趋势云服务：谈谈新零售时代下的经销商

第一篇：趋势云服务：谈谈新零售时代下的经销商

趋势云服务：谈谈新零售时代下的经销商

新零售，无疑是互联网时代进入下半场的焦点。自“新零售”战略提出至今已有将近两年时间，市面上各式各样的终端形态都打着新零售的旗号进入战场，媒体吹捧、资本追逐，好不热闹。

另外一边，伴随着“B2B才是传统零售唯一出路”的所谓行业内普遍观点，阿里零售通、京东新通路等，先是如雨后春笋般的出现在大家的视野中，然后又迫不及待的进入了这场新零售的战局当中。

大部分传统零售行业的经销商们，都还没搞清楚到底什么是“新零售”，但大家应该都已经很明确的感受到了一点：这些一股脑儿出现在市场上的各种B2B平台，都是来革命的，革经销商的命。

非常非常多的行业大佬们认为，中国的消费品市场总量就那么多，B2B规模化运营，交易额变大之后势必会挤压传统经销商的生存空间，经销商被革命是大势所趋。也有不少人认为，几十万亿的市场体量，就算被阿里京东等大平台分走几千亿，对经销商影响也不大。

十多年前，戴尔的直销模式横空出世，与当时康柏和惠普的分销模式抢占市场。结果十多年过去了，直销和分销两个模式依旧共存于数码家电行业。戴尔的出现，只是作为一针催化剂，让康柏和惠普的整个供应链体系进行了一次升级，并没有因此而消失。

新零售或者叫无界零售，它的核心是用先进的技术和理念，重塑传统零售行业。直接点说就是，在新零售时代，经销商不应该也不可能被干掉，但是经销商会有一个转型升级的过程，这个过程当中会淘汰一小部分效率和服务都跟不上趟的经销商。

新零售时代下，商家可以通过本地为经销商提供统仓共配、B2B线上交易和门店订货平台等服务，同时对旗下经销商进行了整合，不仅保留了传统零售时代的经销商分销体系，更有效提升了效率、体验、服务等，以及降低了经销商的运营成本。

有一点是快消和零售行业的从事者都很清楚的，那就是一套能适用于所有零售场景的系统和平台，对于经销商的转型升级是多么的重要。对传统零售行业而言，想要提高效率、降低成本，没有这样一套系统是完全不行的。

此外，品牌、仓储和配送也是经销商需要考虑的问题。而新零售的出现，能很好地解决以上问题，甚至你还可以选择如趋势云服务这样的优质品牌来量身定早新零售解决方案，在互联网竞争中获取更多的主动性。

第二篇：构建新零售时代下的新型供应链

构建新零售时代下的新型供应链

2016年10月，马云在一场著名的演讲中（亿欧注：云栖大会）提出“新零售”这个口号，今年3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。

新零售不仅仅是终端消费场景简单的发生变化给消费者带来良好的体验，关键是如何支撑这些消费体验和消费内容，这就需要构建新零售时代和业态中的新型供应链。

无论是“新零售”还是“传统零售”，究其本质来看，最终目的都在于围绕消费者，如何能够更完美地满足其需求。在新零售的时代下，零售业在沿着线上线下融合（O2O）、零售+体验式消费、零售+产业生态链的三大进化途径激烈演变。

但零售的本质始终没有改变，还是关乎顾客、商品和店面，即“人、货、场”，只不过要对于这个本质所涉及到的各个元素进行重构和整合并产生互联网全新驱动的反应，最终的目的是提升商业经营效率。竞争的本质是效率和成本，老零售传统的数量型线性增长已无法持续，只有转型通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。

在新零售时代，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。并且这个本质将更加凸显和闪耀，来完成在传统零售时代供应链所未完成的事业，过去以企业为核心，使用各种销售手段以达成交易、提升销售额为诉求并大力向消费者推或者压的零售逻辑已经行不通，未来的一切都要围绕消费者需求来运转，供应链管理也并不例外，这也让其和传统业态下的供应链有了很大不同之处。

新零售时代下的供应链不仅仅是供应链

在传统零售或者传统行业中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致孤岛现象、牛鞭效应、门户之见的出现，这让供应链的反应总是很滞后。

