第一篇：新零售第一站
新零售第一站
2012年，CCTV年度经济人物颁奖盛典上，马云自信地对王健林说：告诉你一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时也告诉你一个坏消息，它会基本取代你们！
现在，马云说：未来的十年、二十年，没有电商，只有新零售。
荷尔蒙苏醒的季节，绯闻满天飞。
由阿里、大润发担纲主角，苏宁、京东亦有戏份的多角恋，在这个早春吊足了观众的胃口。
结果却出人意料，先是大润发只承认与苏宁有过来往，接着阿里又突然宣布了与百联的地下恋情。
绯闻就是这样，半真半假。但是眼下这一幕，倒是证明了某种大势所趋――主题为“新零售”的宏大叙事，正在被历史书写。
2016年10月13日，马云在2016年阿里云栖大会上第一次将“新零售”推到台前。他在演讲中说：“未来的十年、二十年，没有电子商务一说，只有新零售。线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售形态。”
马云似乎预感到，电商的拐点已经到来。
数据能说明问题，2016年阿里活跃用户增长放缓，Q3新增人数500万，Q4增长400万。这与互联网人口红利消失的大背景相契合。
眼下，电商迫切地希望占领线下场景入口，线下商超无疑是最接近终端消费者的一个。
发力新零售的，也不只有线上玩家。在电商、大数据、智能运营的轮番冲击下，阿里前绯闻对象大润发，3年前就上线了飞牛网，后来又与国美战略合作；万达也试水了飞凡电商；永辉有永辉云创；百联集团有i百联……
但线上线下，谁将主导新零售？新零售到底什么模样，如何为企业带来效率，为消费者创造价值？
答案正在路上。
逆战折戟
线上线下融合，是新零售第一要义。但无论是线下上行，还是线上下行，都不是一个轻松的过程。
过去20年来，来自台湾的大润发在大陆高歌猛进。截至2016年底，门店总数达到365家。迄今只因为物业原因关过一家店。其母公司高鑫零售，市值更是高达800亿元。永辉这几年做得风生水起，也仅有前者的三分之一。
大润发大陆方面负责人黄明端，因此被誉为超市界“陆战之王”。
但电商对实体零售业的冲击，还是引起了黄明端的警觉。2014年1月，大润发自营、对标京东的电商平台飞牛网正式上线，黄明端亲自出任CEO。
此人自信且好斗。反攻线上后，他曾说：“我希望京东一直亏损下去。打到最后他（刘强东）也会痛。”
但是线下如鱼得水的黄明端，上线后却遭遇了不适。
黄明端曾提出一个“小目标”：将飞牛网做到行业前三。但是3年过去了，还在前十之外。投资10个亿，亏损了3个亿。
这些钱到哪了呢？从公开资料看出，飞牛网在人力、设备、仓储物流方面并未有显著的投入，资金大部分去了一个方向，流量。
3年来，飞牛在引流方面不遗余力，各种营销活动不断。但是从百度搜索指数来看，飞牛网在重大营销活动时搜索量暴增，营销结束便归于平静。
可见黄明端做电商的逻辑就是低价和曝光率。这样的策略充满了浓浓的传统零售气息。
2016年上半年，黄明端终于做出了调整。他将飞牛网的定位改为“O2O生活必需品网上商城”。主要动作就是架构“多地多仓”，门店就近发货。黄明端认为，这才是飞牛网的核心竞争力。
但是O2O比纯电商更适合线下商超吗？万达飞凡就是一个反例。
2017年2月，万达飞凡CEO李进岭宣告离职。这是万达涉足线上后，继龚义涛、董策之后万达飞凡的第三位CEO离职。
飞凡是万达给消费者在移动端提供的一个商场入口，可以了解到周围有几家商场，距离，打折信息，路况及停车位信息。到店之后通过App能实现免费上网、停车自动缴费、餐厅远程排队、移动支付等。
据万达年报，2016年飞凡用户达到1.5亿，新签合作大型商业中心1 799家，中小商家10万家。
但飞凡的会员大多数通过连接万达线下的免费Wi-Fi获取，活跃度并不高。本质上，飞凡就是一个低配版的大众点评、美团、百度糯米，存在附近商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、热荐文章匮乏等不足。
O2O领域早就是一片红海，万达试图依靠线下优势另起炉灶，谈何容易。更何况万达根本没有互联网基因。飞凡第一位离职CEO龚义涛，曾透露过这样一个细节：
在万达，向领导请示通常是先用PPT汇报，获批后事情才能做。在这种环境中，很多人挖空心思做领导喜欢的PPT，很难再将全部精力投入到技术方面。
互联网企业也擅长用PPT，但多是向外传达信息。在这方面，做得出神入化的当属小米、乐视。
不过，拥有互联网基因不代表就能玩转新零售。连阿里也栽过跟头。
2015年5月，由阿里打造的“逛街神器”喵街内测上线，功能与飞凡类似。但是时间过去1年多，喵街提出的“??年完成至少500家商城入驻”的拓展计划，达成率不到1/10。
以购物中心为单元入驻或许本身就是一个错误。通常来说，购物中心有一大部分满足的是随机性消费。它不同于美团上一个个特征明确的店家，消费者本身就是带着目的而来。
显然，阿里忽视了对线下消费者的习惯研究。
合纵连横
既然单打独斗不尽如人意，那么就不要争由谁主导的问题。线上线下合纵连横，正成为巨头们布局新零售的主要途径。
尽管此番大润发和阿里的联姻没有成为现实，但大润发方面已经发布正式公告，目前正在与苏宁就潜在的合作进行初步讨论。且现阶段不排除与任何大型在线平台展开合作的可能性。
而另一边，阿里与百联的恋爱已然羡煞旁人。阿里的影响力自不用说，有百年历史的上海百联，可以说是中国现代零售业的祖师爷。其经营网点以上海为中心，辐射全国25个省、自治区和直辖市，共7 000家。
这已经不是阿里第一次为了新零售拉帮结伙。在2016年3月，新型生鲜超市“盒马鲜生”完成了规模大约1.5亿美金的融资，“金主”就是阿里。
2016年10月，苏宁全资子公司南京苏宁易购与关联方阿里巴巴中国共同出资10亿元，设立重庆猫宁电子商务有限公司。
2016年11月，阿里巴巴以21.5亿元的代价，购入总部位于浙江的上市公司三江购物32%的股份，成为这家中国连锁业百强公司的二股东。同时，双方还共同出资5 000万元设立宁波泽泰网络技术服务有限公司，负责生鲜店的建店服务和日常线上运营。
2016年12月，阿里投资的易果生鲜以9.5亿港元的价格，接手联华超市2.37亿股股份，成为联华超市的二股东。而联华超市正是百联集团旗下超市业务的上市公司平台。
今年年初，浙江省内最大的百货连锁企业银泰商业创始人沈国军又与马云擦出大火花。双方联手以177亿元的价格对银泰进行了私有化。这是阿里巴巴集团近年来实施的规模最大的线下交易。
阿里无疑是当前新零售领域最大的整合者。但是京东、沃尔玛、永辉之间的联手，同样让江湖风云骤起。
早在2015年8月，京东就以43.1亿元入股永辉超市，获得后者10%的股份。京东方面?o出的入股原因是“联合采购、仓储物流、打通线上线下O2O、金融、信息技术等方面探索合作。”
