把脉阻碍区域白酒发展的核心要素[5篇范文]

第一篇：把脉阻碍区域白酒发展的核心要素

把脉阻碍区域白酒发展的核心要素

大家都在研究那些一线名酒、二线名酒、区域强势品牌，区域割据品牌的成功案例，以及发展策略，但是在中国有那么多地方性中小型白酒厂，都在苦苦挣扎生存与死亡的交界边缘，又有谁关注过他们呢？又有谁能够用正确的指导方法盘活他们呢？他们都会引经据典，都会用大企业手法做小企业，殊不知，这样能给小企业带来多少价值呢？能让他们走上快速的发展的快车道吗？作为一个酒水行业的专业人士，我不得不为中小型企业的发展提供一些参考性、价值性的东西。下面就针对中小型白酒企业如何成为区域强势品牌，谈谈自己的看法和观点。

一、缺失企业竞争优势分析，结果到处碰壁

许多小酒厂、新生酒厂，尤其外行投资的小酒厂，根本不清楚白酒营销规律，看到别人做中高端自己也跟着做中高端，结果越陷越深，只见白花花银子往外流，不见红彤彤票子往回收，满仓库酒堆积如山，满大街广告却不见消费者喝。

这是为什么呢？

很简单，一个中高端酒或者高端酒运作，基本上要满足以下四个方面的要求：品牌基因很强，酒水品质不错，企业资本很厚，社会资源很广，否则你的营销过程就要很长，而这个过程就是坚持的过程，就是烧钱的过程，哪一个新生酒厂企业主会有这般魄力，生生硬抗下去呢？

没有品牌基因，消费者就缺少主动选择你的理由；

酒水品质不适合当地风格，即使尝试了，也不会选择第二次，因为改变一个人需要一个过程；企业资本不过硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店终端动手脚，也不会在核心烟酒店上做攻克，更不会核心消费者身上做文章，品鉴会、品鉴顾问、公关活动、送酒、后备厢工程等等都是需要花钱的，怕花钱教育、公关核心消费者就不会拥有核心消费群体。

社会资源不够广，您的团购销售就会很弱，你就无法通过差异化渠道，占领或者教育核心消费者。

如果你没有品牌基因，你就要利用资本优势，或者社会资源优势，进行核心消费者教育，让部分先带头喝起来，建立品牌能量，进行影响大众消费群体。

如果您资金不足，社会资源有限，品牌基因不强，那就赶紧转换思考，找到能够快速上量，快速建立品牌优势、能够快速发展的机会点。

二、缺失市场竞争机会分析，结果走了很多弯路

对于小企业来说，多会面临资金流并不充裕，社会资源并不丰富、品牌力并不强势的情况下，那就要必须拥有一双能够发现市场竞争机会点的眼睛，才去差异化营销手段，避免竞争最为激烈的地方，选择最容易切入的地方，或者选择强势对手不愿意做或强势对手还没有注意到地方等等。

这个竞争机会点，可以价格带方面的机会，也可以是小区域市场的机会点，也可以是差异化、个性化产品的机会点，也可以是厂商合作方式机会点等等，这些机会点选择主要目的只有一个就是，如何避开最激烈的竞争红海，让自己能够快速起势，创造规模性优势。

1、从价格带方面考虑

什么样的价格带容易产生销量呢？

那就是消费者最容易改变的价格带，消费者感觉尝试风险系数不高的价格带，消费者能够受到促销活动影响比较大价格带，竞争对手又不怎么特别关注的价格带，这样对你来说是个很大机会点。

对小企业来说，选择比操作更重要！

不适合你做的，你选择了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。没有做不到的，只有想不到的。对于中小型企业来说，都是美丽的谎言。想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西，这就是竞争的残酷性。

对于小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。

对于小企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面： 一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不要改变消费者的消费习惯，不要创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；

二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；

三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手。如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。

2、从区域方面考虑

在这个区域你的资源关系比较好，或者你的资金在做这个小区域绝对能够压倒对手，或者你的品牌口碑以前在这里很有影响力，或者你在这里能够找到一个深度合作的经销商，而这个经销商无论从实力、网络、人脉等适合你的产品销售，这些都是机会；

3、从产品的角度考虑

如果您能发现市场消费者在特殊方面的需求，你可以开发很有特色、很有差异化的产品，来满足或者补充消费者特殊方面的需求，如：婚庆酒特色酒、礼品收藏酒等，但是这只是对于企业来，也只能是补充性产品，这样的产品很难形成规模，也很难形成品牌，但对企业来利润应该是很不错的。

综上所述，对于一个小企业，在品牌力不强，资本不足，资源不丰富的情况下，你必须选择最容易切入和竞争的价格带，你必须聚焦到一个小到你可以压倒一切的区域内，在这个小区域内做大销量，托起品牌，然后复制，由点成面，使销量托起品牌。

案例：一个从光瓶酒发展而来的“黑马”，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。2003年从零起步，2009年销售额据称将达到4亿元。他是如何做到的呢？在5年前，甚至到现在，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档产品价格带入手，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场，采取独特的包装设计，以及“喝过再说好”的广告诉求，以及采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展，并根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场取得较大成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌。

如今，金裕皖俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马”。

对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造成品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，不断依靠促销活动刺激消费者，再加上渠道主推，就很容易让消费者接受，进而渠道积极性以及消费者消费性就会大面积的启动起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力，形成消费者心中品牌。

三、进军市场主导产品的错误，导致赔了夫人有折兵

产品对中小型企业来说，能够快速上量的产品，比什么都重要，这是决定中小型白酒生存发展的关键性的命门。对于中小型企业来说，企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。

对于中小型企业来说，必须根据市场的竞争激烈程度，市场呈现的机会点，消费者教育成本，企业的竞争优劣势等方面来确定企业究竟用什么样主导产品组合来进攻市场。

对于一些低端酒规模和销量很大，组织队伍相对健全，品牌影响力在当地不错，但产品老化、市场在衰退中小型企业，一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，来维持或提升原来规模和销量，因为这些确保企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃这块就等于主动放弃自己的现有的生存优势。同时，由于企业因为拥有一定的市场基础，品牌力，口碑力、地缘优势、资本实力等，这个时候企业可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品，进行重点打造。若企业实力很强，企业资源丰富、企业领导魄力很大，这个时候可以采取华丽转身，采取压倒式进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面进行重磅投入，驱赶对手；若企业还不具体这样的能力，企业则可以考虑采取渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面，选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。

