第一篇：现今新零售下思考
现今新零售下思考
现如今每个人都在说新零售，那什么是新零售呢？是渠道结构的变化吗？是终端消费结构的变化吗？是由互联网引起，进而是由移动互联网所推动的吗？
说起零售，我们就不得不提到零售的渠道通路是如何建立起来的，厂家生产出来的产品，在原有的渠道当中，受人力成本、资源成本等很多因素所限制，是没有办法直接销售到消费之手中的，厂家为了节省资源，逐渐发展了代理商制度，受到地域限制，逐渐发展出了多级代理制度，从渠道的角度来看，厂家虽然节省了成本，但同时代理层级越多，其厂家对于终端销售的把控力度越弱，厂家的产品销售的好坏，往往也取决于代理商的能力，能力强的代理商，能给厂家带来非常丰厚的回报，但趋利的存在，能力强的代理商往往会代理品牌拉动力强，利润率高，消化较快的产品，因为代理商最为核心的就是：快速的资金流、物流，保证正常的流动性，产品一旦滞后，或者物流出现问题，对代理商会是比较沉重的打击，所以一般代理商都会不择手段的往下压货，有时即使账面不赚钱，也要先把货压下去，因为保证了现金流，保证了物流，也就保证了利润，这种情况在快消产品，科技类产品中提现的淋淋尽致。这就导致了厂家和代理商之间会产生很多的矛盾，因代理商的不同，资金流和物流存在的差异，各区域间就会存在差异，厂家可以通过对这些区域的差异，针对性的进行不同的资源投放，这就导致同一产品、不同区域享受的资源、价格会有比较大差异，代理商为了保证自身利益，就会产生串货，以低于非自身区域的价格投放到其他区域中，这就给厂家造成了管理上的困惑，这种情况在传统渠道中是无法有效的根治的，很多厂家就是被这样的制度所损耗了。
随着时间的推移，厂家越来越重视终端管理的重要性，渠道扁平化思维越来越跟深化，专卖店制度随之应运而生，在最初期，专卖店多是采取加盟的方式进行，厂家的重点也是针对加盟店进行跟进，直接投放资源，代理商逐渐做为渠道平台来进行推进的，在这一时间段，专业卖场、KA卖场逐渐的兴起，使得厂家的重点逐步的向这些卖场所倾斜，这些卖场逐渐的取代了原有专卖店的形式，这些卖场一度成为厂家销量的主要力量，但随之而来的互联网零售逐渐的蚕食这些卖场原有的生存空间，互联网的冲击可以说非常大的，人们每每提起诺基亚，诺基亚为什么会衰落，单单是因为产品吗？互联网的出现，可以说改变了人们的购买方式，原有的购买方式是消费者到专业卖场或者是KA卖场，他所得到的产品说明都是通过销售员的嘴得到的的信息，优秀的销售员懂得如何把握消费者的心理，价格虽然贵点，但整体品牌的拉动力也很强，所以消费者一般会选择这些品牌购买，比如诺基亚，联想等，但互联网的销售模式改变了这些，消费者面对的不再是销售员，转而面对的是产品的展示力，品牌的拉动性，性价比等都是消费者购买的主要因素。
互联网销售模式的出现，虽然能解决厂家渠道扁平化的进程，但同时给厂家所带来的后遗症也是可想而知的，厂家如果不能随之而改变，就会像诺基亚一样，看似庞大，但一样会没落的，经过了互联网销售模式的阵痛，新零售的概念孕育而生了。
新零售不在单纯的依托互联网的销售，也逐渐依托专卖店的形式进行推进，在互联网上，特别是移动互联网上，品牌的推动至关重要，一个好的品牌，是一直不断的营造热点，这是一个非常重要的一环，因为现今的人们，手机上网已经是常态，在手机上浏览新闻是习以为常，每个人关注的新闻点不同，但关注的热点很多都是相同的，例举最有名的一个热点，在互联网的初期，在非常有名的魔兽世界的游戏论坛里面，出现了一句非常简段话语，全篇只有一句话“贾君鹏，你妈妈喊你回家吃饭。”就这么一句不能简单的再简单的话语，引起了社会上的激烈讨论，让那些不怎么玩这款游戏的人也传播开来，互联网的热点是多么的强大。
苹果手机一直都是号称自己是互联网公司，殊不知苹果是新零售中的佼佼者，他在热点的制造上非常强大，是苹果第一家卖手机，还需要开发布会，且开的发布会其影响何其之大，现在来看，没有哪一家出新产品，不开发布会的。重点就在于热点的营造上边。品牌的热点营造了，那接下来就是营造产品的热点，通过产品的热点去带动品牌的热点，产品的热点是什么呢？那就是充分挖掘消费者的需求，并把此需求形成痛点，充分宣传痛点，让消费者有意识的去选择产品，从而把原有的销售员的模式，发展到互联网上，并且充分运用所有的资源，虽然说是互联网，但如何利用，实际上说是互联网，不如说是找到大众的关注点，也有很多厂家是充分利用热点，去蹭这些热点，我的产品在市场上不能像苹果一样，自主的产生热点，那我通过别的渠道，去蹭热点，把产品的需求充分说明，这一点可以说oppo和vivo手机做的淋漓尽致，反观小米，小米一直是自己制造热点，从小米1开始到如今的小米mix2等，都是在制造热点，这其中，小米4和小米5出来的时候，热点制造的不是很强，并没有在大众中形成强烈的热点，所以小米逐渐沉寂了，自小米6出来之后，其有效的制造了热点，小米又有了新的突破，但小米也认识到自身的缺陷，可开始去蹭热点，并不是单纯的去制造热点，我想的是小米，下一步会有更进一步的突破的。
