第一篇：企业流程体系建设与实施实战培训宣传
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卓越的企业流程体系建设与实施实战研修班
时间安排：2010年11月13--14日
深 圳 时间安排：2010年11月19--20日
上 海 时间安排：2010年11月27--28日
佛 山 时间安排：2010年12月10--11日
北 京 时间安排：2010年12月17--18日
上 海 时间安排：2010年12月25--26日
深 圳 时间安排：2011年1月15--16日
北 京
——为企业建立完善、科学的流程管理与设计方案
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代
培
训
网
www.xiexiebang.com
◆参课对象：企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。
◆课程费用：3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
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●课 程 背 景：
当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。
企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
●课 程 特 色：
◆内容价值定位――课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。
◆实操性和互动性――培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
◆讲师的专业性――流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。
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●学 员 收 益：
领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路;
学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、“持续优化”等流程建设工作的基本思想;
学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法;
领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性;
深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI融合的方法;
理解流程与制度体系、ISO9000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法;
掌握流程分析的工具和优化的方法;
掌握引导跨部门流程研讨的方法和工具;
熟悉在工作推进中如何获取各方面（企业高层、业务部门、职能管理部门、外部咨询机构）资源支持。≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
●【授课专家导师： 陈志强博士---中国企业流程管理领域顶级实战派专家】
陈志强博士---中国企业流程管理领域顶级实战派专家，管理工程博士，深圳市管理咨询协会副会长，清华大学企业高层经理培训课程特聘讲师。在流程管理领域有过近二十年的方法研究和实践经历，对企业流程管理有深刻的认识，并具备很强的流程优化实务能力。
曾在华为公司有过多年的中高层管理经验，担任过华为质量保证部总监、审计部总监、流程优化管理部总监，并兼任过华为公司ISO管理者代表、华为高级行政干部培训中心高级讲师，后担任过国内一家知名咨询公司的总经理。曾为数百家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领咨询团队为多家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。
★ 流程管理培训经历:
为三一集团提供了十六场流程优化内训
为中国电子科技集团下属研究所提供了十场内训
为太古可口可乐公司和中粮可口可乐公司提供了十场内训
为淘宝网、阿里巴巴提供了四场内训
为蒙牛集团提供了四场内训及工作坊
为网易提供了六场内训
为中国空间技术研究院提供了三场内训
为创维公司提供了三场内训
为方太厨具提供了三场内训
为武汉长飞光钎提供了三场内训
为烽火通信提供了二场内训
为CCTV未来广告公司提供了内训
为步步高提供了三场内训
为中国银联总部提供了二场内训及工作坊
为联想集团提供了三场内训
为海南航空提供了三场内训
为摩托罗拉（中国）公司提供了一场内训
为中国互联网信息中心(CIINC)提供了一场内训
为美的提供了四场内训
为汇仁制药集团提供了三场内训
为TCL提供了四场内训
为深圳移动提供了二场内训
为北京移动提供二场内训
为佛山移动、湛江移动、惠州移动提供内训
为珠海联通、河南新乡联通提供了内训
为上海电信提供了二场内训
为深圳市邮政局提供了二场内训
为盐田港珠江物流提供了二场内训
为中集集团、华南药业、东软集团、宇龙通信、金立手机、清华同方、星网锐捷、同洲电子、华胜天成、超图软件、记忆科技、聚友集团、日海通讯、海格通信、恒宝通光电子、核达中远通、格林威尔、黎明网络、鸿波信息、现代计算机、奥尊信息网易公司、华友世纪、福建富士通、广州蓝月亮、兴业证券、汇仁集团、山东威高集团、福建新思维企划有限公司、金发科技、三瑞医疗、辰通智能、兴源鼎新、雷士照明、镭目科技、广东核电合营企业、三鑫玻璃集团等上百家企业提供了内训
★ 另外，还主讲了100多场流程管理公开课，培训了来自数百家企业的几千名学员.★ 项目经验(作为项目总监或项目经理负责过的咨询项目)：
中国空间技术研究院流程体系建设项目
中石油流程体系建设项目
武汉长飞光纤组织优化和流程体系建设项目
蒙牛下属事业本部流程及组织优化项目
创维彩电事业部产品链优化项目
联想集团客户服务部流程体系规划与核心流程设计
清华同方计算机系统事业本部流程体系规划与核心流程优化
网易网络游戏事业部流程体系与职位体系设计
雷沃重工流程体系建设项目
北京移动数据业务中心流程能力提升项目
兴业证券流程重组
中兴汽车流程体系规划与设计
奥尊电脑组织体系及绩效管理体系设计
兴源供水设备公司人力资源管理体系设计