对于一些企业频临灭亡，既没有奉献销量与规模的产品，也没有一个像样的市场，更没有什么品牌力的中小型酒厂，客户信心极度不足，这个时候，你能做就是打造一个能够快速上量，快速占有市场，快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品一般应该聚焦到中低端产品上面，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时还根本不具备资格参与这个价格带的竞争，即使做了也是必死无疑。经常看到一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，绝对走入了一个相对于他们来说价格陷阱之中，产品总卖不起来，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入在一种恶性循环的状态中。从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只有企业通过加人、加产品理顺渠道，恢复商业信心，市场增量半年之内应该会有显著增长，根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同，一个企业销售应能增长30%到100%不等。同时在此过程中企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。

所以，中小企业来说，在初始阶段打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，绝对不可以随意跳过。

四、企业营销模式的错误，是中小型企业难以发展隐痛

不同的产品和企业资源状况，配称不同的营销模式和渠道组合结构。对于中小型企业来说，如何盘活经销商的资源与网络，如何充分利用二批或者分销商的网络和资源，这是绝对企业能否快速成功很关键性的要素之一。

如果你目前的实力和资源，允许操作中高端产品，你可以联合经销商，采取直分销模式，一些核心终端、核心烟酒店，企业可以企业直接管理，进行封锁式的拥有终端，把竞争对手陷入被动状态，而经销商进行协助服务、配送，来减轻经销商市场操作压力。对于一些并非重要性终端，可以全权交给经销商操作，企业协助管理。此时，企业甚至可以结合企业原有的原有中低端产品资源和市场需求，根据“区域——价位——渠道”三个纬度重新规划产品系列，在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”，即多家经销商共同经销一个品牌，但产品不同，价格带不同，相互之间不会打价格战，和平相处、共同发财。比如宝丰在平顶山每一个县的招商口诀就有“一县两代（理商）、高（价位）低（价位）分开”。

对于目前还没有任何优势的中小型酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商分销能够挣到钱，愿意主动出击，同时企业集中于资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了，健全了，市场形成规模和效益了，企业才有一定的资格向上延伸中高端产品线。

五、区域无重点，贪婪求多，是中小型企业发展最大失策 对于苦苦挣扎在生存边缘的的中小型白酒企业来说，大都没有一个规模基地市场。试想，你拥有20个每年销量在100万元的县级市场（年总量2000万元）和拥有一个销量突破5000万元的基地市场来说，哪一种情况资源更节省，企业更具有可以燎原之势呢？市场小不可怕，可怕的是没有在这个小市场做到老大。哪怕是一个小乡镇市场，只要你能深耕细作做到横向到边、纵向到底，不仅能够给你创造一定销量，还可以对周边市场进行辐射、影响，还可以为你提炼模式进行复制。

如近年来山东济南的趵突泉白酒，在济南市场一枝独秀；青岛琅琊台白酒，在青岛五城区独占鳌头；菏泽花冠白酒，在菏泽可谓称王称霸，这些企业每年销售额都超过亿元甚至数亿。

也可能有人会说，山东是个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不是很强势。那就来观察一下安徽市场，在安徽宣城有一个宣酒，依靠低端光瓶酒进行规模性增长，冲刺数千万元后，然后华丽转身中高端市场，依靠营销推广手段，让自己成为一个中高端形象的代表，目前在宣城的年销售额已超过2亿元；在河北有个叫三井的企业，刚开始是依托中低端小刀产品进行渠道建设、人才基建、规模上量，在企业形成一定规模和基础建设比较完善的基础上，开发中高端品牌十里香，然后在沧州市场进行精耕细作，当企业在沧州市场上创造了上亿的销量后，开始进军保定、唐山等市场，进行外拓。

所以，对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。

你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。

也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手人财物（战争上有3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。

六、不知让销量托起品牌，这是中小型白酒企业发展阶段最大的悲哀

对于小企业来说，销量比什么都重要，只有销量才能托起品牌，只有销量上升，品牌才能快速成长，消费才能把你的品牌当成一个品牌。

我见到很多小企业都在追求品牌，塑造品牌，却忽视了企业本身的生存现状，有没有品牌经营的条件，品牌塑造的基因，以为唯美的画面，空洞的情感、文化表现，不着边际历史的演绎，就能打造消费者的心。其实，现实往往企业进退两难，不菲的广告费用投入，让企业经营上捉襟见肘，于在渠道建设、客情公关、消费者公关活动、营销员培养等方面开始大大缩水，造成产品入市难，渠道主推难，产品动销困难，消费者接受难，营销员工作开展难等系列的问题出现，市场陷入一种堵塞的局面。

其实，对于小酒厂来说，品牌塑造很简单，告诉别人你的产品与别人有什么不同，消费者就会容易记住你，然后用产品创造销量，用销量塑造品牌，只要你的销量起来了，消费者自然而然把你的品牌当成品牌。

或者说你的产品根本无法提炼出什么与众不同的销售卖点，这也不可怕，主抓渠道，主抓渠道客情，主抓消费公关活动（品鉴、品尝、赠送、后备厢工程等），消费者促销活动等，好酒是喝出来的，只有一定的消费者在喝，只要渠道的主推，就能影响到大批消费者也喝，销量就会起来，这叫做喝出来的品牌。

所以，对于小酒厂来说，千万不要把心思过分的放在品牌上面，而是心思放在销量提升上面，有销量才有品牌，没销量你的品牌什么都不是。

我不是鼓吹品牌无用论，而是根据中小企业的实际情况以及市场实际需求提出的观点，望小企业在品牌建设方面一顶要抓住根本，明白品牌是怎么打造出来的，品牌作用力在什么地方。

