服装零售企业培训体系建设

第一篇：服装零售企业培训体系建设

致力于企业培训体系建设培训师：梁彩霞

服装零售企业培训体系建设

摘要：随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化阶段，靠产品取胜？靠品牌取胜？靠快速流通取胜？还是靠价格取胜？从服装生产商到服装品牌运营商，到省级代理商再到地级加盟商，都在寻找答案。而究其实质，我们会发现，现代商业的竞争实际上就是员工能力与素质的竞争，就是企业培养员工核心技能的水平高低的竞争，所以，结合本人在服装省代企业多年的工作经验，对如何开展零售企业培训体系的建设及内部讲师队伍建设进行分析论述。

正文：人类生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，这是人们的刚性需求，并且是易耗品。而随着人们生活水平的提高，对服装穿着的需求是只增不减，对服装企业的产品设计、质量、创新、销售服务等都提出了更高的要求。所以，对于整个服装产业来讲，从业人员的素质、技能较以前要更有专业性。高专业度的员工从哪里来？高等教育提供了大量人员，但还不能完全匹配上企业的需求，企业需要什么样的人才，需要什么技能，企业最清楚，企业的管理者最清楚，企业的管理者也充分认知到内部培训、培养的重要性。

但是企业虽然已经从过去比借“脸”到现在比借“脑”，就是说以前企业争相斥巨资聘请形象代言人，而现在企业开始纷纷投资在聘请培训咨询公司上，种种现象的确已经表明培训已成为服装零售企业管理和运营的一部分，企业老板也高度认识到不培训就意味着将落后于别人，不培训将无法让企业长久生存下去，而真真正正使培训在企业中落地的却又是凤毛麟角。大多数企业还是停留在请培训公司时不时做个咨询，请几个老师间断性的讲些课程。

目前除了少数大企业有自己的一套成系统的培训组织以外，大部分企业尚缺乏与企业战略紧密结合的培训体系，与人才战略需求相配套的培养体系，很多企业不仅管理水平低，而且不善于自我学习，都是通过咨询公司提高企业的经营管理水平。对于企业来讲，不仅要学习别人的先进管理模式，更要提高自己对培训的认识，要认识到，不仅要通过培训机构的帮助提高自己的管理水平、员工的素质，还要将这一行动持久化、长期化、固定化，使之成为企业的一个有机组成部分，即建立自己的企业培训中心，— 1 —

形成一个独立的、一整套的企业培训体系。

比如，从人才的培养方面来说，目前很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，没有独立的培训执行部门。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠培训咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，把培养人、训练人作为企业第一要事，才能够创建优秀的组织体系。

企业建立自己的培训中心是势在必行、时不我待，那如何搭建起企业的培训体系，如何使培训中心高效运转呢？与纯净考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂、一做就乱的工作。据一份权威机构对中国企业的培训调查显示，92%的企业没有完善的培训体系，其中，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训中心；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深入访问发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度是流于形式的；在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法；甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。完整的培训体系可以以下六点内容：

1、企业内部培训机构设置

2、培训制度的建立

3、培训课程体系的建立

4、培训师资体系的建立

5、培训过程的管理

6、培训设施设备管理结合本人的工作实践，在此就培训课程体系的建立分享一些拙见。

一、培训课程体系的建立

建立一套完善的培训课程体系，是企业培训体系建设的重要组成部分。一套完善的培训课程体系可以使企业培训变得更加系统化、规范化和条例化。在培训课程体系建设中又可以分为两块工作：1是确定适合公司需求的培训课程分类方式2是开展各类培训课程的设计与开发

1、我公司是一家快速发展的服装省代销售型企业，员工由一线终端店铺销售人员及二线营运工作、后勤工作支持人员组成，终端销售员工属流动性比较大的一类人员，二线工作人员数量不多，属技能型人员，故我在培训课程的分类方式上以一线终端人员培训课程体系及二线工作人员课程体系为两大类；按受训员工类型分为新员工入职培训课程、一般员工培训课程（主要指店铺导购）、储备干部培训课程（主要指店助、店长、督导）、中层管理者培训课程、高层管理者培训课程；按职种划分为人力资源类课程、财务类课程、仓储物流类课程、营运类课程

企业就根据自身的情况，有效地选择培训体系的划分方式，以便提高培训的规范性和系统化，便于课程的开发。

2、培训课程的设计与开发是一项复杂而耗时的工作。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”

由此可看出广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容“课程目标、课程科目或内容、课程教材（包括文字性的）、教学模式、教学策略、课程对象、课程时间、学习转化手段等”，还包括培训需求调查、培训评价等。

培训课程是直接用于企业所需人才培养的，所以它与学校的教育课程不同，其有鲜明的特点：

（1）培训课程突出时效性，大多数情况是为了解决企业当前的急需问题，所以培训课程设计的周期一般比较短，并且要

根据变化及时调整

（2）培训课程针对性强，学员是成年人，所以形式要针对成年

学习的特点，课程内容与工作紧密相关，用于解决工作中的难题，促进工作开展

（3）培训课程要讲究经济效益，在针对性课程内容设计的前提

下，与推进业务工作紧密相联，相促进，才能够产生经济

效益

基于以上特点，我们培训部在跟进培训课程设计与开发时，时刻关注业务部门营销、销售动态，重点关注成长快速的店铺、业绩非常差的店铺等典型案例，结合内部讲师分析、总结案例，制作课程传播分享；由于学员都是成年人，学习不喜欢被动式、填鸭式，课程设计时培训形式更多鼓励采用研讨会、沙龙会、案例分享会、体验式等会议型培训方式

