第一篇：职业经理申请书
部门经理申请书
尊敬的领导：
我是从2010年3月1日正式成为山西亿通信息化科技有限公司的员工，4月赵经理帮我正式转正，成为了亿通集团的一位正式员工。后面帮助很多同事转正，自己也在业绩方面达到了一个高峰，在2010年9月17成功成为优秀员工，和其他几位同事，通往了去上海世博的7天之旅。
我觉得我在亿通的这多一年当中，学到了很多，也得到了很多。刚来公司的时候，我是没有任何销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏移动互联网行业的销售经验和行业知识。为了迅速融入到这个公司中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索解决话术问题，遇到话术问题和产品方面的难点和问题，我经常请教我们经理和我们部门的老员工和其他有经验的同事，从而在短短的2个月时间内成功当上了邀王。并且一直到现在都是邀王。
通过这多一年的时间内，通过不断的学习和锻炼。收取和老同志的经验和积累，现在对移动互联网从一开始的茫然到现在的非常热爱，成功成为了一位飞虎队成员。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以有了基本的处理方案和良好的心态。这些都是经过赵经理和姚总，琚总的提拔，让我更好的能在这个平台中发挥。说真的，我很不舍得离开三部，但是天下没有不散的宴席，是赵经理把我培养的现在能独挡一面的能力，是姚总给了我机会，让我有了很多上台的机会，是琚总给了我这样一个好的平台，让我能在这上面展现自己。这是我能成长这么快的一个最大原因。下面是我觉得我能胜任部门经理的几点原因。一：我认为要当经理，邀约能力必须强，因为只有这样，才能更好的带领团队，如果员工问的问题经理都不会解决，那怎么才能当经理。还有，咱们公司就是邀约是生存的根本。而我在公司能连续一年当邀王，我觉得我有这个能力和实力来当经理。
二：我认为当经理，谈单能力也不能缺少。因为，谈单能力强，证明对产业知识有信心，有足够的了解。我认为我在这一年的时间内，不敢说谈单能力有多么强，但是我对产业的信心度我相信我没问题。
三：领导能力。我认为当一个部门的经理，是要怎么样管好员工，让员工怎么样把全身的力气放在工作中，怎么样去安排员工等等。我觉得我在这方面有很大的优势，一：我到公司的半年的时候，我已经成为了我们经理的左膀右臂，很多的时候我帮助我们经理完成工作，是我们经理培养了我领导能力和怎么样带好一个团队，让我从我们经理身上学到了很多的东西。二：我在警校的时候当了5年中队委，所以在管理方面有我们经理交我的管理能力和我自身在经理的管理，我觉得我能胜任。
四：一个经理必须要有很好的口头表达能力。我觉得我在公司一年多，已经培养出了我很好的口才，从刚开始在台上的不经过大脑的说话，到现在的先想想说了这句话会对大家带来什么影响。这就是我的进步，我的成长，所以我相信我在口头表达能力这面，也没有问题。
五：一个经理必须具备服众的能力。在上次竞选经理助理时候，总共15票，我占了14票。还有，在工作中，没有人不服我。我自然而然的有了服众的能力、六：应该和大家站在一起，拧成一起。其实我一开始的时候没有这点，是我们经理和我谈了好几次话，我才意思到这一点，和大家打成一片，让大家从心里佩服我，从心里支持我。
其实我现在能有这么好的能力，这么好的表现，都是我们经理和姚总，琚总关心我，支持我。我才能有
这样的表现。我在这里和大家保证，只要大家相信我，支持我，我会更努力的工作，让亿通变的更强大！只要亿通给我一个机会，我还亿通一个奇迹！在此我提出经理申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为亿通创造价值，同亿通一起展望美好的未来！
此致
敬礼 申请人：牛冬
第二篇：职业经理
我认识的老板中，像王石这样喜欢登山的，绝无仅有；我相信，所有的中国企业家中，有此雅兴的也不多。
五月份，我到深圳第一次采访王石，就企业的经营问题做了一番对话。时隔不到一个月，第二次见他，我探究了一番他的业余爱好。
去年八九月间，他曾抛下公务，打点起行装--帐篷、睡袋、登山靴、匕首、相机、氧气瓶--那是一套专业级的登山装备，踏上去青藏高原的路。这是他自创科十几年来，第一次休这么长的年假，虽然他仍不忘带着手提电脑，以便通过网络查询公司的情况，但据他的秘书讲，一个月的时间里，他很少打来电话。这是一次悠闲的旅行，他相信自己的公司已经成熟，“我不在照样可以正常运营”。
这次远足也是他的一个夙愿。王石登山，过去是随时随地逢山必登，“但说来惭愧，我并没有登过什么名山大川”。他说，“中国的名山几乎都给游人规定好了路线，我爱登没有路的山，这样才能体会登山的乐趣”。他崇尚自然的意境，追求真实的感受。由此我也算搞明白了他的一个“怪癖”--在他的办公室里，那张大班台总是空着，几乎成了摆设。他爱坐在房间一角的长桌旁办公、会客，显得很随意。我第一次访问他时，恰逢电视台录像，摄影师请求他坐到该坐的位臵上，他却颇为尴尬地搔着头皮说：“坐在那后面（指大班台），我找不着感觉。”
我问他青藏高原之行有何感受，他脱口而出，“从珠峰大本营下来，就想赶到宾馆洗个热水澡！”这个回答多少使我感到意外，但转念一想，如果他在西藏不是想到热水澡而是大彻大悟一番，他就成不了一个企业家。他接着说明：“在那个恶劣的生存环境中，我更加珍惜现代文明的生活”。可见他是入世的，他将自己溶入当今商业社会的主流文化之中。
