代理商如何做好订货会前的数字分析

第一篇：代理商如何做好订货会前的数字分析

服装订货会代理商如何做好订货会前的数字分析 各服装品牌的代理商及加盟商，每年都要经历至少4次以上的商品订货会，但每次订货几乎都面临诸多的问题，如总量控制如何来计算和解决，各类别的比例分配改如何进行合理的调整，尤其让代理商和加盟商们头疼的问题就是价格带和尺码的分配，似乎每年的订货会最花时间的就是在价格带和尺码分配上，面对以上问题似乎代理商们都在做自己的准备和调整，但每次似乎都不理想，这是因为订货会之前所做的数字分析方法及思路上出现了误导和偏差，现在让我们来共同分析如何做好订货会前的数字分析及统计工作。

通常，服装公司每年会给代理商或经销商确定新一年度的任务量，也就是必须要订够任务额度，可是这样一个任务量，代理商却承受着巨大的经营压力和库存风险，尤其男装经销商这样的问题和隐患已经逐渐的显现出来。在我服务过的男装代理商的数据分析情况来看，年度营销的库存率几乎已经达到了35%以上，并且多数的代理商的库存竟然在50%左右，面对这样的经营状况，代理商们却还要每个新年度接受10%-20%的新年度目标增长率，这样的恶心循环，无论是对品牌公司还是代理商都存在着巨大的风险隐患，如今品牌公司与代理商之间的沟通越来不顺畅，品牌公司无法体会或去理解代理商的经营压力，代理商也无法理解品牌公司短期或长期的品牌规划及战略。

上面这一段讲的就是订货会中总量控制的问题，有代理商说，我也想控制总量，但公司已经给我规定了指标，也就是我必须要订够这些量，根本没有办法控制。OK，面对这样的问题，我们要做什么呢？

第一、首先我们要将我们店铺的实际销售状况进行细致的分类分析；

依据店铺的实际销售状况进行细致的商品类别分析，我们要关注的是，去年的营销状况是处于盈利状态、持平状态还是亏损状态，如果是盈利状态，那我们就要将去年的营销数据是否有增长空间，如果有会表现在哪些方面？各方面的增长空间是多少？以此数据标准作为新年度总量控制的第一预测指标，但还不完美，还需要二次的指标预测调整。

如果我们认为去年的营销状况处于持平状态，那么我们要看去年的库存比例达到了多少？这些库存商品总有效库存是多少？并进行分类，重新进行总量控制的调整。

如果我们去年的营销状况处于亏损状态，那么我们就要进行店铺营销平衡的计算了，但同样也要考虑库存率，折扣率，商品管理的机会损失等诸多因素

第二、然后将我们店铺的盈亏平衡点真实的情况进行分析

通常我们在做店铺盈亏平衡点计算的时候，有两个关键的指标我们通常都是模糊的，一个是平均折扣率，还有一个就是库存率，通常我们的老板们总是认为自己的平均销售折扣控制的很好，但经过去年的营销数据计算之后，发现公司给提供的口头平均销售率往往比实际的平均销售折扣要高出很多，甚至很多老板一味的追求高的销售额，但忽略了折扣的控制，导致很多商品的销售是不赚钱的，甚至是亏损销售，但一味的督促终端店铺提升销售额，在某种角度来说只是清理商品的策略，并不是赚钱的策略；至于库存率，通常老板们几乎不承认自己有巨大的库存量，往往这种羞涩，就带给我们的确是越来越大的资金占用以及库存成本的损失，所以在做店铺盈亏平衡计算的时候，有正确并且客观的提供库存率，是我们对第二年度做店铺商品需求预测非常重要的工作之一，同样也是减少库存压力重要的一项工作。

第三、接下来很重要的一点就是进行商品管理的机会损失分析

一个很简单的例子，去年我们总销售额为1000万，今年我们在做总量采购计划的时候，并不是按照1000万这个指标来进行商品采购的，即使我们见年的总量在去年的总量基础上所谓合理增加了20%的比例，也就是1200万，但这增加的200万，从何处完成呢？这时候我们就要计算去年我们在商品销售过程中由于，商品管理不当而缺失的销售有多少，如由于进行商品采购时对商品未来畅销度的把握不到，而少采购的商品数量，在商品销售过程中由于商品销售维护不到位，在商品正常的销售周期内而损失的销售，由于补货和店铺间货品调配不到位所损失的销售等等，这都属于商品管理机会损失，请不要小看这些机会损失，我们用科学的方法和公式就能够有效的计算出，去年一年这几部分的损失究竟有多大，他在我们全年销售中占多大的比例，然后我们将这些缺失的销售损失按照类别还原到去年的销售分析中，会出来一个新的总量，这个总量将是我们今年订货总量控制的一个关键性的指标。