虽然那时新零售的概念尚未流行开来。但从双方合作的目标来看，就是“剑指”新零售。
目前，京东是永辉的第三大股东。而京东的第三大股东则是沃尔玛（第一是腾讯，第二是刘强东）。
去年6月21日，沃尔玛将旗下“1号店”并入了京东。按照双方达成的协议，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。
沃尔玛在世界各地有很强的议价能力，可以与知名生产厂商进行直接采购合作，绕过贸易商，降低采购成本。这是沃尔玛的核心竞争力所在，也是刘强东一直在试图获取或交换的能力。
对于沃尔玛而言，和京东携手的好处也显而易见。一方面，沃尔玛可以将自己在产品、仓储、物流、会员体系的优势通过京东进一步放大、变现；另一方面，通过京东，沃尔玛还能迅速在中国开展与电商、智能运营等相关的新业务。
新一轮“猫狗大战”看似一触即发。但是梳理盟友之间的关系，才是当务之急。
有报道称，京东虽然入股了永辉，但连它的供应链数据、库存数据都拿不到。而阿里此番与百联合作，全然不涉及资本层面，能否实现会员系统的顺畅对接，拿到用户数据等较为敏感的内容未可知。并且百联还是一家国企，阿里与之合作，人员配备、企业文化都是大问题。
联合作战，攘外必先安内。
开路先锋
如果现在做一个中国最会演讲的商人评选，第一名跑不了，一定是马云。
“大忽悠”名不虚传。金口一开，“新零售”立马大红大紫。但是直到现在，也没有人说得清，新零售到底是什么。
阿里与百联战略合作发布会上，阿里CEO张勇这样解释，“新零售是利用互联网和大数据，将人、货、场等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。”
理论太抽象，能落地才是真理。
挚友沈国军主动为马云站了台。据他说，2016年银泰杭州武林总店进行了一次大调整，调整后这家银泰的美妆品牌总数达到了63个，大淑女、少淑女品牌占据了五个楼层，女性时尚消费业态得到空前强化。
而这样的“极端”业态配比，正是依靠与阿里合作获取的大数据。因为此前阿里帮助银泰对该店的客群来源分布、购物频次、购物偏好进行了深入研究。
不过，阿里新零售“一号工程”并非是银泰，而是投资了1.5亿美元的盒马鲜生。盒马鲜生由原京东物流总监侯毅在上海创办，目前在华东地区已经有7家分店。
盒马鲜生最大的特点就是融合。经营模式上，采用“线上电商、线下门店”。线上业务主要是餐饮外卖和生鲜配送，门店的功能则集合“生鲜超市、餐饮体验、线上业务仓储”。
看似简单的加法运算，背后却包含着两个维度的创新：
第一，所购生鲜可在餐饮区直接加工，提升了生鲜转化率的同时，提升了消费体验，带动了线下客流增长；
第二，线上订单通过门店的自动化系统实现分拣。盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现了配送效率的提升。另外，由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，且通过门店配送周边客户的时效性也更强。
首家盒马鲜生上海金桥店，目前已经运营一年时间。官方公布的测算结果是，该店坪效达到5万元/m2/年，是普通超市的4～5倍。
阿里这边有盒马鲜生，京东则有超级物种。2017年2月，永辉联手京东、今日资本，在永辉大本营福州推出超级物种，对标盒马鲜生。
不同的是，超级物种融合了永辉目前孵化的8个项目：鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆。
永辉在全球商品供应链的优势和生鲜管控的水平，加上京东在云端的配合，使其业态蝶变成为了必然。
从去哪儿出局的庄辰超，眼下也盯上了新零售。由他投资、控股的便利店新品牌“便利蜂”日前在北京5店连开。
从商品种类上来看，便利蜂与其他的便利店没有太大区别。和传统便利店不同的是，便利蜂推出了自主研发的App，支持用户自助购物、会员支付、预订自提和配送到家等业务。
谈及自助购物，不得不提起在去年引起了一阵骚动的Amazon Go。
根据亚马逊的介绍，Amazon Go是新型零售商店，消费者走进店里，打开Amazon Go的App，扫描二维码后就可以选购了，拿取或放回了什么都能被感应追踪，而大量传感器会将这些实时变化传递给App。选购完之后，消费者无需亲自结算便可拿着商品直接出门，因为App绑定了信用卡等支付方式。
显然，便利蜂对标就是Amazon Go。据说，庄辰超为此准备了30亿元的“粮草”。
从天猫超市、京东超市，到沃尔玛、永辉、大润发与阿里、京东、苏宁之间的合纵连横，再到便利蜂、Amazon Go，不难看出超市（包括便利店）业态是眼下新零售创新最集中的地方。这和生鲜、生活快消品的线上渗透率低有关。未来的新零售第一战，或许就将在这里打响。
一个时代有一个时代的玩法。新零售时代，不能留恋线下，也不能迷信线上，只有无界，方能无限。
第二篇：新零售总结
新零售
新零售”是应用互联网新技术、新思维，对传统零售方式加以改良和创新，将产品或服务出售给最终消费者的所有活动，它不仅仅是线上线下联动和物流的简单融合，同时还融入云计算、大数据等创新技术，包括全渠道但又超越全渠道，打破了过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触，使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。“新零售”的核心是提升用户体验。
一、“新零售”概念的提出
“新零售”概念在国内的源起，是阿里巴巴集团董事局主席马云2016年10月在杭州·云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，……只有‘新零售’这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的‘新零售’”。一石激起千层浪，“新零售”很快成为一个业界新词被广为传播，很多企业家、学者和媒体对之热议不断。与此相对应的是，国家相关管理层
也早就在酝酿与零售业转型相关的政策。
二、“新零售”的经济学意义
“新零售”的理论基础，其实还是根植于现代市场营销学的相关理论。20世纪60年代初，著名的营销学大师、美国密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMcCarthy）在其著作《基础营销》（BasicMarketing）中提出著名的4P’s理论，认为最主要的营销要素有四个，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy）。到1967年，美国西北大学凯洛格管理学院的国际市场营销学教授菲利普·科特勒在其著名的《营销管理：分析、计划、执行和控制》中进一步肯定了以4P’s理论为主要组合的市场营销要素相关理论，并在其后的著作中加以发展，将营销元素由原来主要的4P逐渐发展到11P，首先加入了政治力量、公共关系，然后又加入了市场调查、市场细分、目标市场选择、市场定位，以及市场营销中最活跃的因素——人，从而形成了新的大市场营销的理念，也称为全面市场营销理念。