开办公司之初，王石喜欢和下属玩“拖拉机”，那是一种较简单的扑克牌游戏，后来他迷上了桥牌，尽管至今打得仍不怎么样。他还热衷于摄影，不过朋友们欣赏他的器材胜过他的作品。说到登山，却是他从学生时代保留至今的活动，只是近年来越发着迷。他拥有一项值得炫耀的荣誉--美国《国家地理》杂志的会员，虽然那不过是该杂志的促销噱头，一年订齐12本，即为当然会员。至于富人们的时尚高尔夫球，他不曾问津。他说，“那是一种高消费的娱乐，我是一家上市公司的老总，不能随意挥霍股民们的金钱。”对于此说，我猜测有公关的成分，因为在国外，登山更是一种有钱人的游戏。他的那套行头--安全带、上升器、下降器、冰镐、冰鞋、各种绳索环套，估计价钱也不菲。不过，他向我声明，购臵这些装备以及青藏高原之行都是自费的。
为什么王石会喜欢登山探险？他说：“上小学的时候，各种体育运动成绩平平，唯有一次爬山比赛，是我第一个把小红旗插上山包”。他今年47岁，我和他是同时代人，所谓“老三届”中人，我们少年时代接受的是理想主义、英雄主义教育--“为共产主义而奋斗，时刻准备着！”（少先队誓词）因此我理解，儿时的一个小小荣誉对他是多么地刻骨铭心，甚至会影响一生。他还解释说，“我的母亲是锡伯族人，我的血统中大概还保留着射猎民族的野性吧。”那是一个有着悲壮历史的民族。1764年，清政府为清理后院，将盛京（今沈阳）的一千锡伯族官兵和家属迁往新疆戍边。一年多跋涉，万余里长征，健壮的锡伯族女人，竟在征途中为本民族生下了三百五十个后代！他为母亲的民族自豪，也为大汉族而叹息。他认为汉族太成熟、历史太悠久，因此文化中太多墨守成规的东西。
曾经有记者问他，登山中能体会到什么--征服？他沉吟片刻，“登山作为一种运动，包含着征服，但其它竞技运动的失败者只是拿不到奖牌，而登山的失败者往往是死亡。”以生命为代价的挑战，是无以伦比的，这大概正是吸引王石之处吧。
我对王石的个人爱好感兴趣，最初纯属好奇，但当我对王石有了更多的了解，却发现登山的情趣与他的经营理念有许多相通之处。即便这些联想难免附会穿凿，但起码有助于认识王石和他的企业。
万科创建于1984年5月，其A股股票在深交所的代码为002号，可见资历之深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。至1997年底，公司的总资产达39.6亿元，净资产18.3亿元。万科以中高档住宅开发著称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌“城市花园”，并以出色的物业管理领导行业潮流。但这样一间著名公司的总部，却偏居深圳市一隅，坐落在水贝工业区一栋厂房里，既非闹市旺铺，又无豪华装饰，正所谓“山不在高，有仙则名”。
登山，特别是进行冒险性的攀岩，动作要领是三点支持，一点移动（双手、双脚乃四个支撑点），一步一步向上攀援。而万科奉行的也正是一种稳健的发展策略。1992年，深圳房地产业被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右，而王石却提出“高于25%不做”。在当时虽有哗众取宠之嫌，但由于万科始终遵循社会平均利润率的经营标准，而今显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。
老板好之，下必甚焉。万科有一个山岳协会，许多年轻职员也成为山友，每逢周末呼朋引类爬山去。《万科周刊》上经常可以看到他们登山远游的野趣。王石缔造着充满理想主义色彩的万科文化，倡导健康丰盛的人生。这一套吸引了许多名校的毕业生，虽然工薪不算高（与深圳同等公司相比），但他们却对万科文化欣赏有加。什么是健康丰盛的人生？我想，万科的年轻人自会在山川谷壑找到体验。
以上文字算是对王石的一点形象刻画，而在以下的对话中，王石则尽显理性思维的魅力。新兴企业的概念
刘青：为了准备这次采访，我看了你的一些讲话，发现你在不同场合多次提到“新兴企业”这个概念，并且你把万科也界定为“新兴企业”。请问，这个概念是什么含义？
王石：我所指的“新兴企业”是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业。我们可以把这些企业通称为新兴企业，它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。如果我们从市场的角度来考察，就会发现无论企业的所有制如何，都面临许多共同的问题。
刘青：也就是说“新兴企业”并不是按所有制形式界定的，这应该说是一个新的视角，因为我们过去惯于用所有制来划分企业的性质，来讨论一个企业的问题。
王石：我举个例子，南方航空公司，它是百分之百的国有企业，你说它需要转换机制？我看不然，它的经营方式与外国航空公司没什么两样，发展非常快。
刘青：由此看来，在现代市场经济条件下，中国的企业不管是什么所有制，都面对许多相同的问题，都要进行改造，都要有一个新兴的过程。如果总是在所有制上纠缠，会掩盖许多问题。
那么，所谓新兴企业都有哪些特点呢？
王石：依我看，新兴企业有七大特征。第一是企业的初期规模很小。第二是短期内急速膨胀。第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法--“英雄不问出处”，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题。第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去。第五是初期的发展战略不清晰。第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化。第七是创业者的权威作用毋庸臵疑，无论是在何种所有制企业。像民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九集团的赵新先，他们的作用都是举足轻重的。
