万达商业模式的借鉴意义

第一篇：万达商业模式的借鉴意义

万达商业模式的借鉴意义

商业地产经过近几年的快速发展，吸引了一批资金实力雄厚的开发商相继投身商业地产的开发。万达、万科、绿地、SOHO中国等业内巨头都前赴后继，在商业地产领域四处出击，风生水起。而从目前商业地产的格局来看，以 “整体出租、整体经营”的万达模式尤为受业界推崇。那么，万达模式成功的秘诀在哪里？万达模式对开元商业的发展有什么借鉴意义？本文着重就万达模式进行分析，希望能为开元商业的发展提供一些参考。

万达模式——订单式商业地产

倍受推崇的万达 “地产大鳄+商业巨头”的经营模式，也就是所谓的 “订单式商业地产模式”。订单式商业地产模式是万达集团首创的全新商业经营模式，它是房地产商在取得土地开发权后，就对项目进行商圈分析，并按业态组织方案与符合条件的商业企业结成战略联盟。“地产+商业”的运营模式从整体上保证了所有权和经营权的统一，特别是对地产资源和商业资源进行了高度整合，分工明确，职责清晰，从而最大化地实现双赢。万达模式减少了各种资源的浪费，使企业资源的效用达到最大化，尤其是受建设周期和资金统筹的影响因素减少，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。万达模式其创新性和优势在于地产开发商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发，大大降低项目开发成本；通过整合大型商业，实现地产价值的提升和商业项目的持续收益。

万达模式——资源整合的成功

作为中国最好的商业地产开发商，万达短短的几年内能够实现近二十个项目的开业，其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量，均创下中国商业地产的记录。对于万达商业而言，商业地产的快速成熟，离不开准确的市场定位、优秀的战略伙伴，以及政策配套的助推。通过对比宁波万达、苏州万达、上海五角场万达等项目，笔者认为，万达的成功归根结底是资源整合的成功。无论是市场的定位，还是业态的规划；无论是合作伙伴的选择，还是政府关系的协调，都是一种资源整合的体现。万达通过整合地方政府、合作伙伴、目标市场、消费群体等各方的资源实现了万达模式的快速复制。

1、准确的市场定位。

万达项目的选址一般有两种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达项目；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，如宁波万达项目、苏州万达项目等。在选址上，万达会反复论证，认真考察城市发展的潜力，研究政府的城市规划，了解当地城市的发展方向。

在确定选址后，万达首先会对项目进行商圈分析，研究项目的市场定位，并从战略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角场万达项目地处核心商圈，它的品牌组合就会选择租金比较高的业态，比如汇聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百货等主力品牌。而苏州万达项目由于地段人气尚未聚集，它的品牌组合会选择一些聚集人气的业态，比如家乐福卖场、万达影院、游乐场及KTV等业态。

准确的市场定位，解决了商业地产盲目开发、定位模糊的问题，减少了各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用实现最大化。

2、可靠的战略联盟

目前，万达集团已经与沃尔玛、时代华纳、百安居等16家跨国连锁企业签订了联合发展协议。与商业巨头联合的订单式开发模式，解决了商业地产项目进行后续经营和缺乏商业专业人才的问题。商业巨头稳定的租金回报和拥有的商业运营专业人才提高了商业地产项目整体经营的稳定性。一方面，开发商可以借助商业巨头的品牌效应加快中小品牌店的招商进度。商业巨头虽然租金很低，但是通过他们可以吸引大量的人流和客流，吸引其他商业机构的进驻，从而提高了项目的整体租金水平。另一方面，商业巨头的进驻则不仅催化了整个商业项目的成熟，而且间接提高了商业地产的物业价值，给物业出售带来最直接的经济效益。

3、良好的政府关系 [微软用户1]

目前，万达新接项目基本上都是将多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。比如上海五角场万达广场、苏州万达广场等。自万达模式成熟以来，越来越显著地呈现两个特点：一是建设大型的市民广场，如无锡万达广场，以满足市民公共开放式活动的需要；二是在所在区域打造地标性建筑。这不仅为当地创造了良好的就业市场、税收来源，同时也为当地的商业繁荣、便民服务提供了很好的选择，与政府关系也就相得益彰。

4、稳健的规模优势

规模优势和良好的银行信誉，解决了企业发展的资金短板问题，并且订单式开发模式使投资估算更准确，资金的统筹更为顺利，资金的利用效率更高。规划之前确定了租户，有助于减少项目竣工后大量的工程改造投资，避免了时间和资金的浪费。

万达模式——对开元商业发展的思考

在进行商业地产开发的前期，万达也曾走过弯路，也存在着轻视商业规划、过于追求商铺销售利润最大化而忽视商户投资经营收益最大化，以及过于重视主力商家而忽视个体商户利益及后期品牌招商和经营管理的问题。这些，开元商业的发展过程中也经历过或者正在经历着。万达的可贵之处在于能持之以恒地总结改进，并不断修正自己的发展模式。笔者认为，开元商业的发展可从万达模式中借鉴几点。

