第一篇：201309高级职业经理复习要点
2013年9月倍垒高级职业经理人考试复习要点
（闭卷部分）
一、《人力资源开发与管理》
（《人力资源开发与管理》，北京大学出版社，第二版，伍双双，2002.2）
1．企业人员维持，P4
2．企业人员开发，P4
3．人力资源管理的内涵，P7-8
4．制度与感情，P9-10
5．人力资源管理的类型，P12-13
6．组织结构，P35
7．部门划分，P46
8．工序划分，P46
9．非正式组织，P48-51
10．职工是社会人理论，P55
11．劳动动机理论，P56-57
12．人力资源计划，P88-90
13．职务分析，P97
14．职务设计，P115-116
15．目标管理，P120-121
16．管理的效率，P153
17．职业管理，P209-211
18．企业培训，P222
19．工资政策与企业发展阶段，P249-250
20．企业文化，P276
二、《企业战略管理》
（《企业战略管理》，北京大学出版社，第三版，张秀玉，2011.1）1
1．企业战略的特征，P12-13
2．企业战略的构成要素，P41
3．企业定位的原则，P54-56
4．企业定位的方法，P56
5．企业一体化战略，P96
6．确定企业宗旨应注意的问题，P161-162
7．企业综合经济效益指标，P176
8．价值活动，P215-217
9．选择制定跨国经营战略，P233
10．建立与战略相适应的组织结构，P244
11．评估公司战略运行效果的具体指标，P260
12．公司的资源强项和弱项、机会和威胁，P261
13．战略成本分析和价值链，P264
14．战略控制的组成要素，P281
15．战略控制系统，P286
16．战略控制的方法，P288
17．战略变革的类型，P303
18．战略变革的动因，P303
19．经营战略变革，P306
20．蓝海战略的基石，P317
21．红海战略与蓝海战略的区别，P320
22．遵循正确的战略顺序，P32
4三、《公司国际化经营》
（《公司国际化经营》，中国人民大学出版社，第一版，符正平，2004.11）
1．跨国公司的特征，P4-5
2．跨国公司的成长，P12
3．跨国公司战略选择，P25-27
4．跨国公司组织结构，P35
5.跨国公司价值链，P42
6．价值链转移，P51
7.垄断优势论，P66-67
8.技术能力国际生产理论，P77
9．非股权式市场进入模式，P82
10.企业战略联盟，P83
11.跨国公司技术联盟的原因分析，P87-88
12．国际市场营销环境，P103-104
13.国际文化环境，P113
14.国际营销策略，P128
15.国际产品的品牌策略，P130
16.各国文化差异，P150
17.管理中的文化，P152
18．供应链管理，P188
19.国际环境评估，P229
20．跨国公司人力资源管理，P250
21.国际补偿贸易，P293
22.中小企业国际化的新企业模型，P306
四、《公司理财》
（《公司理财》，人民大学出版社，第三版，刘曼红 李焰 等，2011.9）
1.个人业主制企业的定义和特征，P5
2.金融工具，P22
3．金融工具的基本特征，P24-25
4．资产负债表的内涵，P36-37
5．利润表（损益表），P38
6．资产负债表，P38
7．理解现金流量，P41
8．流动性比率，P47
9．净资产收益率，P54-56
10．利率与货币的时间价值，P65-66
11．净现值，P77
12.风险的定义和分类，P84-85
13．投资组合的内涵，P90
14．净现值法的缺陷，P125-126
15.投资项目的评价，P132
16.相关现金流量的种类，P139-140
17.公司的融资渠道，P165-166
18.资本成本的影响因素，P168-169
19．短期融资管理的原则，P180-181
20．股份有限公司股票上市条件，P193-194
21．可转换债券的特点，P205
22．经营杠杆及其作用，P220
23．影响股利政策的因素，P245-246
24．公司持有现金的动机，P254
25.财务困境的防范，P306-307
第二篇：职业经理
我认识的老板中，像王石这样喜欢登山的，绝无仅有；我相信，所有的中国企业家中，有此雅兴的也不多。
五月份，我到深圳第一次采访王石，就企业的经营问题做了一番对话。时隔不到一个月，第二次见他，我探究了一番他的业余爱好。
去年八九月间，他曾抛下公务，打点起行装--帐篷、睡袋、登山靴、匕首、相机、氧气瓶--那是一套专业级的登山装备，踏上去青藏高原的路。这是他自创科十几年来，第一次休这么长的年假，虽然他仍不忘带着手提电脑，以便通过网络查询公司的情况，但据他的秘书讲，一个月的时间里，他很少打来电话。这是一次悠闲的旅行，他相信自己的公司已经成熟，“我不在照样可以正常运营”。
这次远足也是他的一个夙愿。王石登山，过去是随时随地逢山必登，“但说来惭愧，我并没有登过什么名山大川”。他说，“中国的名山几乎都给游人规定好了路线，我爱登没有路的山，这样才能体会登山的乐趣”。他崇尚自然的意境，追求真实的感受。由此我也算搞明白了他的一个“怪癖”--在他的办公室里，那张大班台总是空着，几乎成了摆设。他爱坐在房间一角的长桌旁办公、会客，显得很随意。我第一次访问他时，恰逢电视台录像，摄影师请求他坐到该坐的位臵上，他却颇为尴尬地搔着头皮说：“坐在那后面（指大班台），我找不着感觉。”
我问他青藏高原之行有何感受，他脱口而出，“从珠峰大本营下来，就想赶到宾馆洗个热水澡！”这个回答多少使我感到意外，但转念一想，如果他在西藏不是想到热水澡而是大彻大悟一番，他就成不了一个企业家。他接着说明：“在那个恶劣的生存环境中，我更加珍惜现代文明的生活”。可见他是入世的，他将自己溶入当今商业社会的主流文化之中。
开办公司之初，王石喜欢和下属玩“拖拉机”，那是一种较简单的扑克牌游戏，后来他迷上了桥牌，尽管至今打得仍不怎么样。他还热衷于摄影，不过朋友们欣赏他的器材胜过他的作品。说到登山，却是他从学生时代保留至今的活动，只是近年来越发着迷。他拥有一项值得炫耀的荣誉--美国《国家地理》杂志的会员，虽然那不过是该杂志的促销噱头，一年订齐12本，即为当然会员。至于富人们的时尚高尔夫球，他不曾问津。他说，“那是一种高消费的娱乐，我是一家上市公司的老总，不能随意挥霍股民们的金钱。”对于此说，我猜测有公关的成分，因为在国外，登山更是一种有钱人的游戏。他的那套行头--安全带、上升器、下降器、冰镐、冰鞋、各种绳索环套，估计价钱也不菲。不过，他向我声明，购臵这些装备以及青藏高原之行都是自费的。
为什么王石会喜欢登山探险？他说：“上小学的时候，各种体育运动成绩平平，唯有一次爬山比赛，是我第一个把小红旗插上山包”。他今年47岁，我和他是同时代人，所谓“老三届”中人，我们少年时代接受的是理想主义、英雄主义教育--“为共产主义而奋斗，时刻准备着！”（少先队誓词）因此我理解，儿时的一个小小荣誉对他是多么地刻骨铭心，甚至会影响一生。他还解释说，“我的母亲是锡伯族人，我的血统中大概还保留着射猎民族的野性吧。”那是一个有着悲壮历史的民族。1764年，清政府为清理后院，将盛京（今沈阳）的一千锡伯族官兵和家属迁往新疆戍边。一年多跋涉，万余里长征，健壮的锡伯族女人，竟在征途中为本民族生下了三百五十个后代！他为母亲的民族自豪，也为大汉族而叹息。他认为汉族太成熟、历史太悠久，因此文化中太多墨守成规的东西。
曾经有记者问他，登山中能体会到什么--征服？他沉吟片刻，“登山作为一种运动，包含着征服，但其它竞技运动的失败者只是拿不到奖牌，而登山的失败者往往是死亡。”以生命为代价的挑战，是无以伦比的，这大概正是吸引王石之处吧。
我对王石的个人爱好感兴趣，最初纯属好奇，但当我对王石有了更多的了解，却发现登山的情趣与他的经营理念有许多相通之处。即便这些联想难免附会穿凿，但起码有助于认识王石和他的企业。