桑伟胜老师在上面一篇文章讲了如何从大方向上有效控制和确定订货的总量，但几乎所有的代理商都希望桑老师能够通过实际的案例来进行讲解，来辅导代理商订货，现在我们以案例的方式进行分析，让大家有更清晰的概念和方法进行总量的计算。

订货会前基础服装销售数据汇总分析：

1、对服装各类别商品年度进、销、存基础数据。

如今大部分的经销商都有使用商品进销存软件，尤其用百盛软件的比较多，但多数的代理公司在使用过程中，几乎只用到了其中的进销存部分，但如何根据软件提供的分析板块进行有效的数据分析，大家并不是很清晰，更多的代理公司只是将这个优秀的软件作为商品进销存管理和统计的一个工具，如果软件起到的仅仅是这个作用，那么我们就没有必要花费如此大的成本去安装这样的软件，所以我们要充分利用我们所安装的各种资源，对我们的日常销售进行有效的分析和帮助。

商品管理软件使用中，最重要的部分就是商品进销存数据的收集和整理，我们起码要做到的是能够按照年份、季节、类别进行分类统计，为什么这么说呢？因为在我见过的很多代理商在处理数据整理的时候，是无法按照年份、季节和类别进行分类的，这样一来我们从最出的商品编码环节就出现了差错，这将为日后的数据分析起到非常重要的作用，因此我们所经营的品牌如果有类似现象，我们需要给品牌公司商品部提出建议，进行编码的改革和整理，另外，我还想说的是，终端操作人员都希望商品编码全部都是数字，因为这样比较容易操作，而英文字母+数字+英文字母的编码方式，并不好操作。

例如：28410101-2-170

28（2008年）4（冬季）1（羽绒服类）01（第一波）01（01号面料）2（白色）170（码数）

如果我们有了科学方便的商品编码方式，并且具备了商品基础查询及汇总系统，那么我们终端的操作以及数据统计将会非常的简捷方便。接下来我们将要进行案例分析的这家企业，就无法通过系统对2008年秋冬的商品按照类别进行分类统计，所有数据都是通过手工统计出来的。

订货会前基础数据的统计内容

1、货号

2、类别

3、单价

4、尺码

5、订货数量

6、销售数量

7、库存数量

8、动销比

9、销售金额

10、销售折扣

（图片无法粘贴：向作者咨询）

以上信息按照类别进行汇总

如：2008年秋冬商品类别进销存明细汇总（夹克类、休闲裤类、西裤类、毛衫类等）

有了以上信息，我们就可以对商品类别销售进行分类分析（注：如有团购等非正常销售需单独进行列举），因为我们将要分析的是去年订货和实际销售之间出现的异常状况。

（图片无法粘贴：向作者咨询）

如以上夹克类别的数据分析：

按照服装销售动销比进行排序： 夹克类商品的总体动销比为50%，很明显夹克的销售状况并不是很好，我们暂时抛开日常销售因素不谈，这个动销比就告诉我们，夹克类的商品订货量过大，其中有3款商品，由于订货量过少，导致商品没有完成最大的贡献度，也就是因为缺货导致的商品销售损失；而又有至少6款商品动销比在30%以下，这时候我们就要看这几款商品产生滞销的原因是什么？如果按照这个品牌的实际情况，大家所分析出来的结果是，由于相似款和雷同款过多，而造成的商品滞销，这属于非常的产品滞销，还有部分款式是因为款式本身的原因造成的大量滞销，这两组数据告诉我们，如果再次订货的时候，我们要尽量避免雷同款式的征订，因为如果店铺中有雷同款式出现，必将有一个款式遭遇滞销；但这样一张表格还不能告诉我们如何确定单款的订货量及需求量，以及夹克类的商品如何修正订货比例，如果修正比例应当调整为多少？