上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的不是一般的企业，而是新兴企业集团。新兴企业集团的概念，就是有一定的成长历史，经营规模上亿，业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理架构。
刘青：你的概括比较准确。如果留心观察一下，就会发现我们身边许多改革开放以来诞生的企业，大多具有你所描述的那些特征。
专业化是新兴企业的趋势
刘青：下面我想和你更具体地讨论一下这些特征。刚才你谈到新兴企业的初期发展战略多不清晰，有何所指？
王石：如果从新兴企业经营发展战略来看，大致可分成三类：第一类是专业化，始终明确地走专业化发展的道路，如：海尔、联想、希望。第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九。第三类是多元化向专业化转变，如万科、北京的华远、上海的万通。应该说这三个划分当中，第一类不是主流，虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多，像万科、华远、万通这样，但专业化将是今后的趋势。
刘青：专业化是今后的趋势，而现实中为什么多元化是新兴企业的主流？
王石：新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而我们国家从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。
刘青：于是从一些企业所涉足的行业，我们甚至可以看出几年来国家产业政策变动的轨迹。
王石：从这个角度看，可能很有意思。
第二点，企业初期规模不大，转到哪行都能赚钱，多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责。但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受影响。
刘青：似乎你是竭力主张专业化的，为了实现这个目标，听说你把万科一些赚钱的企业都卖掉了。
王石：是呀，否则资源集中不起来。你的资金、人力、经验，应付不了各行各业越来越激烈的竞争。
刘青：那么，一个企业做到一定的规模，是不是可以转向多元化呢？
王石：我看要做到五六百亿、上千亿的规模。最近，有家报纸说万科在做减法，海尔做加法，我保留我的看法，我认为海尔还没到搞多元化的时候。现阶段，专业化应该是中国新兴企业努力的方向。
民营企业也要两权分离
刘青：尽管你提出的“新兴企业”这个概念不是从所有制角度出发的，但产权问题仍然是目前不容回避并且困扰企业发展的一个大问题。
王石：当然。但产权问题在不同所有制企业中的表现形式是不一样的。对国有企业来讲，应该说不存在产权问题不清的问题，国家所有、全民所有，产权很清晰嘛。但它有一个假定前提，人人都是大公无私的。问题是这个假定前提错了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，国有企业要解决的是这个问题。
相反，许多民营企业倒是产权不清，很多都是借壳的、戴帽的，注册是集体甚至是国有，但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营，像四通、万通、恒通都是这样。我记得在1988年，万科提出要股份制改造，四通也在进行类似的安排。万科是国有企业，在产权界定上比较简单，虽然政府没投一分钱，没给企业担保一分钱，但企业性质是国有。最后在市政府体改部门指导下，经过谈判，产权界定为六成归政府，四成划给企业职工，皆大欢喜。但四通因为产权没搞清楚，只好拿一部分资产到香港去上市，但是母公司的产权问题并未根本解决。
还有一种情况是当初哥们几个合伙干，说我们是文人下海赚钱不为钱，用不着分你多少，我多少。在创业之初这不会有问题，但企业做到上千万、上亿，一定要出问题。
因此说，从新兴企业角度来讲，民营企业有一个产权界定的问题。产权不界定清楚将后患无穷。你想往下走，搞股份制？借钱融资？很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。
刘青：刚才你还谈到新兴企业创业者的作用，我同意在创业初期他们的确是举足轻重的，但随着企业的发展，他们的权威地位是否会受到挑战？
王石：这个问题在所有制不同的企业表现也不同。国家控股的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。我们知道企业一把手的作用又非常重要，所以在国有企业中人事危机是非常突出的。而民营企业又倒了过来，是超稳定结构，企业经营再不好也少见换老板的。那么民营企业是不是也有一个经营权和所有权分离的问题呢？特别是在企业发展扩张之后，有一个马上打天下和马下治天下的矛盾。就是说，你能创业，但未必会管理。当然，解决这个问题不容易，因为许多民营企业家都是从“无产者”一下子发展起来，让他心甘情愿把企业交给别人去管理，很难。另外企业人员的血缘、地缘关系也使操作难度很大。但是，这个问题不解决，将是制约民营企业规模经营的瓶颈。
刘青：这个问题很重要，提得好！我在对一些民营企业的采访中也深有同感。我们期待着清醒的、开明的民营企业家多多出现。实际上，创业家和企业家是两个不同的角色，这导致了民营企业两权分离的必要性。
