区域白酒营销36法则之聚焦法则

第一篇：区域白酒营销36法则之聚焦法则

区域白酒营销36法则之聚焦法则

兵力集中法则，毛泽东把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。

在军事上，毛泽东对“兵力集中法则”相当重视，把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。现在市场硝烟四起，没有哪个企业敢轻视用营销解决竞争问题，谁对营销漠视，谁将被市场淘汰出局，市场不同情你的眼泪，市场经济就是你拼我抢，你抢我夺，商战精彩就在于它不流血，不杀人，但绝对是财富争夺较量之战!对任何一个企业而言，人力、资金都是有限的，要想让有限的资源发挥出最大的价值，必须按“兵力集中法则”办事，伸开五指，不如握紧成拳头，将全身力量集中于一点。

对于弱势企业来说，企业的整体营销资源无法与大企业相比拟，但可以建立局部资源相对优势，强龙难压地头蛇，在强势品牌的营销资源投放相对薄弱的市场称王。这就需要进行资源聚焦，把有限的营销资源（人、财、物）集中于区域市场，进行聚焦营销，需求单点突破，把单点市场做深做透，把品牌做大做强，在积累了更多的优势资源后，便可以根据地为中心逐步进行市场扩张。

聚焦营销是一种企业营销资源投放规划策略，就是要对企业的营销资源进行整合、集中运用，实现有的放矢，避免企业资源分化；要建立企业的局部优势，实现以小博大，以弱胜强。聚焦营销就是要实现产品聚焦、市场聚焦、品牌聚焦、渠道聚焦和团队聚焦的有效资源整合。

在营销战中，兵力集中法则，主要体现在六个方面：品牌聚焦、产品聚焦、市场集中、渠道聚焦、政策聚焦、人员聚焦、要素聚焦。

一、品牌聚焦

品牌增值趋向和其所代表的产品数量成反向。

中国有1.8万个白酒品牌，大都是涵盖高、中、低三个档次，全面操作餐饮、流通、团购三大渠道，使品牌核心价值资源得不到有效的针对性利用，既浪费了品牌资源，又使原有忠实顾客群体在一步步缩减，最终被市场大潮所淹没，品牌趋向灭亡，企业主却依然在不断的扩大品牌延伸力度，招商!招商!再招商!似乎惟有招商才能取得企业的发展，也把市场失利的原因归罪于单纯业务开发的失利，没有找到真正解决之道，久而久之，逐步形成了一个恶性的循环怪圈。

1、定位聚焦

一个品牌代表着一个特定的消费层次和一定预知的消费价值，假如把这一定位不断通过产品延伸进行横向或者纵向扩张，就会弱化品牌本身的核心价值。特别是中、小型白酒企业，本身的品牌价值核心不十分稳固，假如再不断的进行产品延伸的扩散，使其先天不足的品牌更加摇摇欲坠，风光不过三五年，甚至一年或者一个销售季节，企业很难在无形资产上得到支撑，也不能形成持续的发展优势。就像“尖庄”白酒品牌，他在市场中已经形成了低档品牌的消费认同，如果把他硬往中、高档酒市场中延伸，不但不会在延伸消费市场中形成竞争优势，反过来还会在原有低档酒市场中弱化品牌价值，削弱品牌的忠实消费群体。中、小型白酒企业应当在品牌概念聚焦的基础上，在产品品种和针对市场销售品种的选择上进行明确聚焦，把本身就不十分充足的企业资源用在最有前景的品种当中，形成产品聚焦，促成拳头产品的形成。

2、概念聚焦

品牌概念涵盖了产品文化和企业文化，是产品整体消费价值的集中体现。凭借一句“茅台镇传世佳酿”，使本身没有太多产品概念的小糊涂仙酒如虎添翼，提升了产品的消费价值，给予消费者一个选购的充足理由，为其介入中档酒市场，并成功在市场中落地打下了坚实基础。后来，小糊涂仙由于品类过多，概念过多，造成消费者认知的混乱，很快小糊涂陷入了内耗阶段，进而市场萎缩。

很多中、小型白酒企业在其品牌概念定位时，往往陷入了一个不断“改革”或者“创新”的观念误区，整天为寻找好的品牌概念而忙碌，最终在市场中不能形成统一的品牌识别概念，无形中就损失了品牌的宣传资源和品牌本身的价值资源。问题的解决之道在于：企业决策人员必须在充分分析市场环境和行业发展趋势的前提下，结合自身企业的现实条件，并联合一些外在的专业营销力量，通过严格的市场论证，确立一个长久的品牌概念。一旦这一概念得以确定，就要尽量坚持下去，逐步形成企业行为的一个文化出发点，不要因时间的推移而轻易动摇概念的内涵，因为任何价值都是一个不断的增值过程，只有把自我品牌概念聚焦于一点，才能形成企业长久的竞争优势。

3、宣传聚焦

这里的宣传是指广义的电视报纸等硬性广告、软性广告、促销活动、终端包装宣传等广义的广告。广告在企业的营销投入资源中占有很大的比重，也是资源浪费最大的地方，媒介选择不对、广告诉求不统一、宣传时间不适合等因素，很容易让企业的一切广告活动打了水漂，这就是为什么许多企业高空轰炸、地面渗透投放了大量的广告宣传，而市场确没有动静呢？