1、设计尽量前置。

其实，设计前置的问题归根结底就是项目定位和业态定位的问题。项目定位要解决两个问题：一是项目周边需要什么？二是我们能为项目周边提供什么？前者是市场需求，后者是市场供给。我们要做的是实现二者的平衡。而业态定位则是根据入驻商家的需求，在入驻前就参与功能、配置的设计。以开元地中海商业广场的开发过程为例，地中海四层西侧区域原设计为钢架屋顶，通透开放，适合做零售和餐饮等业态，而实际招商作为KTV，就需要将原有钢架屋顶封闭，改成封闭私密的空间。再如，商业广场一层、二层的墙体，根据原设计砌筑后，又根据招商要求全部拆除，造成太大的浪费。俗话说磨刀不误砍柴功，作为商业地产开发，在项目定位完成后，要尽快规划业态布置，进行大商家和主力店的招商和谈判。然后将根据确定的业态布置和主力店的配置参数要求将设计融入到扩初设计和施工图设计中去。图纸评审时要求商家提出对明确的使用功能的意见。同时，一旦完成设计开始施工，入驻商家就应该介入协调，以减少甚至杜绝施工过程或者施工完成后的修改，保证工程的顺利进行和成本的有效控制。对于一些不确定的业态，在设计时就该考虑灵活多变。

设计前置，不仅减少和避免了后期商家进场的大量工程改造，而且对控制开发成本、缩短商业运营的回报周期等均有很大提高，避免了时间和资源的浪费。

2、定位务必清晰。

相比开元地中海略显杂乱的业态布局而言，万达广场的业态布局显得更为合理。纵观万达广场，每个区域都相对独立，每个区域都有自己的特色。而开元地中海商业广场，无论是外观立面还是内在布局上，都略显生硬。因此，对于开元商业的发展而言，项目定位、业态定位务必要清晰、明了。要把主力店设成多层式，避免一层全是零散小店的现象。通过引入主力店、品牌店等方式，可使初始租金保持在较高水平，避免了在未来时间内租金持续调整的尴尬和繁琐。

商业运营的品牌定位与商业开发的投资成正比。无论是宁波万达广场色调一致的精钢垃圾桶和消火栓，还是洗手间的电子屏幕；无论是苏州万达的统一灯柱，还是格调高雅的各型灯饰；无论是五角场独具特色的建筑立面，还是沿街赏心悦目的精致小品，均体现出了商铺本身的品质、品味和档次。对于开元商业的发展而言，项目的定位，需要匹配的投入与之相适应。

3、商业公益兼顾。

万达模式的发展越来越呈现出商业发展与社区公益兼顾的特点。万达广场牺牲建筑面积将更多的空间留给人们休闲，同时广场业态的丰富和完美搭配值得我们学习。通过牺牲一定的空间，来换取整个商场的人气、人流和口碑，从而带动整个商场的经营氛围，促进商场商圈的尽早成型。广场的开放空间为顾客休闲带来了便利，虽然这种便利真正体现出商业价值还需要时间的积淀，但笔者相信，随着商业广场发展模式的日益成熟，公共区域的意义将会逐步显现。这种商业发展与社会公益兼顾的发展模式同样适用于开元商业的发展。

4、建立战略联盟。

毫无疑问，战略联盟的形成，可以使企业资源的效用达到最大化。随着开元商业发展的逐步推进，品牌运营合作关系的深入，适时建立合作伙伴联盟势必成为一种发展趋势。建立战略联盟后，在主力店招商时。可以大胆引入竞租机制，合理运用谈判技巧，选择能够使整个购物中心客流、租金回报更为合理的主力店。

5、重视人才建设。

随着城镇化建设的深入推进，各类商业项目的发展将会更加迅猛，商业运营人才就显得更为奇缺。开元商业依托开元旅业集团的强大后盾，拥有良好的工作环境，只要综合集团及行业的特点，制定合理的薪资待遇，相信一定能够吸引到更多商业高手的加盟。同时，要进一步加强内部商业人才的培养与共享，通过内部的交叉培训和交流，推进集团的信息共享和商业人才的知识储备，为开元商业的发展提供源源不断的动力。

每一个城市的万达广场，都是同一个模式的产品；每一个万达广场，都能缔造一个新的城市中心；每一个待建或已建成的万达广场都是所在城市的聚焦点。万达广场缔造的已经不再是传统的城市综合体，而是一个功能全面，将衣食住行玩一网打尽的堪称城市商业中心的新综合体。对于开元商业来讲，万达是一面旗帜，其摸着石头过河的经历为我们自身的探索提供了很多有意义的借鉴，开元商业的未来，也必将肩负着打造一个城市的商业中心的远大目标。

第二篇：万达棋局(商业模式过程)

万达棋局

2013-01-08 17:37:54 来源: 新营销(广州)

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5月21日，万达集团宣布的一条消息震惊了中国乃至世界：它要以26亿美元的价格收购全球第二大连锁影院公司AMC院线。这桩迄今为止规模最大的中国民营企业海外并购案引起了人们的猜测：万达集团花血本收购AMC到底意欲何为？