按照销售数量进行排序：

对上季度销售的商品按照销售数量进行排序，并按照比例对商品基础性质进行分类，确定主力款、平销款及积压款的商品群分类标准，确定不同销售趋势商品的商品需求量，这样我们对商品基础需求量就有了相对明确的参照，但以上数据是销售数据，所以在此基础上我们还要将合理的库存以及商品管理的机会损失算进去，重新还原后的数据才是一个相对准确与真实的参照数据，这样我们就可以避免订货时产生的主力款不够卖，平销款以及积压款订太多的现象，尤其以男装为例，男装订货与女装订货不同，女装可以按照需求的数字订货，但男装有个起订量，这个起订量又是以大包装为标准，比如夹克30件为一箱，所以夹克要么就订30件，要么就订60件，要么就是90件，因此我们在给商品做趋势划分的时候，要非常的敏感及精确，否则一不小心就会产生大量库存。

有朋友问，如何才能对商品进行畅销趋势的判断与需求量的界定呢？这个问题，我也有研究，但这是一个比较大的课题内容，因此我们在以后会有关于《盘丝大仙款类排查》的专题文章和讲座。这里我们先不去扩大讲这个话题。

第二篇：服装品牌省级代理商如何科学订货

中研国际时尚品牌管理咨询集团

服装品牌省级代理商如何科学订货

从事服装零售，最令人头疼的就是产品过季滞销和恶性库存。滞销商品越留越贱，恶性库存如梗在喉，既造成了卖场货品陈旧过时的印象，又妨碍了新品上市，造成恶性循环。因此，避免产品过季、消除恶性库存是保证品牌专卖良性运转、轻松赢利的首要课题。

治水必须治源。过季滞销和恶性库存的的症结就在于缺乏科学订货和备货。科学订货、科学备货是解决上述问题关键的关键。如何科学订货，则要以客观事实为依据，经过科学分析作出结论。

订货好比请客，订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人吃饱，还要请人吃好。我们的省级代理商就是请客的主人，请的就是属下的每个卖场。

首先，从胃口上来说，你要明白他们需要吃什么。这就要求每位代理商，首先要是卖场陈列专家，其次要是高明的买手。你必须弄清楚属下每种规格的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80平方米的店至少要陈列几个系列的产品，每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单

一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。因此，要做到科学订货，首先要懂得基本陈列的重要性，然后再利用专业买手的高明眼光，来规划你的陈列内容，也就是：选货。

选货要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等，以一个高明买手的眼光，给每个下属卖场科学配货。买手必须要能准确把握当地的流行趋势、穿着喜好、消费心理等，如果自己吃不准，也可以在加盟商、导购员中发掘、培养买手，吃什么的问题才能真正得到科学解决。

解决了吃什么的问题，接下来就是吃多少的问题了。也就是如何吃饱的问题。

首先，你得先弄清楚每个人的食量，需要多少的饭菜才能让每个人吃饱。也就是订货之前，一定要弄清楚你属下有多少个卖场，每个卖场的最佳陈列应该要多少货；另外还有多少个卖场要在本季启动经营，总共需要增加多少货保证开张经营的最佳势头。结合对各种规格卖场基本陈列的科学分析，最终确定你这次订货的基本数量。只有这样，你才能在订货的时候做到葫芦里煮饺子，心中有数。

有的人或许会说，这些我早就心中有数，但是原来积压了不少的库存，如果我照单进货的话，可能前面的吃不了，后面的我还得兜着走；要是加大库存风险，形成恶性循环，那就更惨了。此话乍一听，似乎也有道理。但是细一追究，就不对了。

我们知道，产品一定要围绕市场需求，一切以满足市场需求为目的，才能提高销售业绩，才能赢利。我们也知道，服装经营是一种感性经济，产品要跟着时尚潮流走，上个月的跑火货到下个月可能就要变死货了，如果你一直抱着死货眼巴巴地盼望消费者的垂怜，那你就会成为消费者遗忘的角落。因此，处理滞销货一定要当机立断，在将滞未滞时就要动刀，由滞销到死货就是你的损失过程；动刀早，往往损失少，而且新品上架快，成交量才会拔高，货流量才能最大化，利润也就最大化，同时又消除了库存风险。因此，要尽量避免死货，决不能让“死”货挡了“活”货的财路。要不然，你就真的是“不知死活”了。