七、缺少培养与孵化专业团队的领导，这是中小型酒水企业最为头疼的事情

在从事小企业的营销咨询中，经常发现一些单兵作战能力很强的英雄式高手，但缺很少看到组织管理能力很强的领导，领导很宠着这些单兵做战的高手，因为企业生存离不开他们，但是恰恰是因为这些高手，却无法孵化更多的高手，因为这些高手是因为个人能力特殊性，不具备可复制性，无法让更多的普通人训练复制成他们那样的高手，所以企业永远难成大气侯。如果小企业非要挖你需要的高手话，我建议不要去大企业挖人，他们是体制化人才，是企业平台型人才，他们依靠企业成为高手，一旦离开原来的企业，价值就可能大缩水，甚至无法适应你的企业。

我建议，若到大企业挖人，你需要挖的组织建设的高手，而且是一个经历过你企业这个阶段的组织建设高手，这样，对企业来说，可能不是多了一个高手，而是多了很多能够创造高手价值的总工程师，他能够为你培养出适合企业发展现状的人才以及相匹配的发展模式。

如果，还是想挖些高手，那就到那些新生企业或者业绩下滑厉害的企业中，把他们高手挖来，他们在这样的企业中若能够创造很强的销售业绩，他们依靠往往是自己的单兵作战能力，创造业绩，对于这些单兵做战能力很强的高手，可以放出去让他们招商，为企业建设基地市场贡献血液。

任何一个企业的发展，必须根据自己的发展路径和市场征战目的，来设计企业所需要的人才。机会型市场拓展，可以招聘、引进那些能够单兵作战﹑招商引资的英雄式高手。

对于基地市场﹑样板市场打造，你必须要有一些，至少也要有一个，能够作为教练的高手，让他为你孵化团队，为你孵化市场，为你通过模式和平台，把江山打下。若实在没有这样的人物，请赶紧请咨询公司，前来助阵。但一定要记住，咨询是提炼模式，搭建适合企业发展平台的系统工程师，而非传说中能够呼风唤雨﹑撒豆成兵﹑创造奇迹的大仙。咨询公司通过系统模式和平台的搭建，能够确保企业持续性发展，确保企业立于不败之地。当企业能够孵化人才的时候，企业才能算走上发展的快车道。

另外，中小型酒水企业必须塑造模式，因为模式存在，企业可能缺少了英雄式的人才，但也绝对不会出现狗熊式人物。模式成就多数人成功，不要为人才而头疼。

八、过于迷信专家与行业观点，导致企业现状与发展不匹配

得中高端者得天下，这个观点一定适合所有的企业吗？或者这个理论适合企业的现阶段吗？从企业战略定位来说，中高端市场不是适应于所有企业的战略性市场，因为任何一个企业的战略定位都应该是对内外资源条件综合分析和对未来趋势充分评估的结果。战略是否最佳显然不是以其定位是否中高端来界定的，而是以其是否适合企业条件并能够给企业未来预留足够的成长空间为标准的。

须知，一个企业的发展空间和发展能力与其是否定位于中高端没有必然关系，而与其定位的领域本身属于“蓝海”还是“红海”，以及其在该领域的系统竞争能力直接关联。Vacheron Constantin发展的很好，Swatch一样发展的很好；定位于高端商务市场的美国各大航空公司在行业危机面前纷纷破产组合，而定位于大众市场的西南航空公司却活得很好。

同样，白酒行业也概莫能外。

作为战术意愿来说，所谓的“占有一席之地”以便“打高带低”更是当前白酒行业很多区域品牌的通病，本质上是对真正的品牌运作规律缺乏理解、“以术求道”的结果。

很多企业为了实现“打高带低”而将企业战略不知不觉引入歧途，大量的企业资源、传播费用聚焦于中高端产品的强行塑造，造成对消费者认知的干扰与混淆，最终导致“向上不成，回头不能”的局面。

就企业本身而言，中小型企业进军白酒中高端市场风险进一步加大，他不是来源于价格本身的风险，而是来源于企业塑造品牌的能力以及竞争对抗的能力。

目前的竞争，已经升华到品牌的竞争、资本的竞争、企业综合实力的竞争上面来了，小企业一般根本不具备这些深层次的竞争优势。因此，这种风险的本质就是白酒企业对中高端品牌构建能力的强弱，以及能否持续提升这个品牌价值的资本支撑，以及企业针对竞争攻击对抗能力。

对于中小型企业来说，在大量的酒厂纷纷拔高价格，大走中高端、高端路线，如果你能根据企业现状，反其道而行之，在初始专注于低端酒的战略经营，无疑会减少很多市场阻力，等到拥有了市场与规模，拥有了企业影响力，拥有了运作中高端的资本，再华丽转身，才能够确保企业快速走上成功之路。

九、缺少称王称霸的信心，导致企业发展不温不火

在打造基地市场时，一般要采取歼灭对手的坚定决心与丰富资源，把所有资源聚焦到一个市场上来打击竞争对手。拥有王者的霸气，成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。

说白了，所谓阵地战就是战术战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。

所以，要把攻坚战术当作战略重点来对待，产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力要作好有机的整合，在没有整合充分的前提下决不轻易开战，一旦开战，决不给对手喘息的机会。要知道，无论是“斩首行动”或是“精确制导导弹”，所追求的都是一种势在必得的合理的霸气。

第二篇：把脉区域白酒营销战略定位

把脉区域白酒营销战略定位

为什么许多区域白酒为什么总是那么容易受伤，为什么总是那么容易被强者击败？而又许多企业却能够从你死我活，白酒营销竞争中，杀出一条血路，成为业界耀眼的黑马呢？

道理很简单，对于白酒营销来说，营销战术已经是高度同质化，营销战略的定位已经成为区域型白酒竞争根本性出路。而许多区域型白酒，企业的战略恰恰成了阻碍他们发展致命性硬伤。

一、营销战略，决定企业发展的根本性问题

服务太多的中小型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，市场竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段，甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。

战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰。可爱的白酒企业家与营销掌舵人，想一想，由于战略偏颇，造成营销案例是不是数见不鲜啊。

只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整打击对手的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。

二、营销战略定位，绝对不能脱离企业自身现状的配称性

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

一个企业一定要有企业的发展目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。案例：没有把握住企业的现状，我被深深撞了一下腰

