现代管理原理作业3.4五篇范文

第一篇：现代管理原理作业3.4

1、领导者与管理者的主要区别在于权力的来源。管理者的权利来源于组织任命，其权力是正式、合法的。而领导者的权力可以来源于组织任命，也可以自发产生。领导者可以不应用正式权力来影响他人。在理想情况下，所有的管理者都是领导者，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力，但领导者不一定都是管理者。

如拉斯金是美国的一位中学教师，2001年9月，美国世贸发生恐怖袭击后的几小时乃至几天里，他成为极为主要的领袖。尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识指挥着众多的志愿者，为人们提供危机咨询服务。拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。

四、案例分析 案例一：

1、这主要是由于随着经济体制改革的深化，银华作为棉纺织企业在企业管理和发展出现了严重困难，经过调查分析后公司认为，其问题的根源在于社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理，文化对生产起着巨大的促进作用。

2、首先，在企业文化的机制方面，银华公司注重各种机制的建立和完善，建立了考核机制、民主管理监督机制、人才选拔机制以及完善分配制度。

其次，在企业文化的教育方面，银华公司注重职工日常行为的引导和规范，并按照学习型组织的要求改造企业。

第三，在企业文化的投入方面，银华公司注重人、财、物的投入，始终坚持按比例投入企业文化阵地建设，并拥有从事文化建设的职能部门和人员，分工明确。

3、企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态，有三个部分组成：精神文化、制度文化、物质文化。

企业文化对企业的生存和发展有深层次的影响。优秀的企业文化对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应，；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与企业整体目标的一致。案例二：

1、控制标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。

2、关键控制点的标准包括四种类型：实物标准与价值标准，如原材料消耗量与销售额；成本标准与收益标准，如单位产品的直接成本与间接成本、利润；历史标准与计划标准，有形标准与无形标准。

第二篇：现代管理原理作业

1．答：善用人才的标准有五条： 一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。二是量才使用，才尽其用。不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有 不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材 小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易 “碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。

2．答：人才是麦当劳最重要的资产，人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。麦当劳视员工为麦当 劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平——麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信 仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据 开店及整体发展情况，按、季度和每月的计划进行。麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。并从中体会服务中的乐趣。麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者 应该具备的最基础素质。麦当劳对人才的考察主要是三大能力项，即：核心能力――任何职位都必须具备的能力，如团队合作的能力、与人沟通的能力等；领导能力――领导团队、管理团队的能力；专业能力――专业岗位上必须具备的专业知识。在考核激励方面，麦当劳采用绩效发展系统，它是为促进麦当劳雇员的绩效表现和个人发展而设计的。利用绩效发展系统，麦当劳可以准确的鉴定出人才，并针对人才制定特别的发展计划，以帮助他们快速成长。在他们成长的同时也能为公司作出更大的贡献。对人才的培养方面，麦当劳为员工的发展进行投资，在员工的每个成长阶段都给予相应的培 训和发展机会。麦当劳的培训主要包括以下方式：麦当劳内部专业课程培训（初级、中级、高级）；部门间的交叉培训；外部的专业培训及营运方面的系统培训等。通过有效的管理和训练不断开发人的潜能，指引员工向更高的层次和境界发展。

第三篇：现代管理原理-作业答案

《现代管理原理》（管理学基础）作业参考答案（1-4）

作业1

作业说明：

1.对于形成性考核，中央电大原则上要求学生完成四次作业，计20分．

2.第四套综合练习题基本上与考试题型相一致，要求学生必做．我们草拟的这套作业比以前更注重了管理理论的实践性，每个案例都要结合所学知识进行分析，字数不少于５００．

3.对于每个问题的分析和解决，答案不是唯一的，但是必须自圆其说．

案例一：

深深浅浅话海尔

问题：１、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．２、海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？

答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．

３、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解．（答案参照教材３７页――３９页）

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的，具有本企业特色的精神文化和物质文化，主要功能体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用．对企业员工具有激励和凝聚作用．对员工行为具有约束和辅射作用．海尔集团把企业文化划分为７个层次，实际上归纳了３个层次即：

1、企业精神是企业文化的核心呈现观念形态的价值观，理想和信仰等指第五层里层海尔文化，六层内层海尔文化和七层海尔文化内核。这是海尔集团获得成功精要所在。

2、制度文化是海尔的第三四层。是企业文化的中间层，使企业文化制度化，规范化和行为准则。如：OEC管理模式，日事日毕，日清日高和“三E卡”管理等，使海尔集团在规范的制度和行为准则下走向世界。