热点仅仅是新零售中不可或缺的一环，但线下店面个也成了新零售中不可获取的一个环节，互联网可以带来流量，可以提升品牌力，可以营造热点，但永远解决不了的一个问题就是产品体验，所以互联网销售替代不了终端店，可以是互联网为主，但终端店面一定是为辅，可以使终端店面为主，互联网为辅，相辅相成，这都需要看厂家是如何取舍的了，产品拉动力却强，在互联网上越有优势，终端店奖就往高端进发，充分发挥体验式店面，并且把体验式店面发挥到极致，比如店面中不仅是销售产品，还附带销售知识，销售服务，销售周边可可转化的服务，体验式店面发挥到极致的可以参考--宜家家居，宜家紧紧是只卖家居的吗，那是大错特错了，在宜家，餐饮也是非常重要的一环，在宜家到处都可以看到体验式的家居产品，能让你有充分的选择，充分的体验。Oppo、vivo是非常明显的终端店奖去带动销售的，你只要想买手机，走到什么样的市场，都能选到ov的手机，且采用的是传统的销售模式，把产品优势发挥到极致，ov发展今天，也是线上线下综合的结果，通过借势，打造自身的热点，通过这个热点，充分销售员的能动性，这些都是ov的优势，究其原因，互联网的到来，把原有的零售理念推翻的太过于彻底，正如一蒙棍，打晕了，不知所措了，以为互联网就是以后未来的发展人方向了，殊不知，原有的终端销售模式并非不可取，重点是如何利用互联网的思维去开辟新的零售。需要重申的一点是互联网的思维不代表仅仅是互联网中的应用，它更应该是一种广阔的思维，抛开原有固定的思维，去开拓新的方向。我认为这才是现今的新零售。
第二篇：缅怀先烈与思考现今
缅怀先烈
当隆隆的炮火声变为庆祝共和国华诞的礼炮声时，有谁还记得为这个新生的中国而献出宝贵生命的那些人。
“清明时节雨纷纷”，又到了一年的清明节，这个中国传统纪念祖先的日子。自1840年起，中国被曾今的“蛮夷”用坚船利炮敲开了国门，从此逐渐沦为一个半殖民半封建国家。也从此开始，一批又一批的革命志士寻求救国图存的方法。这些人当中既有洪秀全的农民阶级，也有康有为等的保皇派。直到后来孙中山先生领导的辛亥革命最终推翻两千多年的封建社会。可是革命的果实却被北洋军阀偷取，从此中山先生进行多次反袁斗争，但均以失败告终。
正值此时，中国共产党向他领导的国民党生出了援助之手，国共达成第一次合作，随即轰轰烈烈的北伐战争开始，从此国共两党的恩怨不断，互相充斥在中国历史舞台，直至国民党败退台湾。
从此开始中国共产党开始一步步改变中国命运。也由历史证明只有中国共产党才符合中国国情在。北伐战争中，叶挺率领的新四军独立团血战汀泗桥直至最后一人，十年国共对峙中牺牲的共产党人，长征中牺牲在雪地，草地，沼泽中共产党人，八年抗战中牺牲的共产党人，解放战争中牺牲的共产党人，建国后保卫新中国牺牲的共产党人，建设社会主义牺牲的共产党人都将与世长存，永垂不朽。
父母含辛茹苦的抚养长大，大部分的人还未娶妻生子就上了战场，离开了父母，从此再也没和亲人见上一面，或许一颗子弹，一片弹片就结束了宝贵的生命。硝烟弥漫，枪林弹雨中，抛头颅，洒热血，吃的是小米，装备是步枪，行动只靠两条腿，可就是这样一群人，却依靠着强大的信念，最终推动了历史的车轮，彻底改变了中国一个世纪的屈辱史。他们没有一丝怨言，为的只是对祖国，对党的忠诚，不求一丝回报，哪怕是献出了宝贵的生命。
人,最宝贵的是生命；它，给予我们只有一次。人的一生，应当这样度过：当他回首往事时，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞耻；这样在他临死的时候，他就能够说：我已经把我的整个生命和全部精力，都献给了这个世界上最壮丽的事业——为了人类的解放而斗争。烈士们的一生是伟大的，是无私的，是美丽的。
“生当作人杰，死亦为鬼雄”。英雄们虽以离我们远去，但他们为中华民族所作的贡献将和他们的名字一样世世代代被铭记！
第三篇：新零售下的营销创新[Word文档]
新零售下的营销创新[Word文档] 新零售下的营销创新
关键字:零售,营销,营销创新,创新 新零售下的营销创新 本文为Word文档，感谢你的关注, 2016双十一留给业界除了空洞的千亿数字外，还有超过半数的退货比例，相信所有参与了网购及退换货的人都会留下深刻的印象，有些顾客与店主斗智斗勇也很难把货退掉，更多的人在怜惜、不屑及怕麻烦中，也没能真正去退换货，而是把不喜欢的商品放在家里。
近年来马云在网商大会反复提到“新零售”这个词，意在一边大力发展线上电商，一边抚慰线下实体店，让大家安心实体，不要造反。许多实体终端也似乎看到了实体店复苏的一线曙光，那么，他所说的“新零售”到底是什么,家电终端该怎么抢占新零售的头筹,如何建立移动互联网时代下实体终端、乃至新零售的核心优势。
终端变革是被逼的
在这里，笔者首先要给新零售一个解读。新零售就一定只是指线下实体店吗,未必。如果只是指实体店铺的话，新零售就不是新，而是老瓶装新酒，在马云的语境中，新零售是一个复合体，核心关键词是“连接”――连接线上线下、建立全新核心能力的载体，是一个打通了任督二脉的销售通道，具有超越纯线上或纯线下的全网营销概念。
新零售存在的背景是在移动互联网的大势所趋下，企业品牌建设、形象宣传、营销推广等，均从原先的高额广告支撑、高额进场费竞争之中走出来，为了让产品直达顾客，节省中间费用，而自发形成的新型营销模式。也就是说，新零售的变革受到了来自互联网低成本模式的冲击，在传统终端模式中，品牌、产品、渠道、促销等武器组合已经逐渐失灵，顾客单纯从店铺中进行消费的机会也正大幅度降低，如此而来，终端获取顾客的成本事实上是