万科创建于1984年5月，其A股股票在深交所的代码为002号，可见资历之深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。至1997年底，公司的总资产达39.6亿元，净资产18.3亿元。万科以中高档住宅开发著称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌“城市花园”，并以出色的物业管理领导行业潮流。但这样一间著名公司的总部，却偏居深圳市一隅，坐落在水贝工业区一栋厂房里，既非闹市旺铺，又无豪华装饰，正所谓“山不在高，有仙则名”。
登山，特别是进行冒险性的攀岩，动作要领是三点支持，一点移动（双手、双脚乃四个支撑点），一步一步向上攀援。而万科奉行的也正是一种稳健的发展策略。1992年，深圳房地产业被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右，而王石却提出“高于25%不做”。在当时虽有哗众取宠之嫌，但由于万科始终遵循社会平均利润率的经营标准，而今显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。
老板好之，下必甚焉。万科有一个山岳协会，许多年轻职员也成为山友，每逢周末呼朋引类爬山去。《万科周刊》上经常可以看到他们登山远游的野趣。王石缔造着充满理想主义色彩的万科文化，倡导健康丰盛的人生。这一套吸引了许多名校的毕业生，虽然工薪不算高（与深圳同等公司相比），但他们却对万科文化欣赏有加。什么是健康丰盛的人生？我想，万科的年轻人自会在山川谷壑找到体验。
以上文字算是对王石的一点形象刻画，而在以下的对话中，王石则尽显理性思维的魅力。新兴企业的概念
刘青：为了准备这次采访，我看了你的一些讲话，发现你在不同场合多次提到“新兴企业”这个概念，并且你把万科也界定为“新兴企业”。请问，这个概念是什么含义？
王石：我所指的“新兴企业”是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业。我们可以把这些企业通称为新兴企业，它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。如果我们从市场的角度来考察，就会发现无论企业的所有制如何，都面临许多共同的问题。
刘青：也就是说“新兴企业”并不是按所有制形式界定的，这应该说是一个新的视角，因为我们过去惯于用所有制来划分企业的性质，来讨论一个企业的问题。
王石：我举个例子，南方航空公司，它是百分之百的国有企业，你说它需要转换机制？我看不然，它的经营方式与外国航空公司没什么两样，发展非常快。
刘青：由此看来，在现代市场经济条件下，中国的企业不管是什么所有制，都面对许多相同的问题，都要进行改造，都要有一个新兴的过程。如果总是在所有制上纠缠，会掩盖许多问题。
那么，所谓新兴企业都有哪些特点呢？
王石：依我看，新兴企业有七大特征。第一是企业的初期规模很小。第二是短期内急速膨胀。第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法--“英雄不问出处”，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题。第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去。第五是初期的发展战略不清晰。第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化。第七是创业者的权威作用毋庸臵疑，无论是在何种所有制企业。像民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九集团的赵新先，他们的作用都是举足轻重的。
上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的不是一般的企业，而是新兴企业集团。新兴企业集团的概念，就是有一定的成长历史，经营规模上亿，业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理架构。
刘青：你的概括比较准确。如果留心观察一下，就会发现我们身边许多改革开放以来诞生的企业，大多具有你所描述的那些特征。
专业化是新兴企业的趋势
刘青：下面我想和你更具体地讨论一下这些特征。刚才你谈到新兴企业的初期发展战略多不清晰，有何所指？
王石：如果从新兴企业经营发展战略来看，大致可分成三类：第一类是专业化，始终明确地走专业化发展的道路，如：海尔、联想、希望。第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九。第三类是多元化向专业化转变，如万科、北京的华远、上海的万通。应该说这三个划分当中，第一类不是主流，虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多，像万科、华远、万通这样，但专业化将是今后的趋势。
刘青：专业化是今后的趋势，而现实中为什么多元化是新兴企业的主流？
王石：新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而我们国家从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。
刘青：于是从一些企业所涉足的行业，我们甚至可以看出几年来国家产业政策变动的轨迹。
王石：从这个角度看，可能很有意思。
第二点，企业初期规模不大，转到哪行都能赚钱，多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责。但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受影响。
刘青：似乎你是竭力主张专业化的，为了实现这个目标，听说你把万科一些赚钱的企业都卖掉了。
王石：是呀，否则资源集中不起来。你的资金、人力、经验，应付不了各行各业越来越激烈的竞争。
刘青：那么，一个企业做到一定的规模，是不是可以转向多元化呢？
王石：我看要做到五六百亿、上千亿的规模。最近，有家报纸说万科在做减法，海尔做加法，我保留我的看法，我认为海尔还没到搞多元化的时候。现阶段，专业化应该是中国新兴企业努力的方向。
民营企业也要两权分离
刘青：尽管你提出的“新兴企业”这个概念不是从所有制角度出发的，但产权问题仍然是目前不容回避并且困扰企业发展的一个大问题。
王石：当然。但产权问题在不同所有制企业中的表现形式是不一样的。对国有企业来讲，应该说不存在产权问题不清的问题，国家所有、全民所有，产权很清晰嘛。但它有一个假定前提，人人都是大公无私的。问题是这个假定前提错了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，国有企业要解决的是这个问题。
相反，许多民营企业倒是产权不清，很多都是借壳的、戴帽的，注册是集体甚至是国有，但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营，像四通、万通、恒通都是这样。我记得在1988年，万科提出要股份制改造，四通也在进行类似的安排。万科是国有企业，在产权界定上比较简单，虽然政府没投一分钱，没给企业担保一分钱，但企业性质是国有。最后在市政府体改部门指导下，经过谈判，产权界定为六成归政府，四成划给企业职工，皆大欢喜。但四通因为产权没搞清楚，只好拿一部分资产到香港去上市，但是母公司的产权问题并未根本解决。
还有一种情况是当初哥们几个合伙干，说我们是文人下海赚钱不为钱，用不着分你多少，我多少。在创业之初这不会有问题，但企业做到上千万、上亿，一定要出问题。