从院线经营的角度看，万达集团并购AMC并不是一门亏本的生意，按照万达集团董事长王健林的算法，以平均人民币250万元的价格买一块AMC屏幕是捡了一个大便宜，在国内，一块电影屏幕的价格通常在人民币350万元左右，更何况今年1-4月，AMC已经开始盈利。万达集团之所以选择AMC作为并购对象，除了看重它的院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC是万达集团商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。看来，王健林在下一盘很大的棋。

十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。

在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、KTV连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。

在这一思维的驱使下，万达集团不停地做加法，躯体越来越庞大。作为大型商业的“吸客”业态组合，星级影院的投资规模较小、利润相对较高。考虑到自持商业物业出租给影院的低租金因素，2004年，万达集团决定投资电影院。基于类似的原因，万达集团在2005年投资建设酒店，2007年组建万千百货，2010年发展大歌星KTV。这些项目在全国各地的万达广场不断复制，成为万达集团一个个新的利润增长点。

随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四代产品蝶变。每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。

那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？

万达的产品进化论 过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。

在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了，它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。然而，始料未及的是，“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。

万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。

商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺。”万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。

继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。

出师不利的万达1.0

2000年5月17日，万达召开了被其称之为“遵义会议”的董事会会议。在这次会议上，王健林决定大力发展商业地产，他的理由是：卖住宅收钱，是一锤子买卖，而商铺既可租，又可卖，还可以自营，能长期获利。如何迈开第一步？由于没有经验和成功的案例，王健林只能摸着石头过河。

2001年开发的长春购物广场是万达涉足商业地产的第一个项目，该项目是一个四层单体建筑，总建筑面积6万平方米。它是万达第一代产品的典型代表，万达早期开发的6个项目，全部以此为模型依葫芦画瓢而建：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居卖场，第四层开影院，一个单体店四五万平方米。其中，一层商铺拿来卖，其余商铺拿来租。” 为了降低风险，王健林想到了“订单模式”，也就是说预先得到世界500强企业的订单，签署租赁协议之后才进行实质开发。他向沃尔玛抛出了橄榄枝，但一年后换来的只是一句“我们对你的项目感兴趣”和极其苛刻的合作条件：除了项目建设要按照沃尔玛的要求严格施工外，万达还必须将租金降至每平方米20元/月的极限水平，并承诺免除6个月的租金。为此，王健林与沃尔玛展开了长达半年的谈判。“长春项目仅仅是一个单店，后来的综合购物中心差不多6-8个主力店，照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就会制约我们快速发展。”虽然王健林心怀不满，但由于万达在商业地产方面的经验和对商家的号召力几乎是零，再三权衡之下，王健林最终满足了沃尔玛的要求。王健林之所以自降身段与沃尔玛联姻，在于他希望通过沃尔玛来提升项目的知名度、抬高商铺价格、快速回笼资金，转移经营风险。

沃尔玛的示范性效应超乎想像。由于沃尔玛入驻其中，长春购物广场的一层店铺卖价节节高升，临街外铺的价格最高达到每平方米6.68万元，刷新了长春的商铺价格记录。2002年，仅靠卖铺，万达在长春项目上就获得了3亿元收入。这无疑是一场漂亮的战役，然而没过多久，购买商铺的投资者一纸状书将万达告上法庭。

当初万达宣传商铺每平方米的月租可达到500元，如果按年回报率12%计算，8年即可收回投资，但由于业态不成熟，许多小商家承担不了高租金而纷纷歇业。这与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈对比。由于小商家与沃尔玛的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一楼商铺投资者怒而“围城”，阻止顾客上沃尔玛。

从国际上来看，大多数成功的MALL商业城(11.41,-0.16,-1.38%)都是以较低的租金、较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家。看来，万达似乎也遵循了这一惯例，但它忽视了另一条“只租不卖”的铁规则。将黄金铺面出售虽然能快速回笼资金，但这意味着未来面临着商家难以统一管理的难题。各自为政的商铺业主无法在店铺功能、商家选择上进行科学规划、严格把关，最终只会让项目陷入到“一卖就死，一租就乱”的死循环里。类似的失败例子还有很多，中旅商业城就是一例：当初零卖商铺导致统一经营困难，为了重启项目，它不得不与业主进行艰难的谈判。天河城是少有的一个成功例子，天河城在当初的租、售选择中选择了前者，顶住巨大的资金压力、熬过艰难期后，一举成为广州乃至华南的商业地标。

租还是卖的一念之差直接决定了一个商业项目的生死。世界商业地产之父、美国KAMICO购物中心创始人库珀曾指出，对于一个商业地产商而言，如果把物业出售给分散的所有者，会使结果难以控制，开发商要投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。万达正是出于急于收回投资而忽略了经营管理的重要性，导致悲剧发生。商铺投资者失去了万达在营销、经营方面的支持，根本就没有将万达购物广场经营好的可能性。

产权分散销售与统一规划经营从来都是一对矛盾体，对于大型购物广场尤其是占地数万平方米的商业MALL来说，统一经营比商铺销售更重要。从销售回款上看，万达从长春项目上获利颇丰，在从经营上，万达长春购物广场却是一个经营彻底失败的项目。高价卖铺行为不仅损害了投资者的利益，而且使万达的声誉受损。

