万科的职业经理制度

第一篇：万科的职业经理制度

万科的职业经理制度

 万科职业经理核心素质

一、工作观念

１、勇于承担工作责任，有进取意识。２、集团利益至上，具有全局观念。

３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。

４、接纳差异，用人所长的领导心胸。

５、善待客户，一切从市埸出发。

６、尊重规范，不断改进。

７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。

８、不回避矛盾，大胆管理。

９、思维严谨，工作计划性强。１０、客观敏感把握，控制到位。

二、管理技能

１、善于激励，有号召力。

２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。３、有效授权控制得当。

４、培养指财下属，鼓励别人学习。５、科学决策。６、压力管理。７、组织管理。８、时间和会议管理。

三、专业技能

１、精通本行业的时间的专业技能。２、知道如何应用。３、有系统的理解能力。４、专业创造力。

 职业经理：风险与回报并存 张寅

在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然间接由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅对企业经营管理的成效负责，也对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位上，特别是各级管理岗位所使用的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业对既定目标的实现。

在天津万科兴业公司，我们实行了以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”的概念就是“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。万兴公司对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，公司建设的以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理作用和地位的态度；公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的“优胜劣汰，能上能下”。公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯器材费用合理报销等。如前所述，为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发人的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。

王石答网友问： 网友：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈之平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？

王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才提的陈之平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚牧民先生发现的，并是姚牧民先生一手培养起来的。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。

郭钧被直接聘为华远的总经理，很多人包括华远的员工对这种安排并不完全适应，因为大家已经习惯了传统企业中一步一步提升的人事选拔体制。然而，在郭钧看来，这正标志了华远正在引入现代企业的人事制度———职业经理制度。实际上，现代企业制度只解决了国有企业所有权形式的问题，而在企业管理方面，包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解决的，还必须主动地进行国际化、市场化的转变。现代企业制度本身并不带来必然的盈利，还必须进行现代化的企业经营管理。现代企业寻找具有适当的职业水准和专业水平的CEO（首席执行官），除了企业自身培养以外，通过市场选择合适人选是非常必要的途径。

莫军，男，1967年出生，1991年毕业于清华大学建筑系，曾于深圳市建筑设计公司工作，1991年10月加入万科，1996年11月任深圳万创建筑设计顾问有限公司经理，1998年1月任深圳海神置业有限公司总经理，1999年6月任深圳市万科房地产有限公司总经理。2000年3月起出任万科企业股份有限公司副总经理，并兼任北京万科企业有限公司董事长、深圳市万科房地产有限公司董事长、武汉万科房地产有限公司董事长等职。

今年33岁的莫军毕业于清华大学建筑系，毕业当年即加入万科公司，是在万科从事房地产业务的最资深的职员之一，在万科公司的9年工作中，历任万科属下全资房地产主力公司——深圳万创建筑设计顾问有限公司经理，深圳海神置业有限公司总经理，深圳万科房地产有限公司副总经理、总经理职务

莫军：我是一个理想主义者，我热爱一种活跃的工作气氛，友好而充满活力；我需要一个良好的工作场所，现代而开放;我希望获得不断的培训，让我一天天丰富和充实；我希望加大个人的价值，被社会和同事尊重；我崇尚公平的竞争，靠业绩获得机会；我愿意在工作中得到满足，使我的成果成为可以炫耀的资本；当然，我还要求丰厚的回报，让我生活得无忧无虑。

林少洲

网友：对于林少洲等人离开万科怎么看？

王石：万科作为企业管理来讲，很致力于强调一个培养职业经理队伍，林少洲在万科做了九年的时间，离开了公司，他在公司期间，公司是作为职业经理人培养他的，他在万科也尽了他的责任，做了贡献，但是他认为更适合到万科以外发展，更发挥自己的作用，所谓的职业经理人他是有选择权的，林少洲和一些职业经理人离开万科去发展，从职业经理自由选择来讲，那是他们的选择，而且从社会上我们的进步来看，职业经理人可以自己选择自己的职业，这本身是一个社会进步。提到林少洲，实际上在他离开之前公司也有一些职业经理人离开公司，之所以没有引起社会上的这么大的反响，是因为他在离开之前采取了一些比较高调的方法，开新闻发布会，这种形式当然是IT行业比较传统的一种做法，传统企业这么做的还是不多，从这个角度来看，对传统企业的创新是有意义的。

网友：近期职业经理人频频曝出一些新闻，您对中国的职业经理人有什么看法？

王石：职业经理人还在形成，现在中国不缺少老板，八十年代缺少创业者，下海、打江山等等，缺少这样的人。但是到了九十年代，很多很多都去当老板。我们知道，去创业，这项业务仅仅是老板是不够的，还要有各个层面的职业经理人打理，我把自己就定位为一个职业经理人，所以我说中国不缺老板，缺职业经理人，中国的职业经理人正在形成当中，包括林少洲离开了，他通过发布新闻发布会，无非是表明我离开万科了，是向社会发出信息，我是什么条件，你们谁来聘请我。从这种频频的CEO、职业经理人离职，或者新闻上的关注，这都是在职业经理人形成当中是一种进步的表现，不管他主观怎么想，通过这个扩大了企业的透明度，更多地让社会，让投资者了解公司内部的情况，应当说，这个过程当中媒体的反映情况都是很好的。