因此说，从新兴企业角度来讲，民营企业有一个产权界定的问题。产权不界定清楚将后患无穷。你想往下走，搞股份制？借钱融资？很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。
刘青：刚才你还谈到新兴企业创业者的作用，我同意在创业初期他们的确是举足轻重的，但随着企业的发展，他们的权威地位是否会受到挑战？
王石：这个问题在所有制不同的企业表现也不同。国家控股的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。我们知道企业一把手的作用又非常重要，所以在国有企业中人事危机是非常突出的。而民营企业又倒了过来，是超稳定结构，企业经营再不好也少见换老板的。那么民营企业是不是也有一个经营权和所有权分离的问题呢？特别是在企业发展扩张之后，有一个马上打天下和马下治天下的矛盾。就是说，你能创业，但未必会管理。当然，解决这个问题不容易，因为许多民营企业家都是从“无产者”一下子发展起来，让他心甘情愿把企业交给别人去管理，很难。另外企业人员的血缘、地缘关系也使操作难度很大。但是，这个问题不解决，将是制约民营企业规模经营的瓶颈。
刘青：这个问题很重要，提得好！我在对一些民营企业的采访中也深有同感。我们期待着清醒的、开明的民营企业家多多出现。实际上，创业家和企业家是两个不同的角色，这导致了民营企业两权分离的必要性。
王石：是的，创业家有一个重要的特征--打破传统。而企业家却是要在即定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。这个区别非常大，一个是要打破秩序，一个是要遵守现存秩序。所以现在新兴企业家面临的问题是，你能不能转换好角色。就拿我来讲，我这个人非常喜欢打破常规，能不能当企业家不敢说，因为万科还在发展，最后是不是成功还不知道，但我可以毫不含糊地说自己是创业家。这几年在创业过程中，我们的经历是丰富多彩的，而当企业家却要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。但这个弯你得转。如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转这个弯子。如果你还带着创业家的冲动，对外国投资者说：“我的增长一直是100%。几年来，我在全国除了西藏和台湾都设了机构。”你以为他会高兴，他不会的，那要把他吓死。他认为你是泡沫经济，他需要你稳定持续地增长。企业家需要按规律办事，对企业进行有条理的管理。我觉得我们新兴企业必须面对这个问题。钱多了也麻烦
刘青：我听说万科职员称你为“校长”，一些企业家遇到困惑也都愿意来向你讨教，甚至有传媒把你称作“万科领袖”。那么，你的预见性从何而来呢？
王石：什么校长、领袖，都谈不上。万科作为一个新兴企业，只不过经营时间长一些。我们从1984年建立到现在已经有14年的历史。相对于改革开放以来的其它新兴企业，走的路长一些，跌得跤多一些，弯路也多一些，我不希望后来者重蹈我们的弯路。一个企业在发展中的经验教训，如果能让更多人汲取的话，那要比它生产的商品还要有价值，整个社会的财富因此可以减少些损失。
刘青：我想听一听你的经验之谈。
王石：我认为，新兴企业集团面临着多种风险。第一个是资金风险，我举几个例子。关于史玉柱巨人集团建大楼出现的麻烦，媒介有不少报道。我想谈谈自己的看法，从经营角度来讲他是个什么问题，是转行问题？市场问题？还是管理问题？我认为这是个资金风险问题。首先，像巨人这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上看他从电脑业跨进了两个陌生行业，房地产和医疗保健品，但实际上他是把房地产作为集资的渠道，真正搞的是医疗保健。就是说大厦项目筹集的资金，大部分没有造房子而是流向了保健品业务。做这一行需要大量的广告费，和各类媒介签约，进行地毯式轰炸宣传，这些事钱少了办不成，于是他又要求媒介垫资。在这种情况下，如果两个市场都很好，还有可能进行下去，如果有一个市场不景气，资金链就会断掉。不幸的是他的两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作都和巨人集团相似，巨人集团是一个典型。我举这个例子是要说明企业扩张中，资金短缺所带来的风险。
那么，钱多了会不会有问题？让我们来看看万科的教训。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿。企业资金多了，多了之后干嘛？就跨地域经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业从大处说就有五大类，商贸、工业、地产、证券、文化。仔细一看就是西北地区没有投资，这又不符合中央的开发中西部战略。别人问：“王石，你有什么策略？”我只好说：“我的策略就是西北不去”。项目立了，资金投下去，才感到人力跟不上，资金太分散。其结果是企业规模徘徊在12-15亿之间，再也上不去了，利润到了1.5亿也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996年规模有40多亿，海尔有60多亿，希望大概也在60亿左右。事后我体会到如果管理不成熟，资金多了会给企业造成很大的灾难。
刘青：企业苦于资金短缺这是老生常谈，但钱多了也有麻烦倒是鲜听人说起。我听过一位美国金融家谈到企业交易战略，他说一个错误的交易战略可以抵毁许多正确的经营策略，他看到许多私人企业家由于一次错误的投资或并购，使一生辛苦积累的财富毁于一旦。这大概也是在警告钱多了以后会出问题。
王石：从某种意义上说缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是灾难，这样的例子举不胜举。所以我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。
我再谈谈暴利风险和扩张风险。
刘青：且慢，从刚才你说钱多也是麻烦事中，我就发现你的思维很有特点。暴利与扩张对许多企业家来说都是求之不得的机遇，谈何风险呢？
王石：我要声明，并不是我不爱赚钱，不想把企业做大；也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。还是以万科为例，我们是八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在80%以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，因为当时买了地一拆迁一转手就是100%的利润。但是我知道这样的日子长不了。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失许多机会。
再说扩张风险。如沈阳飞龙集团从九十年代初几十万资金十几个人，在短短数年内扩张成几亿资产，全国除了西藏和台湾没有设臵机构，其它都设了，这个扩张速度实在太快了，可以说已经膨胀得失去控制。结果如何？飞龙的创办人在去年第九期《中国企业家》杂志上的反思很值得一读。所以对新兴企业来讲，必须对资金风险、暴利风险、扩张风险有清醒的认识，做出正确的决策。向国有企业学管理
刘青：关于这三个风险的论述，堪称高论。下面我想听听你的对策。
王石：我认为要解决五个问题。首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？我们很多企业做这个、做那个、到底做什么自己也不清楚。比如说最近关于牟其中那本书的话题很多，我想谈谈我的看法。我首先认为这本书以道德标准来评判一位企业家操作层面的问题，对总结企业的经营成败实在是一种误导。这本书出版后，虽然老牟处在舆论遣责的地位，但南德还是南德，老牟还是老牟。这说明了两个问题：其一是我们的政府讲法制了，不会因为一本书说你是骗子就会把你怎么样。其二牟其中是守法户。这本书通篇说老牟是骗子，如何资不抵债，贷款多少亿--在市场经济中，能从银行贷到款是能力、信用的实现；资不抵债是经营能力问题，都和欺骗行为不相干。我认为牟其中没有解决的一个根本问题是：你干哪个行业？市场占有率和增长率是多少？总不能老停留在创业时期以货易货的水平上吧。万科在1993年以前，也是一直在解决这个问题。如果这个问题早些解决，我们就不会走盲目发展的弯路。