宣传聚焦，就是要整合集中利用企业有限的广告资源，达到广告活动的实效性，要做到把品牌和产品信息精准的传递给目标消费者，刺激消费者对产品品牌的认知和产生购买行动。

宣传聚焦，首先，要明确产品的目标消费者是谁，目标消费者不能过于笼统，要有精确的描述，越详细越好。其次，要明确向目标消费者说什么，要确定产品诉求利益点（USP）或品牌形象诉求点，进行统一聚焦诉求，诉求点不能过于游移。具体投放产品广告还是品牌形象广告，要根据行业特点、企业发展状况、市场周期、媒介选择、竞争情况等确定。第三，媒介选择要精准，要调查目标消费者经常接触哪些媒体、什么时间接触媒体最多，对什么样的促销活动感兴趣等，这样选择的媒介或促销活动，才能把产品或品牌信息更竟准的传递给消费者。第四，要做到整合传播，集中各种媒介或宣传活动形式，在某一时间段内整合聚焦持续投放，要实现让消费者在不同的时间、不同的地点接收到企业传递的产品或品牌信息，这样才能让消费者在大量的广告信息中有效的识别到企业信息。

二、产品聚焦 产品聚焦，需要确定品牌主打主推的单一品种或品类；就是要进行合理的产品线规划，明确企业的主推品种、主打品类，把有限的营销资源全部集中在该单一品种或品类上，实现单品突破，通过单品的营销运做来塑造品牌。如河北古顺酒业聚焦资源对差异化定位的“珍珠古顺”发力，自产品上市以来，用了一年多时间使“珍珠古顺”单品销量突破3000万元。古井贡酒通过古井原浆重新走上快速发展的征程，目前古井贡酒又在推古井淡雅系列，这是一个非常危险的信号；洋河通过洋河蓝色经典成就今天的王者地位。

产品聚焦，在明确了主打的品种或品类后，还需要明确提炼该单一品种或品类的产品利益点，进行集中聚焦诉求和传播；产品优点太多就没有优点了，要提炼出消费者最关心而竞争对手不具备或未关注的单一优点进行聚焦诉求，最经典的案例当属王老吉凉茶，一句“怕上火，喝王老吉！”流传红遍大江南北。

针对营销资源有限的成长型企业来说，单品突破是在竞争中突围崛起的捷径！产品品类和品种并不是越多越好，品类和品种多了自然会分摊企业的营销资源，就会削弱企业的整体竞争力。

要把有限的营销资源集中于单品上，然后通过系列营销策略的组合运用进行市场推广和品牌建设。

三、市场聚焦

市场聚焦，要求企业在要拓展市场的布局上不要盲目，要集中资源先做样板或试点市场，把单一的区域市场做深做透，直至成为该区域的领导品牌后，再稳步向外市场扩张。简单的说，就是先建立根据地，建立自己的大本营，实现企业后方人、财物的资源保障后，再进行市场扩张。

需要说明的是，中小白酒企业的主战场不是固定不变的，随着企业不断发展壮大，有了足够的资本规划本地市场以外的根据地市场时，企业需要到更大的市场上与二线名酒和区域强势品牌同台竞技。如：河北宁晋县的泥坑酒业，在本县根据地市场已经做到8000多万元的销售额，加上周边市场5000多万元的销售额，现在企业规模已经过亿元，今年泥坑酒业开始向邢台市场扩张，目前已经取得喜人的业绩。

山东宋楼酒业在企业人员、资金等方面都有限、不具备在县级市场建立根据地市场的情况下，经过详细的市场调查，最终选择了企业周边的几个乡镇建立根据地市场。经过一年多的市场运作，这几个乡镇根据地市场雏形乍现，销售额都达到了上百万元。

许多成长型企业的老总胸怀大志，但有时过于冲动，不考虑企业的现实资源而进行盲目市场扩张，最终的结局是每个区域市场都做成了夹生饭，经不起竞争对手的冲击！

市场聚焦，首先明确企业的目标市场，是针对一线中心城市市场，还是针对三、四线的县、镇市场；其次要进行合理的市场布局和规划，明确市场开发的节奏、速度和计划；第三才是确定当前主打的样板市场，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，要把该市场建设为企业的根据地，要成为当地的领导品牌。

四、渠道聚焦

渠道聚焦是指企业根据实际情况，如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时，可以选择某一个适合企业的渠道运作，直到这个渠道成为自己的根据地，再把这种优势辐射到其它渠道。

皖酒旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品，尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景，由于资金的限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富某个区，通过渠道细分，而是集中精力、大力投入公关团购渠道，成功打入该区的接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作，经过一段时间的精耕细作后，天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑，普通消费者主动消费该产品，消费氛围即将形成，2010年在春节来临之际，天青开始向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。

凸透镜能够把所有的光线聚焦于一点，实现能量的有效聚焦，产生点燃物体的功效。中、小型白酒企业的市场操作人员也应该发挥凸透镜的聚焦作用，把分散和有限的企业资源尽量的聚集于一个单一的渠道上，在这一聚焦点上实现超越行业巨头的竞争优势，并逐步通过复制运作，点燃更多的市场点。中、小型白酒企唯有通过聚焦化战略的实施，才能获得持续的发展动力，从而得以抗衡行业巨头，否则别无它路!