每个培训课程在设计时，就像是一个舞台剧本在创作时一样，它虽然会由于演员表演的优劣影响其最终呈现出来的效果，但剧本必定是基础，它的好坏对最终结果起决定作用。所以，课程设计是培训的第一步，培训讲师要力争开发出优秀的培训课程，培训部门要做好审核把关的工作。

如何能设计出优秀的培训课程，结合我的工作，我也有很多的感悟：

（1）课程要有优良的理论体系和框架。最初我们在开发课程时，讲师都是只站在工作角度，把问题呈现出来后针对问题找

出若干解决方案，刚开始我们这样开发出来的课程，员工

很喜欢，学习后也觉得很受用，因为他听过课程后，拿到

工作中就可以用，但是经过一段时间，就会发现一个问题

解决了，另一个问题又冒出来了，但其实这些问题间是有

相似性或关联性的，我们的讲师是明白的，只是当时没有

讲到。后来，我们在讨论分析时，就总结出“授之以鱼，不如授之以渔”，我们在课程设计时，不能让学员只知其一，不知其二，要让学员知其然，知其所以然。这便是课程设

计时要有理论框架，要有清晰的前后逻辑关系，这样的课

程，结构才是健全的，也是最有助于学员知识体系的积累。

（2）讲师要有丰富的相关实战经验。讲师在开发课程时，要有

针对性，要把自己过往的经验挖掘出来，引发学员的共鸣，或给学员一些参考，拿工作中的真切体验去跟学员分享，从过来人身上学习是最快、最好的学习方法。我们营运类

课程及终端人员专业技能课程都要求由营运部经理及优秀

督导、店长来开发，制作好的课程由营销总监亲自审核，完全通过后方可实施培训，每门课程的开发讲师都是在这

项工作领域最有经验，最能拿到工作结果的人，所以她在去给学员讲授时本身就具备很强的说服力，即便她的授课

技巧差一点，但培训内容绝对是学员日子想听的。

（3）讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏更贴近学员的日

常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流

和研讨将更方便、更有针对性。否则讲师只给个主题，就

说给学员五分钟时间研讨，学员是空对空，没有场景限制，很容易让探讨的话题跑偏，达不到培训的效果。如果安全

内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在PPT

里。总之，案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起

自己的案例库。我们培训部每周下店巡铺中，会在店铺销

售现场搜集销售案例，并整理成文字归档，以积累我们的培训案例库，公司各类营销策划案，也要求企划部策划活

动执行结束后，总结归档。在每位讲师自我培训案例的积

累上，我们在以后的工作中还需要引导、加强。

（4）要求讲师要对课程有自己独立的思考。讲师不是前人理论的复述者，讲师的独立思考是其最核心的东西，正因为此，才会有此讲师与彼讲师的不同，也正因为此，才能够促进

讲师每讲一次课程就有一次的收获与成长。

（5）要有专业的授课技巧。同一个课程，不同的讲师所讲的效

果是完全不同的，讲师要用专业的授课技巧来引导学员参

与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。对于一些知识性

内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来

说，引导学员参与是最好的选择。讲师就像是一个游泳教

练，他在岸上讲解完动作要领后，会把学员赶下水，让学

员自己去练习和体会，计量跟踪观察点评，如有必要，再

总结和强调，直到学员学会为止。学员只有多练习，对课

程的理解才深刻，才会真正学到。除此之外，讲师借用一

些其它的教学手段也可以提高授课技巧，比如视频学习、多让学员回答问题、实验、小组PK、音乐配合、现场收放

自如等。

有了课程设计的原则、思路框架及案例，接下来就要进入课程教材的编写。教材编写时要制作成我们培训部下发的统一模板的PPT。培训部也为内部讲师进行了“如何规范化编写教材”、“外部培训教材引入与转化”等培训课程，来教授方法。教材编写完成后，交到培训部进行初步审核，再交到相对应总监处审核，修改一致通过后，方可放入越可培训课程体系。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果。

培训课程体系的建设是一项长期而持久的工程，需要公司高层领导的持续重视，需要内部讲师团队智慧的不断贡献与成长，需要每一阶段结合企业战略调整，工作重点、工作要求等及时更新、优化，所以要求培训部要动态地管理公司的培训课程体系，而不是设计出来就一尘不变；同时也要警惕走另一个极端，那就是培训讲师一有变换，培训课程也随之变化，培训课程带有强烈的讲师个人风格，也可能课程对学员是有帮助的，但它不能跟企业内的标准很准确无误的链接，也没有很好地传承前人的积累，是对企业资源的一种浪费，也是对企业宝贵知识成果的一种不尊重，所以培训部要做好此类的衔接工作，要对培训讲师有明确的要求。只有这样，公司的培训课程体系才能够逐渐形成具有企业自己特色的课程体系，也才是真正意义上企业量身打造的培训课程。

企业培训体系建设对企业来讲称得上是利在当代、功在千秋的好事情，竞争如此激烈的服装零售行业，需要源源不断的人才，而人才培养的重任企业必须要自己承担起来，培训能力强则人才强，人才强则企业强，作为一名培训工作者，我坚信企业培训体系建设无论对于什么企业都必须有，而且只要企业沉下来用心做，一定可以做好！

第二篇：服装零售企业培训体系建设

致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

服装零售企业培训体系建设

摘要：随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化阶段，靠产品取胜？靠品牌取胜？靠快速流通取胜？还是靠价格取胜？从服装生产商到服装品牌运营商，到省级代理商再到地级加盟商，都在寻找答案。而究其实质，我们会发现，现代商业的竞争实际上就是员工能力与素质的竞争，就是企业培养员工核心技能的水平高低的竞争，所以，结合本人在服装省代企业多年的工作经验，对如何开展零售企业培训体系的建设及内部讲师队伍建设进行分析论述。