第二要纠正暴利观念，老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。
第三要解决产权界定问题。
第四要解决好人事问题。万科之所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是为了规避人事风险。
第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集团公司搞大了，即使你解决了专业化问题，管理也过不了关。
刘青：说到管理，刚才在万科总部，我看到井井有条的景象，员工的职业素质也很高，请问你是如何管理万科的？
王石：我又要唱点反调了。有人问我，万科的管理经验是什么？我说是国有大中型企业那一套。别人以为我是开玩笑，其实我真是那么做的。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟，因为发展太快。因此我倡导要学习国有企业的管理经验。虽然在目前国有企业处于比较困难的时期，他们也在自我否定。但不能泼洗脚水连孩子一块泼掉，我认为国有企业、特别是一些大型国有企业成熟的管理方式是不该忽视的。
刘青：我同意。据说日本人就很欣赏毛泽东的“鞍钢宪法”。
王石：我们不能把国有企业全盘否定。大型国有公司在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。万科经营了14年，我们做过各种尝试，也到国外考察过，后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜？到了1995、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子。难道你要重罚他？现代企业经营离不开外部环境，如果不考虑这个因素，只靠重奖重罚是行不通的。即便在市场风险恒定的情况下，你要建立一套奖罚标准所需的管理成本也很大，不一定划算。所以万科就把国有企业那套等级制照搬了过来。要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。你要说现在搞年薪制，一年几十万，那个成本太高。
顺便一说，现在国家实行抓大放小的政策，我提个醒，新兴企业集团千万不要认为这是扩张的机会。现在对“无产者”来说是一个机会，绝对有10%到15%的人会因此成为“有产者”，他们干不好无非还是个“无产者”，他们会去博。但是对那些八十年代末九十年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要控制住自己。天下没有白吃的午餐。国家都管不了，你怎么管？
万科请人来兼并
刘青：据说万科这几年都在调整，在收缩，在做减法，愿听其详。
王石：万科的调整基本上是在三个方面。一个是从多元化经营向专营房地产集中。第二个是从房地产多品种经营向住宅集中。房地产是一个很大的行业，如地产商，批出了很大地块，拆迁以后再找人来开发。房产商就是盖工厂、商场、住宅、办公楼等等。第三个集中就是投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩吧。至于减法，就是对其它企业关停并转，该卖的卖。总的调整目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。1993年我们房地产中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半如何调整，就把它们改成酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼资金一亿三千万。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其它占40%。地区划分深圳占50%弱，其它地区50%强。利润深圳占75%，其它地区占25%，1997年中期与1996年同期相比，房地产增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。但经营调整还没有完全结束，要延续到1998年。
刘青：除了你内部的调整，我还听到社会上的传说：万科希望别人来兼并。
王石：不是传说，是确有其事。发起者王石。也确实有人拿着支票到深圳来了。但原来答应要出卖股权的股东变卦了，没能成交，这是我1997年遭受的挫折！
为什么我要做这个安排？因为从万科的股权架构上看，不合理，股权太分散。当企业发展到一定规模时股权分散的弊端日益明显。一个大的上市公司要发展，一定要有大的股东联合起来作为支撑。在外国，房地产行业的70%一般由大房地产商垄断。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿。万科在1997年6月，深沪两地的市价，排在第三位，仅次于发展、长虹，但一年的经营利润，去年是12亿人民币，不过如此。与新鸿基相比，悬殊之大不可同日而语。境外大的房地产公司在了解了中国市场之后，和你展开竞争，中国的公司只能甘拜下风。当然，被收购是一条路，联合也是一条路。万科愿意和有实力的房地产公司、有土地资源的公司联手开发项目。万科自身没有能力开发超过15亿的项目。我们现在要搞50亿到80亿的大项目，只有联手，光靠自身的力量是不够的。
后记
王石喜欢登山，他的企业也在爬山。从他的谈话中我感觉他渴望把万科做得更大，他渴望一个更大的舞台，因为他不止一次谈到那些成功企业的规模。但他已经47岁了，要想成为中国房地产业的巨头，他还有多少时间呢？
“你不用替我担忧”。他说，“重要的是在中国建立起现代企业制度。如果万科做得再大，一旦离了我王石就垮了，你说我是成功了还是失败了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命的周期而存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。”
在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，王石承认我们这一代的局限性，因此他这样看待人生的价值：“就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，我看重爬的过程。”
王石追求高远的境界，沉浸在探索的乐趣之中。由此，我想到唐人钱起的诗句：
山色不厌远，我行随处深……
第三篇：高级要点
高级鉴定重点
证件管理：
1、行政许可的撤回、撤销和注销的案例分析（在什么情况下适用）,其主体、程序分别是什么？
2、违反许可证的三类违法行为是什么？其构成要件是什么？分别会有什么后果(注意区分行政处罚与后果的区别)。
3、暂停、取消从事专卖业务资格的处理的九种情形及其处理程序（出题方向：案例分析）。
4、生产经营类许可证的办理层级、三类企业办理许可证的条件、各类申请办理应该提交的资料。
5、准运证作废的权限。
6、省局和国家局作废准运证的程序以及需要提交的材料。
7、准运证和个人携带的适用要求分别是什么？
7、检查证的申领、换领和补领适用、需要提交的材料、程序及申领的条件。
8、检查证的暂扣情形及适用程序、收回情形及适用程序。
市场管理：
1、日常检查计划的六要素、制定程序、文本样式（注意要点）分别是什么？
2、各类市场检查计划的注意要点。
3、联合执法的五大制度、联合执法检查权限的衔接（包括衔接内容和衔接方式）