三、“新零售”的含义 “新零售”是目前区别于传统零售的一种新型零售业态的概念表达。所谓“新零售”，就是应用互联网的先进思想和技术，对传统零售方式加以改良和创新，用最新的理念和思维作为指导，将货物和服务出售给最终消费者的所有活动。它并不仅仅是O2O和物流的简单融合，同时还要融入云计算、大数据等创新技术，它包括全渠道又超越全渠道，打破过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触。因此，“新零售”可以使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。而支撑“新零售”活动顺利进行的关键，就是新时代互联网开放的思想和先进的科学技术。
按照“新零售”理念的提出者马云的释义：未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来“新零售”的概念；按照亿欧公司创始人黄渊普的理解：“新零售”是更加全面地通过整个线上线下融合，利用先进的技术，收集C端消费者的需求，去反推整个生产，以达到C2B完全无库存销售。也有文献将“新零售”解读为：线上线下和物流的紧
密结合（“线上+线下+物流”），核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通，目标是面向线上线下全客群提供全渠道、全品类、全时段、全体验服务，满足人们随时随地、随心所欲的全方位需求；蒋亚萍、任晓韵将其解读为：以互联网技术为手段，线上线下结合，架构“店商+电商”的经营格局，实现零售创新；杜睿云和蒋侃认为，“新零售”的核心要义是推动线上线下一体化进程，关键在于线上与线下合力的形成，从而完成电商平台和实体零售在商业维度的优化升级，促进价格消费时代向价值消费时代的全面转型。
四、“新零售”的模式 “新零售”最重要的就是以用户体验为中心的商业模式，核心是要满足消费者日益提升和变化的需求，同时兼顾内部员工与上下游的商业合作伙伴，其实质就是要在做好产品和服务营销的同时，做好“人”的工作。“新零售”的模式主要有以下三种：
1.线上线下与物流结合的同时，实现商品与物流渠道整合。2.提供更广范围内的体验式消费服务，实现消费场景化。
3.营造包括零售企业内部员工及上下游合作伙伴的“新零售”平台模式，即打造“新零售”全渠道产业生态链。
五、“新零售”与传统零售的关系 “新零售”是在传统零售的基础上发展而来的，它正是针对传统零售的困境和弊端寻找新的出路而出现的互联网时期的新生事物。二者的主要区别，一是传统零售是以追求利润为目标的交易营销模式，不注重与客户的长久合作；“新零售”是以追求消费场景化和客户满意的关系营销模式，注重与客户的长期合作。二是传统零售更多注重传统方式下的物流配送，无法满足顾客的更多要求；“新零售”比传统技术更加注重云计算、大数据等高新科技的应用，并使得产品、物流、顾客等资料数据化管理，强调的是信息流与物流的结合，追求全渠道、无边界的合作与多方互利共赢。具体来说，“新零售”，其实就是要以基于互联网的新型零售业态的发展带动传统实体零售业发展，将互联网新技术融入传统实体零售，从而重新振兴传统实体零售业，同时使互联网零售业获得新的增长点。新旧零售业相互促进与融合，并与源头的制造业在信息和服务方面互联互通，可以更好地促进流通经济良性发展。
新零售与传统实体零售存在明显的区别，表现在以下几个方面： 1.经营范围方面。经营范围包括顾客地域范围以及产品经营范围。传统零售较多地受到物理空间的限制，经营范围相对较窄，店铺选址、商品品类选择及陈列方式等均是影响其发展的关键要素，如实体零售的辐射范围大致在1-10公里；网络零售较少受到物理空间的限制，产品展示主要通过图片、文字或多媒体等形式完成，依赖网络和服务器的虚拟容量，同时在物流不受限制的情况下，其产品销售几乎不受物理空间的限制，因此商品丰富程度可以做到极致，如淘宝的一个店面能够面对5亿多个消费者，覆盖全国乃至全球市场。
2.经营的灵活性方面。实体零售经营相对缺乏灵活性，其经营时间、商品调整、规模扩张、进入退出等均受较大的限制，而网络零售突破了时间的限制，原则上顾客24小时均可以在网站下单，商品的上架下架、价格等信息调整可以通过后台高效快捷地完成，同时规模扩张和进入退出等也很少受到实体约束。
3.经营环节方面。实体零售大多构筑在多级代理的基础上，流通环节众多，对产业链上游的把握能力相对较弱，经营成本和产品价格高；网络零售可以省去一切不必要的流通环节，缩减经营成本，形成价格优势。
4.竞争态势方面。传统零售受经营范围的限制，单店的规模经济性相对较弱，企业的规模经济性主要通过连锁体现出来，同一业态内以及实体零售不同业态之间的竞争相对较弱，而网络零售规模经济性明显，同时消费者转换成本低、客户黏性弱、竞争激烈，企业的生产经营很大程度上依赖规模经济。
5.消费者的成本与体验方面。实体零售消费者除了要支付较高的购物价格外，还要支付交通、时间等交易成本，但可以享受购物的娱乐、社交等派生价值，同时场景化特征也更明显；网络零售能够大大节省消费者的购物成本，但在购物体验方面存在短板。
六、“新零售”发展面临的问题与制约因素分析
1．忽视与新制造的紧密结合，从而无法从根本上保证产品质量。
2．与消费者互动的体验场景化局面尚未广泛形成，服务创新并未随技术创新同步跟进，线上渠道的产品与服务无法与线下完全一致。
3．物流支撑无法做到广泛履约，物流渠道的管理质量良莠不齐，无法保证线上购买的产品及时安全地到达客户手中。
4．“新零售”企业没有意识到公共关系工作的长远性及战略意义，危机公关处理不及时。
5．“新零售”与新金融、新技术、新资源融合的技术手段尚处于成长期，保障消费者信息安全仍是一大难题。
七、“新零售”发展涉及的两个关键问题 1．全渠道平台的搭建