每个卖场的基本陈列需要哪些货有了，所需的各类货量也很科学地配好了，综合起来，你就知道点什么菜，点多少菜了。到这里，科学订货对于你，就是看菜吃饭那么简单了。

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第三篇：订货会前节目和流程排练安排

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团对力量可以战胜一切

订货会前节目和流程排练安排

第一，7号终端代理商报到小组负责：以下项目全权负责任，出现任何一个问题按本次会议规定组长失职200元一次，组员50元一次； 负责组长：刘玲 李建兰

1，负责代理商和厂家人员住宿登记 2，负责公司特殊代理商搭配房间安排，3，负责代理商每人交100房卡押金、自己退房 4，负责中途不在会场而住宿在这里的监督，所有问题要及时跟踪和汇报，只要做到这点不算是失职

第二，用餐小组负责： 以下项目全权负责任，出现任何一个问题按本次会议规定组长失职200元一次，组员50元一次； 负责组长：杨黛美 刘莲

1，负责本次会议所有人用餐时间和地点安排和组织；2监督用餐人数有没有多或少，做好记录和及时向上级汇报：3，按照本次会议流程安排，到了用餐时间负责组织用餐，负责会场纪律的人员协助； 所有问题要及时跟踪和汇报，只要做到这点不算是失职

第三，本次会议会场纪律负责：以下项目全权负责任，出现任何一个问题按本次会议规定组长失职200元一次，组员50元一次；

负责组长：郝玉超 沈立文 刘加铭

1，负责本次会场布置： 2，负责代理商按时到会场的组织（客户接待小组协助），3，按会场规定负责本次会议纪律，监督和及时维护会议纪律： 3，负责本次会议人员控制、不得缺席和中途退场：4，负责本公司员工会议

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节目的配合和及时：5，喷绘下单和跟踪及布置； 所有问题要及时跟踪和汇报，只要做到这点不算是失职

第四，订货样品负责小组：出现任何一个问题按本次会议规定组长失职200元一次 ； 组员50元一次；

负责组长：杨小艳 吴正芬 高孝英 粱晓燕 李维梅 小罗

1，负责样品点数和挂货。2，负责订完货样品点数和包装，3，负责订货现场样品的整齐和归位，4，负责订货现场代理商找货品的服务，5，所有公司人员配合。

所有问题要及时跟踪和汇报，只要做到这点不算是失职

本次会议前的排练时间安排：总负责人；郝玉超（协助，章洪闻）6月3号17点30分---18点30分 舞蹈排练和会议流程 6月4号17点30分---18点30分 舞蹈排练和会议流程 6月5号17点30分---18点30分 舞蹈排练和会议流程 6月6号17点30分---18点30分 舞蹈排练和会议流程

6月7号17点30分---22点30分 舞蹈排练和会议流程和样品陈列 本次会议团队评比优秀团队奖励：

第一名：本次会议职责没出现任何问题，圆满完成本团队会议任务的，第二名；本次会议职责没出现任何问题，圆满完成本团队会议任务的倒数第一名；本次会议没有很好的完成本职工作，出现问题没有及时得到解决和汇报，造成影响不好。团队配合不好；

倒数第二名；没有很好的完成本次会议和本职工作，团队配合不好，评比标准：公司评比和团队相互评比相结合：

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本次会议：公司追加500元作为本次会议优秀团队奖励：

新内衣行 2013年6月3号

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第四篇：订货点法-ERP优缺点分析

订货点法：订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。

优点：第一，计算简单，管理容易；其次，对库存管理计划性较强，对于工作计划的安排，实行计划管理十分有利。缺点：订货点法能够为企业正常生产提供足够的原料，但是没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往造成较多的库存积压现象。订货点法对原料的要求较高，要求原料具有以下特点： 对各种物料的需求是相对独立的 物料需求是连续发生的 提前期是已知的和固定的 库存消耗之后应立即补充

无法很好的解决何时定货的问题

在订货点法的基础上，发展出物料需求计划(MRP)，较好的解决了何时订货的问题。

MRP:是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。

优点：定价更有竞争性；销售价格降低；库存减少；更好的顾客服务；对市场需求的反应更快；改变主计划的能力增强；生产准备和设备拆卸的费用降低；空闲时间减少。MRP的缺点：