4、违法信息与案件审理的应用（三不放过）
4、相对人经营信息的应用（进货总量和单次进货量）
5、业态的计算题（中位数尤为重要、众数）（注意计算过程）
6、新型卷烟零售业态的发展变化规律？（3点）新型零售业态的发展变化对专卖管理的影响（4点）采取的相应对策（5点）
案件查办：
1、情报分析的方法、线索型情报分析的主要方法是什么？
2、线索情报的处理利用方式（案例分析题）
3、情报利用的方式有哪几种，分别是什么？
4、线索性情报处置利用的方式有几种，如何利用？
3、三类调查取证方案的调查取证内容是什么？三类调查取证方案的调查取证方法和步骤是什么？三类调查取证方案的突发情况处置是什么？
4、证据审查的方法（6个方法的案例分析）、证据的采信规则和证据的排除规则。
5、听证的实施程序。
6、涉烟刑事案件移送的程序、移送的材料和不受理的救济途径。
7、生产销售伪劣产品罪、非法经营罪、假冒注册商标罪、销售假冒注册商标的商品罪、非法生产、销售非法生产的商标标识罪共五个罪名的量刑标准。
内部监管：
1、工业企业日常监管的方法（四大环节，尤其注意生产、打扫码环节和运输环节的6个不等式）；
2、如何开组定期检查？定期检查方案包含内容、定期检查的准备工作、定期检查工作的开组步骤、实地检查的工作内容分别是什么？
3、商业企业的定期检查（尤其注重对销售环节的定期检查即重点品牌和重点时间段的确定、购进环节的三个不等式要注意）
4、烟叶种植收购调拨企业的定期检查（重点在于三大环节的不等式）
5、对卷烟工业企业的定期检查（四大环节的不等式）
第四篇：烟草专卖职业技能高级内管复习要点
第一节 日常监管
壹 卷烟雪茄烟生产企业日常监管
一、业务流程
1、卷烟、雪茄烟生产、销售、打扫码业务流程
2、卷烟、雪茄烟生产企业烟叶购进、调拨业务流程。
3、卷烟、雪茄烟生产企业烟用辅料购进、调拨业务流程。
4、卷烟、雪茄烟生产企业烟草专用机械业务流程。
5、卷烟、雪茄烟生产企业烟草专卖品报废工作流程。
二、规范要求
6、卷烟、雪茄烟生产的规范要求
7、样品烟、试制烟、促销烟生产及管理的规范要求
8、卷烟、雪茄烟销售的规范要求
8.1违反卷烟价格管理规定的违规行为有哪些？
9、工业企业烟叶管理的规范要求
10、工业企业烟用辅料管理的规范要求
11、烟草专用机械管理的规范要求
12、烟草专卖品报废处理的规范要求
13、烟草专卖品准运证、携带证管理的规范要求
三、日常监管的主要内容
14、对卷烟、雪茄烟生产、打扫码的监管内容
15、卷烟运输的监管内容
**
16、对工业企业销售促销的监管内容
17、对专卖品报废环节的监管内容
四、日常监管的主要方法
（一）生产打扫码环节
18、对卷烟生产、打扫码环节进行日常监管，主要采取哪两种方式开展检查？
19、对卷烟、雪茄烟生产企业的生产、打扫码环节进行日常监管，如果采用数据分析调查核实方法进行监管，（1）具体步骤是什么？（2）需要采集哪些数据（3）分别如何采集？（4）应对哪些数据进行对比分析？（5）分别可以发现哪些异常情况？ 20、对生产打扫码环节开展调查核实重点从哪几个角度核实企业的真实生产情况？
21、对卷烟、雪茄烟生产企业进行日常监管，如果采用实地监管检查方法，重点检查哪些环节？
（二）卷烟运输环节
22、对卷烟运输环节进行日常监管，主要采取哪两种方式开展检查？（同生产、打扫码）
23、对卷烟、雪茄烟生产企业的运输环节进行日常监管，如果采用数据分析调查核实方法进行监管，（1）需要采集哪些数据（2）分别如何采集？（3）应对哪些数据进行对比分析？（5）分别可以发现哪些异常情况？（勿忽略携带证）
24、对卷烟运输环节进行日常监管，如采用实地监管检查方法，应检查哪个环节？通过哪些途径获取数据信息？
（三）卷烟销售促销环节
25、对卷烟销售促销环节，主要采取什么方式开展检查？检查的对象是什么？检查的内容有哪些？
（四）报废专卖品管理环节
***
26、对卷烟、雪茄烟生产企业进行日常监管，在报废专卖品管理环节，主要采取何种监管方式进行检查？检查哪些重点环节？
贰 烟叶复烤加工企业的日常监管
27、烟叶复烤加工的业务流程包括哪些主要环节？
28、对烟叶复烤加工企业生产经营的规范要求有哪些？
29、对烟叶复烤加工企业生产经营日常监管的重点是什么？
30、对烟叶复烤加工企业日常监管主要采用什么方法？重点关注哪些环节和场所？
叁 烟草薄片、烟丝、卷烟纸、滤嘴棒、烟用丝束、烟草专用机械生产企业的日常监管
31、监管主体是什么？
32、业务流程。（接受委托加工的与复烤企业类似，有生产经营职能的一般为申请计划、签订合同、原料进出库、成品销售、残次品及废弃物处理。）
33、规范要求。（许可范围、资质要求、执行计划、销售对象、合同执行）
34、重点监管内容。（持证情况、原料购进、废弃物处理、准运证使用、销售对象、执行计划和销售合同）
35、监管方法有哪两种？
36、需收集的生产经营数据有哪些？通过数据分析，可发现哪些异常？
37、运用现场检查、实地监管的方法，重点检查、监管哪些环节？
肆 日常监管中发现问题的反馈处理
38、处理时限：对查出的不规范问题，各级局要在收到调查报告后（2周内）进行核实处理。
39、一般情况下，查出的不规范问题，如何进行反馈？ 40、按照违法情节的轻重，应作出何种相应的处理？
伍 信息化监管
*
41、专卖内管信息系统的主要特点有哪些？ ****
42、专卖内管信息系统的作用？ **
43、专卖内管信息系统的主要功能有哪些？
44、专卖内管信息系统预警生成由哪两部分构成？
45、专卖内管信息系统设置的常见预警有哪些？
第二节 定期检查（特别不熟）
46、定期检查的内容（1）卷烟、雪茄烟批发企业（2）烟叶种植收购调拨企业（3）卷烟、雪茄烟生产企业（4）烟叶复烤加工企业
总体要求
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47、内部专卖管理监督定期检查工作组织开展的内容有哪些？定期检查方案的内容有哪些？
48、定期检查工作准备的内容有哪些？
****
49、定期检查在工作准备中收集资料的方式有哪几种？
**50、定期检查在工作准备中，进行收集资料时可以要求被查单位准备并提供的资料有哪些？
**
51、定期检查工作开展过程中，应做哪些工作？ ****
52、在定期检查工作中，实地检查应该做哪些工作？ ****
53、定期检查反馈意见包括哪些内容？
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54、定期检查报告的内容一般分为几个部分？内容是什么？
55、对定期检查中发现的问题，视情节轻重，应如何分别处理？（同日常监管的处理）
对卷烟、雪茄烟批发企业的定期检查
一、卷烟购进环节
55、需收集的资料。
56、涉及哪些部门。*
57、检查方法有哪几种？
****
58、运用数据对比分析方法需采集哪些相关数据？分别从哪里采集？如何进行数据分析，分别可以发现哪些异常？
*
59、运用实地监管检查方法，主要实地检查哪些环节？
二、卷烟销售环节
60、需收集的资料。通过对收集资料的分析，确定哪些为下一步的检查重点。61、涉及哪些部门。62、检查方法有哪几种？
（一）数据对比分析方法
63、运用数据对比分析方法的步骤是什么？
64、查找货源投放重点关注的品牌和重点关注的时间段的主要方法是什么？除此之外，参考因素有哪些？
65、检查某一品牌货源投放的具体情况，具体检查方法是什么？应重点关注哪些情况？ 66、查找出订购数据异常的零售客户及订单后，通过调查核实和综合分析，可以判断出存在哪些违规行为。
（二）实地监管检查方法
67、在卷烟、雪茄烟批发企业定期检查中运用实地监管检查方法，主要用于检查什么内容？应到什么部门检查针对哪个环节进行现场检查？检查的内容是什么？
三、对零售客户信息的检查 68、需收集的资料 69、涉及哪些部门
70、运用什么检查方法？具体检查方法是什么？