不断增加的，因此我们才看到大批的店铺在关门，或者是活的很艰难。消费升级带来的机会
拉动终端发展的依然是消费，消费增长能带动终端的生存和发展。这几年来，从宏观层面我们看到的是货币量严重增发，居民收入增长幅度较大，且财产随着房价等增长而快速提升，人们的实际消费热情被激发出来了。因此，这也是网络消费得以快速发展的一个原因，在实体店消费看得到钱在流失，而在网络支付中，我们是看不到的，因此并没有太多心痛的感觉。新零售在这一点上也已经做到了扫码支付等功能，让消费体验接近网络消费。
去年，马桶盖、电饭煲这两个对立的产品突然红火，引发出消费升级与智能制造的大讨论。在这一点上，只要看看自己家里及身边朋友的消费情况，我们会发现大家买来的很多商品，现实中根本用不上或没太大的实际功能，也就是说，满足情感消费、娱乐消费等商品的比例已经逐渐在增加;其次，大家购买商品的档次也在提高，马桶盖就是马桶盖，为何要能发热加温的、电饭煲好好的为何要买那么贵的,这就是消费升级带来的巨大变化，人们家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐渐趋好，整个国民社会的物质水平、收入、存款额都在增长，而日常的民生消费一直没得到大幅增长，这一块的增长是整个环境决定的。
消费升级所带来的变化，给终端零售业的机会也很大，大家不仅在网上淘货，更多的也能结合线上线下进行选购。消费升级带给终端的机会是把握消费群的需求，缩小顾客定位，尽可能只需满足一小部分人的需求，围绕小部分人的需求进行设计，从终端品牌、产品到形象，都跟上时代变化，进行全方位升级，比如网络覆盖、精致环境、社交特征等，都要跟得上;基础环境跟上了，才能进一步地定制产品，满足顾客消费升级的需求。
新零售首先需要文化创新
前几天参加中国智造与创新论坛时，与众多企业老板及专家进行深入交流，大家深受时代所带来的巨变，从2000年以后，就都在不断迎合时代变化，适应这些变化进行自身的取舍和变化，但变来变去发现，技术创新与模式创新是两张皮，根本还是在于技术变革，以创新技术推动企业运营模式的升级和创新，比如工业革命的几次迭代，再比如商业模式的趋互联网化，再比如社交方式与生活方式所带来的消费变化;而技术本身的发展更是飞速，智能手机、智能汽车、智能工厂、智能机器人、智能大数据......这些技术的发展带来的震撼无与伦比，直接推动了消费支付、规模制造向产品按需定制、知识普及下的全民智商提升，也对新零售与终端领域带来新的机会和挑战。
在这三种变化之下，笔者认为，新零售需要两大创新与突破。
文化创新的根本在于“解放思想”、“解放实体店老板的经营意识”。在新零售回归的过程中，新零售核心环节中的“新零售实体店”整体发力和复苏也是重要原因，实体店是新零售的主体，当场租、人工等成本持续不减的状况下，电商的竞争也引起了实体店的反攻。品牌与产品建设是基于厂家的发力，而实体店本身的发力则主要从“销售及服务的配合”角度展开，把握好临门一脚，提高进店顾客的舒适感与购物满意度，是实体店老板们想法设法努力做好的基础工作。
实体店难以逃避顾客进店扫码、拍照，再到电商询价的窘境，于是意识好的实体店老板只能采取变被动为主动的策略，主动帮助顾客解决“实体店贵网店便宜”、“线上与线下产品线的差异”、“实体店的优势”、“为何要回到实体店”等困惑与纠结，在家居、家电等行业，已经有不少实体店与厂家合作，把店里所有商品的定价与核心网店(比如京东及天猫的企业品牌官网)的价格统一，实现价格、服务、物流等在区域内同步销售及服务的功能，让顾客得到更
好的信息透明度和更贴心的服务，让顾客自己解除消费过程中的种种困惑。文化创新的核心在于跟得上互联网时代的思维方式。营销创新需要借助新的技术实现
我们看到线上的电商往往以“爆品”进行销售突破，通过极大的销量来拉低成本，所谓爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到极致。用爆品思维看内衣实体店的营销，反映到企业的产品线设计思路，还得推崇类似王老吉、红牛这类品牌，这类品牌的产品线很短，但设计一款出来就能经得住时间和市场的检验，经久畅销。
在京东或天猫，我们看到许多家电企业的销售，大多也是借助爆品进行促销，以极低的价格展开吸引，比如美的就常常把洗衣机、电饭煲等热销产品的价格定在与二三线品牌同样的低度，从而一举突破价格防线，产生极大的销量，拉低一次下单制造成本，取得效益。甚至有一些家电品牌，产品尚未生产，先通过众筹的方式，每达到一个数量级，就降低一次价格，从而使销售量越来越高、价格越来越低，聚集人气。
但线下终端则很难做到这一点，线下终端店铺的突破，则需要依赖服务创新与客户管理的创新，当然其售价也不能高于线上的价格，只能在顾客服务、购物便利、消费体验等方式上获取顾客的认可。于空调等产品而言，售后则是一个可以抓住的突破点，但整体而言，家电市场的线下销售已经越来越趋于形象展示了，如果是经销商及零售商做的话，很难避开利润将逐渐趋于零的现实，只能由品牌厂家接手，作为品牌形象展示是可以的。