广州金发流程体系规划与核心流程设计
北洋电气研发流程及研发人力资源管理体系设计
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●课 程 大 纲：
一、为什么关注企业流程体系建设 1.什么是流程？如何正确理解流程？
2.企业面临的流程困境 3.流程管理在中国的发展
4.流程体系在企业整体管理体系中的位置 5.流程体系建设的价值和作用 6.提升流程建设的准备度
二、企业流程体系架构设计－提升流程的系统性和完整性 1.从战略、商业模式到价值链 2.流程的分层分级 3.流程之间的衔接 4.流程总揽地图的编制
5.跨部门接口断点诊断
6.如何整合多个管理体系成为一张皮 7.从职能型组织到流程型组织 8.基于流程梳理组织职责 9.基于流程设计绩效指标 10.演练：流程体系架构设计
三、企业流程体系详细设计－提升流程设计质量 1.流程设计的关键原则
2.国际上流程图示化设计最佳实践 1.)流程设计的客户导向 2.)如何定义流程的边界
3.)组织结构对流程设计的影响关系 4.)流程的活动要细到什么程度 5.)流程活动之间关系的逻辑表示 6.)如何在流程中设计关键控制点 3.流程图示化设计的软件工具介绍 4.流程文件描述最佳实践 5.流程经常调整怎么办
6.流程与业务实际差异较大怎么办 7.流程的推行和检查
四、企业流程优化最佳实践
1.现状流程（As-Is）建模方法与实践 1.)目标流程选择 2.)流程现状信息收集
3.)流程建模工作坊准备（人员、计划、工具）4.)流程建模工作坊的角色分工 5.)流程现状建模的引导问题 6.)描述流程的基本要素
7.)运用case描述流程详细活动路径及角色 8.)现状流程建模演练（分组进行）2.未来流程（To-Be）设计方法与实践 1.)流程关键绩效指标（KPI）设计
2.)现状流程评估指标设计演练（分组进行）3.)确定流程优化的目标和方向
4.)如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA）5.)如何分析流程的组织匹配问题 6.)现状流程分析演练（分组进行）
7.)如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量 3.未来流程优化设计演练（分组进行
五、如何将流程体系建设纳入例行化工作 1.明确流程建设的责任主体 2.扩大流程建设工作的影响力 1.)如何获取高层支持 2.)如何获取业务部门支持 3.)如何获取职能管理部门支持
4.)如何获取外部咨询机构帮助
2.国企和民企在推进流程体系建设的差异化策略 3.制定流程体系建设工作目标和计划 4.制定流程管理制度
1.)将流程审计工作例行化－促进流程实施的符合性和有效性 2.)将流程优化专案管理例行化－促进流程的持续优化 5.流程经理的个人发展和职业生涯规划
6.通过流程体系管理软件平台持续推进流程建设
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〖培 训 报 名 联 系 方 式〗
报名联系电话（广 州）：０２０－－３４５４８５９２
、３４５４８５９３ 报名联系电话（深 圳）：０７５５－８１２１４１７９
、８１２１４１７６ 报名联系电话（上 海）：０２１－－５１８６０１５２
、５１８６０１５３
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卓越的企业流程体系建设与实施实战研修班 《--報-名-回-執-表--》
如希望参加本次学习，请完整填写此表后回传给我们公司（其中任何一处即可）。
广州：020--34548593 深圳：0755-81214176 上海：021--51860153 您好！如需邮件报名，请完整填写此表后发送邮件至：（baoming1980@163.com）谢谢！
企業名稱：____________________________________________參加人數：________人 聯系人：___________聯繫電話：________________聯繫傳真：___________________ 移動電話：_________________郵箱：_____________________費用總計：________元
參會人一：____________所任職務：_______________移動電話：___________________ 參會人二：____________所任職務：_______________移動電話：___________________ 參會人三：____________所任職務：_______________移動電話：___________________
付款方式（选择请打勾）：□電匯
□轉帳
□現金
参会地点：□深圳
□上海
□北京
□佛山
上课时间：_______________
備註：會議現場席位緊張，如需參加請提前報名或預訂。謝謝！
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第二篇：企业绩效考核与薪酬体系设计实战
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战
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时.间.与.地.点：
2021年11月12-14日
北京
2021年11月25-27日
深圳
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课*程*背*景:
现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共
同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！
培*训*目*的：
-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。
参*加*对*象：
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课*程*大*纲:
薪酬体系设计篇：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理根底对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个根本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的根本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期