四、对三产公司（直营店）得检查 71、需收集的资料 72、涉及的部门
73、运用何种检查方法？具体检查方法是什么？ 对烟叶种植收购调拨企业的定期检查
一、对烟叶生产环节的检查 74、需要收集哪些材料？ 75、涉及的部门有哪些？ 76、检查方法有哪几种？
（一）数据对比分析方法
77、运用数据对比分析方法，需要采集哪些数据？分别从哪里采集？如何进行数据对比分析？通过数据对比分析可以发现哪些问题？
（二）实地监管检查的重点环节有哪些？
二、对烟叶调拨销售环节的检查 78、需要收集哪些材料？ 79、涉及的部门有哪些？ 80、检查方法有哪几种？
81、运用数据对比分析方法，需要采集哪些数据？分别从哪里采集？如何进行数据对比分析？通过数据对比分析可以发现哪些问题？
三、对废弃烟叶的检查 80、需要收集哪些材料？ 81、涉及的部门有哪些？ 82、检查方法有哪几种？
83、运用数据对比分析方法，需要采集哪些数据？分别从哪里采集？如何进行数据对比分析？通过数据对比分析可以发现哪些问题？ 84、运用实地监管检查方法，还需要检查哪些内容？
对卷烟、雪茄烟生产企业的定期监管
第五篇：高级采购师复习要点(理论 实操)概要（定稿）
1.采购的地位
采购处于关键地位和环节,表现在:采购是企业生产经营活动的先决条件;采购是贯穿企业生产经营全过程的因素;采购是企业生产经营的活动渠道和供应链管理的关键;采购是企业成本控制的重要环节;采购是产品更新换代的媒介。
2.采购的分类
按采购对象性质,采购可分为:有形物品采购和无形物品采购。有形物品采购包括:机器设备采购、原材料采购、零部件采购、MRO采购;无形服务的采购包括:技术采购、服务采购、工程发包。
3.准时采购的涵义
准时化采购,是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需方根据需要,对供应商下达订货指令,供应商在指定的时间、将指定的商品的品种、数量送到指定的地点。是一种直接面向需求的采购模式,既做到了灵敏地响应需求、满足用户需求,有使得用户的库存量最小。
4.集中采购与分散采购的适用范围
集中采购适用的商品对象:(1大宗货批量物品,价值高或总价多的物品(企业内部划定;(2关键零部件。原材料或其他战略资源,保密程度高,产权约束多的物品;(3易出为题或已出问题的物品;(4最好是定期采购的物品,以免影响决策者的正常工作。
分散采购适用的商品对象:(1小批量、单件、价值低,总支出字产品经营费用中占的比重小的物品(各厂情况不同,自己确定;(2分散采购优于集中采购的物品(包括费用、时间、效率、质量等因素均有利,不影响正常的生产与经营的情况;(3市场资源有保证,易于送达,较少的物流费用;(4分散后,各基层有这方面的采购与检测能力。
5.采购作业流程
采购作业一般流程,大致可划分为3个阶段,即购买决策阶段、购买阶段和购后反思阶段。
6.采购管理的目标与职能
采购管理作为企业管理的重要内容,通常要执行采购决策、采购计划、采购组织和采购控制等四项职能。采购发挥这些职能的目的,是要实现四个基本目标,即适时适量保证供应、保证原材料质量、费用最省、管理协调供应商和管理供应链。
7.产品质量认证与质量体系认证
二者的差异体现于认证对象、认证依据、证书和标志的使用。8.第三方物流的特征
第三方物流一般具有以下特征:第三方物流是独立于供、需方的物流运作形式,属于专业化的物流活动;第三方物流是合同导向式的服务;第三方物流是个性化服务;第三方物流是建立在电子信息技术基础之上;客户企业与第三方物流企业之间是联盟关系。
1.简述如何制定和实施采购战略。P65-69页 2.简述如何制定业务外包方案。71-72页
3.简述核心企业对供应链运作的影响。260-261页 4.简述采购综合培训计划编制的主要内容。301页 5.画出影响商品价格的相关因素的示意图。(P35 6.简述与合适的委托加工制造商的合作方式。(P100 7.简述JIT下的采购流程规划。(P124 8.简述制作OEM合作标准流程内容。100页
9.采购管理目标主要包括哪几方面。14页(4点
10.简述供应链管理体系结构的基本设计原则。265-266页(6点 11.简述目前采购物流信息化常用的技术只要包括哪些方面。280-281页 12.简述培训项目计划的基本工作任务和控制关键的内容。(1P307(3点(2P309(2点
13.简述采购战略联盟方案设计的程序。224—228 页6点 14.简述采购回扣的管控方法。172-173页
15.简述在采购与供应信息系统的具体建设中,总体目标下的具体目标有哪些?(P274 16.简述第三方物流的概念与特征70页 17.简述应如何进行采购计划执行的监控105页 18.简述采购回扣的管控方法172-173页 论述题复习要点
1.试论述在准时制(JIT模式下,如何进行采购流程规划?124-125页 2.试论述如何进行采购管理信息系统规划?274-275页
3.试述供应商绩效指标体系建立的方法和内容。240-243(4大方面 4.试述归纳招标采购的大致过程和步骤。二级P127-135 5.试述制定采购综合培训计划的步骤。302页
6.以零部件采购为例编写一份集中采购合同,要求能够体现全部要点。(参考基础P140、P157
案例分析
案例分析:中国市场上三种不同的采购理念
从20世纪80年代开始,为了顺应国际贸易高速发展的趋势,同时满足客户对服务水平的更高要求,我国的企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分,通过对供应链的管理实现对采购手段的优化。
在当前全球经济一体化的大环境下,采购管理作为企业提高经济效益和市场竟争能力的重要手段之一,在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。但是,现代采购理念在中国的发展过程中,由于遭遇的“阻力来源”不同,企业解决问题的方法各异等原因,被赋予了不同的诠释,其中以胜利油田、海尔集团及上海通用汽车为代表的3种不同的采购理念最为突出。
1.胜利油田的采购理念
在采购体系改革方面,许多国有企业和胜利油田境遇相似虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来了,但企业内部组织结构却给改革的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约为85亿元,涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类、12万需物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度,然而最让油田领导头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在事物资供应管理工作,庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每年的采购资金85亿元中,有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产,其产品质量很难与市场同类产品相比,而且价格一般要比市场价同。例如,继电器这一产品的价格比市场价高20%,但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活的残疾人福利工厂生产的产品,只能本着人道主义精神接受他们的供货,强烈的社会责任感企业背上了沉重的包袱。同样,胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的,一般只能使用3年左右,而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有一些
