第一篇：新零售趋势下,品牌企业应该怎样转型升级？
作者：衣工衣山
2016年10月杭州云栖大会上，马云说：“未来的十年，二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”很多人认为新零售是O2O的简单升级，其实新零售远不止是渠道的变化，消费者期待的高效便利的体验和服务。未来的电商，无电不商，无商不电！这对工作服定做行业也有一定的启发。
对于许多人来说，不久的未来必定是以消费者为核心的全网全渠道全场景的融合，新零售会引发整个品牌的变化和升级，同时也需要快速柔性供应链支撑。更具体的说，新零售是在互联网的基础上，通过运用大数据分析和人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和挖掘，围绕消费者体验为核心，从而对品牌、商品企划、设计开发、生产、等过程进行升级改造。
当然这个发展的过程需要投入人力和资金，但其取得的效果是可想而知的。未来的发展，不管是服装行业工作服定做也好，还是其他销售行业，需要我们更好的利用互联网技术，方法和手段，更好地洞察消费者需求和变化，用合适的产品和内容更高效地连接，服务消费者。
第二篇：互联网零售发展趋势,传统企业转型升级
互联网零售发展趋势，传统企业转型升级
一、互联网发展对零售企业的影响
互联网零售行业产生以来，其发展一直与社会经济环境的变化息息相关，诸如消费趋势、技术革新、竞争局势等因素，都曾严重影响甚至改变零售企业的发展进程。近年来，互联网的出现和兴起给社会经济环境带来了巨大变化。互联网环境下零售企业面对的是一个全新的消费群体，同时互联网技术的发展使得消费者行为发生了巨大的变化。
根据麦肯锡发布的《“会面”2020 中国消费者》的预测，未来 10 年，中国将从大众消费向新兴主流消费转变。新兴消费群体是以 70 后和 80 后为主流，这一族群的成长伴随着互联网在中国发展，因而更加熟悉和掌握互联网技术，使得他们更加懂得如何获取信息、比较价格、交流分享。作为零售企业，必须关注新兴消费群体的特点和需求，他们一方面 “仍带有典型的中国特色，如注重商品的性价比，倾向于从他人那里听取意见”，另一方 “对情感因素的重视越来越高，比如越来越在乎购买的商品是否满足其对个性的追求，或是否满足自我表达的需求”。和以往的消费群体相比，新兴消费群体拥有更加独立的意识，追求自主，彰显个性，不盲从主流，喜欢创新，一定程度上反对权威。传统的营销宣传手段不再能够吸引他们的注意力，新兴消费群体更喜欢自由自主的选择。对于这一点，传统零售企业面对的挑战是：一直以来传统零售企业习惯于价格战的方式吸引用户，在营销、宣传、沟通上手段单一；另外更重要的是面对庞大消费群体和个性的需求，零售企业为了提升满意度，必须采纳新的技术手段进行数据的获取、分析和预测，在服务和产品上创新。
新兴的消费群体具有强大的社交性。因为互联网的普及，消费者不再是单一个体，或倚靠以往口耳相传的方式的小群体，消费者的力量在互联网时代被充分联接起来。例如，现代年轻消费者对买到的产品不满，很快就会在微博微信中抱怨，其朋友圈中就会看到，这样一个对产品不满的负面信息就传播开来。同样，今天的消费者在购买前，也不局限在以往的邻舍之间的打听，而是已经习惯通过网络媒体去更广泛的了解。消费者互相借鉴、讨论，形成新的力量，这是社交性消费群体带给企业的新课题。由于生活节奏的不断加快，消费者无法把大量的时间花在逛街购物上，转而追求购物的效率。在过去，逛街购物不仅仅是一种采购行为，同时也是家庭的休闲活动。但随着多种休闲娱乐方式的出现，消费者娱乐购物的需求降低。然而，单纯的便利性无法满足现代消费者，方便的价格比较、种类齐全的商品、周到的服务、专业个性的咨询都为消费者所看重。在整个消费过程中需要兼具便利和舒适的购物体验。
互联网条件下，消费者的购买行为的最大特点是碎片化。消费的碎片化体现在时间和空间两个方面。首先在时间上，生活节奏的加快促使消费者加强了对碎片时间的利用，比如乘车上下班的路上、午休都可以用来购物。据统计，淘宝系就拥有 2200万消费者利用晚间时间来购买商品，被称为“夜淘族”。另外在空间上，由于多渠道的出现，消费者购物不再是附近的购物中心，而可以是电话、目录、网络。同样对于企业而言，消费者也不再局限在附近区域，而可能是世界的任何一个角落。如何满足消费者碎片式的“随时随地”购物的需求，是零售企业的一大挑战。特别是随着电子商务的发展，其在方式上更能满足消费者对便利的需求，消费者的购买有向虚拟化购物倾斜的趋势，对于以实体经营为优势的传统零售企业而言，这一变化带来较大的挑战。随着互联网的发展，零售企业面对的消费群体从时间和空间上史无前例的拓宽，与此同时，消费者更加追求个性化和舒适便捷的购物体验，其社会性又使得消费者的声音变得影响重大。零售企业如何服务这个人群更大，区域更广，需求更细，影响更大的消费族群，是企业进入互联网时代面对的第一个难题。
