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得，何乐而不为。

五、第三终端业务人员拉单能力的培养需要不断地持续地开展

第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端的模式主要是以通过医药商业渠道平台和企业自身组织的营销会议进行销售，会议营销成为第三终端开发最主要的营销方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议营销，非常关节的一环是我们销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往决定于业务人员的工作能力。相同的产品，相同的促销政策，相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动，订货量相差很远。因此，重视业务人员会议营销工作的能力是放在营销工作的第一位，也是唯一的无法让竞争对手仿制的东西。在目前市场竞争同质化产品、同质化营销严重的今天，加强营销队伍的软件建设，提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练来完成。

其他注意事项还有，开发第三终端市场最主要需要解决的是配送和售后服务的问题，许多终端进货量小，就在10盒左右，而且终端地理位置偏远，商业公司配送能力根本无法完成，而厂家如果要协助商业公司进行配送，也无法解决人力成本问题。有的企业应对的措施是，一是在可行范围内合理增加第三终端业务人员（随业务量的增长而适当增加人员），二是通过乡镇卫生院进行配送，虽然乡镇卫生院没有药品批发资格，但在偏远地区采取这样的方式也可以缓解目前药品配送难的问题。再有目前以会议形式开发第三终端模式被越来越多的企业争相效仿，会议的预期效果会越来越差，需要大家更加注重细节工作，服务理念加强。

以上通过一年多年来对第三终端市场实际操作总结出的几点看法，只是开发第三终端技能的冰山一角，希望能给大家开拓第三终端市场有所启发。同时再次强调，开拓第三终端市场是医药营销的大势所趋，开发第三终端需要顺应市场变化调整营销思路，不断创新营销模式和手段，关注区域开发第三终端市场的商业渠道发展状况，调整营销思路，同时结合自身企业状况，把握市场的投入与产出和注重市场培育。在医药营销高度快速发展的今天，营销手段和模式都会很容易被复制和模仿，市场竞争度也随之而激烈，注重优秀营销人才的培养是企业进军第三终端市场制胜的法宝。

新时期第三终端市场运作思路

近年来，第三终端逐渐成为业界关注的焦点，中国80%的人口集中在农村市场，这个庞大的消费群体更是蕴藏了巨大的市场机会，众多药企纷纷将业务从县级以上市场延伸至第三终端，于是各种营销From EMKT.com.cn手段铺天盖地迎面而来，如各种形式的会议营销、终端促销，然而当我们回过头来总结第三终端运作得失的时候，却发现成功者甚少、失败者却比比皆是。

一、第三终端市场开发思路

是什么原因造成众多药企在第三终端的争夺中纷纷落马呢？

究其原因主要有以下几个方面：

1）终端市场基础薄弱、品牌知名度低

有很多药企以前从未涉足过第三终端，没有市场基础品牌知名度低造成推广工作举步维艰。

2）没有进行产品细分，胡子眉毛一把抓

第三终端需要的多为疗效确切、成熟度高的产品，不是所有的药品都适合第三终端，产品定位的错误是失败的主要原因。

3）推广手段单

一、市场灵活度不高

多数企业仅仅依靠终端推广会来促进销售，手段单一灵活度不高造成终端客户形成“不请吃饭就不进货”的习惯。

4）人员成本和配送费用高

第三终端需要大量的人力物力，开发费用较高，产品没有足够的利润空间就根本无法维持销售。

5）人员素质参差不齐、执行有偏差

基于以上几点，企业运作第三终端要分四步走：

第一步：细分产品、理清渠道

第三终端所需的产品主要分为两类，一类是不需要推广或稍做推广就可以销售的流通产品，一类是需要在终端做推广工作才能销售的深销产品。流通产品由于附加值低，成熟度高，容易上量，需要继续按照以往的操作方法，借助合作商业平台，覆盖终端。除此之外，我们还要筛选部分流通渠道不易上量，但市场价格不透明、附加值高的深销产品去直接面对终端或者终端的直接掌控者，直控第三终端。

由于单一厂家可供直控终端的产品数量有限，而直控终端费用又比较高，这就需要我们去代理部分适合第三终端的高附加值品种去补充企业的产品线，例如妇科、儿科、成人感冒、消化系统、呼吸系统及心脑血管用药等。这样一方面可以降低我们的运作成本，另一方面又可以增加公司和市场人员的收入。第二步：切割市场、重点运作

第三终端市场的开发需要大量的人力、物力、财力，要根据企业的产能、人力资源等情况，筛选重点市场重点区域重点运作，可以根据市场具体情况选取重点区域试点启动，前期要优先保证试点市场的货源稳定、政策稳定、人员稳定，资源向重点市场倾斜。试点成功后再向周边区域或周边省份扩张。

第三步：专业团队、专门运作

直控第三终端与大流通和招商及临床操作不同，需建立专门的销售团队和责任部门运作，在人员的招聘、培训上的都要严格要求，对终端营销手段、产品信息、促销方案等做定期培训，努力打造一直专业运作的精英部队。