五、政策聚焦

企业政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”、“以十当一”。进攻型市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。

六、人员聚焦

人员聚焦是指企业把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。在新产品铺市阶段，如果将人员分散，那么每隔10天业务员才能拜访一次所在区域内的终端店，市场效果不明显；如果把业务员集中到一起，分成几个小组，对某一个小的区域进行人海战术开发，所取得的效果会明显增大。

分片包干、画地为牢是市场建设的大忌。市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，进攻型地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。

七、消费者聚焦 消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立起口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。

如某企业喜事用酒在本县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会，企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速在市场上走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其它产品的销售。

八、进攻要素聚焦

守住一座城池需要守好城的每一面的每一个角落，这是一个系统工程。突破一座城池却只需要集中优势兵力突破一点即可。这是两种截然不同的思维模式。

在营销管理中，有“短板效应”与“长板效应”两种思维，这是木桶理论的两种解读。

一种认为，木桶能盛多少水，取决于最短的木板，因此必须系统解决短板问题。这是典型的防守型思维。

系统化是强势企业的优势，但即使系统化的敌人在作战时也不是系统化，而是单点突破。

任何一场进攻性的战役，都必须是用自己最长木板的优势，寻找到对手最短木板的弱点，进行集中资源进行突破，才能呈现这场战役特色，才能取得关键性的胜利。

在市场营销战中，单一要素极致化才能有足有的资源进行投放，其效果才能引起消费者的关注，才能引起终端客户的青睐，才能在这场营销战役中打出属于自身优势的特色来。

在中国白酒行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。这对于大型企业而言是毋庸置疑的。但是，这不是放之四海而皆准的真理，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。

对于强势白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。

我们认为，单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。

制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的“口子窖们”

由于资金和品牌号召力方面相对弱势，中小企业在大企业的挤压下想获得长足发展并不容易，不过我认为如果能把资源整合起来、合理分配利益将会有助于中小企业打开市场缺口。

劲酒是中国最早提出保健酒概念的企业，学习保健酒的营销模式，大力炒作“中国第一保健酒概念”并在央视大打广告，采取“广告+终端”的路线，走商超渠道，但市场效果并不良好。2003年，劲酒调整战略路线，把目光投向了并不引人注意小餐饮终端。这本是很无奈举动，却让劲酒发现这竟然是一个很大市场，渠道成本低，竞争压力相对较小。消费者就餐时饮酒量大，而当时更没有保健酒品牌采取这种渠道接近消费者。于是，劲酒通过125ml小方瓶，大力进驻C、D餐饮店，终端生动化极致化（宣传海报、宣传品）、赠品、买赠等方式，在当时开创了劲酒独特营销方式，成就了企业在市场的突破工作，进入快速发展的快车道。

第二篇：区域白酒营销36法则之狼群法则

区域白酒营销36法则之狼群法则

来源：中国营销传播网 作者：朱志明

企业因体制或经营原因让企业陷入经营困境，又无力通过自有力量成就品牌快速崛起，能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿和强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品阵容，利用社会商业资源迅速抢占市场。

狼群法则，在酒类营销中其实是一种多产品、多品牌汇量式增长的营销模式。这种模式，存在两种方式，一是厂家主导的多产品模式，一种是商家主导的品牌买断或者贴牌模式，这里主要谈的是商家主导的产品或品牌买断/贴牌的狼群法则。

一、狼群法则需满足的条件

对于区域性白酒来说，当企业因体制或经营原因让企业陷入经营困境，但仍留部分市场和产品优势地位，但企业无力通过自有力量成就品牌快速崛起，这个时候企业能够选择的路线也只有是通过局部市场标竿或者强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和经销商的买断形式，利用社会商业资源迅速抢占市场。

利用狼群法则，企业需满足的条件：

1、有一定的品牌基础；

2、有市场标竿支撑；

3、局部市场强力广告投入；

4、丰富的产品线开发；

5、大经销商资源获取。

6、进攻强大对手，利用商业资源力量，多产品围攻；

7、或者防守市场，利用多产品，垄断商业资源力量，使对手没有机会进攻。

目前，这种狼群战术也是倍受争议的营销模式，很多业内人士认为这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。

其实，在企业还没有足够的实力亲自操作主导产品、主导市场的时候，在没有比品牌买断模式，更能够加速企业复兴与快速崛起，这就是通过“群狼战术”进攻对手，激活品牌，占领市场，“先乱后治”的营销策略。

二、狼群法则成就许多企业的快速成长

山东扳倒井就是利用狼群法则实现企业快速成长与市场占领，在市场推广过程中采取的是“多系列品牌买断发展策略”，这也是其受到争议最多的地方,很多业内人士认为这样的营销策略太乱。但是笔者发现，在淄博、东营、滨州三个强势区域内，扳倒井的主销品牌差别很大。如淄博市场上，扳倒井的主销品牌是终端售价20多元的8年原浆、60多元的世纪经典。在东营市场上，终端售价30多元的豪华三星、50多元的蓝宝石、100多元的世纪典藏得到消费者的广泛认可。在滨州市场上，极具地方特色的四环五海、大三星等成为高档酒店消费的新宠。

不仅各地的主销品牌不同，即使在同一地级市场内，扳倒井也同时设立多个买断商，买断商可以根据自身状况开发买断产品,并制定相关产品价格和销售政策。由于太多的买断商在各自渠道投放自家买断产品，因此，即使在相对成熟的区域市场内，不同的渠道，不同的终端，很难见到相同的产品。

这种分区域、多品牌运营模式的优点在于：每个主销区域的主销品牌各异，能有效避免区域间窜货现象的发生；能够有效规避单一产品价格透明度高、利润空间小的弊端，从而有效提高经销商的积极性。

但是，多区域买断操作极大地削弱了厂家自有品牌的影响力，使厂家对品牌的控制力减小，盲目开发买断产品也造成扳倒井产品体系混乱，不利于其长足发展。也有业内人士指出，扳倒井实际上是在奉行“先乱后治”的策略。自始至终，扳倒井在所有广告传播上，都紧紧围绕企业自有品牌“井藏”、“珍藏”系列展开。但是，由于渠道主要控制在买断商手里，买断商对企业主打品牌的推广并不积极，因此扳倒井所致力打造的品牌形象和消费者所能见到的产品存在着很大的脱节。