3、物质文化是海尔文化的第一二层，是外围层，是呈现物质形态的产品设计，产品质量，厂容厂貌，员工服饰。

案例二

拟定可考核的目标

问题：

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

作业二

案例一

陷于困境的经理

问题：

1、你认为 王 先生的问题是什么？

答： 王 先生没有把企业组织设计好，50多人的工厂权力集中在 王 先生一人手中，已超出他所管理的幅度，这种管理结构简单，权责不明，指挥统一、工作效率高，但 王 先生整天忙于日常繁杂事务，没有精力研究企业重大战略决策，工作效果不会好。

2、王 先生所面临的问题如何能得到解决？

答： 解决王 先生面临的问题，必须根据企业生产特点进行组织设计。因为所亲自抓的工作，内容已超出他的能力。必须设计一些相应的职能部门，权力下放，日常的繁杂事务交由职能部门处理，王 先生集中抓好工厂的发展。

3、授权能帮助 王 先生吗？他该如何授权？

答：授权能帮助 王 先生，摆脱目前忙于繁杂事务的困境。首先进行职能设计可以设计这样几个职能部门：财会部，人事部，市场销售部，生产技术部，仓储部，办公室。

其次受权：

财会部：安排财务筹资并处理日常的财务问题。

人事部：招募新员工。

市场营销部：建立和保持现有和潜在顾客的联系，获取更多的市场。

生产技术部：协助生产车间解决生产技术问题。

仓储部：监管库存，货物接收和发运及保管。

办公室：管理日常办公事务。

再次人员分工，有些职能部门工作少，可以由一人兼职不同部门，王 先生是工程师出身，可直接掌管车间和职能部门，日常事务由各职能部门处理，重大问题由 王 先生决策。这样 王 先生有精力和时间抓企业生产和发展，占领市场等重大决策。

4、为该公司设计一个组织结构图。

王 先生

财务部 人事部生产技术部 市场销售部 仓储部 办公室

生产车间

案例二

保罗的领导方式

问题一

保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他

鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：

1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。

问题二

是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素

质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。

问题三

没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。２、环境变了，不是原纽约郊区。３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。

作业３

案例一：

１：你较赞赏那种观点？与其他观点相比它的优点在那？为什么？

答：我赞赏“认清惩罚真谛的做法”

在一个企业里员工犯错误是不可避免的，关键是我们作为管理者应该让职工知道，犯错误会遭到惩罚的道理，我们想办法把员工犯的错误避免在发生之前，即把员工容易犯的错误归类，制定相应的制度，让员工讨论补充，并公布于众，让员工记在心里，作为行为规范，这样可使错误降到最低，如果员工一旦违反制度犯错误，那就按制度给与惩罚，管理人员幽默的说“让员工和企业一起成长”。优点（1）惩罚是有目的的，让员工知道自己犯错误在那。

（2）先设置目标，让员工知道犯错误会遭到惩罚的.２：适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励和精神鼓励哪一种效果更好？

答：适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，有两种激励，即物质鼓励和精神鼓励。

物质鼓励是通过满足个人物质利益的需要，来激发其积极性和创造性。管理者应尽量做好工资，奖励，福利劳保等项工作。特别对贡献突出的员工要给予奖励。

精神奖励是人们都有自己的志向和抱负，愿为自己追求的事业献身，并在这种追求中得到精神上的满足，管理者在用人，分配工作是靠精神激励激发敬业精神，克服不良行为，发挥积极性和主动性。

精神激励和物质激励往往是密不可分的，在不同的时期，不同岗位，不同员工分别发挥作用，如：不同的人对金钱的要求是不同的，对那些抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的，而对那些功成名就的人来说，金钱对他们来说意义就不大。要是金钱成为一种有效的激励手段，必须是薪金和奖金能够反映出个人的工作业绩，只有当预期得到报酬远远高于目前的收入时，金钱成为一种强有力的激励因素。

因此物质激励和精神激励在调动职工积极性时密不可分，只不过对不同的管理时期和内容作用有所不同。案例二：

某饮料公司的控制工作

问题：

一：衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。找差距。答：１。绩效与计划比较，找出差距。该企业９个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：Ａ品牌 实际销售与标准定额913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元

