农大人力资源管理毕业参考论文

第一篇：农大人力资源管理毕业参考论文

湖 南 农 业 大 学

高等教育自学考试本科生毕业论文

企业如何提升员工的忠诚度

学生姓名：彭唐思雨

考 籍 号：×××××××××× 年级专业：20××级人力资源管理 指导老师及职称：×××□教授

学□□院：科学技术师范学院

湖南·长沙

提交日期：20××年××月

湖南农业大学高等教育自学考试本科生毕业论文

诚 信 声 明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计）是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

毕业论文（设计）作者签名：彭唐思雨 2014年 月 日

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、企业员工忠诚度的内涵及对企业的重要意义„„„„„„„„„„

（一）忠诚的涵义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1、员工忠诚度是企业发展保障„„„„„„„„„„„„„„„„„

2、员工忠诚决定了员工的工作绩效„„„„„„„„„„„„„„„

3、员工忠诚增强企业的核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„

4、员工忠诚减少组织的人员置换成本„„„„„„„„„„„„„„„

二、企业员工忠诚度的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1、我国企业员工忠度的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2、企业员工忠诚度降低产生的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、造成员工忠诚度变化的原因„„„„„„„„„„„„„„„„

1、企业本身因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2、外部环境因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3、员工个人因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4、管理者因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

四、提高员工忠诚度的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1、明确企业目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2、提升管理者个人魅力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3、制定可以实现的阶段目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4、.形成积极向上的企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5、让员工得到精神上的满足，尊重员工的精神生活„„„„„„„„„„„„

6、制定合理的薪酬福利政策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

7、重视员工个体，开展职业生涯管理 „„„„„„„„„„„„„„„

五、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.企业如何提升员工的忠诚度

学 生：彭唐思雨 指导老师：×××

(湖南农业大学××××学院，长沙 410128)

摘 要：随着我国改革开放的不断深入和经济的快速发展，越来越多的企业真正认识到人才对于企业赢得竞争优势的重要性，而企业员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业健康发展的一个重要因素，如何培养和提升员工忠诚度，加强员工忠诚度的管理，是每一个企业必须面对的课题。

关键词: 员工忠诚 企业文化 民营企业 管理者 员工 忠诚度

（导入语）员工对企业的忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的核心个关键要素之一，而目前，员工忠诚度不断滑坡现象已经十分普遍，如何赢得员工忠诚，提高员工忠诚度，减少员工流失是越来越多企业管理者所关心的问题。

一、企业员工忠诚度的内涵及对企业的重要意义

（一）企业员工忠诚度的内涵

员工忠诚分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指员工在主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，这种状态是一种主动的状态，是一种高水平的忠诚。被动忠诚是指员工本身不愿意长期在该企业工作，然而由于一些客观上的约束因素，导致其不得不继续留在该企业。说的更具体一点，民营企业员工的忠诚度基本可以理解为员工为公司努力工作的程度和不被其他公司挖走的可能性的程度。因此，企业需要培养与提升的主要是员工的主动忠诚度。

1、员工忠诚度是企业发展保障

对企业而言，高度忠诚的员工是企业最宝贵的资源，是竞争的天平上分量最重的砝码。一是增强企业竞争实力的需要。二是改善员工岗位表现的需要。员工的工作态度是定其岗位业绩的关键，只有高度忠诚的员工才能表现出强烈的主人翁意识，自动自觉地做好工作，以严细认真的态度保障优质生产，以规范化的操作保障岗位安全，以积极主动的行为保障岗位工作高效。三是提升企业管理绩效的需要。在企业管理中，任何制度、流程都需要靠人去执行，没有忠诚度高的员工就不会有对企业制度的高效执行,更不会成为企业发展的保障。

2、员工忠诚决定了员工的工作绩效

员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气,他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力,使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。企业每名员工的忠诚度提高了，企业竞争实力也就得到了提升。

3、员工忠诚增强企业的核心竞争力

员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气,他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力,使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。企业每名员工的忠诚度提高了，企业竞争实力也就得到了提升。

在所有的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势，企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现

在所有的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势，企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力，但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。

4、员工忠诚减少组织的人员置换成本

当员工的忠诚度降低时，就会对其为之服务的企业不满，甚至选择离开，从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白，又将重新招募、培训新的员工，这期间还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险,这样就会形成置换和交替成本。

二、民营企业员工忠诚度的现状

1、我国企业员工忠诚度的现状

随着中国市场经济的发展,国内企业越来越专业化和国际化,曾被认为是“打地洞、挖墙脚”的猎头公司也正在成为职场中的一个不容忽视的重要角色。根据智联招聘网最近做的一项题目为“你是否希望被猎头看上”的调查，调查参与者中分别有48%的人选择了“非常希望”和“一般，都可以”；不希望猎头骚扰或非常讨厌猎头公司的电话的只有4%。从事业方面看，猎头看好的人才可以是各职业的行家里手和管理人员，其中有专业背景的管理者成为主要目标，比例是40%；销售人才15%；市场开

拓人员15%；技术人员12%；财务专家10%；人力资源人士8%。这些职业人员正好和目前企业中炙手可热的职业人员相吻合，是每个企业管理者和所有者都最想留住让其为自己的企业创造价值的人才。从这些数据中，我们可以从一个侧面看到目前国内企业当然也包括民营企业中员工忠诚度的现状。

事实上，民营企业发展屡屡遭遇人才瓶颈：员工频繁跳槽。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT行业的人才流失率在39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多见。“来也匆匆，去也匆匆”一度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。