王石：是的，创业家有一个重要的特征--打破传统。而企业家却是要在即定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。这个区别非常大，一个是要打破秩序，一个是要遵守现存秩序。所以现在新兴企业家面临的问题是，你能不能转换好角色。就拿我来讲，我这个人非常喜欢打破常规，能不能当企业家不敢说，因为万科还在发展，最后是不是成功还不知道，但我可以毫不含糊地说自己是创业家。这几年在创业过程中，我们的经历是丰富多彩的，而当企业家却要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。但这个弯你得转。如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转这个弯子。如果你还带着创业家的冲动，对外国投资者说：“我的增长一直是100%。几年来，我在全国除了西藏和台湾都设了机构。”你以为他会高兴，他不会的，那要把他吓死。他认为你是泡沫经济，他需要你稳定持续地增长。企业家需要按规律办事，对企业进行有条理的管理。我觉得我们新兴企业必须面对这个问题。钱多了也麻烦
刘青：我听说万科职员称你为“校长”，一些企业家遇到困惑也都愿意来向你讨教，甚至有传媒把你称作“万科领袖”。那么，你的预见性从何而来呢？
王石：什么校长、领袖，都谈不上。万科作为一个新兴企业，只不过经营时间长一些。我们从1984年建立到现在已经有14年的历史。相对于改革开放以来的其它新兴企业，走的路长一些，跌得跤多一些，弯路也多一些，我不希望后来者重蹈我们的弯路。一个企业在发展中的经验教训，如果能让更多人汲取的话，那要比它生产的商品还要有价值，整个社会的财富因此可以减少些损失。
刘青：我想听一听你的经验之谈。
王石：我认为，新兴企业集团面临着多种风险。第一个是资金风险，我举几个例子。关于史玉柱巨人集团建大楼出现的麻烦，媒介有不少报道。我想谈谈自己的看法，从经营角度来讲他是个什么问题，是转行问题？市场问题？还是管理问题？我认为这是个资金风险问题。首先，像巨人这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上看他从电脑业跨进了两个陌生行业，房地产和医疗保健品，但实际上他是把房地产作为集资的渠道，真正搞的是医疗保健。就是说大厦项目筹集的资金，大部分没有造房子而是流向了保健品业务。做这一行需要大量的广告费，和各类媒介签约，进行地毯式轰炸宣传，这些事钱少了办不成，于是他又要求媒介垫资。在这种情况下，如果两个市场都很好，还有可能进行下去，如果有一个市场不景气，资金链就会断掉。不幸的是他的两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作都和巨人集团相似，巨人集团是一个典型。我举这个例子是要说明企业扩张中，资金短缺所带来的风险。
那么，钱多了会不会有问题？让我们来看看万科的教训。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿。企业资金多了，多了之后干嘛？就跨地域经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业从大处说就有五大类，商贸、工业、地产、证券、文化。仔细一看就是西北地区没有投资，这又不符合中央的开发中西部战略。别人问：“王石，你有什么策略？”我只好说：“我的策略就是西北不去”。项目立了，资金投下去，才感到人力跟不上，资金太分散。其结果是企业规模徘徊在12-15亿之间，再也上不去了，利润到了1.5亿也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996年规模有40多亿，海尔有60多亿，希望大概也在60亿左右。事后我体会到如果管理不成熟，资金多了会给企业造成很大的灾难。
刘青：企业苦于资金短缺这是老生常谈，但钱多了也有麻烦倒是鲜听人说起。我听过一位美国金融家谈到企业交易战略，他说一个错误的交易战略可以抵毁许多正确的经营策略，他看到许多私人企业家由于一次错误的投资或并购，使一生辛苦积累的财富毁于一旦。这大概也是在警告钱多了以后会出问题。
王石：从某种意义上说缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是灾难，这样的例子举不胜举。所以我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。
我再谈谈暴利风险和扩张风险。
刘青：且慢，从刚才你说钱多也是麻烦事中，我就发现你的思维很有特点。暴利与扩张对许多企业家来说都是求之不得的机遇，谈何风险呢？
王石：我要声明，并不是我不爱赚钱，不想把企业做大；也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。还是以万科为例，我们是八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在80%以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，因为当时买了地一拆迁一转手就是100%的利润。但是我知道这样的日子长不了。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失许多机会。
再说扩张风险。如沈阳飞龙集团从九十年代初几十万资金十几个人，在短短数年内扩张成几亿资产，全国除了西藏和台湾没有设臵机构，其它都设了，这个扩张速度实在太快了，可以说已经膨胀得失去控制。结果如何？飞龙的创办人在去年第九期《中国企业家》杂志上的反思很值得一读。所以对新兴企业来讲，必须对资金风险、暴利风险、扩张风险有清醒的认识，做出正确的决策。向国有企业学管理
刘青：关于这三个风险的论述，堪称高论。下面我想听听你的对策。