B品牌 实际销售与标准定额634－630＝4百万元，超标准定额4百万元

C品牌 实际销售与标准定额912－800＝112百万元超标准定额112百万元

D品牌 实际销售与标准定额822－620＝2百万元超额完成2百万元

E品牌 实际销售与标准定额672－540＝132百万元超额完成132百万元

F品牌 实际销售与标准定额140－160＝－20百万元没完成标准定额20百万元

G品牌 实际销售与标准定额220－225＝－5百万元没完成标准定额5百万元

H品牌 实际销售与标准定额65－80＝－15百万元没完成标准定额15百万元

I品牌 实际销售与标准定额286－170＝116百万元超出标准定额116百万元 <

没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元

作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：

实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元，超额完成标准定额164百万元

二、分析原因

程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

１、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。２、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

３、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

４、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

５、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。

三 修订标准，制定下月销售定额。

下月销售标准定额表单位：百万元

品牌名称标准定额制定标准定额说明

A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务．

B634比上月实际持平

C912比上月实际持平

D622比上月实际持平

E640市场有潜力加强推销可以完成。

F160与上月标准持平

G225与上月标准持平，经过市场开发可以完成。

H75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。

I250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作

合计4518

比上月标准4518－4300＝218百万 增加218百万

比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万

作业４

一、单项选择题

1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14, C15,B16,B17,B18,B19,A20,A

二、判断正误并校正

１、错 组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系。

２、错 人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织。

３、对

４、错 认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同

５、错 书名为《管理实践》６、错 这是决策的超前性特征不是目标性特征７、对８、错 这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换

９、错 此方法是换位法

１０、错 他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程

三 名字解释

１：管理：管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识，有组织，不断的进行的协调活动。２：战略管理：就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策的行动。

３：管理目标：简称MBO，是一个全面的管理系统。具体而言，他是一种通过科学的制定目标，实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。

４：人员配备：是根据组织和目标和任务的正确选择，合理使用，科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

四：简答题

１：什么是决策，它具有哪些特征？

答 决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。特征：超前性 目标性 选择性 可行性 过程性 科学性

２：简述人员配备原则

答 经济效益原则； 组织人员配备以保证组织的正常运行为前提

任人唯贤原则； 在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人

因事择人原则； 选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员。

量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位。

程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。

3、领导者应具备哪些个人素质？

领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。

（1）政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求。

（2）知识素质：具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识。

（3）能力素质：统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力。

（4）身体素质：即人的身体健康状况。

五论述题

试对目标管理制度进行合理的评价？

答：目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审。从以下几点进行。１、首先进行自我评定。评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。２、上级全面、公正的评定。对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

３、目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣。４、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的总和发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据。

第四篇：《现代管理原理》网上形考作业

作业一：

单项选择题：

1、知识经济是联合国经贸组织在（D）年代提出的。

A、20世纪30 B、20世纪50 C、20世纪60 D、20世纪902、、“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富” 这一观点的提出者是（B）。