------------------问题与思考：

（1）“实战型干部”与“学院型干部”有何区别？在管理实践中对待这两种干部应有何不同？（2）谈谈你对万科职业经理体制的看法

第二篇：职业经理

我认识的老板中，像王石这样喜欢登山的，绝无仅有；我相信，所有的中国企业家中，有此雅兴的也不多。

五月份，我到深圳第一次采访王石，就企业的经营问题做了一番对话。时隔不到一个月，第二次见他，我探究了一番他的业余爱好。

去年八九月间，他曾抛下公务，打点起行装--帐篷、睡袋、登山靴、匕首、相机、氧气瓶--那是一套专业级的登山装备，踏上去青藏高原的路。这是他自创科十几年来，第一次休这么长的年假，虽然他仍不忘带着手提电脑，以便通过网络查询公司的情况，但据他的秘书讲，一个月的时间里，他很少打来电话。这是一次悠闲的旅行，他相信自己的公司已经成熟，“我不在照样可以正常运营”。

这次远足也是他的一个夙愿。王石登山，过去是随时随地逢山必登，“但说来惭愧，我并没有登过什么名山大川”。他说，“中国的名山几乎都给游人规定好了路线，我爱登没有路的山，这样才能体会登山的乐趣”。他崇尚自然的意境，追求真实的感受。由此我也算搞明白了他的一个“怪癖”--在他的办公室里，那张大班台总是空着，几乎成了摆设。他爱坐在房间一角的长桌旁办公、会客，显得很随意。我第一次访问他时，恰逢电视台录像，摄影师请求他坐到该坐的位臵上，他却颇为尴尬地搔着头皮说：“坐在那后面（指大班台），我找不着感觉。”

我问他青藏高原之行有何感受，他脱口而出，“从珠峰大本营下来，就想赶到宾馆洗个热水澡！”这个回答多少使我感到意外，但转念一想，如果他在西藏不是想到热水澡而是大彻大悟一番，他就成不了一个企业家。他接着说明：“在那个恶劣的生存环境中，我更加珍惜现代文明的生活”。可见他是入世的，他将自己溶入当今商业社会的主流文化之中。

开办公司之初，王石喜欢和下属玩“拖拉机”，那是一种较简单的扑克牌游戏，后来他迷上了桥牌，尽管至今打得仍不怎么样。他还热衷于摄影，不过朋友们欣赏他的器材胜过他的作品。说到登山，却是他从学生时代保留至今的活动，只是近年来越发着迷。他拥有一项值得炫耀的荣誉--美国《国家地理》杂志的会员，虽然那不过是该杂志的促销噱头，一年订齐12本，即为当然会员。至于富人们的时尚高尔夫球，他不曾问津。他说，“那是一种高消费的娱乐，我是一家上市公司的老总，不能随意挥霍股民们的金钱。”对于此说，我猜测有公关的成分，因为在国外，登山更是一种有钱人的游戏。他的那套行头--安全带、上升器、下降器、冰镐、冰鞋、各种绳索环套，估计价钱也不菲。不过，他向我声明，购臵这些装备以及青藏高原之行都是自费的。

为什么王石会喜欢登山探险？他说：“上小学的时候，各种体育运动成绩平平，唯有一次爬山比赛，是我第一个把小红旗插上山包”。他今年47岁，我和他是同时代人，所谓“老三届”中人，我们少年时代接受的是理想主义、英雄主义教育--“为共产主义而奋斗，时刻准备着！”（少先队誓词）因此我理解，儿时的一个小小荣誉对他是多么地刻骨铭心，甚至会影响一生。他还解释说，“我的母亲是锡伯族人，我的血统中大概还保留着射猎民族的野性吧。”那是一个有着悲壮历史的民族。1764年，清政府为清理后院，将盛京（今沈阳）的一千锡伯族官兵和家属迁往新疆戍边。一年多跋涉，万余里长征，健壮的锡伯族女人，竟在征途中为本民族生下了三百五十个后代！他为母亲的民族自豪，也为大汉族而叹息。他认为汉族太成熟、历史太悠久，因此文化中太多墨守成规的东西。

曾经有记者问他，登山中能体会到什么--征服？他沉吟片刻，“登山作为一种运动，包含着征服，但其它竞技运动的失败者只是拿不到奖牌，而登山的失败者往往是死亡。”以生命为代价的挑战，是无以伦比的，这大概正是吸引王石之处吧。

我对王石的个人爱好感兴趣，最初纯属好奇，但当我对王石有了更多的了解，却发现登山的情趣与他的经营理念有许多相通之处。即便这些联想难免附会穿凿，但起码有助于认识王石和他的企业。

万科创建于1984年5月，其A股股票在深交所的代码为002号，可见资历之深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。至1997年底，公司的总资产达39.6亿元，净资产18.3亿元。万科以中高档住宅开发著称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌“城市花园”，并以出色的物业管理领导行业潮流。但这样一间著名公司的总部，却偏居深圳市一隅，坐落在水贝工业区一栋厂房里，既非闹市旺铺，又无豪华装饰，正所谓“山不在高，有仙则名”。

登山，特别是进行冒险性的攀岩，动作要领是三点支持，一点移动（双手、双脚乃四个支撑点），一步一步向上攀援。而万科奉行的也正是一种稳健的发展策略。1992年，深圳房地产业被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右，而王石却提出“高于25%不做”。在当时虽有哗众取宠之嫌，但由于万科始终遵循社会平均利润率的经营标准，而今显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。