正文：人类生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，这是人们的刚性需求，并且是易耗品。而随着人们生活水平的提高，对服装穿着的需求是只增不减，对服装企业的产品设计、质量、创新、销售服务等都提出了更高的要求。所以，对于整个服装产业来讲，从业人员的素质、技能较以前要更有专业性。高专业度的员工从哪里来？高等教育提供了大量人员，但还不能完全匹配上企业的需求，企业需要什么样的人才，需要什么技能，企业最清楚，企业的管理者最清楚，企业的管理者也充分认知到内部培训、培养的重要性。

但是企业虽然已经从过去比借“脸”到现在比借“脑”，就是说以前企业争相斥巨资聘请形象代言人，而现在企业开始纷纷投资在聘请培训咨询公司上，种种现象的确已经表明培训已成为服装零售企业管理和运营的一部分，企业老板也高度认识到不培训就意味着将落后于别人，不培训将无法让企业长久生存下去，而真真正正使培训在企业中落地的却又是凤毛麟角。大多数企业还是停留在请培训公司时不时做个咨询，请几个老师间断性的讲些课程。

目前除了少数大企业有自己的一套成系统的培训组织以外，大部分企业尚缺乏与企业战略紧密结合的培训体系，与人才战略需求相配套的培养体系，很多企业不仅管理水平低，而且不善于自我学习，都是通过咨询公司提高企业的经营管理水平。对于企业来讲，不仅要学习别人的先进管理模式，更要提高自己对培训的认识，要认识到，不仅要通过培训机构的帮助提高自己的管理水平、员工的素质，还要将这一行动持久化、长期化、固定化，使之成为企业的一个有机组成部分，即建立自己的企业培训中心，— 1 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

形成一个独立的、一整套的企业培训体系。

比如，从人才的培养方面来说，目前很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，没有独立的培训执行部门。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠培训咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，把培养人、训练人作为企业第一要事，才能够创建优秀的组织体系。

企业建立自己的培训中心是势在必行、时不我待，那如何搭建起企业的培训体系，如何使培训中心高效运转呢？与纯净考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂、一做就乱的工作。据一份权威机构对中国企业的培训调查显示，92%的企业没有完善的培训体系，其中，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训中心；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深入访问发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度是流于形式的；在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法；甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。完整的培训体系可以以下六点内容：

1、企业内部培训机构设置

2、培训制度的建立

3、培训课程体系的建立

4、培训师资体系的建立

5、培训过程的管理

6、培训设施设备管理结合本人的工作实践，在此就培训课程体系的建立分享一些拙见。

一、培训课程体系的建立

建立一套完善的培训课程体系，是企业培训体系建设的重要组成部分。一套完善的培训课程体系可以使企业培训变得更加系统化、规范化和条例化。在培训课程体系建设中又可以分为两块工作：1是确定适合公司需求的培训课程分类方式2是开展各类培训课程的设计与开发

1、我公司是一家快速发展的服装省代销售型企业，员工由一线终端店铺销售人员及二线营运工作、后勤工作支持人员组成，终端销售员工属流动性比较大的一类人员，二线工作人员数量不多，属技能型人员，故我在培训课程的分类方式上以一线终端人员培训课程体系及二线工作人员课程体系为两大类；按受训员工类型分为新员工入职培训课程、一般员工培训课程（主要指店铺导购）、储备干部培训课程（主要指店助、店长、督导）、中层管理者培训课程、高层管理者培训课程；按职种划分为人力资源类课程、财务类课程、仓储物流类课程、营运类课程

— 2 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

企业就根据自身的情况，有效地选择培训体系的划分方式，以便提高培训的规范性和系统化，便于课程的开发。

2、培训课程的设计与开发是一项复杂而耗时的工作。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”

由此可看出广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容“课程目标、课程科目或内容、课程教材（包括文字性的）、教学模式、教学策略、课程对象、课程时间、学习转化手段等”，还包括培训需求调查、培训评价等。

培训课程是直接用于企业所需人才培养的，所以它与学校的教育课程不同，其有鲜明的特点：

（1）培训课程突出时效性，大多数情况是为了解决企业当前的急需问题，所以培训课程设计的周期一般比较短，并且要根据变化及时调整

（2）培训课程针对性强，学员是成年人，所以形式要针对成年学习的特点，课程内容与工作紧密相关，用于解决工作中的难题，促进工作开展

（3）培训课程要讲究经济效益，在针对性课程内容设计的前提下，与推进业务工作紧密相联，相促进，才能够产生经济效益

基于以上特点，我们培训部在跟进培训课程设计与开发时，时刻关注业务部门营销、销售动态，重点关注成长快速的店铺、业绩非常差的店铺等典型案例，结合内部讲师分析、总结案例，制作课程传播分享；由于学员都是成年人，学习不喜欢被动式、填鸭式，课程设计时培训形式更多鼓励采用研讨会、沙龙会、案例分享会、体验式等会议型培训方式

每个培训课程在设计时，就像是一个舞台剧本在创作时一样，它虽然会由于演员表演的优劣影响其最终呈现出来的效果，但剧本必定是基础，它的好坏对最终结果起决定作用。所以，课程设计是培训的第一步，培训讲师要力争开发出优秀的培训课程，培训部门要做好审核把关的工作。