而在新零售中，一切都围绕着消费者的需求，商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变，各个职能必须高度协同，同时去服务于消费者，而不是之前的“纵向一体”模式，供应链所扮演的角色不再是被动的等待前端信息的传递，不再是“铁路警察，只管自己一段”，而是要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去。

例如商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、采购计划等职能，涉及到日常运营的工作都可以由一个整合的职能来统一操作，强调的是“全位一体”，供应链成为了“供应链＋营销＋大数据”，这也要求供应链职能要强化自己的群体意识，将联合协同运营的思维方式形成自觉的思维方式。进一步讲，这其实也是新零售企业所要考虑的组织流程重构的问题。

新零售时代下的供应链是数据和技术驱动的 沃尔玛成功的关键之一是通过发射自己的私人卫星，建立了仅次于美国中央情报局的民用中央数据处理系统，让其可以对全球的4000多家门店的在一小时之内对各种商品的库存、销售、订单等情况盘点一遍，全程供应链从订单到商店的时间控制在3天之内。

在亚马逊创业之初，创始人贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、人工智能等领域大力拓展，并在其供应链管理中深入的应用。马云先生在今年5月的全球智慧物流峰会上指出，新零售时代，物流必须要靠数据，未来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才，高度投入技术研发。

这些都明确了未来新零售时代下的供应链不再仅仅靠人、流程、硬件设施等要素的简单堆彻和叠加，而是要实现供应链的数字化和技术化的变革，让供应链变得更加具有智慧和全能，具体体现如下：

1、供应链可视化

盒马鲜生作为目前新零售最典型的案例，在其运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格，这些都为供应链可视化的构建打下了基础。供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，供应链敏捷和迅速的反应就有了基础。

新零售时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，并且由传统网络向云计算系统转进。通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。

2、供应链人工智能化

在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。

本质上说，人工智能是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。就人工智能在新零售业态中供应链应用而言，其有两大类核心模型，一是预测模型，二是决策模型。预测模型主要是通过回归、分类、时间序列等算法在大量历史数据的基础建立统计模型上对未来的销售进行预测，而决策模型则通过启发算法、整数规划、解析求解等算法建立运筹模型来对以上具体业务场景应用进行决策。

3、供应链指挥智慧化

新零售企业的运营指挥控制系统是企业的“大脑”和“中枢”，新零售企业应该建立起由不同业务应用模块所组成的运营指挥系统。这些应用模块各自管理一个领域的功能，显示实时的运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅平滞销售占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等。

同时又相互链接和协同，根据以上所建立起的数学模型，最终拟合形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。相信在未来的新零售中，可以做到各种决策自动化的SKU将超过90%以上。

在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。

新零售时代下的供应链是消费者驱动的

根据普华永道所编著的《CEO观点2017：中国零售业转型之旅》显示：中国CEO表示高缺货率和订单交付过程的低效服务是他们目前面临的两大问题。而在强调消费体验的新零售业态中，这两个问题仍然是体验的最大杀手，试想在产品爆款频出、迭代迅速、竞争激烈的时代中，有谁能够忍受不确定的等待。这就造就了在新零售对于库存管理杜绝缺货的严苛标准，阿里对于新零售库存的解读是朝着“企业库存降到零”的方向转变，这给供应链带来了更大的挑战，也要求供应链朝着“精准”服务方向前行，精就是精细，个性化的服务到每一个消费者，同时还很准确，通过精准预测、捕捉到消费者需求，实现实时联动，从而达到既能让消费者满意，同时又把库存降到最低。

该报告还显示88%的中国受访CEO表示，退货处理仍是中国零售商需要倾注大量精力的领域，中国零售企业的利润最容易受到顾客退货的影响。消费者既然退货了，客户体验肯定不是很好，通过合理的商品品类结构、智能严选策略、提升计划制定和门店执行的效果和效率，这样将退货由商品本身所造成的原因降到最低，并将退货无缝集成到销售流程，可有效增加零售企业的盈利能力并且真正的给消费者带来价值。

总之，在新零售时代下的供应链的初心始终还是没有改变，只不过在真正以消费者为中心，真诚为消费者服务的要求下，供应链所面临的挑战更大了，构建新零售时代下的供应链就要朝着智慧化、数字化、可视化、集成化、技术化发展，并且超出了传统供应链的范畴。这所有的一切都是以打造优秀的客户体验为始，并以打造更加优秀的客户体验为终。