是上级单位指定的产品,只要符合油田使用标准且价格差不多,就必须购买指定产品。
在这样的压力下,胜利油田目前能做到的就是逐步过渡,拿出一部分采购商品来实行市场招标,一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明,封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业,尤其是国有企业,采购管理薄弱,计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性,采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示,在目前中国工业企业的产品销售成本中,采购成本占到60%左右,可见,采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业的采购行为在表面上认可和接纳了现代物流的形式,但由于处于封闭的市场竟争,在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式,但经常是为库存而采购,而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝的结果,库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
2.海尔集团的采购理念
与大型国有企业相比,一些已经克服有体制问题、全面融入国际市场竟争的企业比较容易接受全新的采购理念。这类企业中,海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本,同时精简供应商队伍。据统计,海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家,其中国际化供应商的比例达到了71%,目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理,海尔采用的是SBD(Suburban Business Disrtict,郊外商业中心的模式:共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做,很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测,并将待开发产品形成的图纸。这样一
来供应商就真正成为海尔的设计部和工厂,加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓之间甚至不需要汽车运输,工厂的叉车直接开到海尔的仓库,大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关
系的不同在于它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系,是一种共同发展的双赢策略。1999年海尔的采购成本为5亿元,由于业务的发展,到2000年,其采购成本为7亿元,但通过对供应管理的优化整合,2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见,利益的获得是一切企业的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似,由于企业内部(尤其是大集团企业内部采购权的集中,使海尔在进行采购环节的革新时,也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而,与胜利油田不同的是,海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式,在市场竟争的自我施压过程中,海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度;二是示范模式的层层贯彻与执行,彻底清除采购过程中和“暗箱”。
3.上海通用的采购理念
与从计划经济模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比,上海通用的采购体系可以说是含着银匙出世的,没有经历体制、机构改革后的阵痛,全球集团采购策略和市场竟标体系自公司诞生之日起,就自然而然的融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业,通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度,并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计,通用汽车每年在美国的采购量为580亿美元,全球采购我额总共达到1400—1500亿美元。1993年,通用汽车提出了全球化采购的思想,并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前,通用下设4个地区的采购部门:北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会和欧洲采购委员会,4个区域的采购部门定期召开电视会议,把采购信息放到全球化的平台上来共享,在采购行为中充分利用联合采购组织的优势,协同议价,并及时通报各地供应商的情况,把一些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到全理配置的基础上,通用开发了一整套供应商关系管理程序,对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略,并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商,寻找解决问题的最佳方案;而对评估中表现糟糕的供应商则请其离开通用的业务体系。同时,通过对全球物流路线的整合,通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运物流线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后,不仅使总体采购成本大大降低,而且使各个公司与供应商的谈判得到了质的提升。
问题1:试对案例中所述的三个分司采购情况进行总结。(12分
答:胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了在中国境内三种不同的采购理念,非常具有典型性和代表性;1;胜利油田受企业体制转型的困饶,在采购管理中的许多做法带有很大的过渡性,封闭的体制是胜利油田等国有企业采购理念更新的严重障碍;短缺经济下粗放的采购管理模式在实际运营过程中造成成本的上升与效率的降低,事实证明,处于封闭的竞争环境中企业,虽然利用了物流技术与形式,仍然是为库存而采购,是企
业采购效益低下主要原因
2;海尔集团处于完全竞争市场,已经彻底摆脱了体制的束缚,在采购管理上进行了大胆和有益的探索,充分利用全球化网络,集中采购,以规模优势降低采购成本,海尔公司采用的SBD采购模式尤其值得学习,在这一模式下,海尔集团只专注于自己的核心业务,把部件产品的设计与研发全部委托供应商,大大缩短了研发时间,同时以双赢为驱动力,降低与供应商之间的信任成本,海尔公司在采购管理上的积极探索有非常大的借鉴意义。
3;上海通用没有经历体制的阵痛,一开始就纳入了世界上最大的汽车集团——通用汽车全球采购联盟中,通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度,并与企业的供应链管理紧密结合在一起。
2、结合本案例,试述参与政府采购的招标公司容易产生的哪些问题及如何解决?