A、瑞斯查德 B、德鲁克 C、伯克 D、史泰

3、虚拟公司模式，又称为（D）。

A、团队结构模式 B、网络制组织模式 C、无界限组织模式 D、团簇型组织模式

4、女性化组织模式的提出者是（B）。

A、钱德勒 B、乔伊斯•罗斯柴尔德 C、杰克•维西 D、威廉姆森5、20世纪80年代以来，企业组织结构变革的总方向表现为（C）。

A、层级制 B、世袭制 C、非层级制 D、官僚制

6、企业再造理论的发展时间是（B）

A、20世纪70年代末80年代初 B、20世纪80年代末90年代初

C、20世纪50年代末60年代初 D、20世纪30年代末40年代初

7、企业再造属于（B）

A、对人的管理 B、对生产经营系统和管理组织结构变革

C、对管理的系统性、整体性的重视 D、对无形资产的管理

8、西方90年代初的“企业”再造的核心是把原来的金子塔的组织结构（A）。

A、扁平化 B、柔性化 C、网络化 D、分立化

9、《第五项修炼》的作者是（B）

A、马斯洛 B、彼德•圣吉 C、迈可尔•哈默 D、詹姆斯•钱皮

10、团队结构模式，又称（D）。

A、团簇型组织模式 B、网络制组织模式 C、无界限组织模式 D、水漏型组织模式

11、下列关于知识经济对企业管理影响正确的是（AC）。

A、使管理对象更加分散 B、使管理对象更加集中 C、产业间相互结合增多 D、产业间相互结合减少 E、A和D12、知识经济在以下哪些方面改变了就业方式（AD）。

A、服务领域劳务成本上升 B、服务领域劳务成本下降 C、制造业工人总数上升 D、制造业工人总数下降 E、B和C13、知识经济对传统企业管理的影响有（BCE）。

A、资产管理和投入有形化 B、资产投入无形化 C、管理组织扁平化 D、管理组织垂直化 E、B和C14、《再造企业—工商管理革命宣言》一书的作者是（CD）

A、马斯洛B、彼德•圣吉C、迈可尔•哈默D、詹姆斯•钱皮

15、《学习型组织的五项修炼》中的五项修炼是指（CD）

A、人际关系、人力资源开发、民主管理、激励理论、企业文化与企业精神

B、员工的选择和招聘、员工的培训和培养、员工的报酬和福利、员工的工作评价

C、系统思考、自我超越、改善心智模式

D、建立共同愿景、团队学习

论述题16、17、知识经济时代企业管理发展的新特点？

（1）经营管理信息化。信息化管理一般指在企业中利用现代化的信息设备，实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规模化的过程。

（2）组织结构扁平化。在知识经济时代，随着国际互联网和企业内部网在企业中的广泛应用，使企业的组织结构发生了重大变化。扁平化的组织结构，取代了过去的科层式的金字塔式的结构。

（3）全球战略。伴随世界经济全球化进程的推进，随着互联网（internet）的广泛应用，随着国家之间贸易壁垒的逐渐减少，产品生产的供、产、销在地理位置上的差异基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，合理经济信息技术与瞬时沟通，使得世界经济融为一体。不管每一个企业是否意识到，实际上已经直接或间接参与了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行为来维持其利润增长了。因此，在知识经济时代，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。企业必须立足于全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好地发展的全球化竞争战略。企业界限模糊化。

（4）重视知识管理。在知识经济社会中，知识由于其具有更高的生产率和创造性、能够大大增加产品和服务的价值而越来越成为比企业拥有的各种物质资源更为重要的战略经营资源，相应地，对知识的开发和管理亦逐渐上升为企业管理的重要组成部分。

（5）强调市场趋动。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合作，深入顾客的经营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。

（6）注重企业创新。知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，而创新竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争，要提高竞争力，企业就必须提高获取知识和有效应用知识的能力。

（7）立足全球经营与合作竞争。世界经济一体化趋势的加强以及技术突飞猛进的发展带来了全球范围内激烈的市场竞争，也导致了企业与其价值链上的顾客和供应商以至于与竞争对手的合作的不断扩大，形成利益共享、风险共担的战略合作伙伴或战略联盟已成为20世纪90年代企业管理的一股强劲的潮流，合作竞争正日渐成为企业经营战略的新的核心。

（8）加强以人为本的管理。在知识经济时代，企业在管理中把对人的关注、人的个性和释放、人的积极性的调动推到了空前的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。

（9）跨文化管理。由于实行“无国籍经营”战略的跨国公司把触角伸到了全球各地，子公司和分支机构遍布各国，形成全球经营。但是随着这一战略的展开，跨国公司将面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的不同文化背景，这也就意味着更多的文化摩擦。这就使管理文化的交流、融合、取长补短更有可能，更有必要，跨文化管理将是一种必然趋势。

18、企业“再造工程”的程序有哪些？

企业再造可以是企业所有工作流程的再造，也可以是企业局部工作流程的再造。这种再造，不是改良，不是小打小闹，而是完全抛弃原有流程，按新的构想再设计，建立一个全新的流程。它彻底根除原有流程中的重大缺陷，是一种全新的技术创新。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

（1）业务流程诊断

流程再造是建立在对原有流程的认识基础上。对原有流程的认识不同，可能就会导出不同的方案。它不是分析或找出流程中每一个环节，而是检查流程的主要和关键环节，找出影响流程生产的产品质量和服务的关键所在。业务流程诊断可以从下面三个问题着手：

① 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题

② 问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上

③ 管理流程与经营流程是否协调一致

（2）业务流程改造策略

业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略：①①

① 将几道工序合并，归一人完成② 完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程

③ 将连续和（或）平行式流程改为同步工程

所谓同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。所谓连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。所谓平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。连续式流程和平行式流程的共同特点是慢，即流程周期长。传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流，可以互动。

（3）流程再造

在完成以上两项工作之后，流程再造进入实质性阶段——流程设计。流程设计应充分考虑原有流程总结的经验，充分集思广义，充分考虑设定的目标，以及流程设计所必须达到的输出要求，将高目标和一些想法、建议通过工作流程加以实现，同时还应考虑到本企业的实际情况，如人力资源方面，生产技术水平等相关因素。并设计出相应的保证体系，以免在实施过程中，又走回原流程的老路。

制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

(4)组织实施与持续改善。

流程设计完成之后，一方面是将流程加以实施；另一方面是通过实践进一步完善这个流程，“流程图”可以帮助人们尽快认识新的流程，同时也可以帮助人们找出新流程中的不足之处。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