第三篇：新零售系统经销商确认函

系统使用确认函

贵公司即将上线使用的“ ”系统，我公司已组织各门店的相关负责人、导购员、收银员进行了全面的测试使用，现对测试使用的结果确认如下：

一、我公司及各门店在“”测试使用的相关信息，经我公司确认准确、无误。

二、我公司各门店（乡镇分销商）负责人、导购员、收银员在”使用的姓名、手机号及系统账号密码等经测试，我公司确认准确、无误。

三、我公司对应的二维码信息与我公司开户名称一致，确认无误。

四、若我公司相关信息变更，另行确认提交贵公司。综上，经我公司确认，系统使用正常。特此确认。

经销商：（公章）

负责人：

日 期：

第四篇：药业零售进入服务竞争时代

药业零售进入服务竞争时代

2004年4月22日 作者： 摘自： 点击261次

2002年12月8日，一家名为万泽百美会员店的医药连锁店在深圳开业。走入店堂，人们惊奇地发现，与以往的药店不同，除了一般的货架上整齐地摆放着药品外，在万泽百美，还设立独特的药学咨询区、药学资料柜、药历档案柜，随处可见醒目的药师用药提示，并能领到自我药疗俱乐部万泽百美康联卡……消费者在此通过药店工作人员的帮助，能够得到适合自己的药学服务，买到真正对症的药品。

作为中国非处方药物协会推出的中国第一家优良药店管理规范(GPP)试验店，深圳万泽百美会员店的开业在给百姓带来药学服务这一崭新的消费理念的同时，也为处于价格厮杀中的中国医药零售业架构起以提高自身素质，提供优质服务为宗旨的新竞争平台。

自我药疗呼唤优良药房支持

自我药疗最狭小的意义是在没有医生或其他医务工作者指导的情况下，恰当地使用非处方药物，用以缓解轻度的、短期的症状及不适，或者用以治疗轻微的疾病。在某种意义上，它是药品实行分类管理后，体现国民素质的一种健康理念和时尚。

随着我国医疗体制改革的深入，很多人会拿着医生的处方到药店购药，有的则在感觉身体不适时直接进了药店。但药品不同于一般商品，用的不合适就会对人造成伤害。因此，药店不能像其他商家那样推销所售的商品，而应给顾客提供帮助——药学服务，使他们能正确地选择合适的药品。让病人安全、有效、经济地进行自我药疗，这对药店的服务提出了新的更高的要求。

世界卫生组织和国际药联在1993年就开始组织和颁布有关“优良药房工作规范”(GPP)的指导原则。1997年又重新修订，明确指出，GPP就是完成“药学服务”的途径。考虑到发展中国家组织实施GPP的条件不够成熟，1998年国际药联又组织发展中国家起草了“发展中国家优良药房工作规范分步完成建议书”。

目前，我国大多数药店除了执业药师外，其他店员和一般的售货员几乎没有区别。由于缺乏药学技术人员，能为消费者提供的药学服务甚少。针对这种情况，2002年11月6日，中国非处方药物协会联合华北制药集团、上海施贵宝公司和北京白塔寺药店等15家药品生产销售商在北京共同发出“关于在我国实施《优良药房工作规范》的宣言”，倡导通过提高药店的经营管理水平和药学人员的药学服务水平，促进大众健康。

GPP搭建药店服务竞争平台

GPP是一种广泛适用的行业自律规范，它涉及药品和相关商品的供应、必备设施的设置、负责任的自我药疗、改善处方和药品使用的药师活动等。GPP要求，药店的药学技术人员在任何情况下，首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合格药品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一个重要的作用；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。因此，GPP将对所有涉及实施药房药学服务(如保持咨询对话私密性)的条件，药房工作的一般性条件及其相关的各项活动(如接受处方、沟通、配药、建议、药品使用评价、文档处理、培训等)，药店药学服务参考书，患者个人资料等制定相应的实施标准。针对我国药店缺乏药学技术人员的实际情况，我国的GPP将包含人员配备、店员培训和标准制定三个方面的内容。GPP要求，将药店工作人员分为初级店员、咨询店员、客户店员、药师、经理和其他，其中咨询店员、客房店员、药师为药学技术人员。通过设立各类人员技术标准，使用自我培训、资质培训、继续教育等手段，达到人员的合理分布和水平的提高，如咨询店员必须掌握若干非处方药品的信息和使用常识等。GPP还对药店店面环境、仓储、空间灯光、设施、图书、配药(病人能得到合适的药品、正确的剂量)、包装(保证产品的一致性)，销售标签(包括药品信息和药店名称、病人姓名和销售时间)、对病人的教育(至少包括如何使用药品)、记录(跟踪用药情况)、咨询及有关教育材料、咨询交流场所、自我药疗等，提出了相应标准。