王石：我认为要解决五个问题。首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？我们很多企业做这个、做那个、到底做什么自己也不清楚。比如说最近关于牟其中那本书的话题很多，我想谈谈我的看法。我首先认为这本书以道德标准来评判一位企业家操作层面的问题，对总结企业的经营成败实在是一种误导。这本书出版后，虽然老牟处在舆论遣责的地位，但南德还是南德，老牟还是老牟。这说明了两个问题：其一是我们的政府讲法制了，不会因为一本书说你是骗子就会把你怎么样。其二牟其中是守法户。这本书通篇说老牟是骗子，如何资不抵债，贷款多少亿--在市场经济中，能从银行贷到款是能力、信用的实现；资不抵债是经营能力问题，都和欺骗行为不相干。我认为牟其中没有解决的一个根本问题是：你干哪个行业？市场占有率和增长率是多少？总不能老停留在创业时期以货易货的水平上吧。万科在1993年以前，也是一直在解决这个问题。如果这个问题早些解决，我们就不会走盲目发展的弯路。
第二要纠正暴利观念，老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。
第三要解决产权界定问题。
第四要解决好人事问题。万科之所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是为了规避人事风险。
第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集团公司搞大了，即使你解决了专业化问题，管理也过不了关。
刘青：说到管理，刚才在万科总部，我看到井井有条的景象，员工的职业素质也很高，请问你是如何管理万科的？
王石：我又要唱点反调了。有人问我，万科的管理经验是什么？我说是国有大中型企业那一套。别人以为我是开玩笑，其实我真是那么做的。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟，因为发展太快。因此我倡导要学习国有企业的管理经验。虽然在目前国有企业处于比较困难的时期，他们也在自我否定。但不能泼洗脚水连孩子一块泼掉，我认为国有企业、特别是一些大型国有企业成熟的管理方式是不该忽视的。
刘青：我同意。据说日本人就很欣赏毛泽东的“鞍钢宪法”。
王石：我们不能把国有企业全盘否定。大型国有公司在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。万科经营了14年，我们做过各种尝试，也到国外考察过，后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜？到了1995、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子。难道你要重罚他？现代企业经营离不开外部环境，如果不考虑这个因素，只靠重奖重罚是行不通的。即便在市场风险恒定的情况下，你要建立一套奖罚标准所需的管理成本也很大，不一定划算。所以万科就把国有企业那套等级制照搬了过来。要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。你要说现在搞年薪制，一年几十万，那个成本太高。
顺便一说，现在国家实行抓大放小的政策，我提个醒，新兴企业集团千万不要认为这是扩张的机会。现在对“无产者”来说是一个机会，绝对有10%到15%的人会因此成为“有产者”，他们干不好无非还是个“无产者”，他们会去博。但是对那些八十年代末九十年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要控制住自己。天下没有白吃的午餐。国家都管不了，你怎么管？
万科请人来兼并
刘青：据说万科这几年都在调整，在收缩，在做减法，愿听其详。
王石：万科的调整基本上是在三个方面。一个是从多元化经营向专营房地产集中。第二个是从房地产多品种经营向住宅集中。房地产是一个很大的行业，如地产商，批出了很大地块，拆迁以后再找人来开发。房产商就是盖工厂、商场、住宅、办公楼等等。第三个集中就是投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩吧。至于减法，就是对其它企业关停并转，该卖的卖。总的调整目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。1993年我们房地产中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半如何调整，就把它们改成酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼资金一亿三千万。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其它占40%。地区划分深圳占50%弱，其它地区50%强。利润深圳占75%，其它地区占25%，1997年中期与1996年同期相比，房地产增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。但经营调整还没有完全结束，要延续到1998年。
刘青：除了你内部的调整，我还听到社会上的传说：万科希望别人来兼并。
王石：不是传说，是确有其事。发起者王石。也确实有人拿着支票到深圳来了。但原来答应要出卖股权的股东变卦了，没能成交，这是我1997年遭受的挫折！