“全渠道”是诞生于美国的一种新兴零售策略，让“全渠道”策略在理论界引起广泛关注和热烈讨论的则是美国贝恩公司资深合伙人达雷尔·里格比（DarrellRigby）在2011年《HarvardBusinessReview》（哈佛商业评论）第12期发表的“TheFutureofShopping”《购物的未来》文章。Rigby在文中认为：“传统零售商为了生存，必须寻求一种‘全渠道零售（omnichannelretailing）’的战略，即一种将实体店的优势与网上购物信息丰富的好处进行全面融合的销售实践。”在此基础上，文章对“全渠道零售”场景进行了描述，即“零售商能够通过多种多样的渠道与客户进行互动，包括网站、实体店、售货亭、直接邮件与商品目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视机、联网电器、家庭服务，以及更多的其他可能渠道。”Rigby还特别强调，“传统零售商应该设法将购物变成一种有趣的、令人兴奋的、能让人投入情感的体验，而这恰好也是线上零售商难以企及的一个方面”。从上面的论述中，我们不难看出，全渠道零售的核心要义就是零售商通过渠道间（线上与线下）的深度融合（跨渠道），为顾客提供全天候且多维度的集购物、娱乐、社交于一体的服务（齐永智、张梦霞，2014），而且消费者的购买过程往往会同时利用到多种不同的渠道。
从这个层面而言，“全渠道零售”与现在所提的“新零售”确实有异曲同工之妙。因为“新零售”模式的初衷之一，正是设法利用线下实体零售的先天优势，提升顾客的购物体验。现代零售企业搭建全渠道平台，实质上就是要构筑一个以满足消费者需求，进而解决消费者购物痛点为导向的零售生态圈。现在的消费者在选购商品时，往往既需要合理的价格，也追求可靠的品质，同时还注重购物 的过程体验。但在现实中，不论是独立的线上商家还是线下商家，都很难同时满足人们上述的购物需求。因此，零售商需要打通线上线下的利益链条，通过搭建有形店铺、无形店铺与信息媒介深度融通的全零售平台，最大限度地使客户在购买商品时能够不受时间、空间和形式的约束，以自由而又轻松的愉悦体验完成整个消费的过程（李飞，2013）。总之，若想让消费者既能获得线下购物的愉悦体验，又能享受线上购物的方便快捷，全渠道零售平台的搭建就必然成为极其重要的一环。
2．新兴技术的支撑
“新零售”作为一种新兴的商业零售模式，涉及到线上平台、线下实体、仓储物流以及工作系统等诸多方面的深度融合，而这就一定需要有包括大数据、云计算、物联网、人工智能、高精度定位等在内的一系列新兴技术为其提供必要的软硬件支撑。可以说，新兴科学技术的不断创新、发展和应用推广对于现代零售业能否顺利实现变革将发挥极为重要的影响作用。事实上，零售业发展过程中 所出现的不同业态都必然存在着与之相对应的各种技术升级。例如，电商的腾飞依赖于互联网技术的日趋成熟；移动电商的崛起则得益于智能手机、平板电脑、可穿戴设备等移动智能终端的大范围普及。那么，即将到来的“新零售”时代，又会在技术方面提出哪些要求呢？我们认为，“新零售”在现实层面应用新技术的主要作用在于提升消费体验和提高管理效率。具体来说，提升消费体验的技术 主要面向自助结算、智能试装、无人物流、AR/VR体验、室内定位导航等场景；而提高管理效率的技术则主要关注移动办公、无人值守、智能决策、精准调度等方面。
此外，在未来的“新零售”模式下，大数据分析技术在零售企业经营中所起的作用将会越来越大，企业对数据以及相关技术的理解、利用乃至创新能力都将很大程度上决定企业的生存和发展。企业利用大数据分析技术，不仅可以根据顾客的历史行为和现实需求，动态地把握消费者行为和需求的发展变化，为其提供个性化甚至定制化的商品或者服务。同时，也有助于制定出更为切实可靠的市场战略，全面提升经营管理的效率。企业拥有新技术的强有力支撑，数字化的服务就能顺利推进，消费者的购物过程就会更加的人性、便捷、高效、简易和流畅，与商家之间的互动也将随之增多，购物体验自然就能得到实质上的提升。因此，“新零售”对整个商业零售系统的改造，目标是推动线上线下实现真正的同质化和统一化，而数字化的技术和手段则是达成上述目标的必备条件。
八、“新零售”未来发展路径探讨 总体来说，“新零售”未来的发展主要应从以下几个最迫切的方面寻求突破： 1．利用“互联网+”时代的新技术优势，与产品制造商和渠道内利益相关者、消费者之间实现无缝连接，确保产品的源头质量。
2．真正形成线上线下的消费体验和场景化，不断加强“新零售”时代的开放式服务创新。
3．促使线上线下以及物流加速融合，积极开展全渠道、无边界的物流配送及管理工作，以实体店就近物流配送破解节假日物流不畅难题。
4．增强危机公关意识，强化公共关系管理及预警工作。
5．加速“新零售”与新金融、新技术、新资源融合的同时，积极配合相关部门，保障顾客的信息安全及其他权益。
如今，中国消费者的购物行为相比以前变得更加的理性，商家的低价早已不是最大卖点，消费者不仅希望以合理的价格买到品质可靠的商品。同时，还希望获得真实的购物感官体验。因此，高品质的购物体验正越来越成为购买者为之买单的重要理由，并且逐渐成为零售商手中极具力量的杀手锏，而人们对购物体验不断提高的要求也是促使线下价值不断回归的重要推手。在人们的消费行为越发个性化、自主化、差异化的今天，企业推进以顾客为中心的“新零售”模式将会更好地契合消费者心理，为其带来更具吸引力的价值体验，也必将能最终赢得社会大众的认同和喜爱。毫无疑问，所有的消费者都会希望在选购商品时获得合理的价格、可靠的品质以及方便快捷的过程，而这也正是零售企业未来践行“新零售”模式所应该遵循的基本出发点。在新零售时代，商家必须实现以经营“货”为核心向以经营“人”为主轴的转变（许丽萍，2016），企业惟有通过升级购物环境、再造消费流程、丰富服务内容，进而满足顾客需求、改善运营效率、提升客户体验，才能在未来激烈的市场竞争中占得一席之地。
九、新零售背景下网络零售平台创新模式探索
随着80、90、00后等互联网“原住民”逐渐成为消费的主力人群，重品牌、重品质、重服务、重享受、个性化、重精神体验的消费，是当前网上消费主体的主要人格特征，用户消费升级，消费结构从生活保障型消费向享受型、品质型消费升级，倒逼网络零售企业转型升级以满足消费者结构的变化。因此，在线上线下强强联盟优势互补的新零售模式下，零售模式的体验营销形式开始多样化，零售渠道进一步高度融合，消费娱乐化也将会成为未来的一大趋势。
网络零售平台要想实现创新发展，需要摆脱和解决当前发展利润率低和线下发展困难的问题，全面融合线上线下各种资源，利用实体零售的区域网络及体验优势，强力推进零售全渠道的发展，不断优化品质、提升体验、延伸价值，推动互联网零售行业快速发展。全面提升网络零售平台的发展水平。一是要关注顾客体验，加强顾客服务与管理，提升消费者价值；二要尽快整合上下游产业链，深度挖掘市场需求，专注拓展细分领域，侧重为用户提供专业化、个性化、多样化甚至定制化的服务，更好地服务消费者。
1．改善顾客体验，提升消费者价值
如今，网购已成为常态化行为，网民开始更多关注网购品质和体验。对于网络零售平台而言，如果只有流量而没有优质商品和优质的服务体验，是难以挽留用户的，因此优化客服体系，提升消费者体验至关重要，网络零售平台可通过组织架构的完善和再分工，来实现流程的规范化和售后服务的完善。一方面，客服体系可分前中后岗位客服，另一方面，注意保障功能岗位的设置，包括质控岗位和现场BC岗位，在管理层级上，则需设置客服主管和组长对两个模块进行管理。