我们不可否认的是技术革新对零售企业的零售环节带来了巨大的改变。即时通信是中国网络第一大应用，截止2012年12月我国即时通信用户4.68亿，占总网民数的 82.9%，占中国总人口的 35%。而随着手机上网的普及，智能终端的推广，以及手机聊天工具的不断推新，即时通信的渗透将更加深入。作为直接面向消费者的商业活动，沟通是零售中最为关键的环节之一。即时通信工具的出现，使沟通变得更为有效。从 MSN,QQ、淘宝旺旺，再到今天的微信，这些即时通信应用的出现和迅速流行，对现代零售业的沟通带来了根本性的改变。在传统零售时代，消费者购买产品通常是到店铺和营业员最面对面的沟通，其特点是一对一沟通，比较容易建立人和人之间的关系，但是信息通常会局限于营业员本身的知识，必须到现场沟通成本高。而即时通信的出现使许多售前咨询、售后服务都可以通过网络完成，淘宝旺旺就是其中典型的例子，这种消费者和商家的密切的个性的互动甚至催生了所谓 “淘宝体”。即时通讯软件软件的出现和普及使得零售沟通发生了前所未有的变化。
2012 年，我国网上支付用户数达到 2.21 亿，占总网民数的 39.1%，和 2011 年相比增幅高达 32.3%，表明网上支付正迅速普及，同时仍有较大发展空间。值得一提的是，其中手机网上支付用户增速尤其迅猛，年增长率达 80.9%，共计 5531 万用户。支付向来是零售过程中最为重要的一个环节，通常交易是否达成就是以是否完成支付为标准。在传统零售中，支付通常是在购买现场柜台直接交易完毕，是以“银货两讫”的方式实现。网络支付方式的出现改变了这一状况，使交易可以在售卖和购买方不碰面的情况下，完全透过电子结算方式完成。互联网支付技术的发展不仅带给消费者一个全新的支付方式，更使零售交易突破了物理空间的限制，可以完全在电子信息流的数据交换中完成。随着技术的发展，动态密码、身份校验、网络支付程序和银行的多种合作（如72 小时追诉）等方式的出现，使网络支付的安全性被加强，逐步消除了消费者对安全性的担忧，解除了网络支付普及的最大障碍。与此同时，网络支付的便利性愈来愈凸显，例如消费者在传统目录销售中看到中意的产品，不用跑邮局汇款，而可以直接通过网络支付的方式，使支付快捷方便省事的完成。而移动（手机）支付的发展网络支付的便利性进一步加强。同时，一些第三方支付工具出现，例如支付宝、快钱等，这些支付工具最初是随着电子商务的发展而产生，但现在已经不仅仅局限在电子商务交易的领域，逐步步入线下，比如水电煤的支付。网络支付技术的发展和支付工具的普及为零售消费过程中线上线下的打通提供了基础。
新时代的零售企业面对的是信息社会化传播的挑战。微博等社会化媒体的出现和迅速流行，使消费者不再是“一个人在战斗”。现代的消费者具有更强的“社会性”，这一特征的出现和社会化媒体的流行相辅相成。在售前阶段，它改变了消费者搜集、咨询的习惯；在售后，它提供了新的评价、投诉渠道。以一个新的消费者行为举例，如果消费者买到不满意的产品，发一个微博@品牌同时@明星大号加上媒体，有时会来的比打 315 更为有效，会更快得到商家的响应。这体现了社交媒体对消费者的影响力，并且这一影响力愈发被企业所重视。而近期，社交媒体和电商的结合，使售中（购买和支付）环节也在社交媒体中完成，这些变化显示出社交媒体对商业领域的渗透。社交媒体的强大影响力，使零售企业必须尽快纳入策略规划中的。现代技术的快速发展使零售业——这一有着古老历史的行业——在今天，不得不面对又一次的变革。网络即时通信工具的出现改变了消费者的沟通，网络支付的发展培养出消费者新的支付习惯，社交媒体的兴起改变了消费者和企业售前、售中和售后的互动，移动互联网的快速发展使零售交易在时间和空间上都得以拓宽。因而，零售企业面对的是一个全新的互联网技术时代。互联网的发展对社会经济带了重大影响，而零售行业的每一次变革又和社会经济密切相关。因此，互联网的发展从根本上改变了零售行业的外部环境，迫使传统零售企业进行转型。
二、传统零售企业转型的对策
传统零售企业要从多种方面进行转型升级，具体来看主要有制定明确的战略定位、整合现有资源和推行有效的转型举措这三个方面。传统零售企业转型必须在一开始就明确其战略定位，以界定业务范围，集中打造企业核心竞争优势。面对当下复杂多变的市场环境，传统零售企业的定位包括两种可能：一实体零售组织，向规模化发展，侧重实体零售优势产品品类的销售，以体验为核心；二综合零售组织，多渠道发展。如何选择定位对企业的转型来说意义重大，它将决定企业在转型中资源扬弃的标准和获取新的资源的方向，是零售企业转型的起点。
