北大纵横曹子祥人力资源相关课程

第一篇：北大纵横曹子祥人力资源相关课程

曹子祥，博士。北大纵横管理咨询集团合伙人；

最受企业推崇的人力资源管理专家；尤其擅长“绩效管理”； 2007-2008年“绩效考核及薪酬咨询中国领导品牌”； 2006年国际十大培训师”；

2005年“首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者； 2004年“影响深圳咨询业的二十位风云人物”； 2003年度“最受欢迎培训师”，清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人；华南理工大学特聘教授，入选《管理咨询的智慧》中国最具影响力的管理咨询师。曾被《亚洲新闻人物》 《商界名家》 《南方杂志》 《新资本》 《人力资源报》等多家杂志社报导过，并多次受邀北京《前沿讲座》电视栏目、深圳广播电台做管理主题的嘉宾。

人力资源3P管理体系首创者之一；全国唯一出版全套《人力资源管理3P核心课程》多媒体课件包的专家。

主讲课程：

1、《组织结构设计及优化实务》2天

2、《岗位分析及岗位说明书制作实操》1天

3、《卓有成效的绩效管理》1天-3天

4、《战略性绩效管理及平衡计分卡》2天-3天

5、《如何制定更具激励性的薪酬方案》2天-3天

6、《掌握非薪酬激励系统方法，引爆企业核能》2天-3天

7、《企业人才缺失分析及留住人才》1天

8、《人力资源管理3P核心课程》3天-6天

9、《打造强大的管理团队，实现业务精英、技术专家向优秀管理者的转变》2天-3天客户评价

曹老师授课过程中的讨论和分享是最为激烈和过瘾的。各地精英面对面，置身其中，大家观点碰撞，火花四溅，每次都能切身体验到酣畅淋漓的智慧交流与分享。

——TCL移动通信有限公司HR经理 杨女士

曹老师是一个非常有个人魅力和功力深厚的老师，他往往能透过表面的现象，透视现象背后的本质；根据问题的表现，找到动因；从学员平凡的表述中，提炼出深邃的哲理，让我们学员的理念得以升华。