在“平价药店”风起云涌，“价格战”愈演愈烈，医药零售竞争空间日益狭小之际，作为GPP的首家发起单位，中国非处方药品协会的有关人员强调，希望随着GPP的实施，药品经营业在进入国家强制执行的必备性平台GSP之后，又可选择性地加入一个服务竞争性平台。这将有利于引导零售业冲出价格竞争的围困，从根本上提升竞争实力，实现与国际接轨。

万泽百美中国第一步

“宣言”发出后得到了药品零售业的积极响应，拥有近200家连锁店的深圳市万泽医药连锁有限公司捷足先登，选择其经济效益较好的万泽百美店作为试点，在短短的一个月内，全面导入GPP。他们按照GPP要求设置了药学咨询区、药学资料柜、药历档案柜、OTC开放货架、OTC安全用药提示等设施，发放了2万册药历和康联卡，对患者进行用药跟踪服务。公司挑选出最好的人员充实到该店，店内工作人员按初级店员、客房店员、药师、经理等，在全面通过GPC考试后上岗。与此同时，他们还废弃使用了6年的标识，重新设计出具有现代感的新标识。全新的服务理念和优质的药学服务质量受到了消费者的欢迎。

经历了“圈地运动”、“价格战”等洗礼的中国医药零售业，在2003年国家开始开放医药分销业后，如何面对跨国公司登陆这一严酷现实？万泽医药连锁有限公司副总经理说，从提高服务质量着手，创建“优良药房”，以提升自身的竞争实力，不但能倡导积极的药品消费新理念，取得较好的经济效益，而且可以为中国药品零售业找到了一个与国际接轨的较高的切入点，前景十分乐观。万泽百美在开业的当天就创下了一天营业额过4万元的新高，其后，每天营业额保持在2万元以上，日营业额比以往增加了5000元。在试点的基础上，他们打算今年再推出15家“优良药房”。如此发展下去，我们有理由相信，通过推行“规范”打造出的优质服务竞争力，将为万泽在5年内成为珠江三角洲地区最好的医药连锁有限公司打下坚实的基础。通过GPP在全国的推广实施，中国医药零售业将驶入良性竞争的新航线。

第五篇：寻找新零售时代的新物种

寻找新零售时代的新物种

翁怡诺目前担任弘章资本Charisma Partner的创始合伙人，该基金是一家专注在大消费领域重度垂直的投资机构，其核心理念是以企业家精神思考，以合伙人方式共建，用实业精神做金融投资。

翁怡诺从1998早期风险投资入行就开始了职业投资生涯。经历过三次经济周期，对于趋势和时机有深刻的理解。目前重点投资领域消费品牌品?，零售连锁，以及互联网与大消费有交集的领域。

他曾担任中国国际金融有限公司（CICC）直接投资部的执行总经理，主要负责成长阶段和上市前企业的投资。之前曾是美国私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投资董事。其主导投资了山东最大生鲜超市零售商家家悦超市，在A股主板实现上市，并担任上市公司董事，及上海国际股权投资基金协会副秘书长。

本期，开店邦对话翁怡诺，共同探索寻找新零售时代的新物种。

开店邦：在过去五年中，零售和消费行业好像并不是投资热点性的领域，为何弘章资本要如此专注在这样的赛道上？新零售时代是否已经成为了一个转折点？

翁怡诺：的确。在2012年我创业时，零售和消费领域是被视为非常传统的领域，并没有出现TMT领域那么多的独角兽公司。但当时我觉得整个投资圈也都比较浮躁，能够沉下心来研究的投资机构就很少，很多商业中非常基本的概念也没人讲得明白。所以，我想先研究明白一些最基础的商业要点，如品类管理、自有品牌等。相比追求“快、极致”的互联网投资逻辑，我们更想追求一种“慢、极致”的投资状态，始终在追求那些能够穿越商业周期而依然变化不大的行业领域，不依赖于“烧钱建立壁垒”，用较少的资本性支出就可以获得不错回报的行业领域。所以，专注在这个赛道上也是我们的一个战略选择。