从长远看，多渠道零售更符合市场发展的趋势，主要原因归纳如下：一多渠道多渠道零售更贴近消费者需求，带来更大消费者价值；二尽管有一定初期投入，但和实体店铺租赁相比，长期来看网络零售有助于节省成本；三多渠道发展有助于抵抗来自网络零售企业的竞争，网络和实体的整合形成新的竞争优势。例如：苏宁电器在转型中制定了明确的定位——“店商+电商+零售服务商”，是其随后一些列资源整合和转型举措的指导方向。传统零售企业可以结合企业自身情况进行选择，但是明确定位在目前不确定的零售市场转型阶段是首先且必要的任务。对企业进行战略定位，需要做好以下两项准备工作：一是对零售企业所处的环境变化进行分析，弄清新的市场环境下对零售企业的新的要求，包括消费者、技术、竞争的变化。二是对企业既有资源进行分析，理清需要保持的核心优势和需要补足之处，包括门店、仓储等有形资源，也包括品牌、服务经验、供应商关系等无形资源。
传统零售企业转型的另一个重要任务是通过分析企业环境和定位，明确新形势对企业的资源要求，进而对现有资源进行整合并补充新的资源。传统零售企业的最主要的资源包括实体店铺、物流设施、零售服务经验和供应商，这些资源即使在新的环境下仍然是零售本质重要组成部分，只是其功能需要根据新的要求进行调整。比如物流，不管是传统零售还是网络零售，都离不开商品的流动。物流的效率和质量影响到消费的便利性和体验，这是新消费群体的最关注的需求之一。新的市场环境对物流效率有了更高的要求，零售企业需要考虑如何通过自动化设备分拣、软件系统的协助、仓储建设的布局、终端配送员的培训来整体提升物流效率和质量。再比如实体店铺，实体店一直是传统零售运营的核心，是接触客户进行销售的最重要的终端。在长达几百年的历次零售变革中，实体店从未消失，而是在形式、功能和作用上发生了很大变化。况且从消费者需求角度，消费者对实体体验、情感连接的需求并未消失，在这点上实体门店占有优势。因此，互联网时代的实体店需要转变成零售商洞察需求的重要触角和满足需求的中间站，而不是一个仅实现售卖功能的场所。综上，在新的市场环境下，传统零售企业的现有资源可以转化为竞争优势，但是需要根据新的要求进行功能升级和调整。互联网环境下，传统零售企业最需要补充的是基于网络的信息化管理。如上文的分析，网络的渗透已经不仅仅是提供新的管理工具，它改变了消费者习惯和一些零售主要环节。传统零售企业不能停留在建立公司网站的“触网”阶段，必须将网络信息化融入到整个价值链中。
无论是新的战略定位还是资源的整合，都需要通过一系列有效的转型措施来实现，传统零售企业能否成功转型和其能否制定并执行有效的转型措施密切相关。经营模式的转型取决于传统零售企业对自身未来的战略定位。但无论是在实体领域继续拓张还是发展多渠道，传统零售企业的互联网化都是不可避免的。互联网化不只存在于渠道而是贯穿整个企业价值链的转型，在整个价值链中，应采用“虚实”结合各有侧重的策略。对于传统企业而言，互联网化最大的障碍是企业本身认识不正确或不够重视，比如对网络销售没有明确定位，缺乏有效管理和运作架构，无法将电子商务融入到现有的业务流程中。针对这个问题，传统企业要将互联网化发展融入到整个企业的发展计划中，绝对不能停留在是营销、渠道部门层面。以苏宁为例，苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。为了保证这一模式得以实施，苏宁的新模式中的重点——电商平台的发展——被纳入其 5 年发展计划，是整个企业发展的高度战略。在经营模式的转型上，大的零售企业需考虑发展网络渠道建立多渠道融合，整合供应链控制上下游资源，以及零售企业多功能化；小型零售企业需考虑物流配送和便利店化功能。
同时，传统零售企业要注重对销售渠道的转型。传统零售企业应建立网络渠道，和传统模式相辅相成。有些传统零售企业对建立网络渠道抱有顾虑，认为网络渠道会抢夺传统渠道的销售，造成冲突，但这种顾虑是狭隘和没有必要的。首先，在电商快速发展的情况下，抢走传统销售渠道的并非本身企业的网络渠道，而来自于崛起的电商企业。其次，网络渠道符合消费者趋势，如果这一部分需求没有得到满足，消费者最大的可能是流失向电商零售企业。最后，网络渠道并非传统渠道的复制，而是二者的融合互补，不应造成直接冲突。除了建立新的网络渠道，传统零售企业的渠道转型必须包括对现有门店的改造。以苏宁为例，从 2011 年起，苏宁大幅改造门店结构，关闭低效门店，渠道向三、四线城市下沉，2012 年，苏宁推出两中新的实体门店形式——Expo 店和区域旗舰店，以满足消费者对体验的需求。对于传统零售企业来说，未来在门店的结构和功能上，可以考虑的建议有：一调整门店规模结构，加大投入以体验为优势的综合广场和兼有收货功能的社区店，对于小型零售企业，可以向社区功能店方向转化，除销售外提供展示、提货送货的功能。二调整渠道布局，在租赁成本、人工成本相对较高的一、二线城市，以高端综合店打体验和品牌，销售则以网络平台为主，配以社区店方便取货；在三、四线城市，加大实体店投入以占领市场，实体店以中端为主，深化服务，同时具有仓储和配送功能，为电商平台的送货服务。