罗兰贝格国际咨询公司曾经做过一个调研，在欧美等发达国家，网购比例正逐渐下调，消费者返回实体店已成为世界范围的潮流;网上购物是曾经的消费体验，而重返实体店则是新一轮的消费体验，未来究竟是AI虚拟现实购物体验，还是定制购物体验，一切都在不断向前发展。
但笔者认为，实体店的兴旺想回到互联网之前，可能性已经很小了，但对于家电、家居这一品类而言，未来“实体店+虚拟现实”、“实体店+VR”、“实体店+定制”等模式，会成为主流，而实体店则是这些模式的基础，除此之外，家,产品不具有线下消费的优势是很难避开不谈的。
因此，新零售之下的营销创新，得借助新的技术来实现。
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第四篇：构建新零售时代下的新型供应链
构建新零售时代下的新型供应链
2016年10月，马云在一场著名的演讲中（亿欧注：云栖大会）提出“新零售”这个口号，今年3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。
新零售不仅仅是终端消费场景简单的发生变化给消费者带来良好的体验，关键是如何支撑这些消费体验和消费内容，这就需要构建新零售时代和业态中的新型供应链。
无论是“新零售”还是“传统零售”，究其本质来看，最终目的都在于围绕消费者，如何能够更完美地满足其需求。在新零售的时代下，零售业在沿着线上线下融合（O2O）、零售+体验式消费、零售+产业生态链的三大进化途径激烈演变。
但零售的本质始终没有改变，还是关乎顾客、商品和店面，即“人、货、场”，只不过要对于这个本质所涉及到的各个元素进行重构和整合并产生互联网全新驱动的反应，最终的目的是提升商业经营效率。竞争的本质是效率和成本，老零售传统的数量型线性增长已无法持续，只有转型通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
在新零售时代，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。并且这个本质将更加凸显和闪耀，来完成在传统零售时代供应链所未完成的事业，过去以企业为核心，使用各种销售手段以达成交易、提升销售额为诉求并大力向消费者推或者压的零售逻辑已经行不通，未来的一切都要围绕消费者需求来运转，供应链管理也并不例外，这也让其和传统业态下的供应链有了很大不同之处。
新零售时代下的供应链不仅仅是供应链
在传统零售或者传统行业中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致孤岛现象、牛鞭效应、门户之见的出现，这让供应链的反应总是很滞后。
而在新零售中，一切都围绕着消费者的需求，商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变，各个职能必须高度协同，同时去服务于消费者，而不是之前的“纵向一体”模式，供应链所扮演的角色不再是被动的等待前端信息的传递，不再是“铁路警察，只管自己一段”，而是要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去。
例如商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、采购计划等职能，涉及到日常运营的工作都可以由一个整合的职能来统一操作，强调的是“全位一体”，供应链成为了“供应链＋营销＋大数据”，这也要求供应链职能要强化自己的群体意识，将联合协同运营的思维方式形成自觉的思维方式。进一步讲，这其实也是新零售企业所要考虑的组织流程重构的问题。
新零售时代下的供应链是数据和技术驱动的 沃尔玛成功的关键之一是通过发射自己的私人卫星，建立了仅次于美国中央情报局的民用中央数据处理系统，让其可以对全球的4000多家门店的在一小时之内对各种商品的库存、销售、订单等情况盘点一遍，全程供应链从订单到商店的时间控制在3天之内。
在亚马逊创业之初，创始人贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、人工智能等领域大力拓展，并在其供应链管理中深入的应用。马云先生在今年5月的全球智慧物流峰会上指出，新零售时代，物流必须要靠数据，未来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才，高度投入技术研发。
这些都明确了未来新零售时代下的供应链不再仅仅靠人、流程、硬件设施等要素的简单堆彻和叠加，而是要实现供应链的数字化和技术化的变革，让供应链变得更加具有智慧和全能，具体体现如下：
1、供应链可视化
盒马鲜生作为目前新零售最典型的案例，在其运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格，这些都为供应链可视化的构建打下了基础。供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，供应链敏捷和迅速的反应就有了基础。