如何能设计出优秀的培训课程，结合我的工作，我也有很多的感悟：

— 3 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

（1）课程要有优良的理论体系和框架。最初我们在开发课程时，讲师都是只站在工作角度，把问题呈现出来后针对问题找出若干解决方案，刚开始我们这样开发出来的课程，员工很喜欢，学习后也觉得很受用，因为他听过课程后，拿到工作中就可以用，但是经过一段时间，就会发现一个问题解决了，另一个问题又冒出来了，但其实这些问题间是有相似性或关联性的，我们的讲师是明白的，只是当时没有讲到。后来，我们在讨论分析时，就总结出“授之以鱼，不如授之以渔”，我们在课程设计时，不能让学员只知其一，不知其二，要让学员知其然，知其所以然。这便是课程设计时要有理论框架，要有清晰的前后逻辑关系，这样的课程，结构才是健全的，也是最有助于学员知识体系的积累。

（2）讲师要有丰富的相关实战经验。讲师在开发课程时，要有针对性，要把自己过往的经验挖掘出来，引发学员的共鸣，或给学员一些参考，拿工作中的真切体验去跟学员分享，从过来人身上学习是最快、最好的学习方法。我们营运类课程及终端人员专业技能课程都要求由营运部经理及优秀督导、店长来开发，制作好的课程由营销总监亲自审核，完全通过后方可实施培训，每门课程的开发讲师都是在这项工作领域最有经验，最能拿到工作结果的人，所以她在去给学员讲授时本身就具备很强的说服力，即便她的授课技巧差一点，但培训内容绝对是学员日子想听的。

（3）讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏更贴近学员的日常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流和研讨将更方便、更有针对性。否则讲师只给个主题，就说给学员五分钟时间研讨，学员是空对空，没有场景限制，很容易让探讨的话题跑偏，达不到培训的效果。如果安全内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在PPT里。总之，案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起自己的案例库。我们培训部每周下店巡铺中，会在店铺销售现场搜集销售案例，并整理成文字归档，以积累我们的— 4 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训案例库，公司各类营销策划案，也要求企划部策划活动执行结束后，总结归档。在每位讲师自我培训案例的积累上，我们在以后的工作中还需要引导、加强。

（4）要求讲师要对课程有自己独立的思考。讲师不是前人理论的复述者，讲师的独立思考是其最核心的东西，正因为此，才会有此讲师与彼讲师的不同，也正因为此，才能够促进讲师每讲一次课程就有一次的收获与成长。

（5）要有专业的授课技巧。同一个课程，不同的讲师所讲的效果是完全不同的，讲师要用专业的授课技巧来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就像是一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领后，会把学员赶下水，让学员自己去练习和体会，计量跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有多练习，对课程的理解才深刻，才会真正学到。除此之外，讲师借用一些其它的教学手段也可以提高授课技巧，比如视频学习、多让学员回答问题、实验、小组PK、音乐配合、现场收放自如等。

有了课程设计的原则、思路框架及案例，接下来就要进入课程教材的编写。教材编写时要制作成我们培训部下发的统一模板的PPT。培训部也为内部讲师进行了“如何规范化编写教材”、“外部培训教材引入与转化”等培训课程，来教授方法。教材编写完成后，交到培训部进行初步审核，再交到相对应总监处审核，修改一致通过后，方可放入越可培训课程体系。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果。

培训课程体系的建设是一项长期而持久的工程，需要公司高层领导的持续重视，需要内部讲师团队智慧的不断贡献与成长，需要每一阶段结合企业战略调整，工作重点、工作要求等及时更新、优化，所以要求培训部要动态地管理公司的培训课程体系，而不是设计出来就一尘不变；同时也要警惕走另一个极端，那就是培训讲师一有变换，培训课程也随之变化，— 5 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训课程带有强烈的讲师个人风格，也可能课程对学员是有帮助的，但它不能跟企业内的标准很准确无误的链接，也没有很好地传承前人的积累，是对企业资源的一种浪费，也是对企业宝贵知识成果的一种不尊重，所以培训部要做好此类的衔接工作，要对培训讲师有明确的要求。只有这样，公司的培训课程体系才能够逐渐形成具有企业自己特色的课程体系，也才是真正意义上企业量身打造的培训课程。

企业培训体系建设对企业来讲称得上是利在当代、功在千秋的好事情，竞争如此激烈的服装零售行业，需要源源不断的人才，而人才培养的重任企业必须要自己承担起来，培训能力强则人才强，人才强则企业强，作为一名培训工作者，我坚信企业培训体系建设无论对于什么企业都必须有，而且只要企业沉下来用心做，一定可以做好！

第三篇：如何建设企业培训体系

如何建设企业培训体系

2010-09-08 17:54 作者：happycyc

如何让企业培训的收益大于投资？建立完善的企业培训体系并推动其高效执行是关键。那么，完善的企业培训体系应如何建设呢？世界工厂网小编为您汇总出建设企业培训体系的思路并附范例如下：

完善的企业培训体系主要包括培训目的、培训需求分析、培训费用的预算、培训计划的制定及培训的具体实施等等内容，其中培训的具体实施环节又包括培训内容的设置、培训方式的选择、培训日程的安排、培训效果的评估等细节。

弄清楚了完善的企业培训体系所含内容，接下来就是如何建设这个培训体系了。世界工厂网小编认为，建设完善的企业培训体系，必须从企业自身的特点和实际出发，明确企业培训目的，做好培训需求分析及费用预算，制定好培训计划，并完善培训具体实施各环节的内容。

首先，建设企业培训体系需遵循下述六大原则：

一、基于战略

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

二、动态开放

企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

三、保持均衡

一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程;横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求

培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的;满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

五、全员参与

培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

六、员工发展

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

其次，建设企业培训体系的步骤：

建设企业培训体系可参照下述六大步骤，世界工厂网小编以某公司的企业培训体系建设实例为例来为大家说明：

企业培训体系实例

一、目的：

建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。

二、培训需求调查：

1、每年11月底下发培训需求调查表(部门)，次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析;