传统零售企业也可考虑对产品品类进行适当转型。随着零售业集中度日益加强，大型零售企业可以向产品的综合性上发展，以优化引流投入产出比（ROI）。对于中小型零售企业，较难实现全品类的发展，相对客流有限，在产品的开发上需选择更适应消费者需求的垂直品类，结合服务的差异化、个性化、专业性，形成新的产品主张，比如近年来比较受关注的生鲜的电商化，满足了忙碌的都市人买菜的问题；另一个例子是凡客的多一件配送，消费者选择某些时尚产品时，除了订购的商品，送货时多加一件不同颜色或者配件供消费者选择，增加销售机会的同时也提升了消费者体验。此外，充分利用直接接触消费者更加洞悉市场需求的优势，联合制造商发展自营品牌。因此，无论是零售巨头的全品类发展，还是垂直领域的深挖消费者需求，传统零售企业都应制定出符合自身的品类发展策略。
“互联网时代的零售，信息进入网络化传播，货币变成电子化结转，商品实现自动化拣配”，对于传统零售企业而言，要适应这样的转变，必须进行技术转型。在互联网环境下，有以下两点不容忽略。（1）关注大数据进行科技零售。和 B2B 行业不同，零售企业面对的是一个巨大的消费群体。而对于零售企业而言，其中两个成功的关键是对消费者需求的洞察和满足，以及对于供应链的优化。因此大数据就变得尤为重要。传统零售企业对于大数据的运用包括：一对消费者进行细分，对每个群体量提供不同的相应的服务；二运用大数据进行实境模拟，预先发掘消费者的新需求；三将模拟发现与供货商和企业各相关部门分享，提高管理链和产业链的效率；四通过数据挖掘和分析进行产品和服务以及商业模式的创新。对于传统零售企业而言，必须重视基于数据的科技零售管理。在大数据这个全新的领域，传统零售和电商的基础是类似的，机会是均等的，而是否足够重视并迅速掌握则则成为胜负的关键；（2）多触点的沟通。零售和消费者的沟通将是多触点的。现代零售中的多触点包括门店、手机、网络、目录、电话中心、信件、送货员。多触点的沟通应该在整个消费过程灵活组合。传统零售企业在面对面的沟通和服务中具有经验和优势，但是需要在互联网化的沟通中学习和补足，特别是营销层面需大力借助互联网技术的特点，具体包括利用互联网和移动技术延展沟通的时间和空间；重视互联网的社会化特点，在公关和营销层面更互动和快速；利用数字技术云存储和云计算的特性，保证多触点下沟通和体验的延续与统一。
最后，任何一个企业的转型，无法脱离企业组织结构的转变。对于各传统零售企业而言，没有统一的模式，不过可以参考借鉴的原则是：一在组织中设立独立的电商部门，而不是依附于传统的营销部；二在组织设计上，充分考虑电商部门和其他部门业务流程上的兼容性；三在组织人才上，注重新型互联网技术、大数据技术、电商技术人才的储备、培养和激励。
第三篇：新激荡前行—浅议物业管理企业转型升级
激荡前行—浅议物业管理企业转型升级
30年的风雨历程已经悄然走过，回首改革开放的前沿征地深圳的物业管理，30年物业的发展已经从无到有，从就业人员位数较少到人员迅猛发展。一批批物业领袖企业应运而生。三十年，深圳取得了一个个行业的第一，成绩斐然，据不完全统计，截止到2009年，深圳物业管理企业已经到达1500多家从业人员超过22万，而且随着房地产行业的持续发展，物业行业的企业家数与从业人员将会持续攀升，在行业发展的同时，企业的盈利能力呈现逐渐减少的状况。作为行业从业者应该对过去三十年进行系统的顺利、规范，为今后行业的发展提供借鉴的作用。
一、行业升级转型的要求：
1、我国的物业管理发展速度快，但在高速发展的态势下，企业盈利能力持续降低，据中国物业管理协会在2007年对全国31个省、自治区、直辖市，共涉及128个城市和地区的4600家企业的调查数据表明，仅有39.7%的企业实现利润且利润额较低，而60.3%的企业处于亏损或持平的状态。这些数据反映出多数企业生存状况的困难，盈利能力较其它第三产业的其它行业低，尴尬的境地迫切的需要物业企业寻求新的出路，一边是房地产的平稳发展，对后续管家——物业服务企业需求不但扩大，一边是物企的微利甚至亏损，行业缺乏健康有序发展，粗放型经营比较普遍，行业度第三产业的贡献率低于其他行业，人员素质低，劳动密集型的发展境地急需改变。