惨败的万达2.0

在业界，人们把万达长春购物广场为代表的单体商业楼称之为万达1.0，以沈阳项目为代表的裙楼店铺集群则被称之为万达2.0。“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市和电影院，通过一条室外步行街连起来做一个广场”，这个广场在万达内部叫做“商业组合店”。无论是业态还是功能上，“商业组合店”比第一代产品丰富了许多。沈阳万达商业广场就是典型的万达2.0产品。这个项目分为两期，一期是18万平方米的MALL商业城，二期是总面积5万平方米的两栋商业大楼，是当时国内规模最大的商业广场。尚在开发期，它就吸引了沃尔玛、大洋百货、欧倍德、灿坤数码广场、华纳国际影城、大食代美食广场等大商家的目光。在万达“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等颇具诱惑力的宣传攻势下，购铺者纷至沓来，354个商铺不到一年时间基本卖完，回收资金近6.5亿元。

2003年12月23日，沈阳万达购物广场在和平区太原街开业。由于规划方面的严重失误，商铺不仅没有空调设施和封闭型大棚，而且没有厕所，更令业主气愤的是，每平方米10元的高额物业管理费换来的却是卫生没人打扫、水管经常爆裂、地下停车厂封闭、门窗闭合不严的乱象。当初万达宣传的七大主力店并没有如期入驻，开业当天只来了沃尔玛和百盛，大面积的空铺使得整个商业广场冷冷清清。寒冷的天气，再加上种种乱象，沈阳万达购物广场开业6天就被迫暂时停业，商铺业主纷纷要求退铺。原本这个购物广场是政府的形象工程，最后却成为沈阳黄金地带最扎眼、最突兀的街头一景。

退铺纠纷从2004年一直延续到2007年，期间打了200多起官司，其中王健林参与谈判的就有80多起。万达耗在了漫长而又艰难的谈判中，在政府部门的干预下，万达不仅原价回购了业主的商铺，而且不得不将一期购物广场推倒重建。在这场长达数年的纠纷中，万达多花了近9亿元。

有业内人士认为，商业摩尔规划应该遵循最佳商业布局原则，即大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要能方便进出大主力店，两者是相辅相成的关系。然而现实是，沈阳万达购物广场被分割成几个独立的部分，一楼多数商铺根本不能分享到知名商家带来的人气。“万达规划项目设计与审查机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见。”沈阳五洲商业公司副总经理黄志杰如此分析。

沈阳项目的惨痛教训给了王健林当头一棒，而在万达内部，反对做商业地产的声音也越来越多。重挫之下，王健林开始反思前两代产品的缺陷，亲自设计了第三代产品的雏形，更重要的是，在2005年底的高管闭门会议上，他确定了“商铺只租不卖”的原则。他还给自己设定了一个期限：如果5年还做不好商业地产，那么掉头去做住宅。此时的王健林有点破釜沉舟的意味。

万达3.0的蝴蝶效应

在过去的几年里，只要万达购物广场入驻的地方，周边的住宅楼、写字楼、酒店都实现了增值。与其如此，为何不自己开发住宅楼、写字楼获得溢价呢？想通之后的王健林豁然开朗。2006年，他亲手用铅笔勾勒出第三代产品“城市综合体”的雏形。

王健林笔下的“城市综合体”，是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起的综合性建筑，组合了写字楼、住宅、酒店、购物广场等多种业态，而商业中心则增加了文化、娱乐、健身、餐饮等内容。经过再三思量、反复论证之后，王健林决定新一代产品中的商铺、酒店“只租不卖”，而住宅、写字楼则“只卖不租”。这样一来，既避免了类似长春、沈阳项目的悲剧，又快速回笼了资金。王健林还确定了城市综合体的黄金分配比例：商业占40%，写字楼占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、写字楼的销售收入占到整体项目投资的1/3左右，剩下的商铺、酒店则可以通过抵押获得10-15年期的银行贷款。这个全新的“以售养租”、“住宅、写字楼销售补贴商铺经营”的模式让万达一下子找到了感觉。

宁波鄞州万达广场是万达第三代产品的得意之作，该项目总建筑面积超过60万平方米，体量是沈阳项目的2.6倍，是长春项目的10倍，除了建有一个占地面积27万平方米的商业中心外，还包括一个五星级酒店、一栋高160米的写字楼。该项目的中心是一个室内步行街，作为人流量最大的商业室内空间，室内步行街将多种业态组合为一个整体，形成了一个畅达的商业闭环。2006年12月22日开业当天，近20万的人流涌入其中。这与当初长春、沈阳项目惨淡的开业状况，形成了极其鲜明的对比。

“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出自于对商业规模更深的认识。”王健林如此评价说，“万达的成功主要是商业模式的成功，也是投资模式的成功。”从第一代单店和第二代复合店卖铺，到现在只卖商业之外的产品如写字楼、公寓，万达实现了产品链的最优组合和资金链的良性循环，构筑了预期的升值空间。

“城市综合体把万达20年来在住宅、商业、酒店、写字楼、城市公共空间建设中的所有心得全部汇集在了一个产品类型上，实现了远大于简单相加而成的聚合力。”万达副总裁丁遥曾在万达内部出版的刊物中撰文分析，“长期投资与快速回笼、居住与商业、过客与常居、资源集约和效率高超，这么多矛盾却在城市综合体上得到了对立统一。”