规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个
KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种根本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得
多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与根底绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、方案阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计篇：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
——职位评估；
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的比照；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、工程类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系
2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
十三、薪酬设计的过程与步骤
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主讲专家：蔡巍
-国内知名的人力资源管理实务专家
-工商管理硕士
-权威人力资源管理实战专家
特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企
业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨
询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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学习费用：
3，900
元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕
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M-M-C
管.理.学.院
全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８
华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５
广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１
电
邮：chinaipo@１６３
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参加回执〔传.真：020-62351993
021-51062638〕
现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________
联系
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__________________
移动
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电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______
费用总计______元
参加人一
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职位
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参加人二
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职位
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参加人三
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参加人四
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职位
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参加人五
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职位
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付款方式：
〔请选择打“√〞〕
□1、现金
□2、转帐
参加地点：
□
2021年11月12-14日
北京
□
2021年11月25-27日
深圳
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第三篇：企业培训体系的建立与实施重点
第2期2011年1月 企业研究Business research No.2JAN.2011 随着市场经济的发展，企业的任何培训计划，不仅仅只是为培训而培训了，培训的目标是要把蕴藏在职工中的聪明才智充分挖掘出来，要发挥每一名职工的积极性和创造性，解决好企业人力资源管理上的人员使用问题。虽然企业自身条件各不相同，各自的培训体系也应适合本企业的需要而不同，但完整的培训体系大致可以分成三大部分。这三个部分是：培训管理、培训方法的选择、培训制度的建立和推行。
一、培训管理
（一）培训需求的分析
企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训 需求分析并收集相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析，如新旧员工培训（不同对象）、产品结构调整与市场扩张（不同战略层次）等等。
在各项不同的培训分析中，比较常用的是任务分析。任务分析的主要对象是企业的各个职位。通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。