2、月底下发月度培训需求调查表(部门、员工)，次月3日前回收，以弥补培训计划培训内容的不足;

3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容;

4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容(这主要是针对新员工);

5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析;其次是员工职位变动;最后是根据员工个人的要求;

结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论(会议)，可以确定培训计划的内容。

三、、月度培训计划的实施

1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标;

2、培训内容：

a、职业品质培训，主要是员工手册培训(企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等);

b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等;

3、参加培训人员：

a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面;

b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训;

c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训;

d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训

4、培训类型：

a、岗前培训：

i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等;

ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等;

b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训;主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训(及时发现问题及时对员工进行教育的培训)、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果;

c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施;

d、员工业余自学;自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学;

5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等

6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出;

7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。

四、内部讲师制度建设

1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式(确保讲师的充裕);

2、讲师的培训：外部培训机构;外派;寻找教材网络自学等;

3、明确讲师的职责：

a、制定培训教材;

b、授课(每年的授课时数达到一定要求);

c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档;

d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。

4、内部讲师激励方式：

a、晋升制度(助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师);

b、物质激励(授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资1~2倍的报酬。

5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。

五、培训档案管理

公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档;

建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。

六、培训的评估及反馈

培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。

1、员工培训满意度调查表

2、培训签到表

3、培训后考试

4、询问员工直接上级

5、培训后的月度绩效考核

以上2~5项与员工考核奖金挂钩。

通过培训体系的科学化建立和实施，我们可以帮助企业向学习型组织转变，同时提高员工满意度，为创新管理打好基础。

小结：企业开展培训，自然想培训起到理想的效果。但实践中，许多企业培训的效果是低效甚至是无效的。原因何在？很多时候与企业培训体系建设的不够完善和企业培训体系执行不力密切相关。因此，世界工厂网小编提醒：企业培训体系建设好了，一定不要忽视推动这个培训体系的高效执行。这样才能有助于企业培训起到理想的效果。

第四篇：服装分销零售信息化建设思考

作为永不衰落的行业，服装行业具有悠久的历史，但她却永远充满时尚缤纷和青春动感。自中国加入WTO之后，国内大多数行业都将面临外资企业的大举入侵，很多企业的存亡已在一念之间。相对于其它行业的惶惶不可终日，中国服装业则是WTO的最大赢家，甚至有业内人士不无自豪地称中国的服装业将是我国在WTO时代惟一保持进攻态势的行业。

自秦汉打通丝绸之路以来，中国历代敲开世界之门的第一声叩响都是MADE IN CHINA的中国服装。而自改革开放以来，中国服装行业经过二十几年的快速发展，已经成为世界上最大的服装生产国，然而中国服装的制造企业虽然数量众多，但多为三资企业和民营企业，单个企业的实力并不突出。在当前国内市场格局中，女装市场所占的消费比重最大，其次是男装和童装。国内生产企业还主要是通过价格手段集中在低档服装市场上竞争，而进口知名品牌在中高档服装市场占据明显优势。但随着中国服装市场的发展，中国服装市场已开始进入国际化和品牌化的竞争时代。

服装业对信息技术的需求是一个正在迅速增大的大市场。入世以来，正如同业内人士分析预测的那样，服装业取得了快速增长，工业总产值、利润和出口创汇三项指标实现突破，全面刷新了历史记录。信息化需求也有较大增长，随着服装产销量日益增大，企业的管理难度也日益增大，特别是随着服装行业的发展，行业巨头开始出现，服装企业的经营重点转到了品牌、合作伙伴、渠道、客户，尤其是掌控和管理广泛的销售渠道直至终端客户成为十分重要的工作，目前，服装制造和分销的界限日益模糊，特别是品牌服装分销以连锁店形式竞争成为主流的分销业态，业态决定了对终端客户资源的争夺成了信息化建设的焦点。

在服装企业对信息化建设的需求日益强烈的同时，服装业的信息化建设却举步维艰，从企业来讲，服装企业大都为民营企业，管理水平普遍低下，员工素质不高，对信息化意义的理解差，推行新的管理模式的执行力极弱。使得服装行业信息化建设面临重重困难，除了企业管理的原因外，服务行业的特性也是实现信息化的一大拦路虎，也是服装分销零售信息化必须加以重点研究的问题。本文在这里就下面这些关键问题作一个简要的分析。

服装企业分销信息化应用目标

大型服装企业通常是在制造和分销两个领域进行产销一体化经营，制造和分销的界限日益模糊。而面向客户前端的分销零售业务是各大服装巨头争夺的焦点和重心。服装企业通常采取品牌连锁店直销、各大商场经销相结合的方式，连锁零售的模式包括直营店、特许加盟店，其形式有专卖店、店中店等多种形式。这些都决定了服装企业的信息化的重心在于分销信息化，其中包括经销商销售管理和对连锁店零售管理。信息化建设的重点在于以下几个方面的问题：

1、控制渠道库存，随时掌控渠道库存数量的变化；

2、控制渠道商品资金占用，减少应收账款；

3、控制渠道销售价格，使商品价格折让可控；

4、控制连锁终端的销售行为，做到连锁经营的四统一；

5、市场信息收集及时准确，并提高自动分析智能工具；

6、控制客户信用，及时监控经销商的经营状况，控制经营风险；

7、提供及时准确的销售人员业绩分析工具。

服装企业分销零售信息化关键需求分析服装企业的行业特性决定了其信息化建设的特殊需求，对于分销零售的共性需求本文在这里就不作过多的分析，下面重点就服装行业对信息化的特殊需求作简要的分析如下：