万达4.0的造城运动

虽然万达的“城市综合体”在全国范围内大获成功，但并不甘于现状的王健林已着手研究万达第四代产品。在媒体面前，王健林曾经摆过迷魂阵，暗示或许会将“专营店”当作第四代产品。如果真将此视为万达4.0产品，未免小瞧了王健林的野心。当武汉的“楚河汉街”惊世而出，万达4.0才露出真容。原来，王健林心目中的万达4.0不是一座楼，也不是一个组合体，而是一座城市。万达广场正在升级为“万达城”。

自面世之日起，万达的第三代产品就出尽风头，成为当之无愧的业界标杆。然而，由于第三代产品的主力店面积占比过高，非零售类业态占比不足以至于租金坪效较低，再加上多年来万达的“城市综合体”模式被国内的商业地产企业研究了个底朝天，而过去在万达打过硬仗的干部，成为同行竞相挖角的对象，殷嵘、朱逸、潘韬、张云计、张华容、王锐、王佥、孙环宇、赵立东、王强等一批南征北战为万达立下汗马功劳的老臣纷纷离职。这些万达老臣不断将“城市综合体”思维和经验带到新的企业，以至于出现了“城市综合体”扎堆竞争的局面。面对众多城市综合体一哄而上，向来敢为天下先的王健林岂能容忍被竞争者恣意模仿、任意超越？为了拉开与竞争对手的差距，万达需要加快产品升级的步伐。

经过数年的精心准备，2011年9月30日开业的武汉“楚河汉街”揭开了万达4.0的面纱。这个总建筑面积为340万平方米，总投资高达500亿元的项目，是万达倾力打造的以文化为核心，兼具旅游、商务、商业、居住功能的世界级文化旅游项目，该项目建成之后被视为武汉的中央文化区。从一开始，万达就对这个项目有着明确的定位：“中国第一，世界一流，业界朝拜之地。”

“楚河汉街”为4.0产品“万达城”描绘了一个新的模型：21万平方米的休闲步行街+19万平方米的万达购物广场+45万平方米的写字楼群+155 万平方米豪宅群+15万平方米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+22万平方米酒店集群(2家六星级酒店、1座五星级酒店和2座三星级酒店)+5个名人广场+1条6米宽的人工河+2座桥。这个现代版的“清明上河图”早已超越了综合体的范畴，更像是一个旅游城市，承载了更多的文化、旅游、娱乐功能。

如果说“城市综合体”尚可以被对手模仿、复制，那么承载了深厚文化底蕴的“万达城”是其他开发商无法触摸的高度。在某种程度上，万达4.0有着迪士尼乐园的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“欢乐之城”，其开发面积通常在1平方公里以上。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“万达城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“万达城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。

王健林是一个野心勃勃的人，他曾霸气十足地说：“我们只和有追求的官员合作。”这背后的潜台词是，万达每进入一个城市，都会给当地官员带来政绩。事实上也是如此，仅“楚河汉街”一个项目，万达就给武汉带来了至少3万个就业机会，每年带来数百亿元收入，如果加上投资70亿元、高达200米的武汉第一高楼“万达中心”，万达对武汉的贡献不言自明。也正因为如此，王健林对“楚河汉街”项目极其重视，每隔一段时间都会飞往武汉亲自过问项目的进展情况，他希望将“楚河汉街”打造成武汉的一张新名片。

虽然“楚河汉街”有着浓郁的楚文化特征，但这并代表万达4.0不会出现在其他城市。也许，在王健林心目中早已定好了下一站的目标。

独特的竞争力

在万达的扩张史中，万达商业规划研究院起到了举足轻重的作用。这个成立于2007年、中国唯一专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构被视为万达最具竞争力的部门。在每个项目设计之初，万达商业规划研究院就已将各种细节都考虑在内，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等诸多细节在规划设计阶段就已经确认，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费。

在业界，万达的室内步行街被称之最奢侈的步行街，因为大多数购物广场动辄建五六层，而万达只有三层。“万达的设计理念是在任何位置都能够同时看到店招，只有三层的尺度才能够实现。万达购物中心为什么人多，人们为什么愿意交流？就是这个尺度设计导致的。”万达商业规划研究院副院长黄大卫说。如今，室内步行街已成为万达投资回报率最高的项目之一。在某些万达广场，室内步行街以不到1/8的面积贡献了近1/3的租金。

万达之所以成功，与其精心打造的商业生态链是分不开的。对于合作伙伴，万达有一套独特的标准。万达将合作伙伴分为三个类别：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。对主力店，万达确定了一个“7+1”结构，除超市外，7家主力店需承诺解决至少一半以上的租赁面积，它们还保证无条件在万达新开的项目中开店，这些主力店包括万达旗下的万千百货、万达院线、大歌星KTV等。万达的次主力店大都是国际顶级品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必胜客等。对于次主力店，万达收取的租金每年环比递增3%，租期通常为5年。中小型合作伙伴则要通过招商部门考察签约，不在万达品牌库的，还需要总裁特批。严格的商家筛选流程，使万达从一开始就建立了良好的商业生态，赢得了顶级品牌青睐。2011年万达组织“万商会”，1500多家世界顶级品牌与会，风头一时无两。在王健林眼中，这些都是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿到U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。