我们在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

对于淡出市场多年老酒厂来说，初始阶段打造中低端产品，快速激活渠道，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力，这是一个非常可操作性营销战略。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，找到自己能够快速发展的路径，这才是根本。

三、营销战略定位，更不能脱离市场竞争环境

任何一个营销战略必须服务于市场，必须从结合市场竞争的环境，找到适合企业快速发展的机会点。

否则，你的战略只是用来高谈而非具备可操作性的营销战略。因为，不结合市场竞争营销战略，不能发觉市场机会点营销战略，一旦导入市场，必定要夭折或者很难执行。

案例：金裕皖酒成功，离不开竞争战略定位准确

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点，这才是发展的战略型举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争战略定位，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这个一个很好的价格空档与市场机会点。

战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-120这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

但是，随着原材料上涨，消费水平的提升，强势品牌的多产品挤压，外来品牌的大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级，产品升级，市场扩张，消费者定位升级等一系列问题，如何调整好这些营销战略问题，已经成为金裕皖酒迫在眉睫的大问题，否则企业很快就会陷入另一个发展的尴尬局面中。

案例：价格战略成就了洋河的高速发展

大家知道，随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四、营销战略定位是随着企业发展与市场变化，是必须要进行阶段性调整的

任何一个企业营销战略，都不可能一成不变的，它必须跟随企业的发展，市场的环境，消费者的需求，而进行阶段性进行调整的。

任何一个企业的营销战略若不能根据企业发展的需要或者市场竞争环境的需要或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都很有可能让企业陷入被动挨打的局面，甚至这种固步自封能够让企业陷入面临灭亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于阶段性战略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出众的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企业，但却是最有个性的；不是探索酒文化最早的企业，却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致„„

2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，宣酒集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。一路“疯跑”的宣酒，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。

第一阶段：立足大本营，主抓中低端，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能 作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大；而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，更看重的是价位。

宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。

立足宣城的这场战役，对宣酒来说具有决定性意义，它成功归结于宣酒人强大的执行力，宣酒人称“铁军建设”：

宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；

实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者； 实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。

第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场

此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。

此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。

在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格文章来源华夏酒报为“江南美酒”的定位，符合江南区域特有的文化属性。恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。

但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。2009年，受金融危机影响，多变的经济环境考验着每一个企业，这时，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者。

第三阶段：亮剑省城合肥，开始过江北伐

2009年底，宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时，宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归，宣酒能否在这新开一片天地？毕竟，合肥是一个弱肉强食的地方，光凭勇气显然远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了五年。

宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生产规模较小，宣酒不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为该成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。

这一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，使得宣酒远远超出了预期的目标。拿下合肥市场，对宣酒的意义在于，其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发，同时，建立以合肥为中心的省级根据地市场，推进了宣酒北上的步伐。

朱志明：智卓营销咨询总经理，专注中国区域白酒企业的快速成长、持续增长，数十家白酒企业贴身服务经验，数百家白酒企业的潜心研究。欢迎沟通。电话：***；QQ：250047902；邮箱：zhuzhiming0557@sina.com

第三篇：区域白酒的发展之路

区域白酒的发展之路

2011-7-13名酒网

区域白酒自我救赎之路

所谓区域品牌，是指在某个行政区域范围内形成的具有相当规模和较强生产能力、较高市场占有率和影响力的产业产品。

区域品牌包含两个要素：一是区域性，一般限定在一个地区或一个城市的范围内，带有很强的地域特色;二是品牌效应，往往代表着一个地方产业产品的主体形象，是当地经济的支柱企业、龙头企业、利税大户。

安徽的迎驾贡酒、文王贡酒、高炉家酒，湖北的黄鹤楼酒，江苏的双沟大曲，山东的趵突泉、扳倒井;四川小角楼、江口醇酒，内蒙古骆驼酒，陕西太白酒，河南仰韶、宝丰酒、张弓酒，河北板城烧锅酒等——这些都是当地人引以为豪的区域白酒品牌。

区域地产品牌一方面受到来自于政府的地方保护，另一方面受到当地消费者对地产品牌的亲睐。典型的如山东市场，各个县级市场都有数个知名的区域小品牌，即使是外来强势品牌也很难撼动其市场地位。河北栾城县的味道府酒业，仅仅在当地销售额便达到了近3000万元，占到整个县级市场份额的80%左右。

市场规律的作用导致越来越多的白酒品牌向区域市场这一层次集中，更加激烈的竞争将逐步拉开，区域白酒品牌在这种双面夹击中，如何进行自我救赎呢?

建设区域市场根据地

要坚持一个核心，就是坚持以建设区域市场根据地为核心。

白酒作为文化性的产品，地产本身是一个很好的消费理由，而区域品牌走出自家市场之外，进入其他市场便成了“四不像”，既不是全国知名品牌，也不是地产品牌，消费者便没有了消费的“理由”。例如，安徽的消费者并不认为枝江大曲是名牌，也不认为西凤好过古井贡，虽然他们在各自区域内是强势品牌。

企业一定要坚持以建设区域市场为核心。一方面，基于根深蒂固的地缘性消费;另一方面，基于市场实践。任何一个市场，都不可能出现一家独大的局面，除非是垄断性行业，否则一定是一线品牌与区域品牌共荣共生的局面，而且往往区域品牌是市场的主体。

第四篇：打造区域长远发展核心优势

打造区域长远发展核心优势

□广东省佛山市委常委、顺德区委书记梁维东 ■观点

一、要实现政府职能的真正转变，必须推进审批制度这个软件改革，把政府部门从重审批、轻服务的工作定势中解脱出来，回归核心职能，构建高效、公平、国际化的营商环境和政务环境。

二、对于像顺德这种资源匮乏的地区来说，更需要通过建立具有竞争力的行政管理和社会治理体制，激发包括政府在内的全社会的活力和创造力，吸引高端产业和人才的聚集，突破发展转型瓶颈，实现科学发展。