老板好之，下必甚焉。万科有一个山岳协会，许多年轻职员也成为山友，每逢周末呼朋引类爬山去。《万科周刊》上经常可以看到他们登山远游的野趣。王石缔造着充满理想主义色彩的万科文化，倡导健康丰盛的人生。这一套吸引了许多名校的毕业生，虽然工薪不算高（与深圳同等公司相比），但他们却对万科文化欣赏有加。什么是健康丰盛的人生？我想，万科的年轻人自会在山川谷壑找到体验。

以上文字算是对王石的一点形象刻画，而在以下的对话中，王石则尽显理性思维的魅力。新兴企业的概念

刘青：为了准备这次采访，我看了你的一些讲话，发现你在不同场合多次提到“新兴企业”这个概念，并且你把万科也界定为“新兴企业”。请问，这个概念是什么含义？

王石：我所指的“新兴企业”是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业。我们可以把这些企业通称为新兴企业，它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。如果我们从市场的角度来考察，就会发现无论企业的所有制如何，都面临许多共同的问题。

刘青：也就是说“新兴企业”并不是按所有制形式界定的，这应该说是一个新的视角，因为我们过去惯于用所有制来划分企业的性质，来讨论一个企业的问题。

王石：我举个例子，南方航空公司，它是百分之百的国有企业，你说它需要转换机制？我看不然，它的经营方式与外国航空公司没什么两样，发展非常快。

刘青：由此看来，在现代市场经济条件下，中国的企业不管是什么所有制，都面对许多相同的问题，都要进行改造，都要有一个新兴的过程。如果总是在所有制上纠缠，会掩盖许多问题。

那么，所谓新兴企业都有哪些特点呢？

王石：依我看，新兴企业有七大特征。第一是企业的初期规模很小。第二是短期内急速膨胀。第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法--“英雄不问出处”，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题。第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去。第五是初期的发展战略不清晰。第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化。第七是创业者的权威作用毋庸臵疑，无论是在何种所有制企业。像民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九集团的赵新先，他们的作用都是举足轻重的。

上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的不是一般的企业，而是新兴企业集团。新兴企业集团的概念，就是有一定的成长历史，经营规模上亿，业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理架构。

刘青：你的概括比较准确。如果留心观察一下，就会发现我们身边许多改革开放以来诞生的企业，大多具有你所描述的那些特征。

专业化是新兴企业的趋势

刘青：下面我想和你更具体地讨论一下这些特征。刚才你谈到新兴企业的初期发展战略多不清晰，有何所指？

王石：如果从新兴企业经营发展战略来看，大致可分成三类：第一类是专业化，始终明确地走专业化发展的道路，如：海尔、联想、希望。第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九。第三类是多元化向专业化转变，如万科、北京的华远、上海的万通。应该说这三个划分当中，第一类不是主流，虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多，像万科、华远、万通这样，但专业化将是今后的趋势。

刘青：专业化是今后的趋势，而现实中为什么多元化是新兴企业的主流？

王石：新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而我们国家从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。

刘青：于是从一些企业所涉足的行业，我们甚至可以看出几年来国家产业政策变动的轨迹。

王石：从这个角度看，可能很有意思。

第二点，企业初期规模不大，转到哪行都能赚钱，多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责。但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受影响。

刘青：似乎你是竭力主张专业化的，为了实现这个目标，听说你把万科一些赚钱的企业都卖掉了。

王石：是呀，否则资源集中不起来。你的资金、人力、经验，应付不了各行各业越来越激烈的竞争。

刘青：那么，一个企业做到一定的规模，是不是可以转向多元化呢？

王石：我看要做到五六百亿、上千亿的规模。最近，有家报纸说万科在做减法，海尔做加法，我保留我的看法，我认为海尔还没到搞多元化的时候。现阶段，专业化应该是中国新兴企业努力的方向。

民营企业也要两权分离

刘青：尽管你提出的“新兴企业”这个概念不是从所有制角度出发的，但产权问题仍然是目前不容回避并且困扰企业发展的一个大问题。

王石：当然。但产权问题在不同所有制企业中的表现形式是不一样的。对国有企业来讲，应该说不存在产权问题不清的问题，国家所有、全民所有，产权很清晰嘛。但它有一个假定前提，人人都是大公无私的。问题是这个假定前提错了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，国有企业要解决的是这个问题。

相反，许多民营企业倒是产权不清，很多都是借壳的、戴帽的，注册是集体甚至是国有，但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营，像四通、万通、恒通都是这样。我记得在1988年，万科提出要股份制改造，四通也在进行类似的安排。万科是国有企业，在产权界定上比较简单，虽然政府没投一分钱，没给企业担保一分钱，但企业性质是国有。最后在市政府体改部门指导下，经过谈判，产权界定为六成归政府，四成划给企业职工，皆大欢喜。但四通因为产权没搞清楚，只好拿一部分资产到香港去上市，但是母公司的产权问题并未根本解决。

还有一种情况是当初哥们几个合伙干，说我们是文人下海赚钱不为钱，用不着分你多少，我多少。在创业之初这不会有问题，但企业做到上千万、上亿，一定要出问题。

因此说，从新兴企业角度来讲，民营企业有一个产权界定的问题。产权不界定清楚将后患无穷。你想往下走，搞股份制？借钱融资？很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。