汾酒集团应该是白酒行业运用“狼群战术”的先行者。在1998年前后，为了维持在山西市场的强势地位，汾酒集团开始大力开发买断品牌。据山西太原经销商反映，目前汾酒在山西绝对强势，市场上充斥着各种各样的汾酒系列品牌。厂家起初只是开发杏花村系列，到现在竹叶青、青花瓷汾酒、老白汾等主销品种大部分被买断，品牌开发的步子迈得越来越大。据不完全统计，目前活跃在山西的汾酒品牌有上百个之多，其中杏花村家家酒和老白汾酒成为市场上的佼佼者。

汾酒“狼群战术”的成功给那些割据者们提供了经验。自2000年以来，越来越多的白酒品牌开始在自己领地内采取这种战术，这其中西凤在陕西、伊力特在新疆、富裕老窖在齐齐哈尔的表现比较突出。

2000年以后，外来品牌大举进入陕西市场，逐步蚕食西凤的市场份额，为了应对这种危机，西凤联合当地经销商和其他行业的大公司共同开发了数十个系列品牌（如低档领域的西凤家乐、西凤家宴、西凤特酿等，中高档市场的西凤六年、十五年陈酿酒、铁盒西凤等）对外来品牌进行围剿，这其中好猫酒业代理的西凤十五年销量特别好，已经占据了西安高档白酒市场近一半的份额。西凤依靠这些资源丰富的买断商迅速崛起，重新成为陕西白酒市场的主流。

伊力特作为新疆白酒第一品牌已有数载，它面临的威胁主要来源于肖尔布拉克、白杨等逐年壮大的地产酒。为了应对同门小兄弟的竞争，伊力特从2002年开始大力开发买断品牌。目前，伊力特的开发品牌已由三年前的几个发展到现在的数十个，其中“珍酒”和“金酒”两大系列在乌鲁木齐走势良好。这些买断品牌为伊力特巩固在新疆的龙头地位做了极大的贡献。不过新疆一业内人士认为，肖尔布拉克的快速崛起给伊力特带来了不小的麻烦，伊力特要想形成汾酒那种称霸局面还需在品牌开发上下一番功夫。

富裕老窖也是行业内较早使用“狼群战术”的厂家，不过由于其影响力有限而不为行业所熟知。据了解，富裕老窖已经在齐齐哈尔潜心耕耘了近20年。该酒于1996年进入终端之后，市场操作基本上由品牌买断商掌控，厂家很少参与市场运作。目前富裕老窖在齐齐哈尔的开发品牌将近有20个，年销售额在4000万～5000万元，市场份额在60%左右，其中齐齐哈尔大秋酒业经销的“三套马车”系列和“小农庄”等品种销量最好，与时代丰华经销的猎户产品，光在哈尔滨市场就销售6000万。另据了解，该酒在大庆和哈尔滨的市场操作过程中也复制这种模式并取得了不错的效果。

三、群狼战术在实战中的利与弊

“狼群战术”之所以被众多品牌所采用，是因为它可以在短期内使品牌形成规模效益。从各市场反馈的信息来看，“狼群战术”的优势主要体现在以下两个方面：

第一，带动销量，充足厂家资金链。“狼群战术”最立竿见影的效果就是销量的上升。厂家通过品牌开发整合了当地优质的社会资源，使产品迅速进入了原来无法顾及的市场或渠道，销量自然会有大幅的提高。据陕西经销商反映，西凤十五年、六年在陕西市场的销量已经达到1个亿左右，为西凤完成2005年5亿的销售任务做了很大贡献。

另据了解，当年买断产品对汾酒销售额的贡献也高达60%～70%，老白汾系列和家家酒这两大主销品种均为买断商在操作。

第二，巩固强势地位，在势力范围内对其他品牌形成阻力。目前采用“狼群战术”的品牌大部分为区域强势品牌，他们的买断品牌也主要是在特定区域内销售。厂家通过和买断商的合力作用把市场保护得密不透风，使其强势地位得到了更好的巩固。

第三，“狼群战术”基本上会把当地规模较大的经销商一网打尽，占据他们优质的通路资源，而且通过买断还可以取得买断商的保证金，占据他们大量的资金资源，这就使其他品牌在拓市时不得不选择那些二三流的经销商，拓市成功率也就大打折扣。

“狼群战术”让不少区域强势品牌尝到了甜头，不过事物都有两面性，同样存在着弊端。第一，品牌力的透支和品牌形象的负面影响。区域强势品牌一般都在当地有着良好的口碑，品牌认知度比较高，这种品牌力对产品销售的拉力作用特别大。买断商之所以和厂家合作，也正是因为看到这种强大的品牌力，不过由于品牌所有者是厂家，而经销商则以获得高利润

为目的，这就导致了买断商在市场操作过程中出现了一些有损品牌形象的行为。厂家开发品牌过于泛滥也是导致品牌力下降的重要原因。

纵观采取“狼群战术”的区域强势品牌，汾酒和西凤在这方面表现得比较突出，其中汾酒在山西的买断品牌高达数百个，占到品牌总量的50%以上（西凤的比例则要更高）。这些买断商中不乏追求短期利益者，他们往往两三年就更换一个品牌，市场操作时基本没有长远的品牌规划，也正是这些短期行为对品牌力的透支度最大。