（二）培训计划的制定
在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安
排等。在确定培训目标群体的培训目标时，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目标的标准给与明确、清晰的描述。培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的基本原则。
要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，何理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元，按照
各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表。同时全面分析培训环境，培训环境尽量与实际工作相一致，以保证培训结果在具体工作中能够得到和好的应用。
（三）培训效果的评估
培训管理活动的最后一个环节就是要对培训进行评估和反馈，培训效果评估即是对前一段培训工作效果进行估量，为培训
成果的运用提供标准和依据，也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。它是培训体系里的一项重要工作，如果企业没有恰当的评估，就无法检验参加培训者培训的总体效果，也就无法为将来的培训设计提供依据。
培训效果的评估除了我们在计划制定环节中提到的若干应考虑的问题，还要注意的是评估方法的选择。大致上有三种可以选择的方式：培训后测试；对受训人员进行培训前后的对比测试；将受训人员与控制组进行前后的对比测试。三种方式各有优缺点，比如培训后测试方式简单易行，但得到的评估结果是一种绝对值，更多的放映了培训目标的达成程度，不容易看出培训的改进效果。而对培训人员进行培训前后的对比测试，可以看出培训的改进效果，但无法去除其他因素的影响，从而干扰评估的结果。最后一种方式是最全面的，但也是成本最高的。
二、培训方式的选择
企业培训的具体形式是多样化的，从一般意义上来说，存在连种不同性质的培训方式。一是代理性培训。在这种培训过程中，被培训者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的间接性经验、阅历和结论。这种培训在传授知识方面效率较高，但在知识爆炸的现代，人们不可能也不必要事事都要亲自体验、证实，可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。二是亲验性培训。被培训者是通过自己亲身的、直接的经验来学习，所学到的是自己第一手的经历和技能。这种培训有利于能力培养。在企业培训中，这两类培训是相辅相成的。
我国常见的培训形式就是培训者在课堂上系统地、层次分明的、定义严格的讲授要让学员们懂得理论和概念，下课后，被培训者要独自复习课堂所学，完成教师布置得阅读与练习作业，并参加考试。这类培训都是代理培训。比如：授课法、学徒培训、辅导培训、网络培训等。亲验性培训在近年来各培训活动中，出现的几率
越来越多，方法也层出不穷。主要包括：
案例讨论、现场操作、工作模拟、管理游戏、工作轮换、角色扮演、心理测试等。
三、培训制度的建立和推行
任何制度的制定都不可能的话，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列的新问题，这些问题的出现，有可能使员工自身的袁鹰，也有可能是制度本身的原因。如果企业员工的培训制度确实存在一些问题和不足，与企
作者简介：张迎春，本溪钢铁（集团）矿业有限责任公司歪头山铁矿。企业培训体系的建立与实施 张迎春 摘
要：企业培训是人力资本投资的重要形式，是进一步发现人力资源和提高人员素质的基本途径。通过对培训活动各个环
节意义阐述，系统地描绘了企业如何建立自己的培训体系。关键词：员工培训；培训方法；培训管理；培训制度
83··
业的现实情况相抵触，也需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的默写条款做出适当的调整，只有这样才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训是人力资本投资的重要形式，对于企业的人力资源管理和开发起着非常重要的作用。在新环境、新形势下，做好员工的培训开发工作，是提高企业核心竞争净能力和绩效的有效途径。把握培训体系的三大部分———培训管理、培训方法的选择、培训制度的建立和推行，建立适合企业的培训体系正是HR 的工作重点
之一。参考文献：
[1]高鸣华.浅谈如何做好企业人力资源管理工作[J].石油政工研究，2005，(03 [2]施琳洁.企业人力资源管理职能的转变[J].中共太原市委党校学报，2005，(02 [3]王玮.浅谈重视企业人力资源的战略管理[J].贵阳市委党校学报，2004，(03 背景
21世纪到来后，现代社会开始呈现网络化，信息化，电子化的特点，传统的商务受到冲击，电子商务近年来迅速发展，各行业对电子商务人才需求增大，面对这样的形势，如何培养出更符合企业需求 的电子商务学生，就是各个电子商务教师所有思考的问题。
为了让学生更好的了解电子商务，更好的走出校园去关注企业在互联网环境下如何运作电子商务，就必须让学生参加实践，而最有影响力的实践莫过于参加各种类型的电子商务大赛。电子商务大赛能推动电子商务产业的发展，营造电子商务创新创业氛围，同时也为电子商务项目投资的投资机构提供了挖掘、发现优秀电子商务创业项目的良机。
2005年国务院办公厅下发了
《关于加快电子商务发展的若干意见》(国办发[2005]2号 文件，明确指出要“改造和完善现有教育培训机构，多渠道强化电子商务继续教育及在职培训，提高各行业不同层次人员的电子商务应用能力”。而学生是各行业电子商务的储备军，大学生群体是社会承上启下最重要的一环。
在大学阶段，大学生必须经历离家求学、独立自主、为将来在社会打拼等种种过程，不同专业的大学生对他们要掌握的技能要求并不相同，作为电子商务专业的学生，其中一个最重要的技能要求是：能用电子商务和网络营销等相关知识的实际应用，解决企业面临的各种实际问题，把课堂上学到的理论知识应用到实际问题中，既解决公司实际问题，又能够扩大学生的就业范围。为了达到这个目标，电子商务教师们有必要组织学生参
加各种类型的电子商务大赛。