五维矩阵全过程录入查询

我们知道服装商品最大的特性在于以品牌、款式、颜色、尺寸、面料定义唯一确定一件商品即所谓的SKU，这就使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业每天处理着成数以千计的SKU，管理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，商品档案能正确地体现这些要素将是整个系统运作的必备基础。

包装箱管理

由于服装的行业特性要求多样化的包装箱，则商品档案中应定义多种包装形式，并可以在不同的包装中切换并能自动换算主包装和辅助包装。另外，由于服装行业库存业务中经常发生服装的拆箱和拚箱的业务，所以要求支持服装的拆箱和拼箱作业。

条码管理

条码是国际通用的商品识别和管理模式，它通过条码扫描设备，实现商品编码的采集和输入，方便易用，它对企业的作用更在于：通过使用条码扫描，实现销售终端销售数据的及时全面的采集，同时也掌握销售终端的库存情况；而对服装企业分销零售信息化建设而言，信息录入的速度决定了销售的速度，而销售管理系统需要一套科学、严密、有效的商品编码体系，使商品编码既涵盖商品的主要属性，又清晰明了，易于编制和记忆，因而商品编码体系的管理一般采用条码方式进行是十分必要的。

同时，对于服装企业的仓库物流管理，也必须使用条码，一方面可以方便收发货和库存盘点，提高效率和数据的全面与准确；另一方面可实现对单件商品的来源去向的跟踪，防止在流通环节中出现串货等现象，也可就服装的质量问题进行全过程跟踪。

价格管理

服装行业因其独有的特性是企业不得不面对瞬息万变的市场需求，服装商品的生命周期越来越短，追逐流行时企业经营的关键。这一特性也决定了服装商品的价格管理复杂而又多变，这就对服装企业的信息化建设提出了更高的要求。

多种价格的设置

服装行业的复杂性要求软件能支持多种价格折扣如地区折扣、客户折扣、批量折扣、付款期折扣、促销时间折扣、过季打扣、直营店折扣等等，并且要求可以进行复杂的折上折计算。同时还要能支持排他性调价的要求。

各种组合促销设置

服装分销零售过程中经常举行各种商品的促销活动，促销期间的商品促销价格的计算手工处理慢且易出差错，而软件处理则必须先定义出促销时间，在促销期内针对不同的商品不同的客户和不同的购买的数量条件组合存不同的价格，过了促销时间，商品的价格又能自动恢复的正常状态。

各种优惠券的管理

服装商品销售过程中，广泛采用各种优惠券促销，如各种免费券、代金券、折扣券等，这就要求软件系统能支持这种结算方式，要求软件能包括定义、发放、回收各种不同的优惠券等，同时，能将发放回收的各种优惠券作为会计处理的依据。

零售管理

零售管理以方便快捷为第一要务，因而支持条码录入为一基本的要求。迅速地取出商品的品牌、款式、货号、颜色、尺寸、面料并自动带出折扣价。收款支持现金、各种信用卡、支票、免费券、代价券、折扣券的支持，由于零售竞争日趋白热化，各大商家各出奇招争夺客户，其中VIP卡的应用相当普遍，这就要求软件能支持对VIP卡的发放、积分累计、优惠、查询等功能。同时还需支持零售的退换货业务及零售收款业务。

库存管理

由于在服装库存业务中经常发生服装包装的拆箱、拚箱业务和套装的拆套、拚套业务所以要求系统能自动记录拆分拚合业务。对于库存要求软件能支持按货位、分类等进行不停业盘点。

产品生命周期管理

由于服装的季节性强，产品必须进行生命全周期管理，这就要求软件能自动计算服装库龄及报警，并能对每一种商品定义出其生命全周期，根据定义出的生命全周期自动提供处于不同生命周期的商品销售情况和库存情况等分析数据。支持销售决策。

客户信用管理

服装企业通常与商场等经销商按照代销协议定期结算，结算后形成对商场的应收帐款，结算后10-30日收到商场货款。对个体经销商主要采用押款代销方式，即提货时全额缴纳货款作为押金，待以后代销结算后转为销售款，因此对个体经销商客户应收帐款问题不大。但必须控制在个体经销商客户处的代销商品库存。对大的经销商，可能会有铺底支持，即经销商可以不必事先支付押金提货，此时必须对铺底进行限额控制。销售末时，所有铺底必需结清。因此，软必须对客户的信用额度进行管理，必须考虑已结算的应收款和未结算的代销商品金额之和，另一方面还要考虑账期控制，对于不同账期给予不同的结算折扣价，以鼓励经销商加快回款。

市场信息收集分析

目前大多数服装企业的市场信息收集分析处理依赖手工处理，如很多服装企业通过业务员定期到经销商处收集服装吊牌，手工统计不同品牌、货号、颜色、尺寸、面料的服装销售情况信息，造成手工处理工作量大，周期长，准确度差。市场信息无法统一管理、共享、分析，市场部门对于销售终端、竞争对手、媒体宣传的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段；缺乏来自零售前端的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也容易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率；

经销商在手工状态下企业提供的市场分析报告通常是通过电话、传真、填报表等由经销商上报。报告的项目、分析方式各行其是，存在主观估计和随便应付及数据不准确等现象，经销商可能只报告总金额，没有具体明细，有也难以具体到品牌、货号、颜色、尺寸、面料层面进行详细统计。经销商很可能将价格相同的认为是同一种商品，上报数据中无法区分实际到明细的销量，只能进行主观估计，影响数据的全面性和准确性。即便是这样粗糙的数据也存在统计周期长的问题，而对于服装这种时令性很强的商品，过长的统计周期往往失去了分析的价值，但要在手工操作的情况下，实现每日报表将是十分困难的工作。