——深圳中国国际旅行社总经理 吴总

除了许多非常经典管理案例给我很大启发外，与组内学友一起进行的实战演练，让我对所学的工具和方法有了更深刻的认识和把握，让我在以后的工作中得心应手。

——内蒙古伊利集团人力资源总监 郭女士

近期服务客户案例：

2013年3月1-2日，北大纵横管理咨询集团高级合伙人曹子祥在长沙为中机国际研究院讲授《战略性人力资源管理》。

2013年2月26-27日，北大纵横管理咨询集团高级合伙人曹子祥在湖北为某公司管理层讲授《战略性人力资源管理》。

2013年2月22日，北大纵横管理咨询集团高级合伙人曹子祥在青岛为中冶管理层讲授《战略性人力资源管理》，并为优秀学员颁奖。

2013年1月18日，曹子祥老师在深圳人力资源开发研究会《2012年度最具实效培训课程分享会》上，为近百家企业管理者现场讲授《战略性绩效管理的难点与应对》。

真讨论，融会贯通所学到的知识，受益菲浅。

2012年12月15-16日，曹子祥老师在广州为中山大学总监班学员讲授《组织结构与职位说明》，学员们在课上认

2012年12月5-6日，曹子祥老师在武汉为华中科大总裁班学员讲授《战略性人力资源管理》。

2012年11月28日，曹子祥老师在北京举行的『搜狐职场一言堂』四周年庆典暨“知识管理时代的学习与发展论坛”上，做《战略性绩效管理难点分析与应对》精彩演讲。

管理的难点分析与应对》主题讲座，深受与会者欢迎。

2012年11月24日，曹子祥老师应邀在深圳“2012’TOPLEAD领导力开发与人才战略高峰论坛”上做《战略性绩效

2012年10月20-21日，曹子祥老师在成都为四川大学总裁班学员讲授《成功实施战略性绩效管理》。

理》，并与学员合影留念。

2012年10月13-14日，曹子祥老师在广州为中山大学南方学院总裁MBA高级研修班学员讲授《战略性人力资源管

对》, 精彩实用, 与会者受益非浅。

2012年9月28日，曹子祥老师在深圳“第24期名家讲坛”上为数百名企业管理者讲授《战略性绩效管理的难点与应

2012年9月22-23日，曹子祥老师应邀为中外管理杂志高级研修班学员讲授《激励性薪酬方案设计与战略性绩效管理》，并与获奖学员小组亲切合影。

2012年9月15-16日，曹子祥老师应邀为中山大学高级研修班学员讲授《成功实施战略性绩效管理》，课堂互动热烈，许多学员称这是他们上过的最精彩最实用的课程！

们的热烈欢迎。

2012年9月8-9日，曹子祥老师应邀在长沙为百余名企业管理者讲授《如何成功实施战略性绩效管理》，受到学员

理》。

2012年9月1-2日，曹子祥老师应华中科技大学管理学院邀请，为襄阳EMBA总裁班学员讲授《战略性人力资源管

理人士讲解《战略性绩效管理实战的难点解析与应对》，受到了学员们的热烈欢迎。

2012年8月24日，曹子祥老师在广东“2012经济困境下企业HR管理的提升之道”论坛中，为几百名企业高层管

2012年8月20日，曹子祥老师在前程无忧广州企业培训专场为上百名企业管理者讲授《战略性人力资源管理》。

2012年8月17日，曹子祥老师应深圳市人力资源开发研究会邀请，为会员沙龙主讲《战略性绩效管理实战的难点与应对》。

北大纵横管理咨询集团

青岛运营中心：青岛市崂山区同安路917号 联系人：李老师 电话：*** 邮箱：beidazonghengqd@163.com 网址：http://www.xiexiebang.com

第二篇：北大纵横岗位评价方法

北大纵横岗位评价方法

一、岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

（三）奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表）

针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素

定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：

准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

评价前的各项准备工作

组建专家组和操作组

清岗，列出岗位名称目录

完成岗位说明书

确定评价表的因素设计和权重分配

选择标杆岗位

对操作人员进行培训

对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准

操作组对评价结果进行数据处理

以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价

在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况

对该部门内的岗位进行评价

对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论

完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序

进行下一个部门的评价

完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序

对其中不合理的部分岗位重新进行评价

完成所有的岗位评价工作

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自各部门。第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

第三篇：曹子祥经典管理文集（共）

曹子祥经典管理文集

瓜子理论

作者：行天人力资源管理 曹子祥

（一）返回目录

作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动、如何不听话、如何拖沓、素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下、完不成任务等问题，多数情况下原因出在管理者自己身上。

身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些并不难，通过分析下面的一些生活中的现象，给我们的一些启示，应该可以帮助我们掌握一些管理技术。

（二）在我们公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵瓜子。吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。

天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：

1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；

2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗······停不下来；

3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；

4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到菜上来或者将瓜子吃光为止。

为什么会是这样呢？

分析一下，我认为有主要有三大原因：

1、嗑瓜子这种行为很简单。

因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易熟练掌握技巧，成为熟手；还有,嗑瓜子的人们很容易不断改进嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮和瓜子壳都很完整)。“不断改进”这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。

2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。

这一点至关重要：嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报，正是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多——一会儿就堆起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑瓜子的成就，心理学理论告诉我们，人们都会情不自禁地渴望增加自己的成就。

（三）在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题：作为管理者，是否可以借鉴吃瓜子的现象，让他的下属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢？如果谁有办法能够做到，那么他就成功了。其实，通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。

首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的——就像嗑瓜子一样容易做的——小任务，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务。

这里需要注意的是：所谓“简单”，是一个相对的概念。不是越简单越好，而是要因人而异。有些人喜欢不用多动脑筋、马上便可以启动起来的工作，他们享受操作的过程，在操作中再逐步改进、完善操作工艺。对于这类下属，我们要把任务分解得尽可能简单，让他们马上可以行动起来；而另外一些人则喜欢有一定难度的任务，拿到任务后，他们不会马上开始，而是先要做一个全面的分析，然后制定出一个最佳的行动方案来，他们觉得这样做才有成就感。给这种类型的下属下达任务时，任务就要复杂一些，让他们享受一下动脑筋的快感，但是，不能复杂到要他们花太多时间制定行动方案，这样，工作效率就会降低。