万达商业管理公司是另一张王牌，它曾创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业记录。租金收缴率是衡量商业地产经营状况的一个通行标准。租金收缴率不高，意味着商铺的经营状况出了问题、退租频繁，反之则说明经营状况良好。虽然万达的超高租金收缴率记录得益于主力店的贡献—它们占据了近70%的租赁面积，但不得不承认的是，这与万达体制的转变是分不开的。在2005年以前，万达考核营销团队的一个重要指标是开盘当天是否取得火爆业绩，2005年以后万达取消了这一考核标准。

更关键的转变是将租金收缴率列为重要考核指标，这反应了万达经营思路从追求短期回报到注重长期经营的彻底改变。经过多年的养铺之后，小商铺的租金以每年30%以上的速度增长。基于大好的形势，万达计划将小店铺的比例从30%调高至35%。毕竟，小商铺才是其长期获利的关键所在。万达十分看重执行力。过去，由于各入驻商家装修时间不统一，项目很少满铺开业，但经过整改之后，万达商业管理公司会根据战略合作伙伴的业态、装修时间的不同，与建设部门一起排出详细的完工进度表，对接每一个商户的入场时间，以此保证同期满铺开张。

除此之外，为了提高现有商业项目的投资回报率、培育新的利润增长点，万达不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，在院线、酒店、百货、KTV连锁等产业上积极布局。曾有不少人质疑万达将业务延伸到院线、酒店、百货，多元化的步子迈得太大，很容易造成消化不良。但事实上，无论是院线、酒店还是百货，都是万达商业地产中必需的组成部分。“就像是榕树，它的根须落在地上，会长出一颗新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”王健林说。

为了更好地开发第四代产品，万达斥巨资成立了万海文化旅游公司。它计划投资1000亿元，在东北长白山建亚洲最大的滑雪场，在云南西双版纳建媲美迪士尼的大型主题公园，在大连金石建世界最大的影视文化产业园，同时建50家高端旅游度假酒店和多台国际顶级水平的大型舞台秀。“未来，这些度假旅游区将成为万达新的支柱产业。”除此之外，万达还成立了文化产业集团，业务涵盖电影制作放映、舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和中国字画收藏。它计划在2012年实现200亿元的销售收入。

这还是人们熟悉的那个盖楼的万达吗？

随着产品不断升级、产业链不断延伸，万达的格局和视野早已不同于往日。在想象力的不断驱使下，野心越来越大的王健林已将眼光放在海外，那里才是他真正的竞技场。在公开场合，王健林口中照例会蹦现出各种“打造世界最大的XX”的豪言壮语，不过现在人们不再把他的话视为吹牛的玩笑话，而是他触手可及的目标。

第三篇：万达集团的订单商业模式

万达集团的订单商业模式

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。

2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS(房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。

只租不售独创订单商业地产模式

万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。

大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。

但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。

王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。

万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。

“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。

作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意。

这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。

收缩与扩张调整中的战略重心

如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。

从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。

早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。

原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都

有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。

中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。

因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。联合与上市商业地产的资本跃进

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。

但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，” 于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。

另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。

第四篇：万达商业模式研究

万达商业模式研究

如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线„„“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。

一、万达的商业发展历程

1、做商业的缘由

万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。

2、万达三代产品进化史

如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。

1）万代第一代产品——单店模式

万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。第一代有几个特点：单店建筑面积在5— 6万平方米；一层散售；二三层主力店是沃尔玛，顶层主力店一般考虑红星美凯龙。由于这些一代店一层都销售了，带来的后果就是直到今天，一楼的经营也是良莠不齐。当时的招商是为填满而招商，业态互补性不强，进去的红星美凯龙经营一般，而且对商业人流贡献不大。

2）万达第二代产品——纯商业组合店模式

做完第一代产品之后，万达有了一定的商业地产基础，并跟沃尔玛签署了一个全国联合发展协议，跟进沃尔玛在一线城市和省会城市的选址。万达内部在总结一代店的开发经验：一代点商业体量太小、太单一；公司运作一个万达广场，1—2年下来，只有很少的资产留在手上，大部分资金都沉淀在土地和建安成本里。在此基础上，第二代店体量自然就变大了，单店在10—15万平方米。第二代店的代表作品是：武汉、南宁、沈阳、大连、天津、哈尔滨。第二代产品最大的突破是引入了百货和院线，通过百货与院线的人流互动，使得第二代产品都成为了当地的核心商圈。第二代产品还是靠商铺散售解决现金流问题。但与第一代不同的是由于沃尔玛、百盛、大洋百货、华纳院线等主力店的带动，散售商铺价格非常高：沈阳当时最好的住宅3000元/平方米，万达广场的商铺被炒到了5—6万/平方米。当然这个价格也为中国寿命最短商业埋下了隐患。

沈阳太原街万达广场在开业6天后，生意惨淡，70%以上的所谓精品店没有开张，商家宣布集体停业，紧接着上百业主要求退铺。最后万达不得不以1.5倍的价格回购，炸掉又重建。