第二，部分企业买断品牌过多，导致主品牌不突出，消费者忠诚度下降。区域强势品牌在初期一般是靠一两款产品（如伊力特的“英雄本色”）树立的品牌形象，经过一段时间的积累，这些产品逐渐成为企业的核心产品，同时也成为维持消费者忠诚度的重要筹码。可是随着买断品牌的大量出现，消费者已经被众多同类产品弄得眼花缭乱，分不清哪个是自己原先喜欢的品牌，这就导致部分消费者品牌忠诚度下降甚至放弃购买。黑龙江一业内人士认为，名称和主品牌过于相似的买断品牌更容易导致品牌形象下降和消费者忠诚度的下降。目前西凤这个问题比较严重，它的主品牌本来就不是很突出，再加上开发的产品大多数叫“某某”西凤，长此以往必然会导致原有消费群体流失。

第三，买断品牌过于集中，导致价格体系混乱。区域买断品牌大多数是就地消化，这就难免在同一个市场出现左右手互搏的局面，这时买断商往往因短期利益的驱使进行低价倾销，从而造成产品价格体系的混乱。在这个问题上还要拿汾酒和西凤说事，虽然不少外地买断商开发汾酒（西凤）的产品并号称在山西（陕西）以外做市场，可大部分产品最终仍然回流到省内市场，这更加剧了价格体系的混乱。

另外还要强调一点，区域买断品牌往往集中了区域内最优质的经销商和渠道资源。可凡事过犹不及，区域买断品牌的泛滥将会导致这种优质资源的浪费。

四、狼群法则需注意的两点

“狼群战术”有优势也有弊端，在实际运作时就应该取其精华，去其糟粕。笔者认为应该着重注意以下两个方面：

第一，买断商选择要慎重，厂家要加强对买断商的管控。

厂家选择买断商时必须要综合考虑：首先要实力雄厚、渠道广阔。其次还要看经销商以往的诚信记录，避免把自己的品牌放入虎口。“狼群战术”运作过程中出现的弊端和厂家管控力度不足也有很大的关系，这就要求厂家要加强对买断商的管理，严格规范他们的运行机制，明确规定他们应尽的义务。厂家还可以实施一些合理的激励制度，定期发布买断品牌销售配额，确定他们的预期绩效，并依销售额大小排出名次，对表现欠佳的商家予以取消买断资格。黑龙江一位经销商认为，厂家还可以协助买断商做市场，这不但可以分担买断商的运营风险，还可以随时掌握市场行情。

第二，重点培养一两只“头狼”，明确划分买断品牌的层次。头狼在狼群中有着特殊的地位和影响力，区域品牌在采用“狼群战术”时也要培养自己的“头狼”。

笔者认为“头狼”最好就是厂家的主品牌，通过把主品牌做大做强来带动买断品牌的良性发展。厂家还要注意买断品牌层次的划分，尽量避免开发和主品牌价格、包装相似的买断产品，同时还要加强和实力强、信用好的买断商的合作，和他们联合运作一些主要的子品牌。

第三篇：《区域白酒营销法则》---淡季法则

《区域白酒营销法则》---淡季法则

淡季，对于白酒企业来说，表现的相对比较疲软，缺失旺季那般激情与热火朝天。其实，对于深谙白酒营销的企业来说，淡季往往承载着更多的机会与潜力，谁能充分做活淡季市场，谁将在旺季收割着更大销量，甚至达到淡季不淡，旺季更旺的效果。尤其是这个政务消费受限、淡季更淡的状态下，如何从商务、大众消费、喜宴酒方面破局，是许多白酒企业不得不关注的问题。

下面，我们从三个方面浅谈白酒企业如何赢在淡季。

一、淡季营销，谁的市场表现最活跃，谁更容易出彩，也更容易胜出

面对淡季市场的静悄悄，谁能市场营销方面表现更活跃、更系统、更持续，谁必将成为这个季节最大的赢家。

1、独领风骚的终端生动化建设

无论是产品陈列还是促销海报、易拉宝、价格贴等物料应用，一定要力争占领终端最优位置、最多数量、最大规模，独领终端网点之风骚，成为销售终端的最亮风景线，强奸消费者的眼球。

2、热火朝天的路演社区行

走进社区，走入乡镇循环路演活动，不仅能够促进产品销售，更能有益于品牌推广。柔和种子酒无论白酒淡旺季，都是一个表现比较活动品牌，正因为他的市场表现活跃度很高，才成就了它在许多县级、地级市场的王者地位。柔和种子酒很喜欢在淡季时候，联合政府部门的文化单位组织系列的下乡文艺演出、社区活动，同时结合现场买赠、免费品尝、有奖问答、赠送小礼品，惊喜抽大奖等活动项目，吸引消费者的互动参与，加强消费者对品牌/产品的认知。

不要轻视这样的路演或者社区行活动，对品牌的推广与大众消费的刺激和吸引力还是强大的，但关键点一定要选择好社区、选择好地点，并且连续推行，单次、单一的活动，无法形成由量变到质变的过度。

3、花样繁多的有奖促销

淡季销售不仅要做足消费者购买的文章，更要做好终端网点持续推销的激情。如何做好终端网点持续推销的积极性？

许多厂家在淡季时候，针对终端网点不仅有进货奖励政策，更有开箱奖、返箱皮奖，甚至在箱内放置高档礼品，来刺激终端老板多进货、多开箱、多推销。例如柔和种子酒，就在外箱内放置笔记本电脑的奖票，来刺激终端老板主动推销。

针对消费者的有奖销售，更是花样繁多。

如盒内设奖：在酒盒放置刮刮卡，奖品多为再来一瓶、烟、现金、美元、电子产品、贵金属制品、精美纪念品、旅游产品等，形式多种多样。针对消费者有奖销售一定要注意利用大奖引爆和100%中奖率，使得消费者持续关注，形成促销热点的效果，才能保证整个淡季销售的热点性与持续性。