刘青：刚才你还谈到新兴企业创业者的作用，我同意在创业初期他们的确是举足轻重的，但随着企业的发展，他们的权威地位是否会受到挑战？

王石：这个问题在所有制不同的企业表现也不同。国家控股的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。我们知道企业一把手的作用又非常重要，所以在国有企业中人事危机是非常突出的。而民营企业又倒了过来，是超稳定结构，企业经营再不好也少见换老板的。那么民营企业是不是也有一个经营权和所有权分离的问题呢？特别是在企业发展扩张之后，有一个马上打天下和马下治天下的矛盾。就是说，你能创业，但未必会管理。当然，解决这个问题不容易，因为许多民营企业家都是从“无产者”一下子发展起来，让他心甘情愿把企业交给别人去管理，很难。另外企业人员的血缘、地缘关系也使操作难度很大。但是，这个问题不解决，将是制约民营企业规模经营的瓶颈。

刘青：这个问题很重要，提得好！我在对一些民营企业的采访中也深有同感。我们期待着清醒的、开明的民营企业家多多出现。实际上，创业家和企业家是两个不同的角色，这导致了民营企业两权分离的必要性。

王石：是的，创业家有一个重要的特征--打破传统。而企业家却是要在即定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。这个区别非常大，一个是要打破秩序，一个是要遵守现存秩序。所以现在新兴企业家面临的问题是，你能不能转换好角色。就拿我来讲，我这个人非常喜欢打破常规，能不能当企业家不敢说，因为万科还在发展，最后是不是成功还不知道，但我可以毫不含糊地说自己是创业家。这几年在创业过程中，我们的经历是丰富多彩的，而当企业家却要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。但这个弯你得转。如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转这个弯子。如果你还带着创业家的冲动，对外国投资者说：“我的增长一直是100%。几年来，我在全国除了西藏和台湾都设了机构。”你以为他会高兴，他不会的，那要把他吓死。他认为你是泡沫经济，他需要你稳定持续地增长。企业家需要按规律办事，对企业进行有条理的管理。我觉得我们新兴企业必须面对这个问题。钱多了也麻烦

刘青：我听说万科职员称你为“校长”，一些企业家遇到困惑也都愿意来向你讨教，甚至有传媒把你称作“万科领袖”。那么，你的预见性从何而来呢？

王石：什么校长、领袖，都谈不上。万科作为一个新兴企业，只不过经营时间长一些。我们从1984年建立到现在已经有14年的历史。相对于改革开放以来的其它新兴企业，走的路长一些，跌得跤多一些，弯路也多一些，我不希望后来者重蹈我们的弯路。一个企业在发展中的经验教训，如果能让更多人汲取的话，那要比它生产的商品还要有价值，整个社会的财富因此可以减少些损失。

刘青：我想听一听你的经验之谈。

王石：我认为，新兴企业集团面临着多种风险。第一个是资金风险，我举几个例子。关于史玉柱巨人集团建大楼出现的麻烦，媒介有不少报道。我想谈谈自己的看法，从经营角度来讲他是个什么问题，是转行问题？市场问题？还是管理问题？我认为这是个资金风险问题。首先，像巨人这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上看他从电脑业跨进了两个陌生行业，房地产和医疗保健品，但实际上他是把房地产作为集资的渠道，真正搞的是医疗保健。就是说大厦项目筹集的资金，大部分没有造房子而是流向了保健品业务。做这一行需要大量的广告费，和各类媒介签约，进行地毯式轰炸宣传，这些事钱少了办不成，于是他又要求媒介垫资。在这种情况下，如果两个市场都很好，还有可能进行下去，如果有一个市场不景气，资金链就会断掉。不幸的是他的两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作都和巨人集团相似，巨人集团是一个典型。我举这个例子是要说明企业扩张中，资金短缺所带来的风险。

那么，钱多了会不会有问题？让我们来看看万科的教训。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿。企业资金多了，多了之后干嘛？就跨地域经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业从大处说就有五大类，商贸、工业、地产、证券、文化。仔细一看就是西北地区没有投资，这又不符合中央的开发中西部战略。别人问：“王石，你有什么策略？”我只好说：“我的策略就是西北不去”。项目立了，资金投下去，才感到人力跟不上，资金太分散。其结果是企业规模徘徊在12-15亿之间，再也上不去了，利润到了1.5亿也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996年规模有40多亿，海尔有60多亿，希望大概也在60亿左右。事后我体会到如果管理不成熟，资金多了会给企业造成很大的灾难。

刘青：企业苦于资金短缺这是老生常谈，但钱多了也有麻烦倒是鲜听人说起。我听过一位美国金融家谈到企业交易战略，他说一个错误的交易战略可以抵毁许多正确的经营策略，他看到许多私人企业家由于一次错误的投资或并购，使一生辛苦积累的财富毁于一旦。这大概也是在警告钱多了以后会出问题。

王石：从某种意义上说缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是灾难，这样的例子举不胜举。所以我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。

我再谈谈暴利风险和扩张风险。

刘青：且慢，从刚才你说钱多也是麻烦事中，我就发现你的思维很有特点。暴利与扩张对许多企业家来说都是求之不得的机遇，谈何风险呢？

王石：我要声明，并不是我不爱赚钱，不想把企业做大；也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。还是以万科为例，我们是八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在80%以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，因为当时买了地一拆迁一转手就是100%的利润。但是我知道这样的日子长不了。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失许多机会。