万达广场第二代店的特点：

体量更大：组合店由多个单体店组成，面积10—15万平方米

业态更丰富：红星美凯龙货运物流对人流冲击大，摈弃红星，引入华纳院线。同时多店引进百货，如武汉大洋百货、南宁、大连、沈阳的百盛百货。通过百货和院线的组合，吸引了大量人流。再加上家电、KTV等，业态达到6---10种。

资金回报率低：持有大量物业，主力店租金低，使万达资金相当紧张。虽然第二代店仍有瑕疵，但多个主力店能同时进入万达广场，使得万达在拿地阶段跟政府谈判有了很强的谈判筹码。

3）万达第三代产品——城市综合体

总结了第一代万达产品和第二代万达产品对于当时市场的不适应性之后，万达开始开发第三代产品。第三代产品总面积在30万平方米以上，其中包括购物中心、影城、酒店、写字楼、公寓等业态。代表作有上海万达广场、宁波万达广场、成都万达广场等。

第三代产品的核心是：室内步行街使得几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往主力店，在任何一个平面或立体上，消费者都可以到达任何店内。在万达广场的整体布局上，这条步行街实现了建筑体平面与立体的互动。

第三代产品在原有商业项目上叠加了写字楼和公寓，在商业旁边开发了大量住宅，这些产品解决了商业地产开发所需要的现金平衡，商业物业通过经营性抵押贷款取得后续开发资金，这就是万达商业快速发展之道。第三代产品特别是宁波郢州万达广场的成功开发，为万达广场提供了新的选址方向，进入城市新区。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化进程的特点，低价获取土地。

三代项目的操作也加深了万达对购物中心组成的理解： 百货：所有购物中心一定要有，百货扣点经营，利于商家和企业捆绑在一块；

超市：锁定核心商圈3—5公里人流，一线城市日均2万人，二三线城市日均1.2—1.5万，提袋率50%；

专业店（电器、运动、儿童、休闲集合）：承租能力强、需求面积大； 餐饮：带来大量人流，给中小租户带来信心； 健身：补充业态，可以为公寓增加卖点；

休闲娱乐（电影院、电玩、KTV）：去化招商大量面积、延长客户停留时间和营业时间，独立成楼，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的纽带； 酒店：拿地谈判筹码。

3、合理定位是快速发展的基础

万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。

每个万达广场里 70% 的商家适合从哈尔滨到南宁 70% 的消费人群。所以提出两个 70% 的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70% 的商家到哪一个城市都能够受这 70% 人口的欢迎，这样才能保证快速复制。“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。不做最高端、不凸显个性，标准化的“四菜一汤”是快速复制的基础。

二、万达广场发展选址模式

1、主力店共同选址

万达广场能够快速发展与选址模式有很大的关系：其中主力店共同选址和平均租金设置的模式，保证了主力店能够跟得上万达速度。

主力店共同选址即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。

2、与城市改造结合，与政府共同打造新商圈 如果说跟主力店的共同发展模式保证了速度，那么对地方政府需求的准确洞察则是拿地的法宝。万达广场对地方政府的吸引力： 每个综合体为社会新增近万个就业岗位；每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；每个城市综合体都创造一个城市新中心；为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整。理解了万达广场对地方政府的吸引力，就知道为什么王健林那么受地方政府欢迎了。

以下是金门面商业地产评论官方微博对万达选址拿地的评论：万达的商业地产招数：太了解中国官场规则 中国的官员三五年一轮换，万达总能在官员轮替周期内将项目建设好并，给离任的官员增光添彩。万达的每一个项目都是在跟官场规则比进度，在任官员就是万达的保护伞。金门面商业地产评论官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、万达广场设计细节研究

1、建筑规划设计交通优先

商业人流动线构成作为一个重点，突出商业；道路优先是第二个重点。在出现动线交通问题时，住宅退让商业。

配图

2、功能分区——垂直业态分布

万达的垂直业态分布在中国主流商业的运营中是一个另类，一般采用的都是水平业态分布，如华润万象城、中粮大悦城等项目。当然水平业态分布对于商业动线设计的要求更高，规划设计阶段推敲的时间也长。垂直业态分布也是万达广场快速复制的要求。

配图

3、建筑规划设计强调空间

中庭是商业人流的输送器和分配器，但万达广场的中庭一般不在百货楼，而在步行街。根据步行街规划的形状不同，可分别设一个或两个中庭；二个中庭要有主次。



中庭的尺度： 600～1000平方米 

中庭的间距： 80～100米



中庭的形状： 以圆形 椭圆 八角 六角形状较为规则为宜 

中庭的交通设置：一般以一组扶梯，2～3部观光梯组成垂直交通枢纽，垂直梯需通达地下停车场，方便中高端消费客户从停车场直接到中庭疏散分配

4、万达广场商业设计细节 步行街：

步行街的长度以280～350米为宜，太长和太短都会给视觉效果和使用效果带来一定的影响，如宁波的步行街 700米，哈尔滨 110米。

步行街的宽度： 其中首层10～13米，二、三层15～16米，柱网尺寸：8.4×8.4米。

步行街楼板开口尺度：8～9米×16～20米为宜 步行街走道及“桥”的宽度：3.5~4米 在中庭周围走道可适当加宽至5～6米 步行街的交通设计：

步行街的人流主要以电动扶梯和观光梯来组织人流的垂直交通，设置的一般原则是，在步行街的主入口10米左右距离设第一组扶梯，扶梯的间距控制在45米～70米之间。观光梯在中庭设置，以2～3部为一组。步行街的货梯一般间隔80～100米设一部，吨位为2吨。步行街内的扶梯最好有一部通地下停车场以便将人流直接引入步行街，观光梯也需通地下停车场。层高及其他