一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统，而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。

闭环MRP: 闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。优点：

1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单等）。

2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。4.能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。缺点：

生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流通过程，对这一点，闭环MRP却无法反映出来。

MRPII是资源制造计划，在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。在闭环MRP之后，又发展出制造资源计划（Manufacturing Resources Planning）简称(MRP-II)。它是一个由原料供应信息，产品需求信息，产品制造信息，产品销售信息，消费者反馈信息，构成的一个封闭的信息环，这样可以更快的适应市场的变化，及时调整产品结构以适应市场的变化。MRPII的特点：

1．管理的系统性，MRPII系统是一个完整的经营生产管理计划体系，是实现企业整体效益的有效管理模式，它必须把企业所有经营生产活动的 相关部。

2．数据共享性，企业各部门都依据同一数据库提供的信息，按规范化得处理程序进行管理和决策。

3．动态性，要不断跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，使企业的管理层能够对企业内外环境的变化作出迅速的反应，提高企业在市场中的 应变能力和竞争力。

4．模拟预见性，通过对经营生产信息的逻辑分析，企业可事先采取措施．模拟未来情况作出合理决策，保障企业的平稳运行。

5．物流和资金流的统一性，MRPII所具有的产品版本与财务会汁功能，可使实物形态的物料流动转换为价值形态的资金流动，使物沉与资金流 具有一致性。优点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化

缺点：缺乏与外部的整合，仅适用于传统的制造业

ERP：企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。优点：

1.系统不需要太多的开发，主要通过参数配置来完成系统需求，这样实施人员可以将主要的精力放在流程梳理、流程优化上，最终实现最优的管理流程。2.由于日常管理流程的改变，套件系统只需要必要的参数配置即可完成流程的改变，而定制开发的软件需要从源码开始重新开发，过程复杂速度慢。3.ERP本身是先进管理思想和管理模式的载体，企业实施ERP等于引进该行业先进企业的管理经验与模式。如果定制开发企业往往会将自己目前的流程复制一遍，因为以前的流程一般都认为最好用。4.系统架构好，易于系统扩充 ERP的缺点：

1、系统配置复杂，系统维护需要维护人员有一定的经验。

2、不能满足某些个性化需求。

MRP、闭环MRP、MRPII和ERP的联系：

MRP和开环MRP的计算过程是一样的，只不过闭环MRP在生产物料需求计划后，还会依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力。然后与现有的生产能力进行对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意平衡。而MRPⅡ融入了财务会计信息，实现了物料信息同资金信息的集成，ERP在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。MRP、闭环MRP、MRPII和ERP的区别： MRP仅仅解决了企业物料供需信息的集成，闭环MRP在生产物料需求计划后，还会依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力。然后与现有的生产能力进行对比，检查该计划的可行性。而MRPⅡ融入了财务会计信息，实现了物料信息与资金信息集成；ERP是包括MRP和MRPⅡ所有信息集成功能的面向供应链管理的信息集成系统。ERP是一个高度集成的信息系统。简单的说，MRP是ERP的核心功能，MRPⅡ是ERP的重要组成。

第五篇：关于做好数字东城

关于做好“数字东城”国资委分站点

网站内容更新工作的通知

近日, “数字东城”国资委分站点正式对外开通。为了做好我委的政务公开工作,更好的发挥网站作用,现就网站内容更新工作通知如下：

一、网站的日常维护工作由办公室指定专人负责。

二、网站内容更新的主要内容及时限

单位联系方式、机构人员以及办事指南等栏目，根据实际情况随时更新；动态信息栏目，视本委工作情况适时更新。

三、网站信息发布的审批

通过网站发布信息要履行审批手续。工作动态类信息由主管领导签批；以本委名义对外发布通知公告须经主要领导审核同意后方可对外发布。

四、几点要求

1.各科室要提高对政务公开工作的认识，鼓励信息上网，利用网站为做好国资监管工作，树立国资委服务型政府形象服务。

2.为保证网站内容更新，每位干部全年拟写信息不少于2篇，科室每月上报信息不少于1篇。科室负责人要做好上网信息的把关工作。

3.各科室应积极参与网站建设，与科室职能相关信息发生变化、调整时，应及时通知办公室，配合办公室不断充实和及时更新网站内容，保证网站稳定运行。

办公室