再说扩张风险。如沈阳飞龙集团从九十年代初几十万资金十几个人，在短短数年内扩张成几亿资产，全国除了西藏和台湾没有设臵机构，其它都设了，这个扩张速度实在太快了，可以说已经膨胀得失去控制。结果如何？飞龙的创办人在去年第九期《中国企业家》杂志上的反思很值得一读。所以对新兴企业来讲，必须对资金风险、暴利风险、扩张风险有清醒的认识，做出正确的决策。向国有企业学管理

刘青：关于这三个风险的论述，堪称高论。下面我想听听你的对策。

王石：我认为要解决五个问题。首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？我们很多企业做这个、做那个、到底做什么自己也不清楚。比如说最近关于牟其中那本书的话题很多，我想谈谈我的看法。我首先认为这本书以道德标准来评判一位企业家操作层面的问题，对总结企业的经营成败实在是一种误导。这本书出版后，虽然老牟处在舆论遣责的地位，但南德还是南德，老牟还是老牟。这说明了两个问题：其一是我们的政府讲法制了，不会因为一本书说你是骗子就会把你怎么样。其二牟其中是守法户。这本书通篇说老牟是骗子，如何资不抵债，贷款多少亿--在市场经济中，能从银行贷到款是能力、信用的实现；资不抵债是经营能力问题，都和欺骗行为不相干。我认为牟其中没有解决的一个根本问题是：你干哪个行业？市场占有率和增长率是多少？总不能老停留在创业时期以货易货的水平上吧。万科在1993年以前，也是一直在解决这个问题。如果这个问题早些解决，我们就不会走盲目发展的弯路。

第二要纠正暴利观念，老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。

第三要解决产权界定问题。

第四要解决好人事问题。万科之所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是为了规避人事风险。

第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集团公司搞大了，即使你解决了专业化问题，管理也过不了关。

刘青：说到管理，刚才在万科总部，我看到井井有条的景象，员工的职业素质也很高，请问你是如何管理万科的？

王石：我又要唱点反调了。有人问我，万科的管理经验是什么？我说是国有大中型企业那一套。别人以为我是开玩笑，其实我真是那么做的。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟，因为发展太快。因此我倡导要学习国有企业的管理经验。虽然在目前国有企业处于比较困难的时期，他们也在自我否定。但不能泼洗脚水连孩子一块泼掉，我认为国有企业、特别是一些大型国有企业成熟的管理方式是不该忽视的。

刘青：我同意。据说日本人就很欣赏毛泽东的“鞍钢宪法”。

王石：我们不能把国有企业全盘否定。大型国有公司在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。万科经营了14年，我们做过各种尝试，也到国外考察过，后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜？到了1995、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子。难道你要重罚他？现代企业经营离不开外部环境，如果不考虑这个因素，只靠重奖重罚是行不通的。即便在市场风险恒定的情况下，你要建立一套奖罚标准所需的管理成本也很大，不一定划算。所以万科就把国有企业那套等级制照搬了过来。要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。你要说现在搞年薪制，一年几十万，那个成本太高。

顺便一说，现在国家实行抓大放小的政策，我提个醒，新兴企业集团千万不要认为这是扩张的机会。现在对“无产者”来说是一个机会，绝对有10%到15%的人会因此成为“有产者”，他们干不好无非还是个“无产者”，他们会去博。但是对那些八十年代末九十年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要控制住自己。天下没有白吃的午餐。国家都管不了，你怎么管？

万科请人来兼并

刘青：据说万科这几年都在调整，在收缩，在做减法，愿听其详。

王石：万科的调整基本上是在三个方面。一个是从多元化经营向专营房地产集中。第二个是从房地产多品种经营向住宅集中。房地产是一个很大的行业，如地产商，批出了很大地块，拆迁以后再找人来开发。房产商就是盖工厂、商场、住宅、办公楼等等。第三个集中就是投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩吧。至于减法，就是对其它企业关停并转，该卖的卖。总的调整目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。1993年我们房地产中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半如何调整，就把它们改成酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼资金一亿三千万。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其它占40%。地区划分深圳占50%弱，其它地区50%强。利润深圳占75%，其它地区占25%，1997年中期与1996年同期相比，房地产增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。但经营调整还没有完全结束，要延续到1998年。

刘青：除了你内部的调整，我还听到社会上的传说：万科希望别人来兼并。

王石：不是传说，是确有其事。发起者王石。也确实有人拿着支票到深圳来了。但原来答应要出卖股权的股东变卦了，没能成交，这是我1997年遭受的挫折！

为什么我要做这个安排？因为从万科的股权架构上看，不合理，股权太分散。当企业发展到一定规模时股权分散的弊端日益明显。一个大的上市公司要发展，一定要有大的股东联合起来作为支撑。在外国，房地产行业的70%一般由大房地产商垄断。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿。万科在1997年6月，深沪两地的市价，排在第三位，仅次于发展、长虹，但一年的经营利润，去年是12亿人民币，不过如此。与新鸿基相比，悬殊之大不可同日而语。境外大的房地产公司在了解了中国市场之后，和你展开竞争，中国的公司只能甘拜下风。当然，被收购是一条路，联合也是一条路。万科愿意和有实力的房地产公司、有土地资源的公司联手开发项目。万科自身没有能力开发超过15亿的项目。我们现在要搞50亿到80亿的大项目，只有联手，光靠自身的力量是不够的。