为什么我要做这个安排？因为从万科的股权架构上看，不合理，股权太分散。当企业发展到一定规模时股权分散的弊端日益明显。一个大的上市公司要发展，一定要有大的股东联合起来作为支撑。在外国，房地产行业的70%一般由大房地产商垄断。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿。万科在1997年6月，深沪两地的市价，排在第三位，仅次于发展、长虹，但一年的经营利润，去年是12亿人民币，不过如此。与新鸿基相比，悬殊之大不可同日而语。境外大的房地产公司在了解了中国市场之后，和你展开竞争，中国的公司只能甘拜下风。当然，被收购是一条路，联合也是一条路。万科愿意和有实力的房地产公司、有土地资源的公司联手开发项目。万科自身没有能力开发超过15亿的项目。我们现在要搞50亿到80亿的大项目，只有联手，光靠自身的力量是不够的。
后记
王石喜欢登山，他的企业也在爬山。从他的谈话中我感觉他渴望把万科做得更大，他渴望一个更大的舞台，因为他不止一次谈到那些成功企业的规模。但他已经47岁了，要想成为中国房地产业的巨头，他还有多少时间呢？
“你不用替我担忧”。他说，“重要的是在中国建立起现代企业制度。如果万科做得再大，一旦离了我王石就垮了，你说我是成功了还是失败了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命的周期而存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。”
在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，王石承认我们这一代的局限性，因此他这样看待人生的价值：“就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，我看重爬的过程。”
王石追求高远的境界，沉浸在探索的乐趣之中。由此，我想到唐人钱起的诗句：
山色不厌远，我行随处深……
第三篇：职业经理合同
典当公司聘用高级职业经理人
合 同 书
聘用方：（以下简称甲方）法定代表人：
受聘方：（以下简称乙方）
甲方经股东会讨论决定，同意聘请乙方担任甲方公司的总经理，乙方同意受甲方委托，负责组织公司日常经营管理。为明确双方责权关系，加强管理，提高绩效，甲乙双方经充分友好协商，签订本聘用合同，以资双方共同遵守。
一、聘用职务：甲方聘请乙方担任 总经理，在股东会领导下，受其委托，组织甲方的日常经营管理工作，对股东会负责并报告工作。
二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。
三、业绩考核： 年 月 日起为乙方考核起始点，起始点视为利润、费用全部为零。
四、经营管理目标
1、总体目标：每（连续12个月为一个核算）实现经营额度 万元（累计计算），实现利润（税后）万元。今后在前一年利润目标基础上递增 万元。
2、分类目标：（1）贷款额度完成率：（2）利润目标完成率:（3）不良贷款控制率（4）贷款回收率（5）风险控制率
五、乙方的报酬及福利
（一）乙方的报酬为年薪、考核报酬和奖励报酬三部分组成。计算方式为：报酬=年薪+考核报酬+奖励报酬
1、年薪：乙方实现总体目标，年薪为人民币 万元（包括但不限于所有可能加班加点、个人所得税、社会保险等）。达不到总体目标按比例扣减。乙方可按 万元/月预领薪水，每一结算。
2、考核报酬：乙方实现总体目标和分类目标，考核报酬按照全年税后利润 %计算支付。未达到总体目标或分类目标，按照未达到项目的平均比率扣减相应比率。
3、奖励报酬：奖励报酬为实现当期经营利润超过总体目标利润的，提取超过利润目标部分的 %作为奖励基金，奖励基金由乙方自主决定分配，其中不低于 %的比例奖励分配于乙方，其余用于奖励给公司其他管理人员及员工，奖励基金于年终结算后并完成财务审计后发放。
（二）福利
1、休息休假：国家法定的节假日、公休假日及带薪年休假日，乙方均有权享受。
2、鉴于乙方系室内工作，且配置专车，故不存在高温补贴。
3、乙方有权以请事假方式参加继续教育或者专业知识培训，但须提前提前安排好工作，并向董事长书面报告并获得董事长同意，且甲方不承担任何费用。
4、甲方出资购相当于奥迪A6档次及以上车辆一辆，并登记在甲方名下，由乙方自行安排使用（不配驾驶员），双方签署《车辆使用管理协议书》。车辆使用中产生的费用（包括但不限于保险、保养、停车、油料、交通事故、交通罚款、检测、路桥等）按 元/月包干（但应当提供相应金额发票），超出 元部分由乙方自行承担。
5、社会保险：由于协议约定年薪中包含了社保费用，故乙方自行办理社会保险。如乙方或者相关部门要求甲方为乙方交纳社会保险的，乙方承诺由甲方按 上职工平均工资标准，从乙方预领薪水中扣除甲方支付部分和乙方自行缴纳部分费用，由甲方负责办理。
6、个人所得税：由乙方按照国家规定缴纳个人所得税。
六、乙方工作经费
1、业务营销费用：月底据实结算，但总额不超过当月税后利润 %，超过部分由乙方承担。主要为相关人员奖励、关系维护等。
2、业务招待费用：月底据实结算，但不超过当月税后利润 %（需要提供餐饮、烟酒发票），超过部分由乙方承担。主要为招待应酬。
3、其他办公经费及聘用人员、员工工资等，均由甲方据实承担。
七、股东会聘用如下人员，协助乙方工作。
1、总经理助理一名。月薪 元人民币，实现总体目标和分类目标，奖金按照全年税后利润1%计算支付。
协助乙方处理日常事务，乙方对助理有工作安排权利。
2、财务负责人一名，薪水由股东会决定。
负责公司财务审核和管理，代表股东会监督和审查费用。
3、常年顾问律师一名，薪水由股东会决定。
负责公司所有业务相关协议、合同的拟定、审核等法律事务及涉及仲裁、诉讼法律业务。凡涉及书面合同类，必须经顾问律师审核后乙方方能对外签署。
八、乙方的职责
1、本合同签订后10日内向甲方提交述职报告和经营计划方案，报股东会审核通过。