2．整合上下游产业链，专注拓展细分领域
如今综合性网络零售平台的格局基本已定，门槛逐渐提高，短时间内难以出现能与其相匹敌的企业。反而是处于开拓阶段的细分领域电商竞争激烈，该领域由于目标用户定位清晰，还需深度挖掘市场需求，为用户提供专业化、个性化 的服务，才能够整合上下游产业链，构建自身的壁垒。
这类平台通常很难迅速扩充类目来实现向综合性平台的转型，但有助于更好地服务用户，增强其在产业链中的话语权，通过不断渗入设计、生产、物流、销售、金融、服务等产业链的各环节来获取更多价值点，建立起与其他网络零售平台的差异化竞争优势。此外，面对竞争激烈的零售市场，零售市场的产品日新月异，因此只有专注于更加细分领域的拓展，才有助于新零售网络平台找准定位，突出专业性优势，精准地吸引众多消费者，加强顾客忠诚度，有效增加消费黏性，有助于网络零售平台的进一步发展。
3．转变社会化媒介传播方式
目前除了极少数的几家网络零售巨头企业外，其他多数中小网络零售平台面临引流能力不足的严重问题，于是不少平台孤投一掷，为了获取足够的流量，不惜投入大量资金来购买关键词竞价广告、门户网站广告等，但却收效甚微，因为此种模式对资金依赖性较大，对一般网络零售平台而言难以承担。随着移动互联网的兴起、社交网络和自媒体等概念的渗透和应用，基于社交网络、社群关系等 所做的针对性口碑营销传播效果屡屡取得成功，带来了较好的流量转化率，增强了引流能力。这样的例子并不罕见，比如当初资金体量并不大的小米商城等，采用了有效的社会化媒介传播方式，基于粉丝群体进行社会化媒介营销推广，有效抓住了用户群体的商业价值，培养用户乐于分享的习惯，实现产品信息的病毒式传播。
第三篇：新零售改造案例
一、什么是新零售
（1）最近新零售特别火，问的人也特别多，答案也是五花八门的，什么O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利……
（2）马云提出来的概念：「无人便利」就是新零售；或者线「上线下打通全渠道服务」就是新零售；或者说「依托于人工智能大数据」的就是新零售，全面的数据统计还是支撑互联网思维重要的一项.。
（3）那新零售「新」在哪里呢？答案是四个字：多、快、好、省。京东的口号就是「多、快、好、省」，但我这真不是在给京东打广告，而是这4点，恰恰就是零售行业的「底层密码」，每一次零售行业的升级，都是围绕着4个字展开的，自古以来一直都是如此，循环上升，未来也不会改变。多：品类更丰富
快：服务速度更快、店铺翻台效率坪效更高
好：产品更好、更好的客户体验。（好产品需要及时的宣传）省：价格更便宜（针对别的平台需要更多的优惠活动政策）
二、行业案例（星巴克、大润发）
（1）星巴克近期针对移动互联网方面投入很大。跟阿里系：支付宝、饿了么、盒马鲜生等合作。因为面临一个餐饮届的拼多多一样存在的公司「瑞幸咖啡」。瑞幸的“咖啡产品+便捷”这一服务理念，瑞幸主要开发了线上外卖的服务，这是和星巴克最大的区别。25-34岁主要为上班族，工作期间不方便到店购买咖啡，再加上外卖已经成为当代人们不可缺少的一部分，他们越来越趋向于使用手机软件进行点餐。
社交化：邀请好友（好友下单你得一杯）、拼团、企业采购。加上强度补贴，买一增一，买五赠五
（2）前段时间阿里巴巴投资200多亿拿下了大润发，不到3个月的时间，已经换了6个董事会的人。并对大润发进行了大规模的改造。
①商品的差异化和年轻化（1）网红商品榜传统门店比较依赖既有客户群形成的商品，导致很多年轻顾客不太愿意到这里来逛。天猫上的网红商品入驻大润发门店，弥补了传统门店过去的不足。（2）大润发与盒马鲜生的供应链打通。
②客户体验 服饰、母婴、家纺等作为淘宝的起家类目，一直因为客户体验不好导致了服装类目高达25%的退换货率。这次天猫的各种新零售技术也落地其中，包括天猫云货架、天猫智能试衣镜，给新生代消费者带来场景式的全新消费体验。
③线上线下打通 大润发门店的新零售改造，借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用数字化的门店运营管理系统，同时有了手机淘宝首页的流量入口。总结：大润发方面介绍，传统商超无论是效率的提升，还是产品的差异化，供应链的优化空间，在传统的模式下都很难迅速提升。新零售则带来了全新的思路，实现换道超车。大润发创始人黄明端离职的时候说：战胜了所有对手，却输给了时代。
现在消费者已经不像当初。考虑的是我怎么才能买到，而是考虑的我怎么样才能话最少的钱，买到更优质的东西。这就是现在的消费升级。
现有的消费零售业态里，还没有一家公司能够控制市场。中国的市场已经从过去高歌猛进的增量市场时代进入到一个低速的、过剩的、碎片化的存量经济时代。在存量经济的时代，如何去“抢地盘儿”，成为了零售企业不得不考虑的问题。
互联网不会改变零售的本质，两个标准：一个是成本效率，一个是购物体验，同时满足用户体验和企业效率就是一个好模式。新零售就是以用户体验为中心，借助互联网技术最大化交易效率和生产效率。
三、用户痛点、运营痛点
（1）用户痛点：目前店铺的选址:开元路两家店+淮海路店。面对的多数消费群体为白领、上班族、学生等。人民路店+解放路店+后期选址的绿地店面对的多为学生家长+社区常住民等中高端消费者。作为一个淮安家喻户晓的老字号品牌，本人也随机做了小规模的市场调查。分析了以下较为常见的用户痛点
1、周边停车不是很方便。
2、堂食经常无座。
3、排队结账时间较长。
4、外卖配错货经常发生。
5、起送金额高（单人订略高）。
6、店内服务响应。
（2）店铺运营痛点
1、线上同平台的强劲挑战。
2、新生代消费者认可。线上用户群从购买过程到传播途径都与线下，当前传统零售业在价格、品类、消费者购物体验方面，难以获得90后新生代消费者的认可。（举例麦斯威尔咖啡代言人）
3、对于新兴互联网及移动互联网营销能力。抛开外部竞争，最致命的问题在于传统零售业自身驱动力的严重不足。缺乏用户经营思维，缺乏互联网时代的数据分析能力、数字营销能力。还面临着互联网人才缺失之痛。传统零售人才缺乏互联网思维，而网络出身的人对于线下实体经济、门店经营等不熟悉，难以两全。
4、了解客户的渠道较少。目前可用的获取用户评价的渠道：美团、大众点评等。但是客户资料都在平台手上远远不能满足。
5、高人工。作为一个劳动密集型的行业，导致年轻员工较少，缺乏新鲜血液，导致整体员工年龄结构偏大。扩展市场受阻。
6、高运营成本。虽然美团等外卖平台入驻后，带来了大量的订单，但是同时导致高昂的利润损失。我们不可能满足所有顾客的需求，也不能满足顾客的所有需求，我们能做的就是聚焦目标客户核心需求，跟竞争对手比起来提供更有价值的产品和服务。
微信公众号+小程序（美团店外流量）（1）公众号+小程序