2016年，业界开始讨论新零售的概念，我们也清晰地感觉到已经出现了一个崭新的大投资逻辑。这一逻辑开始优化线上线下的效率，增加线上线下的共同体验。新零售应该是一个明确的转折方向，只是大家演绎的版本都不一样。

开店邦：新零售时代开启后，弘章资本看到哪些重要的投资机遇？

翁怡诺：首先，与新零售有关的零售技术与解决方案是一个重要投资方向。如CRM会员管理系统、门店运营软件、消费者洞察和沟通系统、消费行为大数据等等。这类技术解决方案提供商是实现新零售的核心差异能力。此外，我们看重的投资机遇是区域零售商的升级改造，旧店改造可以增加门店为中心的流量，实现本地流量的电商化。所以，第二类的投资机遇的本质是零售连锁门店的资源价值重估。

第三个投资机遇是体验性服务和零售的融合新门店模式。这一机会的背后逻辑是，线上渠道与线下渠道的获客成本逐步发生逆转，线上流量红利渐入尾声，线上获客成本增加。而体验性的服务，如餐饮服务加零售的模式，总体上是获得线下低成本流量的基础入口。比如，“超级物种”是永辉自我革新发展的第五个业态，首店坐落于福州五四路商圈。取名“超级物种”一方面意在让消费者不断尝新创意生活。另一方面取自物种不断演化之意，未来将持续升级，线下体验与线上元素充分融合。

开店邦：未来消费趋势与零售业演化的路径是如何的？

翁怡诺：未来随着“不贫穷、但不富裕”的新穷人阶层的兴起，消费行业将进入两极化时代，要么高价（但要有贵的道理），要么便宜到极致，中间化的品牌将难有生存空间。这一现象已经在国际发达国家市场中出现。如日本已经进入到人口下降的第四消费时代。

总体上，零售业演进过程就是零售效率不断提高的过程，业态演进过程中总是效率更高的业态在竞争中生存并壮大，零售效率的构成主要为渠道效率、供应链效率和消费者效率。从行业角度，效率体现为渠道冗余不断减少；从零售商角度，效率体现为成本更低，从消费者角度，效率体现为犯错成本降低。

开店邦：未来的中国零售格局会如何演化？

翁怡诺：从长期看，收入规模50亿元以下的零售商将失去竞争力，在与大零售商和电商的竞争中逐渐受压，最后扩张不力，单店盈利逐渐萎缩，直至被并购。而已上市的区域零售商将最可能成为行业的整合者，如永辉超市、步步高和家家悦是国内民营零售的领先者，终将利用A股上市公司地位大大增加资本运作的能力和空间。

线上线下进一步融合。比如阿里体系并购宁波三江成为第二大股东。从整体上看，线上获得资本优势的电商上市公司向线下区域零售商进行整合和并购会是一个演化方向。

开店邦：弘章资本为何要成为大消费领域的并购整合专家？

翁怡诺：弘章资本给自己的定位就是从价值判断走向价值创造。首先，要构建一种特别的价值观和适合消费类企业的精益运营的逻辑，而且还可以对外输出价值观去影响被收购的企业高管和员工，用投资建立自己的运营体系。我们希望，未来构建的是一种独特的COS系统，Consumer Operation System。这种适应于消费零售行业的组织和价值观大致逻辑在于，以消费者需求和变化的价值创造为中心，客观上构建融合创新的去中心化的不断进化组织，坚持推动具有变革精神的企业家实现价值创造的信仰，最终实现社会效率和资源的正向配置。

从社会资源分配角度来看，资本越来越不值“钱”，而能够持续创造价值的企业则获得了非常高估值和评价。所以，从另一个角度来看，简单依靠资本套利获取收益的机会实际是越来越少，越来越难。

弘章资本想转型到价值创造端，回归到最本源的商业本质。这里我提出一个新的名词――资本企业家。未来的时代会出现一种这样的企业家，他不再依赖于过去长期的资本积累，而是通过外部过剩资本的强力支持，直接运营有相当规模的企业，但依然立足于长期的价值创造，企业核心要素是精细化运作出来的，而不是计算出来的。