大学生通过参加电子商务大赛能激励创意、创新、创业热情，能建立高校教育与社会经济发展紧密联系的立交桥，学生还可从大赛中了解电子商务的现状。从近期目标来说，可以从学生中选拔产生优秀团队代表学校参赛，打响学校的知名度，从长远目标来说可以强化大学生网络交互能力、团队协作能力、项目组织开发能力
等，在实践中学习、在实战中成长，能学到很多在书本上学不到的东西。同时，通过组织指导电子商务大赛，教师也可以了解到信息化环境下的第一线的企业需求，为实现“校企合作”提供了良好的契机，表现良好的学生可以得到荣誉称号，有可能会被吸纳进入这些企业进行实习实践甚至是工作。
引言
对于一场电子商务大赛来说，其本质目的就是要发掘网络营销人才，拓宽创业就业空间，而组织电子商务大赛的教师作为学生和大赛的沟通员，联络员，本文认为他们应该符合以下要求：
1.热爱电子商务专业教学与实践，能了解并遵守大赛各项规章制度；
2.对各种电子商务大赛理念和组织单位的管理认同；3.有组织大赛的相关经验或热情
4.有较好的组织能力和执行控制能力
5.学校有固定的办公场所及参加大赛的相关资源（如参加学生，指导教师等）
指导学生参加电子商务大赛实践的若干意见 曾 贞 摘
要：电子商务在我国发展不到20年，目前已经成为国民经济和社会信息化的重要组成部分。对于电子商务专业的学生来
说，能适应电子商务快速发展的最好办法就是实践，而最有影响力的实践莫过于参加各种类型的电子商务大赛，本文从组织大赛教师的角度出发，就如何指导大赛，从准备工作到最后的大赛总结，都给出了若干建议，希望能帮助电子商务的教师们更好的引导学生通过大赛把电子商务真正落实到实践中去。关键词：电子商务；大赛；实践；参赛步骤
！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！!作者简介：曾贞，上海杉达学院，201209。曾贞：指导学生参加电子商务大赛实践的若干意见 84··
第四篇：如何建设企业培训体系
如何建设企业培训体系
2010-09-08 17:54 作者：happycyc
如何让企业培训的收益大于投资？建立完善的企业培训体系并推动其高效执行是关键。那么，完善的企业培训体系应如何建设呢？世界工厂网小编为您汇总出建设企业培训体系的思路并附范例如下：
完善的企业培训体系主要包括培训目的、培训需求分析、培训费用的预算、培训计划的制定及培训的具体实施等等内容，其中培训的具体实施环节又包括培训内容的设置、培训方式的选择、培训日程的安排、培训效果的评估等细节。
弄清楚了完善的企业培训体系所含内容，接下来就是如何建设这个培训体系了。世界工厂网小编认为，建设完善的企业培训体系，必须从企业自身的特点和实际出发，明确企业培训目的，做好培训需求分析及费用预算，制定好培训计划，并完善培训具体实施各环节的内容。
首先，建设企业培训体系需遵循下述六大原则：
一、基于战略
培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。
二、动态开放
企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。
三、保持均衡
一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程;横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。
四、满足需求
培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的;满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。
五、全员参与
培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。
六、员工发展
如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。
其次，建设企业培训体系的步骤：
建设企业培训体系可参照下述六大步骤，世界工厂网小编以某公司的企业培训体系建设实例为例来为大家说明：
企业培训体系实例
一、目的：
建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。
二、培训需求调查：
1、每年11月底下发培训需求调查表(部门)，次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析;
2、月底下发月度培训需求调查表(部门、员工)，次月3日前回收，以弥补培训计划培训内容的不足;
3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容;
4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容(这主要是针对新员工);
5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析;其次是员工职位变动;最后是根据员工个人的要求;
结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论(会议)，可以确定培训计划的内容。
三、、月度培训计划的实施
1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标;
2、培训内容：
a、职业品质培训，主要是员工手册培训(企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等);
b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等;
3、参加培训人员：
a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面;
b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训;
c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训;
d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训
4、培训类型：
a、岗前培训：
i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等;
ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等;