①：微信公众号：微信公众号就是企业推广自己品牌/公司的一个途径。
1.精准营销：微信公众平台可以推送图文让关注者阅读，推送的内容也可以多种多样。当我们的消息推送出去之后，能让每一位关注者收到消息，再通过转发到朋友圈。直接、精准的让用户看到我们的内容。2.品牌传播
更好的引导用户了解企业文化，参与产品互动活动，扩散信息曝光率。降低了从前的营销成本。3.分析数据
微信公众号可以更准确、更快速的分析用户数据，判断用户的增减数量。推送信息的阅读率、转发率、收藏率等分析，从而达到更精准营销。
②微信小程序：自发布以来，小程序是为了打通线上线下的，也就是主要为了让线下接入互联网的，比如超市、餐馆、酒店、KTV等。一直强调是为了服务线下门店的业务场景。小程序开发成本、下载成本比正常app要低。（2）为什么选择
微信公众号可以积累店铺店内流量，每月4次推送的机会，可以搭配活动、品牌介绍、新品推介、节日促销等营销手段来增加客户粘性。（举例鲜惠达日常营销）
小程序：小程序相对打造一个自有的APP来说所耗费的资金、人力、技术成本等相对算是很廉价了。打造成一个小程序商城，制作公众号时候关联小程序。前期小程序上线店内点单、预约时间到店自取、企业订单、社交拼团等功能，增加客户粘性。留有自建外卖配送、美团等外卖平台自配接口。建立自由配送部门，到达一定体量后可以关闭美团专送，节省大量的利润。
美团线上店铺也是有预约取餐等功能的，为什么我们还得自己去建一个部门，自己开发一个项目。前期重金投入了实体店铺、精品店铺、坚持匠心精选材料。这么做的目的都是为了让自己的品牌做大做强。店内有限的展示入口，无法让消费者到达品牌的更深处。
美团是一个很强大的网站，有大量的流量。这些流量可以简单的到达我们店，但是我们没办法统计、汇总、二次营销。依靠外卖平台前期可以持续增长，但是时间长了平台觉得你有了依赖心理后，迟早会被绑架。比如饿了么、美团二选一，恶意涨扣点。
四、社交概念、拼团概念：以社交拼团模式为代表的裂变式的社交拼团模式，依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长，是移动电商、社交媒体相结合的商业模式的创新。（举例幸福西饼）实施起来的方法方案： 陌生人朋友圈拼团
公司为单位拼团：可以用低价、免配送费、免包装费等诱使客户进行第一次转化。区域拼单：门店附近均为CBD办公区可以以楼、层为单位进行拼单。
通过拼单的营销手段。依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长。同时区域较为集中的拼团订单，降低商家配送成本。
1、微信小程序大概结构框架（举例）软件硬件处理方案 一期：
申请微信公众号——开通关联小程序功能——关注有礼优惠卷等基层功能——主推实时、预约点单功能 二期：
多人拼团、企业拼团、拉新等、周期购等系统 —— 秒杀、支付有礼、优惠卷等营销系统 —— 建立小型自配送部门（小程序商城的拼团订单由自配送部门配送）三期：
线上积分商城、储值会员、礼品卡等会员系统
期间可能会对现有实体店铺进行改造，引用盒马鲜生的吊轨系统提升配单效率！
技术支持：公众号为团队自由搭建运作。小程序使用上市公司稳定的软件服务+美团总部IT运维大牛组成（写代码的很多，但是能保证程序稳定运行的很少。所以选择了运维大牛而不去找开发的）。
五、达到的运营目标（效果）
小李早上需要9点到新亚上班。由于每天开车上下班，没法在路边摊买早餐。偶然的机会看到新亚电梯楼宇广告看到中华面点王开通了微信小程序商城，试着扫了一下，觉得只是一个商家的点单系统，于是没当回事，赶去上班。
中午11点准备订外卖的时候习惯的去微信群里面碰碰运气，看看能不能点到最大的美团红包给自己中饭加个鸡腿（虽然抢到了也用不起）。
忽然翻到面点王的邀请拼团的小程序，2人成团免派送费5人成团9折优惠。进去看了下发现价格也比美团的划算点。
试着拼团下了一单，没到半小时。穿着面点王制服的配送师傅给送餐来了，干净整洁的送餐车里装着保温箱，打开后看到自己订的午餐，没有美团保温箱里夹杂炸鸡排的味道、没有因为隔壁小花点的冰奶茶导致餐凉了等等各种不适。
餐后感觉很好，试着去挖掘了一下还有那些功能，发现公总号有介绍预约点单功能的软文。看了一篇了过后觉得：哎呀终于不用为了早上没地方停车、排很长的队买不了早饭发愁了。跟着学了下了一单，约了隔天早上8.40取餐。支付成功后截图记下了预约号。
8.35到了店附近随便往路边一停，赶紧跑到店内报了预约号取了餐回到车里。前后花了不到3分钟。完美的一次体验，再也不用因为找不到车位、怕被贴条而买不到早餐了。美滋滋~ 五一假期钱小李在线上看到活动预热充值活动，逛街时候看到线下实体充值优惠（充100得110、95充值得100元等活动）线下充值线上支付抵扣的活动，凭借着一直良好的体验，决定充值。小程序账号内支付时候可以抵扣金额，线下店内消费的时候出示会员二维码也可以抵扣金额，还能得到积分，到积分商城兑换周边。
中秋到了小李的老板觉得一直发礼品已经落伍没有新意，安排小李选择礼品。了解到面点王有实体储值卡销售100~500面额。可以发给员工实体卡，然后通过卡密把金额充值到微信小程序账户余额内，卡片也很有设计感，送本地客户、员工很有面子。平常不用的时候年底还可以在小程序内提前预定包子，比线下的大爷大妈们提前一步预定。
六、后期展望
无现金管理：点单功能上线后，培养用户习惯，提升店铺运营效率。减少店内现金支付、微信支付宝支付。
店铺自转：全渠道营销管理工具，让每个店铺独立管理商品、订单、库存。总部负责营销、保证货物供应。通过后台数据可以实时监控各店铺的销售运营情况。
拓展：海底捞创始人有句名言：做餐饮 顶天立地不如铺天盖地。早餐是个高频消费类目，个人认为目前公司的拓展的思路每个店都很大成本很高，如果没有资本的入驻大量开店，短期大量的开店，或者拓展外市外省的脚步会较慢。
可以建立子品牌，专门做碎片化社区店。已有大区域店为中转店、加工点，然后开100平方以下的社区店不负责生产只负责销售。依靠数据分析每个社区的动销高的符合社区内多数人喜好商品，社区专供店，化整为零提高客户体验感，减少投资。
搭建一个稳定的年轻化团队。策划、美工（摄影）、运营 公众号：搭建好每次一次软文推送：活动、新品上新、产品介绍等 小程序：满足基础的实时、预约点单功能。会员营销系统、预留外卖接口。团队内成员参与实体店铺日常运营，了解运营情况，统筹协调。
第四篇：洞悉新零售本质
洞悉“新零售”本质：多数人并不知道的终端分类法
苗庆显
导读：科特勒说终端的形式无关紧要，那么什么才是最重要的？ 洞悉了终端的本质，你就洞悉了“新零售”的本质。接上期，先拿科特勒老爷子的观念扯个虎皮：