步行街卫生间的设置：根据步行街的长度不同一般设3～5处卫生间，卫生间的间距80～100米，面积70～100平方米，可与主力店合用并作无障碍设计。

步行街首层层高为5.4米，二、三层层高为5.1米，吊顶下净高分别控制为3.6米和3.3米。精品店的层高为：首层 5.4米，二、三层层高为5.1米。精品店除了餐饮区做吊顶其余部分不做吊顶，管线下净高保证3.8米、3.5米。

主力店在步行街开口设置的原则：主力店单边与步行街相接的开口为一处，双边与步行街相接的不超过两处，除万千百货外原则上不容许在中庭设主力店开口，主力店的开口位置尽量设在步行街的尽端部以带动整个步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、网吧等）的业态开口一定要和其入口大堂结合，开口尺寸为8米。

四、万达广场是否可以复制

曾经有不少业内同行质疑万达的模式，虽然万达的模式比较简单，但并不是容易复制的。万达能够成功，有很多独特的原因，能主动选址就是其中最重要的一个。万达广场选址一般有以下三种情况：城市副中心、城市新城区、城市新商圈，这个演变过程也反映了万达的拿地特点，尽量避开土地成本高的区域。为了控制土地成本，万达土地获取一般是“协议招拍挂”，这样使得楼面地价要低于同区域市场均价很多。为了“协议招拍挂”万达建了很多五星级酒店，虽然酒店投资收益差，但土地差价已经让万达赚得盆满钵满。

对主力店的掌控也是万达成功重要原因。主力店、全业态的组合模式，让万达广场即使在城市新区开业后，也能制造繁荣的景象。国内另外一个商业大鳄学习的也是万达的模式，但项目操作业绩距离万达相差甚远，最主要的区别就是宝龙对主力店的掌控不如万达。自有的万千百货、万达院线、大歌星、大玩家四个主力店更是避开招商谈判，这种决策速度是其他任何一个商业地产操作者没有的。

快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转速度是万达成功的另一个要素。业内都知道万科对于资金和现金流的管理已经是比较高效的，但据说万达的资金利用率是万科的两倍，万达集团每年15个以上万达广场开业，这本身就是以百米冲刺的速度在跑一万米，企业没有强有力的执行力显然是做不到的。

虽然万达这个企业目前存在一定的诟病，很多人质疑万达仍然是以住宅的模式在做商业。论商业营运他不如华润、中粮、恒隆等；资本运作他不如宝龙、证大；商业模式不如新鸿基、凯德置地„„但这都不妨碍他作为中国目前的商业一哥：43个已开业项目、800万的商业存量、39个在建项目、2011年开业17家万达广场„„对于这个企业的发展我们只能继续关注，并希望他作为中国的商业地产品牌持续走好。

第五篇：万达高速运作背后的商业模式

万达高速运作背后的商业模式

2014-04-18 浓缩观点

每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，介绍万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1.与政府等公共关系的经营与维护;2.井井有条、环环相扣的资金运作方式;3.庞大而和谐的商业生态系统。

2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品;有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”;有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一;有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑;街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注(已经以王健林“毁约”而终结)……尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家(创始人)：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者(柯林斯称之为“第五级领导人”)。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理;一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行?不行，让别人来干!

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新(如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等)，获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则;在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中

控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;

(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会;

(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评;

(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性;

(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充;同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业;武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”(万达内部通俗地称之为“商管”)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息;此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元;2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元;而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：

1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”(这一点对很多官员来说很重要)、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。

2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：

(1)由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设;

(2)由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付;

(3)由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款;

(4)一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼(在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础);

(5)由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款;

(6)一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款;

(7)等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。

就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。

3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴(包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等)，构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

♢ 消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”)，因而可以吸引到较大的客流(除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量);

♢ 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”(包括一些国际奢侈品品牌);同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式;

♢ 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件;另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展;

♢ 供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标;对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性;同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴(淘宝和天猫)经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控

如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本;

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字;同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

综上所述，万达的关键成功要素包括：

1.一把手的领导力

2.组织学习能力

3.严格的管控体系

4.超强的执行力

5.高效的商业模式

6.商业生态系统

7.风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强(如图所示)，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目(“拿地”)也就越多，从而导致项目更多。

★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作;

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系;

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。

需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素(如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等);同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。

在我2009年出版的《系统思考实践篇》(中国人民大学出版社)一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长(“阳”);二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险(“阴”)，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。

（来源：商业价值 作者：邱昭良 北京学而管理咨询有限公司首席顾问，曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长）