第四步：稳定政策、稳固队伍

稳定的政策和稳固的队伍是打赢第三终端这场战争的基础保障，保持政策的稳定和营销队伍的稳定可以保证我的经销商利益最大化、保证市场人员收入最大化、保证企业利润的最大化。

二、第三终端市场开发操作方法

（1）直接抓住乡镇卫生院

由于目前“新农合”在全国的普遍推广，国家政策的大力支持，如很多地方为了有效支持和建设新农和凡是开展新农合的乡镇卫生院前期均先拨付50万元以上的财务专项款项给与支持，这无疑给以前经营状况并不怎么好的乡镇卫生院带来了活力，乡镇卫生院慢慢恢复了人气也给我们带来了机会。由于部分地区政策的特殊规定，地方卫生系统的行政干预，乡镇卫生院辖区的农村诊所要通过卫生院采购一定比例的药品，也就是政策使乡镇卫生院不仅具有药品的自身消化能力还具有药品的批发能力，乡镇卫生院的重要性不言而喻。

（2）把握大的个体诊所

在市场开发初期一个企业不可能做到控制所有的终端，但可以在开发完乡镇卫生院之后，寻找大的个体诊所或单体药店，它们一般在某个科室或者某种疾病的诊疗方面有很高的水平，在本村及周边村庄甚至更远的范围都具有很强的影响力，相对于乡镇卫生院，此类终端的开发相对要容易一些，其营业额甚至不亚于一般的乡镇卫生院。（3）借力乡批暗批

乡镇批发和暗批药店是农村大大小小的诊所、药店进货单位，借力乡批暗批前期可以作为我们掌控终端的一种手段，通过乡批暗批去覆盖我们不能自己掌控的小诊所小药店和偏远的诊所药店，有的乡批还向乡镇卫生院供货。但要注意乡批暗批的供货价不能与乡镇卫生院冲突。

（4）巧用个人代理商

目前在农村医药市场，有这样一些个人代理商，由于具有良好的客情关系，掌握了当地一定数量的乡镇卫生院或者终端诊所药店，如果当地具有这样的个人代理商资源，借助他们的网络去开发第三终端也是一个不错的选择。当然利用个代控制终端虽然容易操作，但也容易受个代牵制，也会因为个代的流失而丢失终端，但在市场开发初期人、财、物没有配备到位的情况下是个不错的选择。

三、掌控终端五步曲

第一步：登门拜访

首先安排好计划对目标终端客户进行拉网式登门拜访，了解客户的基本情况，向客户介绍我公司品牌、产品信息及促销活动，并了解其需求信息，初步与客户达成合作共识，赠送客户初次见面的小礼品。

第二步：电话/短信沟通

电话问询客户对产品的喜好程度或使用情况，并预约二次拜访的时间，并在节假日向客户发送祝福短信，增强客户的好感度。

第三步：礼品赠送

拜访客户和给客户送货时，都要准备各种样式的礼品，每次都不同，让客户保持新鲜感，礼品由总部统一制作，如水杯、笔、笔记本、年历海报、钥匙扣、挂历、台历、春联等，礼品价值不大，但要求制作精美。在客户形成稳定销量以后可以给客户赠送红宝书、牌匾、杂志等礼品。让礼品成为我们与客户保持良好客情并形成销量的工具。

第四步：会员积分

每拜访一个新的终端客户都要建立客户档案，完善客户各种信息，包括联系方式、家庭成员及生日、个人爱好等，还要详细记录客户的进货记录，进货积分，积分换礼品。可以以季度或者累计积分兑换礼品，设置比较大的奖项，如电视机、洗衣机、电动车等。

第五步：宣传互动

对于完成一定量的终端客户或者重点客户，可以免费为客户做带有公司标识的门头、灯箱，赠送客户牌匾；同时，在客户店内张贴海报、宣传单，进行产品信息、企业品牌、公司理念的宣传。

四、掌控终端配套支持

（1）产品支持

筛选企业可以运作第三终端的高附加值产品，也可以代理部分其他公司产品进行产品组合，并保持产品的持续供应。

（2）促销支持

可以设置积分促销、买赠、返利等促销政策来增强终端客户的进货欲望。

（3）礼品支持

印制各种小礼品如水杯、笔、笔记本、年历海报、钥匙扣、挂历、台历、春联、牌匾等，礼品价值不大，但要求制作精美。

（4）宣传物料支持

利用公司的各种宣传物料做好产品和品牌的宣传，促进销售，如产品单页、宣传海报、企业画册、企业内刊等。

在第三终端市场的开拓上，直控终端的手段多种多样，但要想真正做到直控终端并长期保持下去，除了在终端市场上加大人财物投入外，筛选产品、补充新品、维护客情以及终端客户档案的建立都是十分关键的，这都要作为一项长期的工程一直保持下去。