三、改革是发展的强大动力，是提升社会公平正义、增强民生福祉的基本途径；发展的加速和民生保障的提升，又更好地凝聚改革共识和力量，推动了改革向纵深发展。

改革开放以来，顺德的经济经历了30多年的高速发展，在此过程中，我们的体制机制改革却相对滞后，全能型、管制型政府特征依然明显。这一落差，一方面造成政府疲于奔命，缺乏战略思维和引领力；另一方面，让市场、社会活力备受制约，问题和矛盾日益凸显。针对这些问题，我们近年来再举改革大旗，打出改革“组合拳”，开启新一轮综合改革，并根据党的十八大精神，下大力气把各项改革引向深入，通过不断促进政府职能转变，构建适应社会主义市场经济要求和有效落实战略目标的行政体制和社会体制，有效地突破了综合转型发展的瓶颈，打造出了区域长远发展核心优势。

优化组织结构、再造运行流程，提升政府效率和决策服务水平

(一)组织优化的一个重点，是启动简政强镇事权改革，增强区级统筹力和基层执行力。镇街既是顺德经济发展的主战场，也是社会建设的主阵地。2010年推进的简政强镇事权改革，向镇街下放包括行政许可在内的3197项执行和管理类事项，使镇街在社会管理、市场监管和公共服务方面有更大的自主权，激发了基层的活力。放权后，各镇街突出自身优势，不仅打造出广东工业设计城、“物联天下”等一批产业服务平台，还建成一批社会综合服务体，满足不同群体的服务需求。同时，出入境签注、车辆及驾驶证年审等事项的下放，使市民能够就近办理。区一级则加强对发展规划、政策标准、战略资源和重大基础设施的统筹调控，确保了全区战略目标的有效实施。

(二)引入社会参与，提升政府决策服务水平。顺德在改革中注意借鉴国际先进经验，将权力运行的整个流程(包括决策、执行和监督等)都引入社会参与，增强政府工作的民主性、科学性和实效性。

决策方面，我们把区委区政府和区属大部门定位为决策层。区委区政府负责全区重大政策的制定和监督，区属大部门负责专业政策研究、标准制定和行业规管。广泛成立公共决策咨询委员会，引入社会精英参与公共政策制定，变“闭门造车”为“开放施政”。目前，全区已建立各类决策咨询机构38个，1000多名社会人士参与公共决策、社会事务的讨论和决定。

执行方面，区属部门逐步将管理服务事务下放给镇街、事业单位、法定机构，外移给社会组织，构建多元、专业、高效的执行主体。目前，我区已先后组建社会创新中心、文化艺术发展中心等5个法定机构。这些机构依照区人大常委会审议通过的规范性文件设立，参照事业单位登记，不列入行政序列，按照现代法人治理结构和模式运行。其核心价值是打破传统行政管理和服务的局限，兼具政府使命、企业效率和社会参与，独立、专业执行公共服务职责。

监督方面，根据监督外部化和独立化的原则，构建以公开透明为主要特征的监督体系。我们向区属各部门、各镇街派驻纪检监察组，解决以往“同体监督”的问题。同时，监督权向人大、政协和社会开放，尤其是发挥人大、政协应有的功能。

以转变职能为目标，推进行政审批制度改革，建设“小政府、强政府”

推进审批制度改革，提升政府效能和市场活力。要实现政府职能的真正转变，必须推进审批制度这个软件改革，把政府部门从重审批、轻服务的工作定势中解脱出来，回归核心职能，构建高效、公平、国际化的营商环境和政务环境。

(一)勇于自我“弃权”。清理行政管理事项，梳理出不可再拆分、全国县级最完整的“权力清单”共5720项，其中审批事项1609项，为政府转移职能事项奠定基础。从转变管理方式、创造规范高效的发展环境出发，主动“砍掉”了254项审批，向省政府提出取消优化548项审批，近期计划率先暂停28项与市场经济不相适应的审批，促进政府职能不断“瘦身”。

(二)实行标准化审批。明晰每项审批的要件标准、流程标准和裁量标准，重点制定裁量准则的标准化操作规范，取消权力的模糊地带，减少审批的主观性、随意性和差异性，实现“无差别审批”和“阳光审批”。

(三)推进网上审批。去年7月启用的区网上审批服务大厅，整合了70多个各级、各部门网上办事点，提供一站式的网上审批服务，实现前台网上审批大厅和后台一体化审批系统无缝对接。今年将在村(社区)广泛配套自助终端机和网上办事助理人员，进一步提升审批服务质量和效率。

为了从机制根源上优化审批制度，我们以商事登记制度改革和企业投资管理体制改革为突破口，打造法治化、国际化的营商环境。改革核心措施是将营业执照(商事主体资格)和经营许可分开，优化设立程序，构建与国际接轨的商事登记制度。推进“并联审批”，大幅缩短审批时间40%以上，内资企业登记最快现场即可“发照”。

以协同共治为手段，实行党领导下的政社协同善治，建设“大社会、好社会”

从国际经验看，经济社会的可持续发展离不开一个有活力的大社会。目前，由于我们的社会组织发育不健全，使政府与企业、市民成为直接作用的两极，甚至变成矛盾对立双方；同时，社会组织如果无序发展，也会对社会管理造成冲击，因此我们必须坚持在党的领导下推进社会再组织化，构建党领导下协同善治新格局。

(一)推动群团组织社会化改革。群团组织是党开展群众工作的重要力量，也是党联系群众的桥梁和纽带。我们加强社会组织扶持力度，从政策、资金、项目、场地等方面扶持社会组织发展，培育更多社会主体的同时，着重推进群团组织的社会化改革。通过社会化改革，增强它的枢纽功能，将不同群体重新组织起来，形成党领导下的社会组织体系。

(二)创新基层治理模式。为加强基层领导和服务，我们以基层党组织统筹党代表工作室和行政服务站事务，“一体两翼”推进社区建设，以服务力提升党的领导力。

一方面，从加强党的领导核心地位的战略高度出发，创新党代表工作室运作。目前，247个党代表工作室覆盖所有村居及出租车、公交车等行业。2800多名各级党代表、党员干部沉到基层一线，倾听民声，研究解决社区问题。我们还学习香港、新加坡议员“洗楼”的经验，要求党代表走出办公室，主动到社区逐家逐户做家访，及时解决群众遇到的问题。一年多来，共收集群众意见建议12000多条，解决实际问题11000余件，群众满意度达到95%。同时，党政领导通过定期到社区听取社会各界的意见和建议，及时动态调整党委政府的决策和措施，提升工作实效，落实群众路线，带动作风转变。