2、目前我国的物业管理还处于发展的关键时期，引入物业也就刚刚三十年，在行业刚摸索出头绪的时候，随着我国加入国际一体化，国外的物业个管理企业也对中国p庞大的物业管理市场蛋糕蠢蠢欲动，中国是一个人口大国，随着国家改革，城乡一体进程的不断推进，新农村建设的呼之而出，一个具有广泛市场潜力的新兴市场悄然进入外资物业企业的战略视野，与国外的先进管理模式、先进的经验和发展历程不就久的优势相比，我国、的大部分物业企业发展实力欠缺，缺乏相应的创新与改革升级产业，不少企业还停留在雇几人个扫扫地，找几个保安看看们，招几个维修工修修东西等单一服务层面的营运模式。试想这样的企业如何能应对外部物业企业的强有力冲击，因此应加快物业企业的升级与转型。越
早约减少被动的挨打。
3、物业管理行业的迅猛发展 是行业内部提出了转型的要求。以深圳的物业为例，目前按深圳的物业企业家数众多，相当部分的物业企业缺乏有效竞争力，盈利的条件与盈利的模式思路欠缺，缺乏必要地改革创新举措，多数以维持现状为主，思想上认为物业是微利行业，再怎么折腾就这样，不求无功，但求无过。同时物业企业内部面临诸如人才短缺、技能创新少，物无力无资金转型的情况，很多小物业企业本身就是私人的资金避难所，稳定微利就是他们的目标，目前多数公司为业主要提供的仅仅是基本的清洁、绿化、安全，维修等最基本的服务，对业主的服务需求未能有效延伸与外挖掘，要营造对业主文化生活及情感的有效深层次服务需求，有普通的物业服务转向创新型高端物业服务升级转型。
针对我们 的物业发展面临的转型升级的现实问题，作为我们的物业服务企业和相关单位因做出哪些应对的有效防范措施是摆在我们每个物业人面前的当务之急。笔者认为要解决物业行业转型升级需要从如下着手：
（一）、改变制约物业企业盈利的单一型服务运作模式，向综合类型的物业进军 当前的许多物业企业为业主提供的服务单一只能提供最基本的保洁、绿化、消杀、治安消防、维修保养的基础服务，服务提供的广度与升深度都与快速发展的时代已经不相符合，时代在进步，服务的涵盖范围与服务的标准也需做相应调整，当前物业从业人员学历偏低，多少的为小学初中文化，大专及本科以上人员在物业企业所占比例十分小，同时由于物业行业较房地产行业相比地位相去较远，待遇普遍较低，加之从业者自卑心十分严重，物业行业需要要依靠劳动密集型来创造价值，科技和脑力劳动创造价值在物业行业很少运用并体现，因此需要加大物业企业的科技运用，智能化的系统要逐步的运用到物业管理日常中去，一些节约型、环保型的物业管理举措要大胆运用到小区管理中区去，充分的改变过去的传统使用能源方式，积极试运用诸如：地源热泵、电梯有源回馈器装置，蓄冷空调、合同能源管理，使用冷凝水、梯级用水，使用中水等节能举措，此外由于目前的物业经营覆盖面较少，国外和国内一些先进的服务企业转向综合化经营，像第一太平戴维斯等企业率先在服务项目推行多种综合化服务，提供了信息咨询、房产租售、工程装修咨询、代售车票、预订酒店，代办车辆年审、交通违章办理等多项有偿服务。一些企业利用销售房产等方面对顾客购买心里与深层次需求度的把
握，陆续推出房产营销策划服务，在开源方面：一些物业由于担心业主任委员会对小区非范围内经营存在太多的顾虑，导致失去为企业争取盈利的机会，一些电梯内的广告、周末内小区的商家活动安排，五一、十一、春节等你重大节日知名旅行社的社区推广优惠参团活动都可以在一定的对居民影响降低最小的情况下进行，不要总认为这些是会导致业主不满意物业。其实担心可以不必过头，做好相应的措施，一样不失为一种综合经营方式，其实多种经营在一定程度上弥补物价费涨价难，通胀严重，物业经营惨淡出局的尴尬局面。
（二）、物业管理的朝阳产业之说依然存在，说朝阳是因为他的起步时间不很长，有许多不够成熟的地方，同时也说明其具有相当可以挖掘的市场潜力，市场份额不断的在略显成熟的区域市场已经被大大小小物业企业所占有，依托部分城市转型，城中村改造，城市一体化，物业企业额可以尝试转移托管多类型物业。追随物业发展的内地扩张趋势，竞争加大以及外部的强有力的竞争来临，我们的物业企业应该在各方面加强转型：