新零售时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，并且由传统网络向云计算系统转进。通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
2、供应链人工智能化
在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
本质上说，人工智能是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。就人工智能在新零售业态中供应链应用而言，其有两大类核心模型，一是预测模型，二是决策模型。预测模型主要是通过回归、分类、时间序列等算法在大量历史数据的基础建立统计模型上对未来的销售进行预测，而决策模型则通过启发算法、整数规划、解析求解等算法建立运筹模型来对以上具体业务场景应用进行决策。
3、供应链指挥智慧化
新零售企业的运营指挥控制系统是企业的“大脑”和“中枢”，新零售企业应该建立起由不同业务应用模块所组成的运营指挥系统。这些应用模块各自管理一个领域的功能，显示实时的运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅平滞销售占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等。
同时又相互链接和协同，根据以上所建立起的数学模型，最终拟合形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。相信在未来的新零售中，可以做到各种决策自动化的SKU将超过90%以上。
在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
新零售时代下的供应链是消费者驱动的
根据普华永道所编著的《CEO观点2017：中国零售业转型之旅》显示：中国CEO表示高缺货率和订单交付过程的低效服务是他们目前面临的两大问题。而在强调消费体验的新零售业态中，这两个问题仍然是体验的最大杀手，试想在产品爆款频出、迭代迅速、竞争激烈的时代中，有谁能够忍受不确定的等待。这就造就了在新零售对于库存管理杜绝缺货的严苛标准，阿里对于新零售库存的解读是朝着“企业库存降到零”的方向转变，这给供应链带来了更大的挑战，也要求供应链朝着“精准”服务方向前行，精就是精细，个性化的服务到每一个消费者，同时还很准确，通过精准预测、捕捉到消费者需求，实现实时联动，从而达到既能让消费者满意，同时又把库存降到最低。
该报告还显示88%的中国受访CEO表示，退货处理仍是中国零售商需要倾注大量精力的领域，中国零售企业的利润最容易受到顾客退货的影响。消费者既然退货了，客户体验肯定不是很好，通过合理的商品品类结构、智能严选策略、提升计划制定和门店执行的效果和效率，这样将退货由商品本身所造成的原因降到最低，并将退货无缝集成到销售流程，可有效增加零售企业的盈利能力并且真正的给消费者带来价值。
总之，在新零售时代下的供应链的初心始终还是没有改变，只不过在真正以消费者为中心，真诚为消费者服务的要求下，供应链所面临的挑战更大了，构建新零售时代下的供应链就要朝着智慧化、数字化、可视化、集成化、技术化发展，并且超出了传统供应链的范畴。这所有的一切都是以打造优秀的客户体验为始，并以打造更加优秀的客户体验为终。
第五篇：新零售总结
新零售
新零售”是应用互联网新技术、新思维，对传统零售方式加以改良和创新，将产品或服务出售给最终消费者的所有活动，它不仅仅是线上线下联动和物流的简单融合，同时还融入云计算、大数据等创新技术，包括全渠道但又超越全渠道，打破了过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触，使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。“新零售”的核心是提升用户体验。
一、“新零售”概念的提出
“新零售”概念在国内的源起，是阿里巴巴集团董事局主席马云2016年10月在杭州·云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，……只有‘新零售’这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的‘新零售’”。一石激起千层浪，“新零售”很快成为一个业界新词被广为传播，很多企业家、学者和媒体对之热议不断。与此相对应的是，国家相关管理层
也早就在酝酿与零售业转型相关的政策。
二、“新零售”的经济学意义
“新零售”的理论基础，其实还是根植于现代市场营销学的相关理论。20世纪60年代初，著名的营销学大师、美国密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMcCarthy）在其著作《基础营销》（BasicMarketing）中提出著名的4P’s理论，认为最主要的营销要素有四个，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy）。到1967年，美国西北大学凯洛格管理学院的国际市场营销学教授菲利普·科特勒在其著名的《营销管理：分析、计划、执行和控制》中进一步肯定了以4P’s理论为主要组合的市场营销要素相关理论，并在其后的著作中加以发展，将营销元素由原来主要的4P逐渐发展到11P，首先加入了政治力量、公共关系，然后又加入了市场调查、市场细分、目标市场选择、市场定位，以及市场营销中最活跃的因素——人，从而形成了新的大市场营销的理念，也称为全面市场营销理念。