终端形式无关紧要！原文是：“至于这些商品或服务是如何出售的（个人、邮售、电话或自动售货机），或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消费者家里）则无关紧要。”
那什么才是最重要的呢？ 终端的职能！
终端有物流（含交易）、产品展示、信息传递、消费者教育四大职能，终端的形式可以千变万化，甚至终端的外在形式都可以取消，比如直销，但终端的这些职能必须存在。
所以，品牌商或经销商运营终端，首先不要看形式，什么电商、商超、便利店、药房、餐饮，这都是表面的形式，而是看下面埋藏的更本质的——职能。
四个职能哪个最重要？答案是缺哪个哪个就最重要。
物质短缺时代，一定是物流和产品展示最重要；但信息大爆炸的时候，能够进行信息传递和消费者教育最重要；高关注度、高价格产品，缺的是向消费者灌输信息，信息传递重要；新品类产品，消费者教育重要；低关注度产品，通过产品的即时刺激就能引发购买，产品展示更重要。
还是回到老苗一直絮叨的那个话题：营销旨在改变和影响消费者行为。哪里可以和顾客深度沟通，哪里有更深的消费体验，哪里可以更大限度的影响消费者，哪里才是更有价值的终端。甚至一些不卖货的终端反倒是最有价值的终端（比如医院对于四大奶粉）。
最近“新零售”的概念又火了，什么是“新零售”？ 搞个线上线下结合就叫新零售了？网上下单，线下拿货就叫新零售？还是线下体验，网上购买就叫新零售？这些统统是形式，是科大爷眼中“无关紧要”的形式。
我们抛开概念的噱头，用营销的本源来分析：“新零售”跟“传统零售（包括传统电商）”最本质的区别是职能侧重点的不同，“传统零售”强调的是物流，尤其是交易，而“新零售”强调的是信息流和物流的组合。不管是产品展示，还是信息传递、消费者教育，都可以归为信息流，新零售强化的是对整体购买行为的影响。
传统零售做的是销售，而新零售做的是营销。
以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类：深度终端、高值终端、销量终端、普通终端、陷阱终端。下面主要通过深度终端的介绍，详解下终端的信息流职能。
深度终端是以顾客与终端的接触程度做考量的。在“新零售”理念中，这是终端的制高点。
外资四大奶粉品牌在中国市场所向披靡，就因为占据了针对奶粉的深度终端——医院，通过医务的推荐让妈妈们深信不疑，在国产奶粉信任危机的大环境下，近乎垄断了国内婴幼儿配方奶粉市场。
同样，对于婴幼儿产品来说，超市无法跟母婴店竞争，就是因为母婴店作为专业终端，其与消费者的接触深度要大大强于超市。
在酒类营销中，餐饮终端因更深的接触度使其战略意义远远大于商超。
前几年，进口酒还开发出更加深度的终端——酒会：通过酒的品鉴、展示、交流来达到推广目的，通过看、听、闻、尝、问、讲等手段，调动消费者的感官、情感，使消费者的接触达到了更深的层次。
在化妆品行业，美容院终端的接触深度大于商场专柜，商场专柜大于日化店，而日化店大于超市货架。
以珍奥核酸、天年、中脉为代表的保健品企业，则开发出另一种深度的终端——会议，业内称会议营销：即把目标消费者聚集到一起，通过专家讲座、现场交流、产品展示、患者自证等方式，与消费者进行深度接触，极大引导了消费者购买。直销企业的家庭聚会则是深度终端的另一个典型代表。
广告、公关传播，对消费行为影响的直接程度往往比不上终端的直接体验，因此在向消费者传递信息方面，有些终端具有得天独厚的优势。
早些年业内流行过一个概念——“终端媒体化运作”，其要义是把终端像媒体一样去运作，他们定义终端的首要作用是向消费者传递信息，传递切实的、令消费者感同身受的信息。这其实是增强终端跟消费者接触深度的一个方法。
现在的市场，要求品牌商在选择终端时，首要选择能和消费者深度沟通的终端，如果没有，就去开发甚至创造能够深度接触终端。
养乐多是活性乳酸菌饮料，需要进行冷链配送和销售的，其终端选择面相对较窄。但养乐多却创造性的发展了一类“终端”——面对面销售，在日本，有几万名“养乐多妈妈”，把养乐多直接送往千家万户，占其销量的一半以上。而在中国，养乐多的面对面营销除了有自己的直接销售队伍外，还有社区、写字楼的推广、征订和售卖，配合楼宇广告、社区广告，成了他们打开中国市场的首要利器。
不同类型的企业对终端沟通的深度也有不同要求。
名牌企业利用其强大的品牌号召力，能调动终端及渠道资源，同时其信息传递和消费者培养的职能更多通过品牌打造实现，这导致了名牌产品选择终端会更加重视产品展示和物流职能，更多的产品展示意味着更多的销售机会。
而对于大多数的普通品牌来说，信息传递和消费者培养才是更加重要的，在缺乏有效信息传递情况下，更多的曝光率可能会使产品死的更快。
竞争的加剧也导致产品关注度的改变，你需要更多的向消费者传递信息甚至是“洗脑”。
以前包子好吃的标准是“薄皮大馅”，当大家都是薄皮大馅的时候，你用“灌汤小笼”就能区隔，之后就要用各种口味、各种食材、各种讲究，到最后可能还需要去讲故事了。当包子拥有这些差异点后，做包子的掌柜就需要把这些信息传递出来，甚至要教育消费者；如果有幸弄个庆丰包子的主席套餐或者找到“包子版的小龙女”做代言，则包子铺就需要承担更多信息传递职能了。
电商终端从建立之始就比较重视传递信息和消费者培养的职能，因为电商终端天生的劣势，其在消费体验和实物感知方面弱于实体店。
但电商的早期实践者们挖空心思来弥补这个劣势，从可感知甚至充满诱惑力的详情页，到动辄就“亲”的淘宝体，以及对消费者评论的应用，新时代的营销者居然把劣势转化成了优势，很多情况下，顾客在网上对产品的感知比一般的线下终端还要深刻，还要接收到更多产品和品牌信息。
电商的强大，不光因为它自己，更因为它还有个特别牛逼的亲戚——互联网。以前老苗撕过，互联网对营销的本质影响，是把营销的根子——购买行为模式给改变了，是一场真正的革命。
购买决策的5个阶段模式中，通过网络进行信息收集，成为了购买决策的主要依据之一。（购买决策5阶段：问题认识——信息收集——可供选择方案评估——购买决策——购买后行为）
以往的“随机性购买+计划性购买”的出行购物模式，变成了现在的“随需而搜+搜中即拍+便利性补充”的线上加线下的复合购物模式。
互联网在提供信息内容方面，具有得天独厚的优势，以前在线下不可能完成的任务，在网上却能搞定：比如讲述品牌故事、对竞品进行全方位对比、让消费者看一个五分钟的视频、读一篇有关消费者教育的文章、进行一次大规模的口碑传播。
由于互联网推广带来的消费需求和购买行为，更大可能流向电子商务，并且这种趋势会进一步加强。能够吃到互联网发展及推广的红利，也是电子商务威力巨大的原因。
当然，上面讲过电商的天然缺陷是产品体验比较差。老苗在《终端迷魂阵》那篇里提到的，利用空间布局、利用气味、音乐、色彩等，让消费者增强产品体验感的手段，在电商中也难以应用。生鲜、食品等即时刺激产生消费的产品，在电商上的表现一直不尽如人意，跟电商的这个先天缺陷有很大关系。