2、主持甲方的经营管理工作，负责安全经营，组织实施股东会决议，并将实施情况向股东会报告；
3、组织实施甲方经营计划方案；
4、拟定设置、调整或撤销甲方内部管理机构的具体方案，报股东会批准；
5、拟订甲方的基本管理体制制度；
6、制定甲方的具体规章；
7、聘任或者解聘除应由股东会聘任或者解聘以外的工作人员；
8、依有关规定决定对甲方职工的奖惩、升级、加薪及辞退；
9、在职责范围内，对外代表甲方处理业务；
10、组织对每笔贷款业务的风险评审和有效担保评审。批准单笔 万元以下贷款。单笔 元以上的贷款报董事长批准。
11、遵守法律和公司规章制度、财务会计制度，维护公司利益。
12、每月10日前据实向董事长报送公司财务报表。
13、每月25日前据实向董事长报送下月公司资金使用计划表和费用计划表，经股东会审批后执行。
14、获得经股东会批准的报酬和其他福利待遇，有权对按规定提取的各项分配、奖励基金拟定分配方案及形式，报股东会批准实施。
15、股东会授予的其他职权。
九、乙方禁止性行为
1、不得利用职位谋取私利；
2、未经股东会同意，不得向自己或者自己的亲属、朋友或者与其有关联的公司发放贷款；
3、不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动；
4、不得将公司资产以其个人名义或以其他名义开立帐户存储；
5、不得以公司资产为本公司股东或其他个人债务提供担保；
6、不得从事其他违反法律规定的行为；
7、聘用经营时间，不得以甲方名义对外融资或借款；
8、不得侵占公司财产，不得挪用公司资金。
十、乙方议事规则
乙方研究决定除贷款业务以外的问题可召开总经理办公会。
1、总经理办公会
总经理办公会协调、解决甲方日常经营活动的具体事项。
总经理办公会由总经理召集，有关部门负责人参加。总经理办公会在充分听取部门意见的基础上，由召集人作出解决意见；难以作出解决意见的，召集人应及时提交股东会会议研究。
总经理办公会形成的意见，用《总经理办公会议纪要》下发执行。总经理办公会决定的事项，由有关部门承办。乙方负责协调和检查落实。
2、贷款业务的审批程序和议事规则按公司单独规定的《贷款业务审批规定》执行。
十一、乙方违反公司法、章程、规章制度和本合同的处理
1、乙方必须严格按照其职权范围履行职务。发现乙方有滥用权利的行为、越权行为及不作为行为，甲方股东会有权制止，并可以解聘，造成甲方损失的，甲方有权要求其按实际损失予以赔偿。实际损失无法计算的，按其年薪总额（包括奖金）的百分之五十予以赔偿。
2、乙方不得侵占、挪用甲方财物。非经股东会议同意，不得将甲方的财物为其本人及其亲属服务。违反此条，构成犯罪的，移交司法机关处理，甲方有权解除其一切乙方职务；不构成犯罪的，将相关财物归还甲方，并赔偿甲方因其侵占、挪用或服务所给甲方造成的损失，甲方有权视其情节轻重决定其职务的聘用。
3、乙方必须谨慎处理有关贷款合同、担保合同的签订及履行事项。因乙方的失误导致签订、履行合同造成甲方 万元以上的损失，乙方应引咎辞职，并赔偿甲方损失。
4、乙方必须严格遵守甲方股东会的决议，严格按照甲方股东会的决议履行职责。非经股东会决议同意，不得改变股东会会决议的相关内容。否则，甲方有权解除其一切甲方职务，并可以解聘，造成甲方损失的，赔偿甲方损失。
5、乙方针对甲方的法定代表人、股东、监事、财务负责人、法律顾问、部门负责人及合同当事人提出的与甲方利益有关的任何形式的提议，必须召开总经理办公会讨论决定，重大事项或超出其职责范围的事项，应在当日通知董事长，由股东会决定。否则，甲方以其职责不作为对其予以处理。
十二、合同解除
1、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘任合同。双方没有在此期限内达成继续聘用合同的，甲方有权聘用其他人员，期满后乙方必须无条件离开。
2、因乙方违反本合同约定及违法、违规经营，经甲方指出后不纠正的，甲方有权单方解除合同，并不承担任何责任。
3、因甲方干预经营活动导致乙方无法正常开展经营活动的，乙方有权单方解除合同。
4、如乙方违法经营给甲方造成损失的，依法承担所有责任。
5、在合同履行过程中，如甲方认为乙方不能胜任总经理的工作，甲方有权调整乙方的工作岗位和职务，其报酬按调整后同等岗位人员的报酬支付。如乙方不服从甲方对其工作岗位和职务调整，甲方有权解除聘用合同。
6、如乙方不能胜任该职位，工作当年考核没有完成经营利润总体目标，且提出的理由没有被股东会认可的，则乙方应自动辞职。
7、合同到期或者提前解除后，甲方有权对于乙方经营管理期间的公司资产进行清产核资及任职期间审计，清产核资由中国注册会计师验证，双方办理移交手续。
十三、违约责任
（一）甲方违约责任：乙方完成约定全部目标，甲方未按约定及时足额支付报酬的，按照应付总额日万分之三支付违约金；
（二）乙方违约责任
1、执行股东会作出的各种决议不力或者拒不执行的，由股东会给予警告、罚款、扣薪或者解聘处理。
2、对公司经营目标负总责，未完成经营目标的，按照比例扣减应得报酬，同时由股东会作出警告直至解聘的决定。
3、对公司安全保卫负总责，因安全保卫工作不力造成公司损失的，由股东会责令赔偿损失直至解聘的处理。
4、从事本合同约定禁止性行为，赔偿公司因此造成的一切损失，由股东会给予警告、罚款、扣薪直至解聘的处理。
十四、甲方的公司章程、规章制度、车辆使用管理协议书是本协议的组成部分。
十五、本合同未尽事宜，由双方友好协商予以补充，补充内容作为本合同的组成部分。
十六、本合同一式两份，甲乙双方各持一份，本合同自双方当事人签字或盖章之日起生效。
甲方： 乙方： 法定代表人：
年 月 日
第四篇：加油站职业经理人工..