还有就是销售现场有奖销售活动，这种活动多在酒店操作的比较多。如：幸运大抽奖、砸金蛋、转轮盘等活动。河北味道府在夏季开展的的“幸运一把抓”就是一个很不错的抽奖促销形式，它将福利彩票搬进酒店。一是消费者现场参与感强，二是透明度高，消费者完全凭着运气参与抽奖。让消费者在享受美酒时候，也能感受中奖的激情。山庄老酒在石家庄市场开展的“砸金蛋”也是将李咏搬进酒店的一种新的形式。

4、效果显著的促销员推销

许多品牌一旦到了淡季，多是无所作为，更别提派遣促销人员在终端网点促销推销。其实，这种想法是非常不可取的。在淡季，别人多在休养生息，唯你狠抓市场销售与推广，就犹如出入在无人竞争之地，无论对于产品销售还是对于品牌推广，都是有益而无害的。

不过，淡季促销员派遣也有很深的学问，这个时候，一定要把促销员分派能够产生效益的终端网点。如酒店、核心烟酒店、走量型商超等。

众所周知，在商超购买白酒的消费者，多是随机性比较大的消费者，这个时候谁在商超有促销活动，谁在商超有促销员主动推荐，基本上这个商超的白酒销量最大的品牌非他莫属。许多人以为商超非节日不产生销量，常规上是如此，但如果在淡季众品牌不配置促销员情况下，你有促销员不仅能够推广品牌甚至能够独揽销量。

现在自带酒水很严重，烟酒店渠道已经成为众品牌必争之地，这个时候谁能在烟酒店营销下足功夫，谁将在烟酒店销售中胜出。许多品牌对于烟酒店的营销已经不仅仅限于生动化建设、促销政策、客情公关等简单营销方式，而是配置专职促销人员来管理核心烟酒店，不仅帮助终端网点销售（散客与团购客户），同时监督终端网点是否在主销该品牌。对于酒店促销员/服务员的工作，在白酒销售的淡季也是一项不可疏忽的工程。酒店渠道并非像传说中的那般不景气，只是失去了早几年的领导者光彩了。当大家不在关注酒店，当大家在淡季更是放弃的酒店的时刻，你能围绕酒店做足促销、做足促销员/服务员的文章，一定会大放异彩。

对于白酒营销来说，淡季绝对是不可忽视的季节。无乱是畅销品牌还是新入市的品牌，都一定要狠抓品牌/产品在市场上的活跃度，至于销量的多寡并不能以旺季销量的标准进行衡量，而是把重心放在消费者主动消费的频次上面，看其频次否在持续增加。即使，你是畅销品牌，如果忽视淡季的市场基础建设工作，可能到了旺季就很容易被淡季市场表现比较活跃的品牌所取代，这是非常危险的事情。

二、淡季营销，狠抓宴会营销，不仅能够刺激销量，更能成功启动市场与品牌打造

淡季市场真的那么淡吗？这往往多是思想上的淡季，而非市场的真正淡季，就看你是否拥有敢于突破的营销思维。

在5-8月份的淡季市场中，恰恰有着两个集体消费的高峰点，他们就是婚宴市场与升学宴市场。如果做好了婚宴消费和升学宴消费，不仅能够带来巨大产品销量，而是对于品牌的快速起势更能起到很强的引领作用。

某白酒品牌在淡季联合酒店、民证部门、婚庆公司、喜糖铺子、乡下帮办开展的婚宴促销活动，不仅刺激了产品销售，而且成为了当地婚庆用酒的首选品牌。

某弱势白酒企业由于品牌力非常弱，即使采取一定的促销手段也很难打动消费者，于是这家企业的业务人员从酒店或者朋友或者喜糖铺子或者乡镇帮办等获得结婚或者寿宴等信息后，直接带着酒到办事主家去，让主家当家的品尝并告知促销政策，许多主家还是能够被业务人员的真诚和执着感动，而选择这个品牌。如果业务员够勤奋，信息灵通、并且会做客情，利用婚庆、宴席等方式，连续三四月在某个地方攻克20多场婚庆，甚至能够成功突破一个点状小市场。我这种启动市场的方法，我们在实际操作中经常运用。

某白酒品牌从考生考试时举行夏日送清凉活动，一直到拿到通知书举办谢师宴活动，进行持续不断的开展公关与促销活动，不仅带来产品的动销，而且以此为切入点成功启动了市场。

我们再来看看某白酒品牌的“情系学子 爱动xx”连升三级的营销活动。活动一：情系学子，xxx酒送清凉 2013年6月7日-8日

活动地点：XX县高考各考点附近

活动形式：高考考点学校合作，针对学生及家长提供考场外服务。

具体内容：在考点附近设立专门的“爱心四角棚”，对考生及考生家长免费赠送含有促销内容的宣传扇、矿泉水、解暑药、2B铅笔等物品。

活动二：感恩父母，XXX酒谢父母 活动时间：7月10----30日

第一步骤：通过教育局了解高考文科和理科，各前10名学生的名单和家庭住址。

第二步骤：设计出一个XXX酒感恩贺卡，当送到学子家中时，可以把学子叫到一旁，写出几句简短的感谢父母的话，比如“爸妈，辛苦了，谢谢你们，等等之类的话”然后连同酒一起送给父母，拍照留念。

活动三：感恩老师，XXX酒谢恩师（谢师宴促销活动）

联合酒店、商超、烟酒店、批发客户、团购客户等搞谢师宴促销活动，在这些终端销售网点悬挂条幅、张贴海报、摆放X展架等，只要想搞谢师宴的消费者，基本上就能够被该品牌简单但规模宏大的推广形式所吸引，进而消费。