另一方面，以行政服务站为平台，政府统筹村居行政事务，使村居委会从繁多的政府事项中解脱出来，开始向自治角色回归。强化基层党组织在村居“两委”联席会议中的作用，由党组织牵头，联合村居委会和社区各界代表，设立村居理事会，建立党员群众广泛参与的民主管理平台，逐步构建起以党领导为核心、村居民自治为基础、社会参与为动力的基层治理新格局。

在改革的进程中，我们品味到了改革的酸甜苦辣，也对改革有了更深的体会：

第一，区域科学发展需要以良好治理作为保障。从国际经验看，新加坡等国家和地区之所以能顺利推进产业升级和社会转型，一个很重要的原因是实现了良好治理。对于像顺德这种资源匮乏的地区来说，更需要通过建立具有竞争力的行政管理和社会治理体制，激发包括政府在内的全社会的活力和创造力，吸引高端产业和人才的聚集，突破发展转型瓶颈，实现科学发展。

第二，改革必须以提升发展核心竞争力和增强民生福祉为目标。不能为改革而改革，而是必须将改革作为提升地方发展的制度核心竞争力、增强民生福祉的内在需要。经过本轮改革，我们深切感受到，改革是发展的强大动力，是提升社会公平正义、增强民生福祉的基本途径；发展的加速和民生保障的提升，又更好地凝聚改革共识和力量，推动改革向纵深发展。

第三，改革必须全面系统谋划，综合配套推进。顺德改革之所以取得实效，是因为全面思考、系统谋划，以转变政府职能为核心，同步推进了体制内外的综合配套改革。同时，由于各地的发展状况和对改革的承受力不同，因此改革要因地制宜、突出地方特色，符合自身的实际情况。

第四，改革需要良好的内外部环境支撑。顺德改革能够取得成效，一个重要原因在于注意凝聚社会最大共识和吸引多方参与，以及上级党委政府的大力支持。正是有了这种上下联动、内外支撑的改革合力，我们才得以成功应对各种问题和困难，不断将改革引向深入。

第五篇：山东白酒市场调查——把脉鲁酒系列之一

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山东白酒市场调查——把脉鲁酒系列之一

一、市场环境

山东是白酒生产和消费大省，省内有大小酒厂600多家，白酒是山东省的支柱产业，也是地方财政收入的重要来源。素有“要当好山东的县长，先经营好酒厂”之说。

由于国家政策、产业结构的调整，山东白酒产业结构和人才匮乏表现异常突出，整个行业呈现产量下降，效益下滑的态势。2002年山东白酒产量65万吨，占全国产量的17%，比2000年下降2个百分点。

下面是2002年山东白酒企业总体经营状况、山东省主要白酒企业的盈亏情况。

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二、竞争状况

山东作为白酒生产大省和消费大省，巨大的市场容量，使得白酒厂商纷纷抢滩。由于山东东西经济水平的差异，消费观念也不尽相同，各地的竞争激烈程度也有差异。下面就代表性地区的竞争分析如下：

山东白酒的中心：济南

济南作为山东中西部的中心，消费上具有很强的带动作用，而且市场容量超过10亿元，成为省内外众多知名品牌抢滩山东市场的制高点。2002年山东传统名酒在济南市场纷纷落败，省外白酒品牌唱了主角。金六福、五粮春、五粮醇、泸州老窖、古井贡、口子窖、郎酒、小糊涂仙、湘酒鬼、浏阳河等外地酒占据了绝对优势，而鲁酒只剩下趵突泉、景芝、兰陵等少数几个品牌在济南市场扎根。在鲁酒纷纷衰落之时，趵突泉占据地利，依靠在济南市场的出色表现，扛起了鲁酒的大旗，成为山东白酒的后起之秀，年销售额达2亿元。

鲁西：济宁、菏泽、聊城、泰安

西部地区白酒竞争呈现明显的地域特色。由于当地酒厂众多、酒厂在地方财政上的重要地位和当地的消费习惯等因素，使得当地品牌成为主流。济宁表现最为明显，当地的知名品牌竞争异常激烈。孔府家、孔府宴、金贵特曲、心酒、钢山等品牌成为当地白酒的主流，外地品牌进入难度较大，除全国名酒外，外地品牌不敢轻举妄动。菏泽为梁山英雄故乡，白酒市场容量很大，菏泽市除花冠外，没有很强势品牌，但曹州老窖、四君子、水浒等品牌在本县具有绝对统治地位。聊城的东阿王、雁冰、景阳冈、温河王等品牌在当地中低端市场占有较大优势，高端市场仍有五粮液、金六福等名酒占据。泰安是山东四大酒业集团生力源的根据地，为当地的主导品牌。

鲁中：淄博、潍坊、莱芜

淄博、潍坊具有一定规模的白酒厂家众多，淄博的中轩、高清扳倒井、黄河龙等品牌均具有一定实力，特别是中轩集团是2002年山东省白酒行业效益最好的企业（当然其主营业务是保健品），扳倒井也是曾经辉煌过的白酒企业，黄河龙在当地具有较高知名度和忠诚度。海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程

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潍坊是山东白酒竞争最为激烈的地区之一，当地的知名品牌众多。其中有鲁酒四大家族之一的景芝酒厂、曾经辉煌的秦池、齐民思，具有一定历史根基的板桥宴，区域发展不错的云门春，今年经营困难的坊子酒厂等，加上外来名酒五粮液、金六福、郎酒、全兴、古井贡等抢滩，竞争异常激烈。莱芜市中部地区白酒竞争相对较为平和的地区，当地只有广寒宫较为强势，外地品牌较多，没有特别强势品牌，目前店小

二、小糊涂仙、鲁源等品牌占据较大市场份额。

鲁北：德州、滨州、东营

德州当地的白酒占据了市场的主道，主要品牌有古贝春、禹王亭、洛北春等，其他小酒厂只能在本县有一定市场，外地品牌有泸州老窖、衡水老白干等品牌。滨州、东营当地的白酒品牌势力较弱，外来品牌唱了主角。当地品牌邹平的范公酒厂、博兴董酒、东营黄河口酒是当地的主要品牌。由于当地品牌的弱势，外地品牌较多，缺少强势品牌。