实际上，下属的情况远比这些复杂，作为上司要能够让下属工作得更有效率，就要尽可能多地了解下属的情况，恰到好处地给他们分配任务。

任务下达时以及下达后，要善于使用各种方法，学会在各种场合鼓舞下属，在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。第二、对于员工每一次完成任务，无论大小，只要找得出能够激励的地方，都要及时给予激励。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。

比如说，你的下属刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好！”，你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”，也不可以等到第二天再说，而是要及时。及时地赞美和肯定说明你是真诚的，效果也是最好的，第二天赞美给下属的感觉远不如及时赞美。

即使你看了以后觉得有很多问题，也不要笼统地说“怎么搞的？真差劲！”，你应该首先找到能够让你欣赏的地方（如果真的一点可取之处都没有的话，建议你将他辞退），然后，先就这一点赞美他，再具体指出你认为有问题的地方说“可不可以······”或者，“如果······会不会更好些呢？”注意，这个时候，如果时间允许，一定要把原因讲清楚，这样一来，下属会信服你，二来他今后就不会犯类似的错误了。

另外，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现得不到上司的及时肯定或者奖励，他的工作热情就会减退。如：您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评他一通，那他以后会自觉且愉快地完成你交给的任务吗？更何况，在企业中无论管理的如何好，都有不少可做可不做的任务，那么，你的下属会自觉且愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是让他嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你给的“瓜子”了。

第三、向你的下属展示他的工作成就。要避免任何方式的“贪功”行为。告诉你的下属，他的工作对于你来说是非常重要的，并且告诉他，他的工作对于你的工作所起的作用有多大。还要让他知道，看到他的成就的时候你是多么的开心。这样做的结果：你的下属肯定会努力工作，不断地向你证明他的重要性，向你展示他的工作成就。

（四）这些方法说起来很简单，但是，为什么多数人都做不到呢？我认为与其说是技巧问题，还不如说主要是心胸问题和价值观问题。如何解决心胸和价值观问题在这里暂时不谈，我们分析一下经理们常犯的错误是什么？

1、不知道“经理（管理者）”就是要“通过发挥下属的作用完成任务”。

多数经理都是干上来的，他们自己干活很有一套，无论是销售部经理、研发部经理，还是生产部经理，他们都是干活能手，他们总是冲锋陷阵，忙在最前线，常常沉醉于自己“干得漂亮”，得意于“下属都不如自己”。但是，他们往往缺乏管理上的知识和经验，而不善于发挥下属的作用。他们不清楚作为管理者，不仅仅是要自己干活好，还应该要善于分解任务，然后交给下属，让下属更出色地工作，通过发挥下属的作用更好地完成任务。毕竟，一个人无论有多大的本事，能够做的事情也是非常有限的。

2、吝啬赞美。

对于激励下属这类事情，他们觉得是客气，觉得没有必要。其实，这是非常必要的。因为上司的肯定、赞美、激励对于下属来说是

多么的重要，它有时像春风一样温暖人心，有时像酷暑中冰凉的甘露一样沁人心脾，有时像曙光一样催人奋进。而不懂得赞美的上司，也很难成为一个成功的管理者。

3、喜欢贪功。

人容易看到自己的工作成绩，不自觉地夸大自己的贡献。经理也是人，当然也会不自觉地这样做。但是，作为经理，我们有没有想到：连我们自己都这么渴望看到自己的工作成绩，这么期待别人承认自己的贡献，那么，我们的下属呢？？？想到这里，作为管理者，我们就应该清楚，我们绝对不可以自觉不自觉地忽略、隐瞒下属所作的工作，以及下属在完成任务中的贡献。所以，要想让你的下属愉快地、高效率地完成你所交代的任务，就一定不要忘记承认他们的功劳。要大声地告诉下属：“正是由于你们的努力工作，才使得我们团队取得如此的成绩。”不可闭口不谈下属的贡献，否则，下属就会感觉你不承认他们的贡献，你在“贪功”。更进一步，作为管理者，当下属工作失误时，不要只知道批评下属，而是要勇于承担你的管理责任、培养责任、监督责任等等。下属不会因为你承担了责任，就逃避他们自己的责任，相反，在你为他们承担责任的时候，他们已经在思考要如何报答你了。“得民心者得天下”，管理者们如果做到这一点，成功自然先人一步。