在淡季，只有您有“不淡”的心态，市场到处都销售的机会。有的白酒企业在淡季充分利用专兼职团购人员开发团购客户、会议用酒、生日宴用酒、老乡会用酒、协会聚会用酒等，以及要求销售人员协助烟酒店、超市开发团购客户，都是能够带来不菲的销量，而且在市场上表现也很活跃，间接刺激着终端网点销售走量。

三、淡季营销，客户开发与客户关系建设绝对不可放松，否则竞争对手就会乘虚而入

销量多寡，不仅与消费者购买率有关系，更与渠道的占有率也有着不可分割的关系。渠道的占有率不是渠道覆盖率，而是根据产品的定位能够成功销售产品、能够贡献销量的的网点，并非不管大小店、适合不适合都进店。

对于难以进店的客户或者准备进攻的市场，在淡季有着充分的时间与精力进行谋划与公关，做到质量与数量并行。然而，现实营销中，许多厂家面对淡季市场，不是不管不问，就是疯狂招商。这里的招商实际上不能称为招商，仅仅是招钱，不管客户大小，不管客户质量如何，不管客户是否匹配产品，只要能够把客户忽悠打款，就是成功招商，往往招商变成招伤，不仅坑害了客户，而且伤害了市场与品牌。还有，就是许多销售人员在淡季为了完成任务，只知道逼迫客户打款，不知道帮助客户进行产品销售，对于客户拜访、关心等方面的客情维护也搁置一边，用到客户时方才想起，让彼此之间的关系越来越疏远。其实，面临淡季，一定要加强客户拜访，为客户出谋划策，帮助客户市场营销，强化客情关系，为旺季销售打下坚实客情关系。聪明的厂家，喜欢在淡季时，策划一些厂商联谊活动，不仅能够向客户压货，也能增强双方的合作关系，如组织酒厂参观、名胜旅游、商家座谈等等。

第四篇：区域白酒营销36法则之防御法则（范文模版）

区域白酒营销36法则之防御法则

即使风光无限的强势品牌也会面临形形色色的对手进攻，既有势均力敌者的直接进攻者，也有默默无闻的游击骚扰者。如果不能正确面对竞争品牌的进攻，再强势的品牌都将会在不知不觉中被竞争者蚕食。

强势品牌在市场上风光无限的时候，也是其危机四伏的时候。如果不能正确面对竞争品牌的围攻，将会在不知不觉中被竞争者蚕食。竞争品牌的围攻有的来自于势均力敌者，有的来自于弱势型品牌的游击骚扰。强势品牌如何防御竞争品牌的围攻呢？

一、搭建品牌壁垒，诉求领导地位

领导者最有力的反击武器，就是诉求自己为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者心理——既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的，你这个品牌是值得信赖的。因此，在白酒市场品牌争斗中，如果一个强势品牌和竞争对手胜负未决时，务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。这一点上无论是酒水品牌的“第一坊”诉求，还是“第一窖”诉求，还是“第一井”的诉求，还是那些“典范、标杆”的诉求，无一例外的都在争抢领导者地位，可见领导地位诉求的重要性和稀缺性。诉求自己为该领域的领导品牌是领导者最有力的反击武器，消费者根深蒂固的观念坚信品质最好的产品最终将会胜出。一旦让对手抢去该地位，其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的资源，或者是企业最高决策者的“小算盘”——我这样投入会得到回报吗？这样的投入是不是超过预定的市场投入比例？强势品牌一旦取得领导地位，就可以很轻易地在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固领导品牌的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，因为“领导品牌”将是他们的选择标志。

二、强化品牌公关，紧抓消费者与渠道

强势品牌的品牌公关工程绝对是捍卫品牌地位的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说，一个品牌在取得了强势地位以后，依然对消费者和渠道不离不弃，关爱备至，一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手，就永远不会让竞争对手有机可乘。

如在河南永城县流传着这样的一句话：不喝皇沟酒，对不起高全友。这不仅在皇沟酒的品质好，而且侧面证明了皇沟酒品牌公关做的好。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超方面，皇沟实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超老板。皇沟为所有经销商和商超老板均建有档案资料，详尽记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他们红白喜事、生日等活动，皇沟董事长都亲自带队参加。同时，厂商之间经常组织联谊活动，做到随时沟通交流。在当地酒店或商超，均有皇沟酒的促销员。而皇沟促销员除促销之外，还有两项工作必须完成，对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。同时，皇沟制订了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见，并赠送资料及礼品。皇沟建立了一个数量宠大的消费信息库，由专人每天对这些信息进行整理。另外，皇沟还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有着自己的核心消费群，在永城地区达到80%的市场占有率。

三、价格、渠道全封锁，实现区域内的绝对优势

强势品牌作为市场的领导者，与其说是达到了企业的目标，不如说是企业新起点的开始。进入领导品牌阶段，企业的经营等于从头开始，这个时候就必须密切关注市场上竞争对手的渠道、价格、品牌的动向，随时锁定竞争对手的价格变化、渠道和品牌攻势变化，实现区域内的绝对优势建立，扼杀竞争对手品牌成长于萌芽阶段。

例如：河北的本土品牌板城烧锅酒是较早在石家庄市场成熟的本地品牌，由于企业体制的问题及营销思路的问题，其没有对同样为地产品牌的衡水老白干和山庄老酒的成长给予竞争性遏制，导致自己核心市场失守、最后形成三足鼎立的市场格局，目前由于另外两家品牌的快速发展还在不断的蚕食自己品牌的市场份额。由此可见，成熟产品必须时刻保持防御性的突围意识，才能立于不败之地。