三、“新零售”的含义 “新零售”是目前区别于传统零售的一种新型零售业态的概念表达。所谓“新零售”，就是应用互联网的先进思想和技术，对传统零售方式加以改良和创新，用最新的理念和思维作为指导，将货物和服务出售给最终消费者的所有活动。它并不仅仅是O2O和物流的简单融合，同时还要融入云计算、大数据等创新技术，它包括全渠道又超越全渠道，打破过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触。因此，“新零售”可以使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。而支撑“新零售”活动顺利进行的关键，就是新时代互联网开放的思想和先进的科学技术。
按照“新零售”理念的提出者马云的释义：未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来“新零售”的概念；按照亿欧公司创始人黄渊普的理解：“新零售”是更加全面地通过整个线上线下融合，利用先进的技术，收集C端消费者的需求，去反推整个生产，以达到C2B完全无库存销售。也有文献将“新零售”解读为：线上线下和物流的紧
密结合（“线上+线下+物流”），核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通，目标是面向线上线下全客群提供全渠道、全品类、全时段、全体验服务，满足人们随时随地、随心所欲的全方位需求；蒋亚萍、任晓韵将其解读为：以互联网技术为手段，线上线下结合，架构“店商+电商”的经营格局，实现零售创新；杜睿云和蒋侃认为，“新零售”的核心要义是推动线上线下一体化进程，关键在于线上与线下合力的形成，从而完成电商平台和实体零售在商业维度的优化升级，促进价格消费时代向价值消费时代的全面转型。
四、“新零售”的模式 “新零售”最重要的就是以用户体验为中心的商业模式，核心是要满足消费者日益提升和变化的需求，同时兼顾内部员工与上下游的商业合作伙伴，其实质就是要在做好产品和服务营销的同时，做好“人”的工作。“新零售”的模式主要有以下三种：
1.线上线下与物流结合的同时，实现商品与物流渠道整合。2.提供更广范围内的体验式消费服务，实现消费场景化。
3.营造包括零售企业内部员工及上下游合作伙伴的“新零售”平台模式，即打造“新零售”全渠道产业生态链。
五、“新零售”与传统零售的关系 “新零售”是在传统零售的基础上发展而来的，它正是针对传统零售的困境和弊端寻找新的出路而出现的互联网时期的新生事物。二者的主要区别，一是传统零售是以追求利润为目标的交易营销模式，不注重与客户的长久合作；“新零售”是以追求消费场景化和客户满意的关系营销模式，注重与客户的长期合作。二是传统零售更多注重传统方式下的物流配送，无法满足顾客的更多要求；“新零售”比传统技术更加注重云计算、大数据等高新科技的应用，并使得产品、物流、顾客等资料数据化管理，强调的是信息流与物流的结合，追求全渠道、无边界的合作与多方互利共赢。具体来说，“新零售”，其实就是要以基于互联网的新型零售业态的发展带动传统实体零售业发展，将互联网新技术融入传统实体零售，从而重新振兴传统实体零售业，同时使互联网零售业获得新的增长点。新旧零售业相互促进与融合，并与源头的制造业在信息和服务方面互联互通，可以更好地促进流通经济良性发展。
新零售与传统实体零售存在明显的区别，表现在以下几个方面： 1.经营范围方面。经营范围包括顾客地域范围以及产品经营范围。传统零售较多地受到物理空间的限制，经营范围相对较窄，店铺选址、商品品类选择及陈列方式等均是影响其发展的关键要素，如实体零售的辐射范围大致在1-10公里；网络零售较少受到物理空间的限制，产品展示主要通过图片、文字或多媒体等形式完成，依赖网络和服务器的虚拟容量，同时在物流不受限制的情况下，其产品销售几乎不受物理空间的限制，因此商品丰富程度可以做到极致，如淘宝的一个店面能够面对5亿多个消费者，覆盖全国乃至全球市场。
2.经营的灵活性方面。实体零售经营相对缺乏灵活性，其经营时间、商品调整、规模扩张、进入退出等均受较大的限制，而网络零售突破了时间的限制，原则上顾客24小时均可以在网站下单，商品的上架下架、价格等信息调整可以通过后台高效快捷地完成，同时规模扩张和进入退出等也很少受到实体约束。
3.经营环节方面。实体零售大多构筑在多级代理的基础上，流通环节众多，对产业链上游的把握能力相对较弱，经营成本和产品价格高；网络零售可以省去一切不必要的流通环节，缩减经营成本，形成价格优势。
4.竞争态势方面。传统零售受经营范围的限制，单店的规模经济性相对较弱，企业的规模经济性主要通过连锁体现出来，同一业态内以及实体零售不同业态之间的竞争相对较弱，而网络零售规模经济性明显，同时消费者转换成本低、客户黏性弱、竞争激烈，企业的生产经营很大程度上依赖规模经济。