所谓新零售，绝不是线上线下两个销售渠道的简单组合，那仍然是披着新概念外衣的传统的思维，仅仅强调了终端的物流（含交易）职能。
不了解终端的职能本质，不去重视终端的信息流职能，凭着表象做线上线下组合，绝不会有胜算：之前的O2O已经死了一地，快消品大投入转战线上的基本没啥赢利的，之前的淘品牌如玛萨玛索和茵曼布局线下，也以失败而告终。
其背后埋藏的都是同一个道理：
如果不能在信息传递和消费教育上，对营销有帮助，只是单纯增加一个销售渠道，那开辟和运营一个销售渠道的成本，远远高过其新增利润。
新零售关键不是线上+线下，而是从物流运营到信息流和物流的复合运营，针对一个产品进行最有效率的信息流和物流的终端组合，就是新零售思维。
线上+线下，仅仅是它最通常的表现形式而已。
第二类：高值终端。价值终端是以产品的投入产出考量，盈利大的价值高，盈利小的价值低。深度终端可能是高值终端，也可能不是高值终端。比如上面提到医务终端，对于婴幼儿配方奶粉来说，是深度终端但不是高值终端。为方便对比，把高值终端和销量终端一起分析。
第三类终端：销量终端。销量终端是以产品的销量作为考量指标，指产品销量可观但利润表现一般的终端。
很多人的观点是，销量是利润的基础。老苗的观点却是，利润是销量的基础。多数情况下，没有利润的销量毫无意义，甚至是吸血鬼。很多的高价值终端都看上去非常微不足道。
箭牌非常重视小店的铺市，因为对于口香糖来说，一个士多店的价值不见得比一个大商超小多少。
近几年火爆的乳酸菌饮料在西饼屋、糕点房的销量也相当可观。大街小巷的餐饮店，从机场车站到高速公路休息区，到处都可见劲牌身影，而一些高大上的星级酒店和大型商超，却不见得能找得到，真正做到了 “勿以利小而不为，勿以损小而为之”。
直销模式，销售员又是消费者又是经销商也是终端，对于做直销的企业来说，在每个终端（直销员身上）都只赚不赔。
第四类终端：普通终端。即在与消费者接触、产品露出、投入产出、销量等指标考量中，都表现平平，但还不会亏损且有一定销量的终端。对于企业来说，这类终端要主要依靠市场辐射来做，进行少量的维护和脉冲式的投入。
第五类终端：陷阱终端。这类终端要么是终端费用过高，导致供应商在此亏损，要不就是销量过低，其产生的利润无法维持基本的终端维护费用。
很多陷阱终端都伪装成“馅饼终端”在等待供应商，尤以平台商（大型的卖场超市、餐饮和大型电商平台）居多，目前的终端消耗战多发生这里，能产生销量但会导致供应商亏损的陷阱终端，杀敌一千，自伤两千。不少品牌在此损兵折将，战不数合，便败下阵来，实在是“错误的地方打了错误的战争”。
对于陷阱终端要坚决舍弃，绝不可贪恋那些“镜花水月”般的销量，更不可受人蛊惑。
“只要持续投入，费用会摊薄，销量会持续上升”，“先亏损投入几个月，后面各项指标起来，费比就会下降”，还有“我这个平台（店）销量大，会有品牌效应，会辐射周边的终端”。
这都是吃人不吐骨头的鬼话。这么多年屈死的“冤魂”中，有不少产品本来还不错的，就因为选择了陷阱终端而万劫不复了。
五类终端是可以转化的，高销量终端随着费用的逐渐降低可以变成高价值终端，部分高价值、高销量或者普通终端甚至陷阱终端，都有可能通过一些品牌推广手段，使之变成深度终端。在实际操作中，各类终端如何组合，才能实现信息流和物流运营的效率最大化，如何把普通终端，变成跟消费者深度接触的终端，再次预告终端系列最后一篇——《终端驱动模型再造》。
原计划用三篇把“终端”系列写完，搞个“XX三部曲”，老苗也觉得拉风。怎奈才情有限，絮絮叨叨讲了三篇还没扯完，只好搞成不伦不类的四部曲了，处女座和强迫症的看官们，对不住了。
延伸阅读：《终端为王的大坑，还能埋下多少冤魂？》
第五篇：职业揭秘——新零售
新零售
据说在新零售行业干一年，顶别人在“老零售”干五年，真的吗？
不管有没有夸张，风生水起的“新零售”不仅改变了许多用户对于零售行业的消费习惯和体验，也因此衍生了一些“新”的职业走向。
说起“新零售”，可能你已经在无数线上平台上看到过无数案例，但是到底什么是新零售，也许有时间到“线下”走一下会更明白。
如果你到过马云大大旗下的“盒马鲜生”（这位大大亲自去站过台的），或者永辉的“超级物种”这类新零售卖场，作为顾客，除了现点现吃生猛海鲜、自助买单的超爽体验之外，你或许不会知道，越来越精准的大数据，已经把一个让你欲罢不能的货架呈现在你的面前了。
所以，如果你细细观察卖场里的工作人员，他们的眼睛里确实闪着更加精明的光。
又或许你有听过某些小便利店一夜之间从“虫”变“龙”的故事，假如你并不想为别人打工，也不想在网店上千军万马过独木桥，那么各大巨头精心布局的各种线下小店，或许可以让你在新零售创业者的赛道上，早点挤进来，分到相当甜美的一杯羹。据说在杭州某大学门口的一排便利店中，就有这么个典型的案例。一个位置最远、地段最差、货品最乱的小店，经过某巨头的标准化改造，竟然能让学生们舍近求远，过来贡献“流量”——最主要的原因之一，就是这里居然能买到网店上都没有的“极致单品”。
不要说“新零售”是个唬人的概念，精明的人，会在这里比别人更快地找到就业的精准点，或者创业的新起点。
职业探索
新零售的职业探索，斑鸠会建议你先往这些方向多花点心思：
新零售小店店主：或许开过网店的人，会更容易理解成为一个新零售小店店主的转型方法，但是没开过网店么，也不要紧，因为你完全来得及学习。
新零售商店经理：同样的道理，如果你在“老零售”干过，你的线下经验很重要，但是重新学习“人货场”的重构，是你踏入新零售行业的学习重点。新零售运营专员：巧了，也许你多少学过或做过互联网的运营，你要学习的，反而是线下零售的基本知识，毕竟，“新零售”不是只飘在空中的东西。
职业荐读
第4消费时代
作者 |（日）三浦展
其实“新零售”并不是一个所谓的新概念，在日本人的“无印良口”和“优衣库”的壮大历程中，早已隐约浮现出新零售的基因来。
在三浦展的定义中，所谓“第1消费时代”，是少数中产阶级享受的消费；“第2消费时代”，表现在以家庭为中心的消费势如破竹；而“第3消费时代”，自然是消费的个人化趋势风生水起；如今，“第4消费时代”，就是重视“共享”的消费时代。尽管移动互联和大数据几乎改变了“一切”，但作为新零售的从业者，更要明白，在共享时代下的消费理念，已经从崇尚时尚、奢侈品，再到经历注重质量和舒适度，进而过渡到回归内心的满足感、平和的心态、地方的传统特色、人与人之间的纽带上来。
这本书可能可以教会你，怎么从深层次体察你的顾客的心态，有了这样体察，你在这个职业上将更加如鱼得水。
斑鸠职业：一个为20-30岁青年人群量身打造的职场学习社交型应用。以新青年的“职业顾问”和“学习秘书”为定位，打造大学和企业中间有效的“职场加速器”。
以上内容由斑鸠职业提供
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