b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训;主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训(及时发现问题及时对员工进行教育的培训)、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果;
c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施;
d、员工业余自学;自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学;
5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等
6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出;
7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。
四、内部讲师制度建设
1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式(确保讲师的充裕);
2、讲师的培训：外部培训机构;外派;寻找教材网络自学等;
3、明确讲师的职责：
a、制定培训教材;
b、授课(每年的授课时数达到一定要求);
c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档;
d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。
4、内部讲师激励方式：
a、晋升制度(助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师);
b、物质激励(授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资1~2倍的报酬。
5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。
五、培训档案管理
公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档;
建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。
六、培训的评估及反馈
培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。
1、员工培训满意度调查表
2、培训签到表
3、培训后考试
4、询问员工直接上级
5、培训后的月度绩效考核
以上2~5项与员工考核奖金挂钩。
通过培训体系的科学化建立和实施，我们可以帮助企业向学习型组织转变，同时提高员工满意度，为创新管理打好基础。
小结：企业开展培训，自然想培训起到理想的效果。但实践中，许多企业培训的效果是低效甚至是无效的。原因何在？很多时候与企业培训体系建设的不够完善和企业培训体系执行不力密切相关。因此，世界工厂网小编提醒：企业培训体系建设好了，一定不要忽视推动这个培训体系的高效执行。这样才能有助于企业培训起到理想的效果。
第五篇：企业培训体系的构建与实施
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《企业培训体系的构建与实施》
主讲：娄萌
课程目标
■了解培训管理与组织发展的战略关系 ■明确培训与发展经理岗位的主要职责 ■掌握科学构建培训体系的方法与管理 ■快速提高培训计划制定和执行的能力 ■熟练掌握培训课程的设计和维护改善 ■深入了解培训的实施和培训评估方法 ■学会制定培训管理制度和信息的管理 ■使企业培训的组织和实施更科学规范 课程大纲
单元一：培训职能在企业中的定位
■培训在企业中的地位 ■培训的常见误区 ■培训部门的使命 ■培训模式 □系统型模式
☉CEM关键因素模式 □顾问型模式 □所罗门型模式 □学习型组织模式
单元二：培训与组织发展
■企业培训与教育、发展的关系 ■培训与企业战略 ■培训与企业文化
单元三：培训管理者在企业中可以扮演的角色
■培训师
■教练
■导师
■咨询师
■顾问
■评估人 ■主持人
□培训教材的选用、编写 □评估、反馈的方法及实施 ■培训后勤保证
单元四：培训体系的构成概述 ■培训的组织管理 ■培训需求管理
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□需求提出和申报 □培训需求分析
□培训需求确认、编制计划
□内部与外部讲师的选择 ■培训实施、反馈管理 单元五：培训需求分析
■需求分析的任务 ■需求分析的四个层面 □战略层面
□组织层面
□工作层面 □员工个人层面 ■需求信息的来源 ■了解需求的方法 ■需求确认
单元六：培训计划的制定 ■计划制定的原则 ■计划制定的常用方式 ■计划制定的步骤 ■培训预算的确定 ■计划的分类与内容 ■计划的实施控制
单元七：培训课程的设置 ■培训内容的五个层次 □知识培训 □技能培训 □思维培训 □观念培训 □心理培训 ■培训分类
□岗前(导向)培训 □在职培训 □脱岗培训 □职业生涯规划
■培训课程的维护与改善 ■培训方式 □课堂培训 □现场培训 □自学 □在线培训 □拓展训练
■培训课程的设计
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□制定培训目标 □选择课程设计者 □规划教学和培训形式 □设计、制作培训教材 □准备其它培训资料 单元八：培训实施与后勤 ■培训培训师
■试点培训 ■培训资源落实 ■培训实施要点
■后勤准备工作清单
单元九：培训评估与反馈
■评估反馈的意义
■培训效果体现
■培训前评估
■培训中评估
■培训后评估
■柯克帕特里克四个层面评估模式 □反应层面
□习得层面
□行为层面
□绩效层面
■培训五级评估：ROI ■评估信息的收集
■培训跟进
单元十：培训管理 ■企业培训制度 □培训参与制度 □岗前职前培训制度 □培训考核评估制度 □奖惩制度培训
□培训服务制度 ■培训沟通
■培训预算与经费管理 ■培训信息系统
■内部与外部培训资源的整合 ■培训档案管理
单元十一: 培训案例
■海尔的培训
■通用电气(GE)的培训 ■摩托罗拉的培训 ■惠普的培训
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■西门子的五级管理培训 ■松下的培训组织 ■BP的导向培训
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