5.消费者的成本与体验方面。实体零售消费者除了要支付较高的购物价格外，还要支付交通、时间等交易成本，但可以享受购物的娱乐、社交等派生价值，同时场景化特征也更明显；网络零售能够大大节省消费者的购物成本，但在购物体验方面存在短板。
六、“新零售”发展面临的问题与制约因素分析
1．忽视与新制造的紧密结合，从而无法从根本上保证产品质量。
2．与消费者互动的体验场景化局面尚未广泛形成，服务创新并未随技术创新同步跟进，线上渠道的产品与服务无法与线下完全一致。
3．物流支撑无法做到广泛履约，物流渠道的管理质量良莠不齐，无法保证线上购买的产品及时安全地到达客户手中。
4．“新零售”企业没有意识到公共关系工作的长远性及战略意义，危机公关处理不及时。
5．“新零售”与新金融、新技术、新资源融合的技术手段尚处于成长期，保障消费者信息安全仍是一大难题。
七、“新零售”发展涉及的两个关键问题 1．全渠道平台的搭建
“全渠道”是诞生于美国的一种新兴零售策略，让“全渠道”策略在理论界引起广泛关注和热烈讨论的则是美国贝恩公司资深合伙人达雷尔·里格比（DarrellRigby）在2011年《HarvardBusinessReview》（哈佛商业评论）第12期发表的“TheFutureofShopping”《购物的未来》文章。Rigby在文中认为：“传统零售商为了生存，必须寻求一种‘全渠道零售（omnichannelretailing）’的战略，即一种将实体店的优势与网上购物信息丰富的好处进行全面融合的销售实践。”在此基础上，文章对“全渠道零售”场景进行了描述，即“零售商能够通过多种多样的渠道与客户进行互动，包括网站、实体店、售货亭、直接邮件与商品目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视机、联网电器、家庭服务，以及更多的其他可能渠道。”Rigby还特别强调，“传统零售商应该设法将购物变成一种有趣的、令人兴奋的、能让人投入情感的体验，而这恰好也是线上零售商难以企及的一个方面”。从上面的论述中，我们不难看出，全渠道零售的核心要义就是零售商通过渠道间（线上与线下）的深度融合（跨渠道），为顾客提供全天候且多维度的集购物、娱乐、社交于一体的服务（齐永智、张梦霞，2014），而且消费者的购买过程往往会同时利用到多种不同的渠道。
从这个层面而言，“全渠道零售”与现在所提的“新零售”确实有异曲同工之妙。因为“新零售”模式的初衷之一，正是设法利用线下实体零售的先天优势，提升顾客的购物体验。现代零售企业搭建全渠道平台，实质上就是要构筑一个以满足消费者需求，进而解决消费者购物痛点为导向的零售生态圈。现在的消费者在选购商品时，往往既需要合理的价格，也追求可靠的品质，同时还注重购物 的过程体验。但在现实中，不论是独立的线上商家还是线下商家，都很难同时满足人们上述的购物需求。因此，零售商需要打通线上线下的利益链条，通过搭建有形店铺、无形店铺与信息媒介深度融通的全零售平台，最大限度地使客户在购买商品时能够不受时间、空间和形式的约束，以自由而又轻松的愉悦体验完成整个消费的过程（李飞，2013）。总之，若想让消费者既能获得线下购物的愉悦体验，又能享受线上购物的方便快捷，全渠道零售平台的搭建就必然成为极其重要的一环。
2．新兴技术的支撑
“新零售”作为一种新兴的商业零售模式，涉及到线上平台、线下实体、仓储物流以及工作系统等诸多方面的深度融合，而这就一定需要有包括大数据、云计算、物联网、人工智能、高精度定位等在内的一系列新兴技术为其提供必要的软硬件支撑。可以说，新兴科学技术的不断创新、发展和应用推广对于现代零售业能否顺利实现变革将发挥极为重要的影响作用。事实上，零售业发展过程中 所出现的不同业态都必然存在着与之相对应的各种技术升级。例如，电商的腾飞依赖于互联网技术的日趋成熟；移动电商的崛起则得益于智能手机、平板电脑、可穿戴设备等移动智能终端的大范围普及。那么，即将到来的“新零售”时代，又会在技术方面提出哪些要求呢？我们认为，“新零售”在现实层面应用新技术的主要作用在于提升消费体验和提高管理效率。具体来说，提升消费体验的技术 主要面向自助结算、智能试装、无人物流、AR/VR体验、室内定位导航等场景；而提高管理效率的技术则主要关注移动办公、无人值守、智能决策、精准调度等方面。
此外，在未来的“新零售”模式下，大数据分析技术在零售企业经营中所起的作用将会越来越大，企业对数据以及相关技术的理解、利用乃至创新能力都将很大程度上决定企业的生存和发展。企业利用大数据分析技术，不仅可以根据顾客的历史行为和现实需求，动态地把握消费者行为和需求的发展变化，为其提供个性化甚至定制化的商品或者服务。同时，也有助于制定出更为切实可靠的市场战略，全面提升经营管理的效率。企业拥有新技术的强有力支撑，数字化的服务就能顺利推进，消费者的购物过程就会更加的人性、便捷、高效、简易和流畅，与商家之间的互动也将随之增多，购物体验自然就能得到实质上的提升。因此，“新零售”对整个商业零售系统的改造，目标是推动线上线下实现真正的同质化和统一化，而数字化的技术和手段则是达成上述目标的必备条件。