第五篇：现代管理原理简答

1：如何理解管理的内涵？

答：管理是管理者为为效地达到组织目标，对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切事实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。2：管理具有怎么样的性质？

答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。

3：影响组织的外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境两部分。宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素。包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。

产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。

4：影响组织的内部环境因素有哪些？

答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的物质环境和文化环境。

组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。

组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

5、泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？ 答：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。

6、什么是管理理论的丛林？

答：第二次世界大战后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。

7、人际关系学说的主要内容有哪些？ 答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。

8、什么是计划工作？它具有怎样的性质？

答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。

计划工作具有如下性质：（1）目的性。（2）主导性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）灵活性。（6）创造性。

9、目标的含义和性质是什么？

答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：（1）组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性。（3）目标具有变动性。

10、确定目标的原则是什么？ 答：（1）现实性原则。（2）关键性原则。（3）定量化原则。（4）协调性原则。（5）权变原则。

11、什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）有效地激励职工完成组织目标。（4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。

12、战略的含义和特点是什么？

答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它具有以下特点：（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）客观性（5）竞争性。（6）风险性。

13、战略管理的含义。

答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。

14、战略的构成要素有哪些？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

15、一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？ 答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。

16、产业竞争结构分析的主要内容。答：（1）现在企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。

17、总体战略的类型有哪些？ 答：公司总体战略有三种类型：（1）稳定型战略。（2）发展型战略。（3）收缩型战略。

18、稳定型战略的利弊是什么？ 答：稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。

19、发展型战略的三种基本形式是什么？

答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：

（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。

20、收缩型战略的主要形式是什么？ 答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式： 1）抽资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。

21、竞争战略的三种类型是什么？

答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

22、如何理解决策的含义？

答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。

23、现代企业管理决策具有哪些特点？ 答：（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。（2）决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。

24、什么是德尔菲法和头脑风暴法？ 答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。

头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。

25、如何理解组织结构的含义？

答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

26、组织结构设计的原则是什么? 答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：（1）有效性原则。（2）分工与协作原则。（3）权责利对等原则。（4）分级管理原则（5）协调原则。（6）弹性结构原则。

27、组织结构设计的影响因素是什么？

答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

28、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。答：（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U—型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。事业部制的优点：A、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制结构的优点：A、将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵制结构的缺点：A、项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D、耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。

29、人员配备的含义和原则是什么？

答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备过程中应遵循以下工作原则：（1）因事择人的原则。（2）量才使用的原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。

30、管理人员需要量的确定受哪些因素影响？ 答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。

31、管理人员的选聘源自哪里？

答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

32、内部提升管理人员有哪些优缺点？ 答：内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

33、外部选聘管理人员有哪些优缺点？ 答：外部招聘的优点是：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的不足主要表现在：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

34、合格的管理人员应该符合哪些要求？ 答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。、（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。

35、管理人员考评的主要内容有哪些？

答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。

36、管理人员培训的主要内容有哪些？ 答：（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。

37、领导者的权力来源有哪些？

答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛，个人自身影响力。

（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。（2）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感。

38、领导者应具备怎样的个人素质？

答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。

39、领导者用人的艺术表现在哪里？

答：1）唯才是举2）用人所长3）知人善任4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人

40、结构合理的领导班子应符合哪些要求？

答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。

41、需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。答：（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。

42、激励的主要方法有哪些？ 答：（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。

43、如何理解沟通的含义？ 答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。

44、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？

答：沟通的障碍包括两方面：（1）组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。

克服障碍的措施：1）组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。

45、组织冲突产生的具体原因是什么？ 答：（1）目标不同引起冲突。（2）利益分配引起冲突。（3）执行方法不同引起冲突。（4）角色不同引起冲突。（5）管理强势引起冲突。（6）沟通不畅引起冲突。

46、管理者解决冲突的方法有哪些？

答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。

47、控制是什么？它有哪些作用？ 答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下：

（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。

48、什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为验予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。

49、控制工作应坚持什么原则？ 答：（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）及时性原则。（4）灵活性原则。（5）经济性原则。50、实现有效的控制应符合哪些要求？ 答：（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观的标准。（4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。

51、什么是全成质量管理？它包括哪些内容？ 答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计工作与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工、到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

52、怎样进行采购控制？ 答：（1）对供应商进行评价。（2）应用经济订货批量模型。

53、什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？

答：零基预算法就是：在每个预算的开始时，把所有的还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。

54、全面绩效控制的主体是什么？

答：以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。