后记

王石喜欢登山，他的企业也在爬山。从他的谈话中我感觉他渴望把万科做得更大，他渴望一个更大的舞台，因为他不止一次谈到那些成功企业的规模。但他已经47岁了，要想成为中国房地产业的巨头，他还有多少时间呢？

“你不用替我担忧”。他说，“重要的是在中国建立起现代企业制度。如果万科做得再大，一旦离了我王石就垮了，你说我是成功了还是失败了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命的周期而存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。”

在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，王石承认我们这一代的局限性，因此他这样看待人生的价值：“就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，我看重爬的过程。”

王石追求高远的境界，沉浸在探索的乐趣之中。由此，我想到唐人钱起的诗句：

山色不厌远，我行随处深……

第三篇：万科王石：现代企业一定是制度化和职业经理化的

王石：现代企业一定是制度化和职业经理化的

万科：“无人驾驶”

很多业内人士也低估了万科系统的能量和价值 ■ 文 / 陆新之

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

忠于制度与流程

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”

冯仑的这段话，对万科的制度流程是一个极高的评价。独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。

万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权 比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。

在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。

强势的企业文化

万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值观。

20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

第四篇：加油站职业经理人工..

加油站职业经理人工作业绩考核报告

尊敬的各位领导：

你们好！我叫马大辉，1979年10月16日出生。大学本科学历，毕业于沈阳化工学院。曾就读于加拿大百年理工学院。2010年加入中共党。现任中国石油辽宁辽阳销售分公司公路加油站站经理。2006年6月参加工作以来，先后任职于中油辽阳销售分公司井泉加油站计量员、柳河加油站经理。在工作的7年里，本着爱国、创业、求实、奉献的企业精神，在平凡的岗位上，为中国石油奉献自己的的力量。

2006年7月，我的第一个岗位是辽阳公司井泉加油站计量员。井泉加油站是辽阳公司销量最大，要求最严的基层单位。为了锻炼自己、提高自己，我向公司领导请示，自愿到井泉加油站工作，担任加油站计量员。在担任计量员的三年时间里，累计接卸六万余吨油品，平均每天六车油。没有出现一起跑、冒、漏油事故。认真填写帐表账册，做到准确无误。在2009年，被辽宁省公司授予“优秀计量员”称号。在井泉加油站的3年中，还担任辽阳公司团委井泉团支部书记一职。由于井泉加油站大部分员工都是青年，思想工作必不可少。在公司团委和加油站领导的支持下，我积极开展团支部工作，取得了优异的成绩。2008年，井泉团支部被辽阳市团委授予“青年文明号”称号。2009年，在省公司团委“五四”颁奖大会上被评为“优秀团支部”的荣誉。

2009年10月，由于公司领导的信任以及自身工作的努力，我被委任为辽阳公司公路加油站经理。在公路加油站任职期间，不论是加油站的管理，以及员工培训方面的工作，都得到了长足的进步。公路加油站是辽阳公司新近收购的加油站。由于收购前，为民营加油站。加油站的油品质量、数量和服务都不理想。造成我刚刚接手时销量不尽如意。在分析了销量低的原因后，采取了几种增加销量的解决办法。一是加强数质量的管理。利用我们中国石油的品牌效应，大力宣传我们的油品质量和数量的保证。同时严把数质量，做到保证油品质量的同时，确保油品足金足两。二是提高服务水平。加强员工服务的素质建设。贯彻公司关于服务的各项规章制度，用服务取信顾客。三是积极开辟市场。主动联系客户，加强市场调研工作。了解加油站所在区域的用油情况。根据掌握的情况制定销售措施。在全站员工的努力下，公路加油站单日销量从开始的3吨，增加到现在的12吨。

从2009年至今，公司将每年的入职大学生培训点放到了公路加油站。这是公司领导对我工作的信任和肯定。从大学生刚刚进入加油站开始工作，我就为他们制定了严格的培训计划。本着对公司及大学生的负责，我对大学生严格要求，努力要他们尽快具备上岗条件。尽快熟悉加油站各岗位的业务及要求。三年来，为公司各条战线培养了五十余人的年轻员的同时，自己也在培巡大学生的工作中积累了丰富的经

验。为自己在培训的工作中积攒了宝贵的财富。

2011年开始，帮助公司人事部门进行职业技能鉴定的加油站操作员技能培训工作。培训工作取得了不错的成绩，技能鉴定通过率明显提高。在为员工培训的同时，自身也得到了长足的进步。2011年的高级工技能鉴定中，我以优异的成绩，成为辽阳公司唯一一名高级工加油站经理。在2012年，又非常荣幸的成为辽宁省公司职业技能鉴定高级考评员。2011年11月16日，我亲手接过省公司总经理王学泠亲自颁发的《加油站经理培训师》聘书。在之后的半年时间里，我以《如何进行新员工岗前培训》为主题，分别到抚顺公司、阜新公司及营口公司巡回授课，取得了不错的反响。这次巡回授课不但让我增强了自信，还收获和其他公司的宝贵意见和先进的工作经验。

从一个初出茅庐的“菜鸟”，成长为能够为公司独当一面的加油站经理。在公司领导和同事们的关心和帮助下，我得到了不断的成长和自我提升。使我在中国石油有了展示自我，实现自我价值的机会。在职业生涯的过程中，不断学习业务知识、锻炼意志品质。为努成长成一名优秀的中国石油职业经理人而努力，为中国石油的美好未来而努力。