八、“新零售”未来发展路径探讨 总体来说，“新零售”未来的发展主要应从以下几个最迫切的方面寻求突破： 1．利用“互联网+”时代的新技术优势，与产品制造商和渠道内利益相关者、消费者之间实现无缝连接，确保产品的源头质量。
2．真正形成线上线下的消费体验和场景化，不断加强“新零售”时代的开放式服务创新。
3．促使线上线下以及物流加速融合，积极开展全渠道、无边界的物流配送及管理工作，以实体店就近物流配送破解节假日物流不畅难题。
4．增强危机公关意识，强化公共关系管理及预警工作。
5．加速“新零售”与新金融、新技术、新资源融合的同时，积极配合相关部门，保障顾客的信息安全及其他权益。
如今，中国消费者的购物行为相比以前变得更加的理性，商家的低价早已不是最大卖点，消费者不仅希望以合理的价格买到品质可靠的商品。同时，还希望获得真实的购物感官体验。因此，高品质的购物体验正越来越成为购买者为之买单的重要理由，并且逐渐成为零售商手中极具力量的杀手锏，而人们对购物体验不断提高的要求也是促使线下价值不断回归的重要推手。在人们的消费行为越发个性化、自主化、差异化的今天，企业推进以顾客为中心的“新零售”模式将会更好地契合消费者心理，为其带来更具吸引力的价值体验，也必将能最终赢得社会大众的认同和喜爱。毫无疑问，所有的消费者都会希望在选购商品时获得合理的价格、可靠的品质以及方便快捷的过程，而这也正是零售企业未来践行“新零售”模式所应该遵循的基本出发点。在新零售时代，商家必须实现以经营“货”为核心向以经营“人”为主轴的转变（许丽萍，2016），企业惟有通过升级购物环境、再造消费流程、丰富服务内容，进而满足顾客需求、改善运营效率、提升客户体验，才能在未来激烈的市场竞争中占得一席之地。
九、新零售背景下网络零售平台创新模式探索
随着80、90、00后等互联网“原住民”逐渐成为消费的主力人群，重品牌、重品质、重服务、重享受、个性化、重精神体验的消费，是当前网上消费主体的主要人格特征，用户消费升级，消费结构从生活保障型消费向享受型、品质型消费升级，倒逼网络零售企业转型升级以满足消费者结构的变化。因此，在线上线下强强联盟优势互补的新零售模式下，零售模式的体验营销形式开始多样化，零售渠道进一步高度融合，消费娱乐化也将会成为未来的一大趋势。
网络零售平台要想实现创新发展，需要摆脱和解决当前发展利润率低和线下发展困难的问题，全面融合线上线下各种资源，利用实体零售的区域网络及体验优势，强力推进零售全渠道的发展，不断优化品质、提升体验、延伸价值，推动互联网零售行业快速发展。全面提升网络零售平台的发展水平。一是要关注顾客体验，加强顾客服务与管理，提升消费者价值；二要尽快整合上下游产业链，深度挖掘市场需求，专注拓展细分领域，侧重为用户提供专业化、个性化、多样化甚至定制化的服务，更好地服务消费者。
1．改善顾客体验，提升消费者价值
如今，网购已成为常态化行为，网民开始更多关注网购品质和体验。对于网络零售平台而言，如果只有流量而没有优质商品和优质的服务体验，是难以挽留用户的，因此优化客服体系，提升消费者体验至关重要，网络零售平台可通过组织架构的完善和再分工，来实现流程的规范化和售后服务的完善。一方面，客服体系可分前中后岗位客服，另一方面，注意保障功能岗位的设置，包括质控岗位和现场BC岗位，在管理层级上，则需设置客服主管和组长对两个模块进行管理。
2．整合上下游产业链，专注拓展细分领域
如今综合性网络零售平台的格局基本已定，门槛逐渐提高，短时间内难以出现能与其相匹敌的企业。反而是处于开拓阶段的细分领域电商竞争激烈，该领域由于目标用户定位清晰，还需深度挖掘市场需求，为用户提供专业化、个性化 的服务，才能够整合上下游产业链，构建自身的壁垒。
这类平台通常很难迅速扩充类目来实现向综合性平台的转型，但有助于更好地服务用户，增强其在产业链中的话语权，通过不断渗入设计、生产、物流、销售、金融、服务等产业链的各环节来获取更多价值点，建立起与其他网络零售平台的差异化竞争优势。此外，面对竞争激烈的零售市场，零售市场的产品日新月异，因此只有专注于更加细分领域的拓展，才有助于新零售网络平台找准定位，突出专业性优势，精准地吸引众多消费者，加强顾客忠诚度，有效增加消费黏性，有助于网络零售平台的进一步发展。
3．转变社会化媒介传播方式
目前除了极少数的几家网络零售巨头企业外，其他多数中小网络零售平台面临引流能力不足的严重问题，于是不少平台孤投一掷，为了获取足够的流量，不惜投入大量资金来购买关键词竞价广告、门户网站广告等，但却收效甚微，因为此种模式对资金依赖性较大，对一般网络零售平台而言难以承担。随着移动互联网的兴起、社交网络和自媒体等概念的渗透和应用，基于社交网络、社群关系等 所做的针对性口碑营销传播效果屡屡取得成功，带来了较好的流量转化率，增强了引流能力。这样的例子并不罕见，比如当初资金体量并不大的小米商城等，采用了有效的社会化媒介传播方式，基于粉丝群体进行社会化媒介营销推广，有效抓住了用户群体的商业价值，培养用户乐于分享的习惯，实现产品信息的病毒式传播。
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