系统建设指导思想

通过对以上服装特性的分析，笔者认为服装分销零售信息化在设计思想上要注意以下几点：

体现服装行业的特殊性

软件系统首先必须支持按品牌、货号、颜色、尺寸、面料五维矩阵全过程录入，并销售采购库存市场分析等各种报表中支持五维矩阵式的分析报表。同时实现服装产品全生命周期管理和单品管理，使商品处于受控状态。

加强对终端的管理

终端资源包括最终客户及店内库存，由于各大厂商对终端客户的争夺是经营的焦点，因此零售前端的各种资源必须处于受控状态，零售前端的库存、售货员、客户的信息都必须纳入信息系统管理，同时总部能实时监控到终端库存的变化和终端销售人员的业绩变化。

加强对顾客的管理

系统通过VIP卡来采集顾客信息，因而要求支持录入VIP卡信息，并能自动累计积分，可分析客户的购买行为。

强化市场信息采集，提高决策水平

通过系统各经销商、连锁店可自动提供不同品牌、货号、颜色、尺码、面料的销量数据和各销售组织的销售额排行榜，可提供不同地区对不同品牌、货号、颜色、尺码、面料需求情况的分析报表，对企业的经营管理提供辅助决策支持，从而提高企业经营决策的水平。

库存预警

由于服装的强季节性，要求系统对临近淘汰期的服装商品报警，并可对缺货超储、超账期等情况进行预警。

系统建设的整体性

服装企业的分销零售信息化建设是整个企业信息化建设的一部分，而不是孤立的信息孤岛，分销零售信息化必须是企业ERP系统的一部分，只是出于确保成功的前提下，在减少信息化风险，需要分步建设。

服装业分销零售信息化总体应用架构

服装企业的信息化建设在总体架构上与一般企业的分销架构大体相同，主要分为两部分，一部分为为总部的销售管理，另一部分为渠道的销售管理。由于服装的网上销售已日渐红火，故应当搭建服装的网上销售平台极为必要，使客户能直接从网上向企业订货。

对渠道经销商的管理主要应关注对经销销售库存的管理，通常需要设置库存上下限管理，通过库存上下限自动生成要货，以保证经销商要货的合理性。同时将经销商的信用控制集成在要货管理模块中，严格控制超信用要货。

对于零售门店的管理主要关注对零售商价格管理，通过价格权限控制限制零售店的销售折扣，同时，零售单能自动带出不同商品的各种折扣，提供简便的折扣处理录入方式。另外系统设计时也当考虑到多种结算方式，支持各种优惠券结算，并能实时地进行核销；还有一个零售管理比较重要的关注点是对支持条码录入，通过条码直接扫描录入系统，提高零售前端的业务处理速度。由于零售点的网络条件参差不一，这就要求零售管理系统支持离线工作方式，系统支持将商品档案等基础数据先行下载到本地，并在本地暂存，当在线时又能将本地数据上传到系统中。

由于拥有众多零售点的服装企业各零售点的基础不同，很多服装企业不可能将零售管理系统延伸到每一个售点，这就要求一个中心店可以代管几个甚至十几个零售点的业务，因而零售管理系统支持用软盘拷贝每天的进销数据，定时通过中心店导入系统中。

对于商品全生命周期的管理应当在商品档案中定义出商品的生命周期，系统可以自动根据出厂日期识别商品在流通环节中的生命周期阶段，并在临近生命末期时自动报警。

以上是本人通过对服装企业的咨询调研后得出的一些思考，主要从系统规划设计层面服装企业分销信息化的一些关键问题。但通过调研，我认为更重要的是服装企业必须转变经营管理观念，那种从手工作坊继承而来的企业文化将是对信息化最大的挑战。

基本情况：

1． 企业规模在400人左右，其中厂部与总部分开办公，总部大概有40~50人 2． 是一家有自主品牌的服装企业，主要从事服装从设计到生产、销售业务 3． 既有自己的“直营专卖店”，也在全国范围内建立分销渠道，主要通过“加盟商”完成 4． 分销业务主要分为：“买断”与“代理”两种方式 信息化情况：

1． 正在使用“轻松商务”服装管理软件，但打算更换新的软件“上海百盛服装管理软件”，另外推荐了一款服装生成制造管理比较出色的软件“杨格”

2． 企业内部管理业务流程比较规范，信息化水平较高，基本上所有业务都通过软件进行管理，实现了无纸化办公

3． 厂部与总部间通过VPN建立了局域网，实现了异地软件的异地部署

4． 企业内部的工作沟通与协同通过软件完成，软件提供了简单的消息通知（信使功能）5． 企业与外部（专卖店、加盟商、供应商）之间的业务协同与沟通比较传统，业务协同全部通过传真完成，沟通通过电话完成

6． 为了防止资料外泄，企业内部禁止使用QQ等即时通讯工具 电子商务状况：

1． 有自己的企业网站

2． 曾经打算开展电子商务，建立网上订货，网上商城等，但考虑到成本、翻版等最终没有开展起来 营销情况：

1． 企业的营销主要通过传统报刊、杂志，以及参加全国的各种服装博览会完成

2． 企业发展新客户（加盟商）以及客户订货的方式主要通过一年几次（分季）的服装订货会完成，企业绝大部分订单也是通过订货会完成的 3． 企业的采购主要与几家有固定关系的供应商进行，寻找新的供应商一般是通过老供应商介绍的方式完成 2 组织机构