马大辉

二○一二年七月十二日

第五篇：职业经理合同

典当公司聘用高级职业经理人

合 同 书

聘用方：（以下简称甲方）法定代表人：

受聘方：（以下简称乙方）

甲方经股东会讨论决定，同意聘请乙方担任甲方公司的总经理，乙方同意受甲方委托，负责组织公司日常经营管理。为明确双方责权关系，加强管理，提高绩效，甲乙双方经充分友好协商，签订本聘用合同，以资双方共同遵守。

一、聘用职务：甲方聘请乙方担任 总经理，在股东会领导下，受其委托，组织甲方的日常经营管理工作，对股东会负责并报告工作。

二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。

三、业绩考核： 年 月 日起为乙方考核起始点，起始点视为利润、费用全部为零。

四、经营管理目标

1、总体目标：每（连续12个月为一个核算）实现经营额度 万元（累计计算），实现利润（税后）万元。今后在前一年利润目标基础上递增 万元。

2、分类目标：（1）贷款额度完成率：（2）利润目标完成率:（3）不良贷款控制率（4）贷款回收率（5）风险控制率

五、乙方的报酬及福利

（一）乙方的报酬为年薪、考核报酬和奖励报酬三部分组成。计算方式为：报酬=年薪+考核报酬+奖励报酬

1、年薪：乙方实现总体目标，年薪为人民币 万元（包括但不限于所有可能加班加点、个人所得税、社会保险等）。达不到总体目标按比例扣减。乙方可按 万元/月预领薪水，每一结算。

2、考核报酬：乙方实现总体目标和分类目标，考核报酬按照全年税后利润 %计算支付。未达到总体目标或分类目标，按照未达到项目的平均比率扣减相应比率。

3、奖励报酬：奖励报酬为实现当期经营利润超过总体目标利润的，提取超过利润目标部分的 %作为奖励基金，奖励基金由乙方自主决定分配，其中不低于 %的比例奖励分配于乙方，其余用于奖励给公司其他管理人员及员工，奖励基金于年终结算后并完成财务审计后发放。

（二）福利

1、休息休假：国家法定的节假日、公休假日及带薪年休假日，乙方均有权享受。

2、鉴于乙方系室内工作，且配置专车，故不存在高温补贴。

3、乙方有权以请事假方式参加继续教育或者专业知识培训，但须提前提前安排好工作，并向董事长书面报告并获得董事长同意，且甲方不承担任何费用。

4、甲方出资购相当于奥迪A6档次及以上车辆一辆，并登记在甲方名下，由乙方自行安排使用（不配驾驶员），双方签署《车辆使用管理协议书》。车辆使用中产生的费用（包括但不限于保险、保养、停车、油料、交通事故、交通罚款、检测、路桥等）按 元/月包干（但应当提供相应金额发票），超出 元部分由乙方自行承担。

5、社会保险：由于协议约定年薪中包含了社保费用，故乙方自行办理社会保险。如乙方或者相关部门要求甲方为乙方交纳社会保险的，乙方承诺由甲方按 上职工平均工资标准，从乙方预领薪水中扣除甲方支付部分和乙方自行缴纳部分费用，由甲方负责办理。