（五）您一定吃过瓜子吧？下次吃瓜子的时候，请您细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信您一定会有所收获。(作者：曹子祥）

对踏入社会的新人来说，应该在25岁前积极强化下列十种竞争力：

■学历

所谓学历，包括学校、科系、学位。不管哪一行，能拥有学历，都是好的。

■证照

除了法律、会计、医疗等行业要有证照才能执业，目前包括金融业、信息业、房地产业、美容业、餐饮业、健身业以及制造业的环卫部门等，也都逐渐走向“证照化”。如果你的学历条件较差，专业证照可弥补学历的不足。

■专业技能

在最初的“学徒期”，薪水待遇是其次，学习机会才最重要，要把工作当成学校的延伸，把主管和资深同事当成良师，虚心学习。

■听说读写算

听说读写算，是每个人从小就要培养的基础能力，从生活到工作都离不开这5种能力，但新生代这方面却有“退化”的现象。很多主管抱怨新进员工写的字条词不达意、不知所云；虽然创意十足，但连基本文案都写不出。总之，文字表

达能力、沟通表达能力、外语能力、数字能力、逻辑思考力、办公室文书软件运用能力，是你不可小看的职场基础能力。

■性格特质

“性格决定命运”，这句话用在新人求职上，再贴切不过了。在新人的筛选上，现代企业更加重视性格特质，并且采劝3QVeryMuch“的准则，也就是说IQ（智商与专业技能）、EQ（情绪商数）、AQ（抗压性）三者并重。如果你不能吃苦耐劳、抗压性与挫折忍受度低、缺乏小组合作精神、忠诚度与责任感低、追求卓越的成就动机不足，那就自己走吧。

■历练

跨国公司栽培高级人才，最重要的方法就是“轮调”，让你在不同部门与国家之间培养阅历。历练的多寡，决定你究竟可成大器，还是做一颗小螺丝钉。对社会新人来说，不要怕多做，就怕不给你做。

■人脉

人脉往往会在你意想不到的时候，提供你意想不到的一臂之力。但是“贵人”不会无端从天上掉下来，平时就要勤于耕耘，一定先有付出才有回报。

■形象管理

除了研发工程师每天面对机器外，诸如业务销售、行政、法务、公关、教育训练……绝大部分的职务都是属于“人对人”的工作，因此个人形象管理格外重要。外表有时比内在还重要，西方学者雅伯特。马伯蓝比（AlbertMebrabian）教授研究出的“7/38/55”定律，证明了这个看法：在整体表现上，旁人对你的观感，只有7%取决于你真正谈话的内容；而有38%在于辅助表达这些话的方法，也就是口气、手势等等；却有高达55%的比重决定于，你看起来够不够分量、够不够有说服力，一言以蔽之，也就是你的外表。

■情报信息力

进入知识快速“折旧”的年代，在校期间所学的东西，如果不随时更新，很快就跟不上时代。如今都把“情报搜集”列为“绝对必要的工作技能”。

■跨领域专业

跨领域人才当红，科系的选择若能搭配得当，比如“商管＋信息”，“设计＋光机电”，“会计＋财税”，都有1＋1＞2的化学作用。

第四篇：北大纵横新疆运营中心简介

北大纵横新疆运营中心简介

北大纵横管理咨询集团成立于1996年，是国内第一家按照公司法注册成立，与北京大学、北大光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。也是迄今为止实力最强的管理咨询机构，始终在国内管理咨询业雄踞排名第一的位置，被誉为“中国管理咨询业的先行者和领导者”。北大纵横管理咨询集团秉承北京大学严谨治学之风格，拥有光华学院专家教授之智囊，以“为中国企业的变革与成长提供实效性的解决方案”为企业使命，致力于中国咨询业的发展和民族经济的昌盛。