鲁南：临沂、枣庄、日照

临沂是鲁酒四大家族之一的兰陵集团的根据地，兰陵酒品类较多，满足了不同白酒消费者的需求，而且具有一定的历史根基，理所当然地成为当地的强势品牌，在周边地区影响力也较大。此外，费县的温河王在当地具有一定影响力。枣庄当地白酒品牌十里泉具有一定影响力，兰陵在当地影响力较大，其他沱牌、板桥也有一定影响力。日照酒厂和沂蒙小调在日照依据本土的优势占据一定市场份额，但高端仍被名酒所占据。

胶东：烟台、威海、青岛

胶东地区经济较发达，消费水平较高，当地知名白酒品牌较少，因而，胶东地区是白酒厂家必争之地。也是省内厂家扩大市场份额，省外厂家登陆山东的一条捷径。胶东地区本地品牌主要有烟台张裕、莱州酒厂、青岛琅琊台等。除白酒外即墨老酒、张裕保健酒和红酒、青岛啤酒等具有一定替代作用。由于胶东地区人口稠密，白酒消费水平较高，具有实力的白酒厂家不遗余力，都想从中分得一杯羹

三、消费者分析

（一）饮用习惯

1、最常饮用品牌

调查发现，大多数受访者通常饮用本地餐饮场所最为流行的白酒品牌，该品牌通常由本市或市辖县生产，具有从几元钱到十多、二十元、三、四十元直至下百元的各个不同规格、不同档次的品种。消费者多数根据场合的不同选择同一品牌的不同品种。

如济南人喝白趵；青岛人喝琅琊台；烟台人喝烟台古酿；德州人喝古贝春；商河人喝娇泰（今朝）等。

2、消费者心目中好酒

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受访者对好酒的描述：

·轻香、绵软，口味醇和。

·酒味不能太呛鼻，香味不能太重、酱香型的就不喜欢。

·不能太冲，喝完以后不上头、不容易喝醉的。

·有别人难以效仿伪措施。

·名牌好酒多为高度酒，但不宜多饮，也不适合在公共场合喝。

山东消费者比较喜欢喝浓香型白酒，自己常喝的酒适合自己的口味，是不错的酒。对于茅台、泸州老窖等名牌酒，他们认为是好酒，但带有粮食香味，他们较难接受这种香味，部分人表示一闻到就失去饮酒的欲望，甚至想呕吐。

3、消费者对白酒度数的喜好与评价

山东的白酒消费者多数比较喜欢中低度酒，在调查中发现38°~42°之间白酒最受欢迎。白酒消费者在不同的场合饮用白酒的度数不同，一般受访者通常在家中饮用白酒度数要高于在外饮用，但每次饮用量要低得多。高年龄组的受访者从品酒和养生的角度出发，对高度酒有一种好感。青岛消费者因为长期习惯喝青岛啤酒，所以口味趋淡。

不同度数的白酒在饮用上的区别

·在外吃饭这种交际场合，要是喝酒不让别人喝过了就觉得过意不去，这也是山东人习惯和礼仪特点，但你让人家多喝点，首先就得自己多喝点。通常需要大杯大杯的喝酒，这时如果喝高度的，谁也受不了，因而交际场合多喝中低度酒。

·真正的好酒都是高度的，这种酒口感确实好，喝了以后回味无穷，不是很正式的场合自己或老朋友一起可以适当的喝一点，品品味道，过过瘾。

·有一些人喜欢喝酒，和低度酒不过瘾，选择喝烈酒。

·到了一定年龄（40岁以上），喝点高度酒对身体有好处，一天来个一、二两。用高度酒来泡些药更是可以保养身体，泡药酒以散装白酒为主，如二锅头、东北的大曲酒、当地的散酒等。

4、白酒消费心理

（1）消费者在饮酒前谈论的话题：

·现在喝酒（包括白酒和啤酒）、抽烟都是一个阶段、一个阶段的，前几年如何，现在如何如何，饮酒跟着潮流走。

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·某某酒现在假的太多，不敢喝了。

·某某酒的防伪包装不错，别人难假冒，喝起来放心。

（2）消费者在饮酒时谈论的话题：

·在山东酒规比较多，一般在酒位上一坐，见面就三杯酒，有的接下去就四季发财，六六大顺，八仙过海。

·在酒桌上有地位，有身份的人喝到一种酒说好，大家尝尝味道还可以，口碑传播效果很好，很快就能传开了。

·招待外地人时一般用本地就，味道不错，体现特色。

（二）购买习惯

1、购买场所

根据不同情况，受访者购买白酒场所不同：

·城市一般在超市购买白酒，一方面价格合理，另外产品保真；乡镇或农村平常自己喝一般就近到小商店买，都是老客户，他也不敢买假酒骗我们。

·过年过节或者有活动要请客就到批发市场或厂家批发部去买，便宜一些。

·到超市连锁店去买，比较方便，也比较放心。另外，有好多酒只是知道牌子，不知道价格，在超市里可以随便看。

·一般酒店不让自带酒水，多数时候由酒店促销员推荐什么酒就要什么，在酒店多数因为公款或求人办事，不管价值怎样，关键要体面。

2、购买白酒分用途的品牌与价格情况

（1）自己喝

年轻人喝白酒根桌潮流走，价格在10-15元之间，济南和胶东等经济较发达地区价格稍高一点。中老年人在家中饮用白酒频次较高，量较大，他们购买的一般是略为低档，度数稍高的品种，价格多在10元以下，如济南，青岛有些人常买二锅头、景芝、尖庄。农村地区散酒仍受欢迎，一些高粱酒、粮食酒等有一定市场。

（2）请客时或酒席上

·招待普通客人时，本地有个还可以的牌子，价格也还合适，二、三十元，肯定就用它。

·在朋友聚会吃饭，一般都是喝比较合大家口味或经常喝的品牌，二、三十元的居多。

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·有重要的客人或求人办事时，一般根据事情大小或主宾的喜好，另外合潮流、够体面，这样可能办事会较顺利。