四、产品系列化突围，宽度深度全覆盖

任何区域市场白酒品牌的领导者，具有遥遥领先的优势后，你的市场份额超过50%以上时，就可以通过最大限度的产品线拉伸来阻击竞争品牌。加强产品线的宽度和深度，以最大限度地阻击竞争品牌。这个时候产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”。以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽竞争对手品牌。事实上强者的出现，必然要有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线纵横，产品系列化突围的同时必须把握好产品开发的进度和产品开发策略。

如：如宝丰在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌，无缝隙的阻击着竞争对手。

五、持续品牌创新，自我进攻是最佳的防御

白酒品牌发展的规律告诉我们产品老化是永恒的话题。当产品和营销思维被固化、格式化后很难突破最终的思考底线。因此在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。如：洋河蓝色经典，通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌辉煌奇迹。可是当这种竞争武器被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇到空前的阻击。洋河蓝色经典显然也意识到这一点，就通过品牌二次裂变——开发“梦之蓝系列”“M3、M6、M9”来抢占更高的价位来完成品牌的升级换代。不断地强化“中国绵柔第一品牌“的诉求，放大品牌建设壁垒和领导地位，由于品牌创新的力度较大，因此，洋河梦之蓝系列在市场上的表现也是蒸蒸日上。虽然现在由于限制三公的影响，对中国高端白酒的消费产生的一定影响，但洋河蓝色经典的品牌裂变行为在中国白酒营销防御史上是具备一定的推广作用。

第五篇：把脉区域白酒营销战略定位

把脉区域白酒营销战略定位

为什么许多区域白酒为什么总是那么容易受伤，为什么总是那么容易被强者击败？而又许多企业却能够从你死我活，白酒营销竞争中，杀出一条血路，成为业界耀眼的黑马呢？

道理很简单，对于白酒营销来说，营销战术已经是高度同质化，营销战略的定位已经成为区域型白酒竞争根本性出路。而许多区域型白酒，企业的战略恰恰成了阻碍他们发展致命性硬伤。

一、营销战略，决定企业发展的根本性问题

服务太多的中小型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，市场竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段，甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。

战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰。可爱的白酒企业家与营销掌舵人，想一想，由于战略偏颇，造成营销案例是不是数见不鲜啊。

只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整打击对手的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。

二、营销战略定位，绝对不能脱离企业自身现状的配称性

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

一个企业一定要有企业的发展目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。案例：没有把握住企业的现状，我被深深撞了一下腰

我们在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

对于淡出市场多年老酒厂来说，初始阶段打造中低端产品，快速激活渠道，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力，这是一个非常可操作性营销战略。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，找到自己能够快速发展的路径，这才是根本。

三、营销战略定位，更不能脱离市场竞争环境

任何一个营销战略必须服务于市场，必须从结合市场竞争的环境，找到适合企业快速发展的机会点。

否则，你的战略只是用来高谈而非具备可操作性的营销战略。因为，不结合市场竞争营销战略，不能发觉市场机会点营销战略，一旦导入市场，必定要夭折或者很难执行。

案例：金裕皖酒成功，离不开竞争战略定位准确

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点，这才是发展的战略型举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争战略定位，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这个一个很好的价格空档与市场机会点。

战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-120这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

但是，随着原材料上涨，消费水平的提升，强势品牌的多产品挤压，外来品牌的大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级，产品升级，市场扩张，消费者定位升级等一系列问题，如何调整好这些营销战略问题，已经成为金裕皖酒迫在眉睫的大问题，否则企业很快就会陷入另一个发展的尴尬局面中。

案例：价格战略成就了洋河的高速发展

大家知道，随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四、营销战略定位是随着企业发展与市场变化，是必须要进行阶段性调整的

任何一个企业营销战略，都不可能一成不变的，它必须跟随企业的发展，市场的环境，消费者的需求，而进行阶段性进行调整的。

任何一个企业的营销战略若不能根据企业发展的需要或者市场竞争环境的需要或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都很有可能让企业陷入被动挨打的局面，甚至这种固步自封能够让企业陷入面临灭亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于阶段性战略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出众的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企业，但却是最有个性的；不是探索酒文化最早的企业，却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致„„

2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，宣酒集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。一路“疯跑”的宣酒，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。

第一阶段：立足大本营，主抓中低端，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能 作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大；而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，更看重的是价位。

宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。

立足宣城的这场战役，对宣酒来说具有决定性意义，它成功归结于宣酒人强大的执行力，宣酒人称“铁军建设”：

宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；

实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者； 实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。

第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场

此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。

此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。

在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格文章来源华夏酒报为“江南美酒”的定位，符合江南区域特有的文化属性。恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。

但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。2009年，受金融危机影响，多变的经济环境考验着每一个企业，这时，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者。

第三阶段：亮剑省城合肥，开始过江北伐

2009年底，宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时，宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归，宣酒能否在这新开一片天地？毕竟，合肥是一个弱肉强食的地方，光凭勇气显然远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了五年。

宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生产规模较小，宣酒不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为该成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。

这一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，使得宣酒远远超出了预期的目标。拿下合肥市场，对宣酒的意义在于，其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发，同时，建立以合肥为中心的省级根据地市场，推进了宣酒北上的步伐。

朱志明：智卓营销咨询总经理，专注中国区域白酒企业的快速成长、持续增长，数十家白酒企业贴身服务经验，数百家白酒企业的潜心研究。欢迎沟通。电话：***；QQ：250047902；邮箱：zhuzhiming0557@sina.com