答:政府采购是各级国家机关、实行预算管理的单位和社会团体使用财政性资金,以购买、租赁、委托或雇佣等形式获取货物、工程和服务的行为。是公共财政的一个重要组成部分,是实现公共资源优化配量的一种机制,它与计划经济财政对实物形态管理方式有着根本的区别。参与政府采购的招标公司必须严格遵循和执行《政府采购法》的各项规定进行招投标活动,始终坚持公开、公正、公平的原则。对招标公司参与政府采购容易产生的问题应认真对待并及时解决。
（一、结合对本案例的分析,招标公司参与政府采购容易产生以下问题:
1、准备工作不足。招标的事前准备工作十分重要,此次招标活动由于事前没有认真做好充分的准备工作,致使某些方面出现不应有的漏洞,给整个招标工作带来损失。
2、为完成紧急或时间紧迫的任务,不顾法律法规,进行违法操作。在任何情况下,都必须严格遵循《政府采购法》的规定进行操作,绝不允许借各种理由违法违规。
3、招标公司对中介代理机构监管不利,放弃监管职责。本案例中,招标公司没有对中介代理机构认真履行监管职责,放弃了监管的权利,造成工作出现重大失误,是一种严重不负责任的失职行为。
4、社会中介代理机构为追求经济利益,见利忘法,违规操作。社会中介代理机构往往以本企业的经济利益为第一需要,非常容易出现为获得经济利益而置法律于不顾,见利忘法,不计后果,违规操作。
5、监管、公正未能发挥应有的作用。在本案例中,尽管在形式上和程序上做出了监管和公正的安排,也只是作表面文章,未能发挥应有的作用。这种监管、公正不作为的问题及易带来严重的后果,应当受到严格的追究。
（二、从本案例中所列举的事例看,招标单位制定的“招标文件”存在以下严重缺陷:
第一、未能列出《印刷许可证》在内的供应商资格条件。具备应标的资格和条件,是供应商参与投标的前提,招标文件必须明确投标供应商的资质条件,对不具备投标资格条件的供应商予以排除。
第二、没有规定中标后“弃标”或“履行不当”必须承担的违约责任。这是一个极大的漏洞,对中标后的供应商不能形成制约;对“弃标”或“履行不当”的供应商无法追究。
第三、未明确必须达到的质量标、服务标准和供应商应做出的书面承。这是对项目最终成果的质量标、服
务标准的确定，是供应商做出的书面保证。没有这一条款，就无法对项目最终成果达标情况进行检查、验收。正因为存在以上缺陷，使招标活动失败、受到投诉、上级追究查处和产生不良的社会效果等一系列问题，教训是十分深刻的。
（三）上述问题的存在，直接给招标工作的顺利进行带来严重的障碍，同时也会带来严重的社会后果，应 严肃对待，认真解决。需从以下方面着手做好工作：
1、必须严格遵循《政府采购法》和《中华人民共和国招投标法》的规定，依法操作，这是做好工作的前 提条件。一切违法、违规的做法都必须立即停止和纠正。
2、认真做好招标前的各项准备工作。组织机构必须健全、人员必须到位、责任必须严格落实。编写招标 文件要组成专门的起草、编写小组，从不同角度充分考虑到各种可能发生的情况，使招标文件达到全面、严谨、细致、无纰漏的要求，并指派专业人员进行严格的审核。
3、选择中介机构应严格审查其职业资质和社会诚信，签订严格的协议，并对其操作过程进行有效的监督。防止社会中介代理机构为追求经济利益，见利忘法，违规操作，给采购人带来不应有的损失。4 监管、公正机关应发挥职能作用，在招标过程的每一个流程过程中，认真履行监督、检查的责任，处处 体现出公正、公开、公平的原则，按规定公布各程序的进展情况，做到公开透明，避免给参与方造成“有失公 正”的错觉。
5、制定严格的专家评审标准和工作规则，确保评标专家的人员构成客观、公正，要贯彻利益回避原则。评审专家个人资质必须符合规定要求，达到相应的知识、技能、职称标准；专家评审组的成员必须按要求从规 定的专家库中随机抽取；评审组成员的数量、比例构成必须符合规
定要求；专家组的工作必须按规定的程序、要求进行，确保公正、客观。通过对本案例的分析，应得出如下的认识： 做好招标工作，贯彻《政府采购法》和《招投标法》是核心，各项制度措施的落实是关键，做好充分的准 备工作是重点，对整个过程的监督、检查是保证。在实践中，我们还应该紧密结合实际工作的特点，抓好贯彻 落实，使招投标工作能沿着正确的轨道健康发展。6
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