第一、由“管理型”向“服务型”物业转变，改变过去以主人自居的习惯，摆正服务心态，物业管理，管理的是物，服务是人，之所以有谈管理也是为更好的为业主服务。在一些外国的物业企业的冲击时，内部与内部之间加强合作交流，共同商讨提升服务品质的细节举措。2008年的制造业阵疼可以带给物业管理行业相应的思考。要拥有自己的知名品牌，拥有自己的高效能管理模式，能形成自己的规模经济，物业企业要向具有：高人力资本含量、高技术含量、高附加值看起转移，引入新技术、新投入，采用新管理、新形式，产生新效果，发挥新作用等。第二、要从普通管家保姆向高级保姆转型，定位高品质的生活，提供高端，专业，享受性服务，个性化服务，英美的管家式服务等。从服务的广度与深度转型。
（三）、物业行业是一个与相关行业关联度较高的行业，如何在激烈市场中前行，需要依托成熟的物业服务的基础平台，不断向下游进行延伸，开拓相应的资产管理经营模式，向更高的经营层面迈进，推行商业，写字楼等资产的战略管理，保值增值，不断提高创富能力，提高行业对第三产业的贡献力度。开展顾问式的委托服务，针对日益上升的运营成本，可以依托行业协会对相关的设备设备进行集中统一的采购，降低固定资产的投入使用成本。深圳会展中心即将隆重举行的“2011年首届中国物业暨设施交易博览会”为需要转型的企业提供了一个良好的转型平台，依托该展会，物业服务企业与物业的下游支持行业物业专项服务（装饰工程与材料、保安、清洁、家政、园林绿化、管理软件、教育培训、社区体育健身、社区文化）等企业；物业配套设施设备（电梯、智能化、安防、停车设施设备、能源、消防、暖通空调、给水排水、电气照明、通讯、环保等）企业和上游物业营销（房地产、二手房交易、物业租赁、物业资产管理经营等）企业有了更多的交流与合作机会，有利于物企升级转型。
一个行业的升级转型是一个长期复杂的过程，只有具有一定前瞻性和敢先敢试的企业才能成功转型，笔者凭一己绵薄之力旨在起到抛砖引玉的作用，希望行业的同仁积极思考，为行业升级贡献自己的力量，相信有了物业同仁的参与，行业转型之路会越走越顺利！
作者：华侨城物业管理服务有限公司刘国清
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第四篇：趋势云服务：谈谈新零售时代下的经销商
趋势云服务：谈谈新零售时代下的经销商
新零售，无疑是互联网时代进入下半场的焦点。自“新零售”战略提出至今已有将近两年时间，市面上各式各样的终端形态都打着新零售的旗号进入战场，媒体吹捧、资本追逐，好不热闹。
另外一边，伴随着“B2B才是传统零售唯一出路”的所谓行业内普遍观点，阿里零售通、京东新通路等，先是如雨后春笋般的出现在大家的视野中，然后又迫不及待的进入了这场新零售的战局当中。
大部分传统零售行业的经销商们，都还没搞清楚到底什么是“新零售”，但大家应该都已经很明确的感受到了一点：这些一股脑儿出现在市场上的各种B2B平台，都是来革命的，革经销商的命。
非常非常多的行业大佬们认为，中国的消费品市场总量就那么多，B2B规模化运营，交易额变大之后势必会挤压传统经销商的生存空间，经销商被革命是大势所趋。也有不少人认为，几十万亿的市场体量，就算被阿里京东等大平台分走几千亿，对经销商影响也不大。
十多年前，戴尔的直销模式横空出世，与当时康柏和惠普的分销模式抢占市场。结果十多年过去了，直销和分销两个模式依旧共存于数码家电行业。戴尔的出现，只是作为一针催化剂，让康柏和惠普的整个供应链体系进行了一次升级，并没有因此而消失。
新零售或者叫无界零售，它的核心是用先进的技术和理念，重塑传统零售行业。直接点说就是，在新零售时代，经销商不应该也不可能被干掉，但是经销商会有一个转型升级的过程，这个过程当中会淘汰一小部分效率和服务都跟不上趟的经销商。
新零售时代下，商家可以通过本地为经销商提供统仓共配、B2B线上交易和门店订货平台等服务，同时对旗下经销商进行了整合，不仅保留了传统零售时代的经销商分销体系，更有效提升了效率、体验、服务等，以及降低了经销商的运营成本。
有一点是快消和零售行业的从事者都很清楚的，那就是一套能适用于所有零售场景的系统和平台，对于经销商的转型升级是多么的重要。对传统零售行业而言，想要提高效率、降低成本，没有这样一套系统是完全不行的。
此外，品牌、仓储和配送也是经销商需要考虑的问题。而新零售的出现，能很好地解决以上问题，甚至你还可以选择如趋势云服务这样的优质品牌来量身定早新零售解决方案，在互联网竞争中获取更多的主动性。
第五篇：新常态下国有企业转型升级的思考(理论学习文章)
认识新常态
把握新机遇
引领新转型
——新常态下国有企业转型升级的思考
中国经济经过30多年的高速发展后，近年来增长速度已趋缓，经济增长转向7%左右的中高速发展速度，进入庞大经济体量下新常态经济发展时代，这也是中国经济向形态更高级、发展方式更科学、分工更复杂、结构更合理、开放度更高阶段演进的必经过程。探索新常态下经济发展问题，要抛弃旧的传统观念，树立发展新思维，尤其抓住新常态提供的有利环境条件和发展机遇。在国家推进“四个全面”的进程中，分析新常态带来的挑战和机遇，探索国有企业在新常态实现转型升级，具有非常现实的意义。