加油站职业经理人工作业绩考核报告
尊敬的各位领导：
你们好！我叫马大辉，1979年10月16日出生。大学本科学历，毕业于沈阳化工学院。曾就读于加拿大百年理工学院。2010年加入中共党。现任中国石油辽宁辽阳销售分公司公路加油站站经理。2006年6月参加工作以来，先后任职于中油辽阳销售分公司井泉加油站计量员、柳河加油站经理。在工作的7年里，本着爱国、创业、求实、奉献的企业精神，在平凡的岗位上，为中国石油奉献自己的的力量。
2006年7月，我的第一个岗位是辽阳公司井泉加油站计量员。井泉加油站是辽阳公司销量最大，要求最严的基层单位。为了锻炼自己、提高自己，我向公司领导请示，自愿到井泉加油站工作，担任加油站计量员。在担任计量员的三年时间里，累计接卸六万余吨油品，平均每天六车油。没有出现一起跑、冒、漏油事故。认真填写帐表账册，做到准确无误。在2009年，被辽宁省公司授予“优秀计量员”称号。在井泉加油站的3年中，还担任辽阳公司团委井泉团支部书记一职。由于井泉加油站大部分员工都是青年，思想工作必不可少。在公司团委和加油站领导的支持下，我积极开展团支部工作，取得了优异的成绩。2008年，井泉团支部被辽阳市团委授予“青年文明号”称号。2009年，在省公司团委“五四”颁奖大会上被评为“优秀团支部”的荣誉。
2009年10月，由于公司领导的信任以及自身工作的努力，我被委任为辽阳公司公路加油站经理。在公路加油站任职期间，不论是加油站的管理，以及员工培训方面的工作，都得到了长足的进步。公路加油站是辽阳公司新近收购的加油站。由于收购前，为民营加油站。加油站的油品质量、数量和服务都不理想。造成我刚刚接手时销量不尽如意。在分析了销量低的原因后，采取了几种增加销量的解决办法。一是加强数质量的管理。利用我们中国石油的品牌效应，大力宣传我们的油品质量和数量的保证。同时严把数质量，做到保证油品质量的同时，确保油品足金足两。二是提高服务水平。加强员工服务的素质建设。贯彻公司关于服务的各项规章制度，用服务取信顾客。三是积极开辟市场。主动联系客户，加强市场调研工作。了解加油站所在区域的用油情况。根据掌握的情况制定销售措施。在全站员工的努力下，公路加油站单日销量从开始的3吨，增加到现在的12吨。
从2009年至今，公司将每年的入职大学生培训点放到了公路加油站。这是公司领导对我工作的信任和肯定。从大学生刚刚进入加油站开始工作，我就为他们制定了严格的培训计划。本着对公司及大学生的负责，我对大学生严格要求，努力要他们尽快具备上岗条件。尽快熟悉加油站各岗位的业务及要求。三年来，为公司各条战线培养了五十余人的年轻员的同时，自己也在培巡大学生的工作中积累了丰富的经
验。为自己在培训的工作中积攒了宝贵的财富。
2011年开始，帮助公司人事部门进行职业技能鉴定的加油站操作员技能培训工作。培训工作取得了不错的成绩，技能鉴定通过率明显提高。在为员工培训的同时，自身也得到了长足的进步。2011年的高级工技能鉴定中，我以优异的成绩，成为辽阳公司唯一一名高级工加油站经理。在2012年，又非常荣幸的成为辽宁省公司职业技能鉴定高级考评员。2011年11月16日，我亲手接过省公司总经理王学泠亲自颁发的《加油站经理培训师》聘书。在之后的半年时间里，我以《如何进行新员工岗前培训》为主题，分别到抚顺公司、阜新公司及营口公司巡回授课，取得了不错的反响。这次巡回授课不但让我增强了自信，还收获和其他公司的宝贵意见和先进的工作经验。
从一个初出茅庐的“菜鸟”，成长为能够为公司独当一面的加油站经理。在公司领导和同事们的关心和帮助下，我得到了不断的成长和自我提升。使我在中国石油有了展示自我，实现自我价值的机会。在职业生涯的过程中，不断学习业务知识、锻炼意志品质。为努成长成一名优秀的中国石油职业经理人而努力，为中国石油的美好未来而努力。
马大辉
二○一二年七月十二日
第五篇：【课程】职业经理成长研习营
【课程】职业经理成长研习营
本文关键词:微软培训 Office
在今天的经济环境中，什么是企业最有价值的资产？是知识或信息者以及他们的工作效率。信息通过处理可以转化为知识，知识可以创造商业价值。这就使得信息变得越来越重要，员工的工作效率也必须大幅度地提升。
在越来越E化的年代，如何置身于信息的海洋中不被淹没？如何在林林总总的数据中获得你要的信息，然后把这些信息转化为你的知识，帮助你做出正确的决策？有没有觉得自己在电脑面前总是显得有点无助，能不能将电脑应用的更高级一些？ 学习对象：部门主管及助理，企业中高层管理决策层人员 学习软件：OFFICE 企业管理、决策相关知识与技巧 学习目标：快速、规范、准确制作OFFICE文档 学习时间： 12小时
培训教师：微软认证OFFICE 讲师 课程内容：
第一部分：快速完成日常的管理工作－－有效增强的自身领导力
规范文档的创建捷径
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运用多媒体工具表达您的想法
将表达图示化
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第二部分：管理人员的时间资源和利用率分析－－时间与个人效能提升
管理与分配有限的时间
使用日历安排行程
分析时间的使用效率
掌控公司资源的利用情况
第三部分：出色的管理来自良好的沟通－－建立畅通的沟通渠道
通过电子邮件传递信息
会议的通知与召集
通过辅助工具进行宣传和通告
电子办公的基本技术
第四部分：让数字体现您的工作价值－－数据分析和管理预测
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第五部分：知己知彼方能百战百胜－－各种数据的统计分析和预测技术
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第六部分：分析企业信息，提供决策依据――数据的分析与预测
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