6、个人所得税：由乙方按照国家规定缴纳个人所得税。

六、乙方工作经费

1、业务营销费用：月底据实结算，但总额不超过当月税后利润 %，超过部分由乙方承担。主要为相关人员奖励、关系维护等。

2、业务招待费用：月底据实结算，但不超过当月税后利润 %（需要提供餐饮、烟酒发票），超过部分由乙方承担。主要为招待应酬。

3、其他办公经费及聘用人员、员工工资等，均由甲方据实承担。

七、股东会聘用如下人员，协助乙方工作。

1、总经理助理一名。月薪 元人民币，实现总体目标和分类目标，奖金按照全年税后利润1%计算支付。

协助乙方处理日常事务，乙方对助理有工作安排权利。

2、财务负责人一名，薪水由股东会决定。

负责公司财务审核和管理，代表股东会监督和审查费用。

3、常年顾问律师一名，薪水由股东会决定。

负责公司所有业务相关协议、合同的拟定、审核等法律事务及涉及仲裁、诉讼法律业务。凡涉及书面合同类，必须经顾问律师审核后乙方方能对外签署。

八、乙方的职责

1、本合同签订后10日内向甲方提交述职报告和经营计划方案，报股东会审核通过。

2、主持甲方的经营管理工作，负责安全经营，组织实施股东会决议，并将实施情况向股东会报告；

3、组织实施甲方经营计划方案；

4、拟定设置、调整或撤销甲方内部管理机构的具体方案，报股东会批准；

5、拟订甲方的基本管理体制制度；

6、制定甲方的具体规章；

7、聘任或者解聘除应由股东会聘任或者解聘以外的工作人员；

8、依有关规定决定对甲方职工的奖惩、升级、加薪及辞退；

9、在职责范围内，对外代表甲方处理业务；

10、组织对每笔贷款业务的风险评审和有效担保评审。批准单笔 万元以下贷款。单笔 元以上的贷款报董事长批准。

11、遵守法律和公司规章制度、财务会计制度，维护公司利益。

12、每月10日前据实向董事长报送公司财务报表。

13、每月25日前据实向董事长报送下月公司资金使用计划表和费用计划表，经股东会审批后执行。

14、获得经股东会批准的报酬和其他福利待遇，有权对按规定提取的各项分配、奖励基金拟定分配方案及形式，报股东会批准实施。

15、股东会授予的其他职权。

九、乙方禁止性行为

1、不得利用职位谋取私利；

2、未经股东会同意，不得向自己或者自己的亲属、朋友或者与其有关联的公司发放贷款；

3、不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动；

4、不得将公司资产以其个人名义或以其他名义开立帐户存储；

5、不得以公司资产为本公司股东或其他个人债务提供担保；

6、不得从事其他违反法律规定的行为；

7、聘用经营时间，不得以甲方名义对外融资或借款；

8、不得侵占公司财产，不得挪用公司资金。

十、乙方议事规则

乙方研究决定除贷款业务以外的问题可召开总经理办公会。

1、总经理办公会

总经理办公会协调、解决甲方日常经营活动的具体事项。

总经理办公会由总经理召集，有关部门负责人参加。总经理办公会在充分听取部门意见的基础上，由召集人作出解决意见；难以作出解决意见的，召集人应及时提交股东会会议研究。

总经理办公会形成的意见，用《总经理办公会议纪要》下发执行。总经理办公会决定的事项，由有关部门承办。乙方负责协调和检查落实。

2、贷款业务的审批程序和议事规则按公司单独规定的《贷款业务审批规定》执行。

十一、乙方违反公司法、章程、规章制度和本合同的处理

1、乙方必须严格按照其职权范围履行职务。发现乙方有滥用权利的行为、越权行为及不作为行为，甲方股东会有权制止，并可以解聘，造成甲方损失的，甲方有权要求其按实际损失予以赔偿。实际损失无法计算的，按其年薪总额（包括奖金）的百分之五十予以赔偿。

2、乙方不得侵占、挪用甲方财物。非经股东会议同意，不得将甲方的财物为其本人及其亲属服务。违反此条，构成犯罪的，移交司法机关处理，甲方有权解除其一切乙方职务；不构成犯罪的，将相关财物归还甲方，并赔偿甲方因其侵占、挪用或服务所给甲方造成的损失，甲方有权视其情节轻重决定其职务的聘用。

3、乙方必须谨慎处理有关贷款合同、担保合同的签订及履行事项。因乙方的失误导致签订、履行合同造成甲方 万元以上的损失，乙方应引咎辞职，并赔偿甲方损失。

4、乙方必须严格遵守甲方股东会的决议，严格按照甲方股东会的决议履行职责。非经股东会决议同意，不得改变股东会会决议的相关内容。否则，甲方有权解除其一切甲方职务，并可以解聘，造成甲方损失的，赔偿甲方损失。

5、乙方针对甲方的法定代表人、股东、监事、财务负责人、法律顾问、部门负责人及合同当事人提出的与甲方利益有关的任何形式的提议，必须召开总经理办公会讨论决定，重大事项或超出其职责范围的事项，应在当日通知董事长，由股东会决定。否则，甲方以其职责不作为对其予以处理。

十二、合同解除

1、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘任合同。双方没有在此期限内达成继续聘用合同的，甲方有权聘用其他人员，期满后乙方必须无条件离开。

2、因乙方违反本合同约定及违法、违规经营，经甲方指出后不纠正的，甲方有权单方解除合同，并不承担任何责任。

3、因甲方干预经营活动导致乙方无法正常开展经营活动的，乙方有权单方解除合同。

4、如乙方违法经营给甲方造成损失的，依法承担所有责任。

5、在合同履行过程中，如甲方认为乙方不能胜任总经理的工作，甲方有权调整乙方的工作岗位和职务，其报酬按调整后同等岗位人员的报酬支付。如乙方不服从甲方对其工作岗位和职务调整，甲方有权解除聘用合同。

6、如乙方不能胜任该职位，工作当年考核没有完成经营利润总体目标，且提出的理由没有被股东会认可的，则乙方应自动辞职。

7、合同到期或者提前解除后，甲方有权对于乙方经营管理期间的公司资产进行清产核资及任职期间审计，清产核资由中国注册会计师验证，双方办理移交手续。

十三、违约责任

（一）甲方违约责任：乙方完成约定全部目标，甲方未按约定及时足额支付报酬的，按照应付总额日万分之三支付违约金；

（二）乙方违约责任

1、执行股东会作出的各种决议不力或者拒不执行的，由股东会给予警告、罚款、扣薪或者解聘处理。

2、对公司经营目标负总责，未完成经营目标的，按照比例扣减应得报酬，同时由股东会作出警告直至解聘的决定。

3、对公司安全保卫负总责，因安全保卫工作不力造成公司损失的，由股东会责令赔偿损失直至解聘的处理。

4、从事本合同约定禁止性行为，赔偿公司因此造成的一切损失，由股东会给予警告、罚款、扣薪直至解聘的处理。

十四、甲方的公司章程、规章制度、车辆使用管理协议书是本协议的组成部分。

十五、本合同未尽事宜，由双方友好协商予以补充，补充内容作为本合同的组成部分。

十六、本合同一式两份，甲乙双方各持一份，本合同自双方当事人签字或盖章之日起生效。

甲方： 乙方： 法定代表人：

年 月 日