一、认识中国经济发展新常态
认识、理解、顺应、引领中国经济新常态，是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑，必须清醒认识中国经济新常态面临的外部环境变化，厘清经济新常态趋势特征的内在逻辑。
经济新常态，是中国经济进入形态更高级、分工更复杂、结构更合理的表现，是后发优势、技术进步模式发生变化的必然结果，符合后发追赶型经济体经济发展的一般规律。罗斯托的经济起飞理论将经济发展划分为经济起飞阶段、高速增长阶段、中高速增长和中低速增长四个阶段。在经济发展的上述四个阶段中，前两个阶段经济发展更多依靠要素数量扩张，后两个阶段则更多依赖经济质量提升。高速增 长向中高速增长阶段的转换标志着经济增长由粗放型增长向集约型增长、规模速度型增长向质量效益型增长转换。目前，中国经济在经历了三十多年的高速增长阶段之后，开始进入中高速增长阶段。这一阶段的典型特征是追赶型经济体与发达经济体技术水平差距逐步缩小，引进先进设备技术的成本提高，难度加大；生产要素约束条件发生变化，原有的低成本优势逐渐丧失，要素供应日益紧张、价格出现显著上涨、外延式扩张的经济发展模式难以为继。
二、“新常态”下国有企业面临的挑战和机遇
“新常态”意味着发展的机遇与新的增长，也意味着经济发展可能会出现的风险与挑战。面对错综复杂的国内外形势，国有企业既要积极应对经济下行压力带来的各种挑战，也要把握我国全面深化改革和经济转型升级带来的重大机遇。
首先，国际形势复杂多变，国内矛盾困难增多，“三期”叠加问题交织。从宏观上看，既有增长动力转化的挑战，还面临经济速度由高速转入中高速的挑战。特别是转向新常态，意味着粗放式发展方式走到了尽头，原有动力加速弱化，新的动力加快形成。从微观上看，过去一些隐性矛盾正在暴露出来，环境趋紧、资源短缺、研发投入不足、创新能力不强、企业成本加大、负担较重房地产风险、金融风险等，国有企业在新常态面临诸多挑战。
其次，经济发展进入新常态，没有改变我国仍处于重要战略机遇 期的判断，改变的是重要战略机遇期的内涵和条件；没有改变我国经济发展总体向好的基本面，改变的是经济发展方式和经济结构。经济转型中的阵痛决定了我国正面临着较大的经济下行压力挑战，同时也给国有企业带来新的发展机遇。
第一是发展低碳化。从资源环境约束看，过去能源资源和生态环境空间相对较大，现在环境承载能力已经达到或接近上限，必须推动绿色低碳循环发展新方式。国务院发布了《大气污染防治行动计划》十条措施；《水污染防治行动计划》、《土壤污染防治行动计划》等也出台在即，将集中力量打好大气、水和土壤污染防治“三大战役”，绿色经济发展将带动数以几万亿元计的“治大气”、“治水”、“治土”的投资，为企业带来更多商机。
第二是产业高端化。产业结构的水平要从低端、中端逐步走向中高端，对冲中国经济的下行压力。今后，我国应在大力发展战略性新兴产业的同时，加快传统产业优化升级。全球进入一个创新密集和新兴产业快速发展的时代，新一轮科技革命正在加紧孕育，为中国工业赶超发展提供了难得的战略机遇。根据国务院确定的总体目标，到2015年和2020年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重将分别达到8%和15%。
第三是经济服务化。消费升级将创造公共性服务、消费性服务和生产性服务的巨大发展空间。2013年，我国第三产业（服务业）增 加值占GDP比重达46.1%，首次超过第二产业；2014年，这一比例继续上升到48.2%。我国服务业占比将大幅上升，要关注养老、医疗、卫生、旅游、文化、物流业、互联网相关产业等领域的新发展、新动态带来丰富发展机遇。
第四是信息网络化。信息化是面对当前经济下行压力，突破发展瓶颈，转变经济发展方式，促进节能降耗减排，提升产业竞争力、产品竞争力的关键，是新常态下的一个新引擎。在2015年全国两会上，李克强总理将互联网作为一项战略性新兴产业，首次提出制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。
第五是区域协同化。今年政府工作报告区域发展打破条块化发展的模式，将“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带建设三大区域战略，与以往东北振兴、西部开发、中部崛起、东部率先发展四大板块发展相结合，全部纳入了中国区域协同发展的大棋局。三大战略的推进与四大板块的结合发展，无疑将打破地区封锁和利益藩篱，突破之前点状、块状的区域发展模式，为中国乃至周边国家带来全新的带状机遇。