一级部门 二级部门 岗位 描述 营销中心 营销总监 企划部 部长平面设计师 文案专员 市场部 部长 市场人员 市场内情 销售部 部长 区域主管 销售内勤

配送部含：售后服务部 部长 配送主管 配送员

销售统计员 录入单据

设计中心 设计总监 监控哪些设计师的款式销量好 版房

设计部 设计师 设计助理

技术部（总部）财务部 财务总监 主管会计 销售会计 成本会计

销售（财务）统计 总经办 行政部 人事部

生产中心 生产总监

采购部含：面料库、辅料库 部长 采购员 联系供应商，进货 生产部 部长 车间主任

生产统计 验数量

跟单员 跟生产单，与配送部沟通，外协跟单（外包给其它企业生产）技术部（厂部）品管部 部长 品管员 验质量 业务 3.1 订货

公司的客户订单全部由“公司开订货会”产生，公司一年分季节会开几次订货会。产品的上货时间在订货会之前就已确认，客户只是确认订货数量，公司从订货会收集客户订单安排生成。除订货会外，公司一般不接收客户零时订单，如果客户零时需要进货，则通过“从其它客户处调货或补货”完成

订货流程如下：

3.2 发货

公司的发货时间是由公司统一控制的，公司在发布新款时（即：开订货会时）就已经订好了各个款式的上货时间，客户订货也只是确认订货数量（发货时间在订货合同上都有明确的说明），公司收集客户订单后，根据各款的上货时间安排生产，并按规定时间向客户发货

发货流程如下： 3.3 收款

由于公司只做加盟商，对所有加盟商都是采取按季度进行货款结算，在客户订货时，客户要缴纳“加盟保证金”和“订金（订货合同总额的5~15%）”

收款流程如下： 3.4 采购

企业的采购主要与几家有固定关系的供应商进行，寻找新的供应商一般是通过老供应商介绍的方式完成

采购流程如下：

3.5 客户（加盟商）管理

1． 数据上报——加盟商每天固定时段向公司上报（通过传真）销售情况、库存情况（每月进行盘点核对），公司要对家盟商的销售及库存进行管理 2． 订货——加盟商的订货通过订货会完成，除订货会外，公司一般不接收加盟商零时订单，如果加盟商零时需要进货，则通过“从其它客户处调货或补货”完成 3． 补货——加盟商补货流程如下：（加盟商之间不能私自调换）

4． 退货——加盟商退货：

1． 一般退货：正常退货流程，要冲减“客户可退货额度（订货合同中规定的总额的XX%，一般为5~15%）”

2． 质量退货：退回公司后，不冲减“客户可退货额度” 3.6 专卖店管理 数据上报——专卖店每天固定时段向公司上报（通过传真）销售情况、库存情况（每月进行盘点核对）订货——专卖店订货也要参加订货会，订单与“客户订单”一样，但无金额、无折扣 3 补货——专卖店补货流程如下： 4 退货——内部调拨完成 5 发货——调拨到专卖店 收货——通过快递“收货回执”返回公司 6.1 客户（VIP终端客户）管理 对终端消费者提供VIP和积分管理

VIP用户管理流程如下： 6.2 查询报表

一般比较常用的报表包括（产品各个维度信息（尺码/颜色„）都能够在一个报表中体现）： 1． 客户库存分布情况——各个款式的服装各尺码/颜色在所有加盟商的分布情况 2． 客户库存资源汇总 3． 客户每日销售情况

4． 同期分析比（销售额、销售数量），此功能是轻松商务的不足 7 最„的

7.1 最苦恼的问题

1． 单据间不能转化，每次都要重复录入

2． 不同客户、不同款式的不同的折扣率的管理

3． 根据不同客户、不同款式、不同的折扣率计算“客户可退货额度”（用户结算、退后时的参考与预警）4． 物料管理

5． 所有的业务协同都通过传真进行，再录入系统，效率低，工作量大 7.2 最需要的功能 1． 订货会系统 2． VIP管理

7.3 最担心的风险

1． 如果开展电子上网，最怕被仿版（在网站上公布的都是比较老的款式）2． 数据如果托管在网上，最怕数据不能有自己控制，被税务局查

第五篇：零售企业培训方法

零售企业培训方法

职前培训 职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解连锁店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手教育员工增强工作自觉性、教育员工熟悉商品知识、教育员工学会礼貌待客。针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：道德规范教育、专业技能培训。

在职培训 员工的在职培训 就其内容和目的而言，有三种情况：第一，改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往；员工自身的心理状况和社会关系；员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。第二，新知识、新观念与新技术的培训。连锁企业要发展就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。第三，晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。

职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：

熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。

注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。

提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。

随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。

合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其它的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。

不脱产教育培训 ＯＪＴ是英文ｏｎｔｈｅｊｏｂｔｒａｉｎｉｎｇ的缩写意指“岗位中培训”。就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。

ＯＪＴ包括两个方面，一方面是按照制度进行的“ＯＪＴ”，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相联系的指导教育；另一方面是非制度规定的ＯＪＴ，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括ＰＤＣＡ循环，即“计划——实施——评价——处理”管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。脱产教育培训 ＯＦＦＪＴ的英文词是“ｏｆｆ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ”，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。

ＯＦＦＪＴ分成两大类：一类是分层ＯＦＦＪＴ，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业ＯＦＦＪＴ，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。

ＯＦＦＪＴ是在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的“投入”，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对ＯＦＦＪＴ过程必须进行有计划的安排和管理。

自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用连锁企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。

自我开发作为企业教育培训的一个组成部分，在于它补充了企业资金、人力和物力的不足，可调动员工寻求知识、提高能力的主动性和积极性。自我开发纳入企业教育培训体系的必要前提是，企业在制度上承认职工在社会上取得的各种“资格证书”和“毕业结业 证书”，并提供相应的帮助或资助