2011年9月，在本源动力首席合伙人王程明先生的努力下，在北大纵横高级副总裁张伟先生和新疆财经大学MBA学院院长、新疆咨询业联合会会长马洁博士的鼎力支持和积极推动下，北大纵横管理咨询集团与新疆财经大学MBA学院、乌鲁木齐本源动力人才发展顾问有限公司强强联手，成立北大纵横管理咨询集团新疆运营中心，打造新疆地区行业尖端服务机构。

北大纵横管理咨询新疆运营中心致力于打造新疆最大、最专业的管理咨询机构，业务领域涉及战略咨询、人力资源咨询、集团管控、营销咨询、流程变革、信息化咨询、品牌咨询、文化咨询、企业大学咨询等领域。

新疆运营中心拥有一支由著名教授、知名管理专家、资深管理顾问和职业讲师构成的具有专业化和实战经验的师资团队，秉承北大纵横“推动企业变革与成长”的使命以及“成为中国最受尊重的大型咨询机构”的愿景，北大纵横新疆运营中心立足新疆，服务新疆，外引内联，将北大纵横积累的最前沿的管理思想、解决方案、行业经验及项目管理经验更好的应用到新疆市场，依托本土智慧，切实为客户提供本地化且具有自主知识产权的管理解决方案，落实客户经营战略思想，推动管理升级，激活和驱动组织本源力量，帮助新疆优秀企业迈上卓越,助力新疆经济发展。

中心成立两年来，北大纵横管理咨询集团新疆运营中心高质量、高效率的服务获得多家公司和机构的认可。

第五篇：北大纵横管理咨询讲座活动邀请函

北大纵横管理咨询讲座活动邀请函

尊敬的东湖高新企业主：

时近仲夏，东湖高新集团将牵线亚太最有影响力的管理咨询集团--北京北大纵横管理咨询公司，为企业主提供务实、高效、贴近企业发展的管理咨询活动，活动主要内容如下：

一、活动时间

6月12日（周四）14:00—17:30

二、活动地点

光谷生物城生物医药园展示中心一楼多功能厅

三、活动主题

企业战略性思维

四、出席嘉宾

北大纵横：北京北大纵横合伙人杨晶

五、活动流程

13:30-13:50：来宾签到

14:00-14:10：东湖高新集团领导致欢迎辞

14:10-15:00 企业家面对面

15:00-16:00 北大纵横讲座分享

16:00-16:15 茶歇交流

16:15-17:00北大纵横讲座分享

17:00-17:30 互动交流

六、讲座嘉宾及内容

杨晶，北京北大纵横管理咨询有限公司合伙人、咨询总监，具有7年传媒行业工作经验、6年咨询行业从业经验。2010年7月，加盟北大纵横，主要服务于地方大型国有企业，特别是政府投融资平台企业的同时，也为众多中小型企业提供了优质服务。在业务职能领域中，擅长战略管理、人力资源、公司管控和可行性研究评估的咨询服务。

本次讲座将与各企业主分享重点如下：

1、究竟什么才是企业战略？

2、战略和战术到底有什么样的关系？

公司开展的经营活动中有些是战略的行为，而有些不是，并且可以肯定的说大部分均不是战略行为，而是我们常说的战术行为。

3、如何去辨别战略和战术

北大纵横高级合伙人杨晶根据多年战略实践经验，总结出战略思维的三要素模式——CBP模型(即概念Conception、边界Boundary和方案Project)，可以在一定程度上帮助管理层勾勒战略的外貌。

4、如何使战略落地？

战略落地，必须依靠四个轮子作为驱动，才能帮助企业战略落地，这四个轮子分别为“全面预算”、“项目管理”、“信息化”和“绩效管理”。

5、从较为宏观的层面，讲解战略、全面预算、项目管理、信息化和绩效管理的关系，将散点的知识点尽可能汇聚成体系化的逻辑面。