第六是经营国际化。中国国际化战略转型加快，与主要经济体国家经济合作的进一步深入，“新丝绸之路经济带”、“21世纪海上丝绸之路”等战略构想的提出，种种有利的国际营商环境促进了企业“走 出去”。2013中国1.53万家境内投资者在国外设立2.54万家对外直接投资企业，分布在全球184个国家；中国对外直接投资累计净额达6604.8亿美元，较上年排名前进两位，位居全球第11位。
三、以创新驱动国有企业引领转型升级
新常态“新”在哪?新常态的“新”主要表现在三方面:“速度”——从高速增长转为中高速增长,“结构”——产业结构必须优化升级,“动力”——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新速度、新结构、新动力之间关系紧密,增长速度换挡、经济结构转型升级的背后是经济增长动力在发生转换,增长动力的性质决定了增长速度和结构转型的质量。突出创新驱动,正是因为新常态需要新动力,而新动力又会带来新速度和新结构。国有企业的特殊地位，使之成为所有类型企业中的“龙头”，处于引领者的地位。“转型升级”能否整体推进、深入开展，国有企业的表率和榜样作用，是动力和活力所在。中国发展进入重大转折和深度调整期，充分激发国有企业的创新能力，对中华民族成功跨越“中等收入陷阱”，实现百年梦想至关重要。
首先，要以深化改革驱动企业转型升级。改革也是一种创新，改革创新是第一动力。党的十八届三中全会提：出以市场化为手段，发展混合所有制经济，促进产业升级,加快经济转型，创新监管模式，进一步增强国有经济活力、控制力、影响力。国有企业应抓住全面深化改革的战略机遇，通过重组整合、优化经济布局，进一步提高国有 经济发展的质量和效益，更好地发挥国有企业的功能和作用，引领企业向“高精尖”产业转型。
其次，是要以科技创新驱动企业转型。要加大研发投入，组建企业创新中心和企业创新联盟，激活现有科技资源，吸引高校、科研单位协同公关，推进创新型企业建设和产业技术联盟建设。加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，在战略性新兴产业和节能环保等领域实现突破，实现“中国制造”向“中国创造”转变。顺应“大众创新”新趋势，鼓励职工中的“微创”，完善创新成果转化机制。
第三，要以管理创新驱动企业转型。管理是企业永恒的主题，经济增长由速度向质量转变，要注重由外延式增长向内涵式发展转变，向行业先进、国际一流对标，提升管理水平、创新管理模式。同时要充分挖掘传统产业优势和价值，应用云计算、云数据、云服务所形成的信息协同体系，为生产经营管理提供最优质的服务，运用“互联网+管理”模式构建以总部为核心的“平台化大战略”运营架构。
第四，要以产业链模式创新驱动企业转型。国有企业把转变发展方式与提升价值创造能力相结合，围绕高端化、服务化、集聚化、融合化、低碳化的产业发展趋势，通过改造提升传统产业，加大与互联网融合的力度，向产业链、价值链高端迈进，抢占未来产业发展的制高点，大力发展生产性服务业、战略性新兴产业、文化创 意产业等符合首都城市性质、功能定位的产业，形成高端引领、创新驱动、绿色低碳的产业发展模式。
第五，要以商业模式创新驱动企业转型。如何寻找和创新商业模式？商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值。比如华为的“标杆学习、产品创新”和“全球化经营”；小米的“让消费者成为产品工程师”和“低成本战略”，都是在一个不确定的商业环境中，各自实现了各具特色的战略灵活性，从而实现了商业模式的再创新。
第六，要以协同创新驱动企业转型升级。国有企业打破单位和区域界限，有效整合创新资源、提高创新效率，通过要素集成，建设协同创新共同体，激发和释放区域科技创新潜力和能量。紧紧把握“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带建设三大区域战略，着眼于区域协同发展、转型升级，按照围绕产业链部署创新链的要求，建设一批具有较强国际竞争力的产业协同创新共同体。
新常态下，企业要超越线性思维，用网络化的思维，把更多的资源、智慧融合起来，以创新增强动能，优化国有经济布局，增强企业活力和竞争力，实现国有经济在“稳”中求进、在“创新”中求可持续发展。
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