（3）送礼时

·根据不同情况决定送的品牌，一般亲戚朋友就五、六十元的（两瓶），有求于人的话要几百元一瓶的也得送，要够档次。

·送酒注重品牌一般要送有名气的，广告打得响的。喝酒的人对酒价心里都有数，一看你送什么酒就能估摸出价钱来。

·酒的包装要好看些，有的酒有专门的礼品装，两瓶装，四瓶装，送礼方便。

3、品牌转换情况及原因

前几年人们喝酒跟风，受广告的影响较大，现在消费者对广告产生了不信赖感，普遍对广告名酒有警惕心理，而对地方品牌和历史名酒的品质则相对较信任。这些地方品牌经过一定的广告促销，达到了让人们认知和品尝的目的，由于口味不错，通过口碑相传，逐渐成为了当地的品牌。

（三）购买因素

1、购买白酒通过主要考虑的因素

不同的用途决定了人们购买的考虑的因素各有侧重。自己喝时首要考虑自身承受能力和酒的价格，其次是看酒的口味香型和度数是否适合自己的口味。请客时面子很重要，买酒时主要考虑“时兴”、“口碑”和“价格”，会选择那些流行的，口碑好，中档价位的品种。因为流行的品牌口味能被大众接受。

送礼时：主要考虑酒的品牌、名气的高低，广告做得多或历史悠久的酒较受欢迎。酒的包装一定要好看，有礼品包装的最好，根据送礼对象，酒的价格从几十元到几百元。

2、白酒包装对购买的影响

大部分受访者都认为酒的包装不是购买时考虑的首要因素，但包装精美别致的品牌会让人产生好感，特别是送礼或请客时。

·有礼品包装，一手提袋两瓶或四瓶，送人时感觉就好一点。

·包装大红大绿的太俗，但颜色太白太素也不好，看上去不太吉利。

·酒的包装都是红色或金黄色的，好象很喜庆，其实没有特色。可以画上当地风景或山水画，下面注一首古有关酒的诗，即能反映地方特色，一看包装就知道是哪里出的酒，又能体现白酒的历史文化感。

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·包装盒里可以装个小礼品或有趣的小迷语什么的，让大家一起高兴高兴，热闹热闹，调动一下气氛有一定作用。

·酒瓶上贴的标鉴一定要精致，要和酒的形象相配。特别是不熟悉的品牌，就会选择包装好看一些的。

3、酒文化对购买的影响

大部分消费者喜欢喝有文化品位的酒，如家人团聚喝孔府家，朋友相聚喝青酒，庆功喝浏阳河或金六福，文化人在一起喝酒鬼或水井坊，请政府官员喝茅台，请商界朋友喝五粮液，请老乡喝家乡产的酒等。

4、酒瓶材质、瓶型对购买的影响

大多数消费者喜欢透明的酒瓶，对瓶子的精细与粗糙非常重视，瓶子很粗糙的就会怀疑是假酒。透明瓶可以倒转过来看看有没有杂质，这是最常用的鉴定假酒的方法，磨砂瓶就不行，不知道是不是假的，不放心。

瓷瓶酒好象都是较贵的名酒，贵酒经常用仿茅台包装，送礼时才用。

近年中档酒流行陶瓶，让人感觉是长时间窖存，具有历史感，看起来比较高档；另外现在酒瓶造型也日趋多样，各种造型具有一定收藏价值。

5、对防伪措施的看法与建议

防伪措与开启方便是一对矛盾的问题，多数受访者希望防伪复杂些，但又容易开启，即简单实用的防伪包装是消费者渴望的。

6、广告对购买的影响

大多数消费者认为现在广告泛滥，只能让人记住白酒的牌子，是否购买还会考虑口碑、价格、口味等。可见广告的影响力在下降。

7、促销对购买的影响

现在消费者对促销品不太感兴趣，但在酒店里酒瓶里放打火机还是很实用的，一般酒店里烟酒不分家，这样会比较方便。白酒搞抽奖一般很难引起消费者的兴趣，一般消费者渐多了，认为这是骗局。免费品尝，或者向社会上有影响的单位送一些产品，具公益性质的，新闻单位就会免费为你宣传。

总结消费者白酒消费特征，消费越来越理性，自己消费讲求经济实惠，更看重品质，物超所值；在请客送礼时，需要的体面，让人看着有面子，其次才是价格和品质。

四、通路分析

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白酒销售渠道基本有两种模式，即酒店模式和批发-零售（含商超）模式。

由于国家产业政策的调整，中低档白酒的利润越来越低，各地酒厂纷纷调整产品结构，提升产品品质，生产中高档白酒，甚至超高档白酒。而高档酒的消费主要是酒店和礼品市场，尤以酒店为主。因而，一些有实力的白酒企业，在大中城市投巨资买断一些酒店白酒销售权，争夺市场的制高权，从而带动批发-零售的销售。

目前，山东省内的酒店消费水平基本和经济发达水平成正相关。青岛、济南、烟台、威海、东营等地酒店消费水平相对较高。而西部城市相对较低。酒店销量最大的是20~80元/瓶的中档白酒，其销量约占总销量的70%，高档酒、超高档酒的利润较高，但除五粮液的销量较大，其他厂家的销量都很有限，很难成为企业的主打产品。

批发-零售模式中，一般本地酒所占比重较大，除少数走礼品市场，中低档产品居多。在城市批发酒水中，50~70元一箱的瓶装酒的占了很大比例，乡镇则40~50元成为主流。一般在农历节气期间销量较大，如传统的八月

十五、春节都是白酒销售的旺季，约占白酒年销量的70%。

五、促销分析

山东的白酒促销基本经历了白酒广告时代和促销品时代。广告时代是鲁酒兴盛时期的典型的特征，孔府宴、孔府家、金贵、秦池等都在广告时代迅速成长起来的。随着广告作用的下降，各式各样的促销品开始的酒包装中兴盛起来。现在的促销已经有了明显的变化，更注重品牌形象的塑造和酒店终端的推介，即促销的品牌时代已经来临。靠单纯的广告或促销品已经不能吸引消费者眼球，消费者更注重的是喝酒的感受，以及除酒品质以外所带来的价值认同，包括心理感受等。

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