在目前这种状况下，越来越多的企业认识到人才争夺对其生存和发展的重要性，并已经将人才争夺作为企业人才管理工作不可缺少的一个重要环节。在最近召开的全国人才工作会议上，中共中央国务院明确提出要进一步消除人才流动中的各种限制，促进人才合理流动。可以相信，随着会议精神的逐步落实，企业间人才争夺必将更为激烈。可以毫不夸张地说，一场没有硝烟的人才争夺战已经在我国全面开花。

2、企业员工忠诚度降低产生的问题

2010年7月21日，位于福田区皇岗北路的1991年成立的深圳市出口十强企业，理光（深圳）工业发展有限公司千余员工早餐后拒绝走上生产线。停工员工指称，公司新评价制度实施两月来，劳动强度增大而多数员工工资却在下降。后来涉事公司承诺恢复原评价制度，员工才陆续散去。

这是众多的的由薪酬和制度引起的员工忠诚度事件中的一个典型。我们不能说这些员工对公司不再忠诚，只能说忠诚度已经降低。他们没有离职，没有投向其他的公司，更没有向其他公司泄露公司商业机密，这正是他们对公司忠诚的表现。这样的情况下，问题还是很容易解决的。然而员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西，有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬、鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等等都是会对员工忠诚度产生影响的重要因素。仅仅建立过去那种“一劳永逸”的人力资源制度将使公司失去许多员工的支持。

三、造成员工忠诚度变化的原因 1.企业本身因素

(1)企业文化。强有力的企业文化可以使员工形成共同的目标和价值观,从而产生强大的凝聚力和整合力。如果企业不重视企业文化的建设,不重视营造出忠诚的企业氛围以引导和鼓励员工忠诚，就难以确保员工的忠诚度。

(2)发展机会。良好的发展条件,如培训和晋升、较为宽松的发展空间，几乎是所有员工所关心和追求的目标,很多企业没有把培训看作是促进员工发展和提高劳动生产率的一种必要的人力资本投资,从而限制了员工的发展和能力的晋升。

(3)薪酬福利。较高的收入水平和良好的福利条件是吸引和留住人才的必要条件。

(4)工作环境。工作环境包括硬环境和软环境。舒适、卫生、安全的工作环境是保证员工身心健康和工作顺利进行的基础性必要条件。此外,融洽的同事、上下级之间的关系和畅通的信息沟通渠道也是增加员工满意度、激励员工发挥智力和潜能所必不可少的。2.外部环境因素

(1)观念的变化。随着社会的发展,人们的思想观念发生了很大的变化。工作只是其追求实现自我价值的一个途径，员工在流动中觅机遇,于变化中求发展。

(2)经济的发展。市场经济的发展激起了人们希望实现个人价值的渴望,以个人发展为宗旨,这种个人利益的追求,会引起忠诚度的降低。另一方面,随着经济的发展,新企业的崛起给员工流动提供了肥沃的土壤,另外还有一些企业采取不正当的手段挖其他企业的人才,这也会影响员工的忠诚度。3.员工个人因素

(1)个性特点。不同的个性特点会影响人们的行为方式,如内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高，相反，胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。另外，不同的忍耐力、需要、动机水平和价值观等因素对行为发生的时间、方式、强度等都有影响。

(2)社会特征。婚姻、年龄和文化程度等也是引起员工流动的影响因素,员工对满意的感知和周围人员,如同事、家人和熟人的忠诚状况,以及各种信息的获知情况也会直接影响其忠诚程度。

4.管理者因素

（1）管理者的影响力。尤其目前在中国，管理者在某种程度上还是一种核心竞争力，管理者个人的风格、魅力、在业界的知名度等对人才还是有一定感召力的。新奥集团在民营企业中是最能够大量引进国内职业经理人的企业，有一个良好的人才系统。（2）管理者的个人魅力是很重要因素，但是每个人的能力都会达到一个极限，管理者本身也有自己的生命周期，随着企业发展时期的转变，以及企业规模的不断扩大，我们要意识到必须要通过真正科学化的管理才能解决出现的问题。企业追求可持续发

展，就一定要建立科学化、制度化、规范化的管理体制，在这个基础上，发挥管理者的个人魅力和影响力才会有根基。在民营企业发展的特定时期，一方面要加强在企业管理机制文化建设的基础上实现公司自身利益，摆脱个人影响力的障碍；另一方面又要在建设的过程中培养个人的魅力与影响力，充分体现人性化的管理。应该说这两方面的任务是相辅相成的。

四、提高员工忠诚度的方法

1、明确企业目标

企业，企就是期盼的意思，业是指事业的意思，企业就是大家都希望的事业。企业实际上就是一个社团，群体。应该是有共同的兴趣爱好的人聚集的地方，尽管你的员工来自五湖四海，四面八方，世界各地，但他们至少有一样是相同的，就是实现公司发展统一的目标。公司的目标又是什么呢，是具备与时俱进的先进性，还是具备四海皆准的适应性，还是独树一帜的新颖性等等，特点要比较鲜明。那么我们的员工首先必须接受这个目标。比如你的企业是为了让老百姓用上有品位上档次的高档时装，你就得让一个对时尚感兴趣懂品味高素质的人来做促销，如果你偏偏要让一个只对路边货感兴趣，认为经济便宜是最重要的卖点的阿姨来做促销，我看连那个阿姨都很尴尬。因为他接受不了这个企业的目标。

2、提升管理者个人魅力

我们国家一直是个个人英雄崇拜的过国度。员工对挑选本企业时，对企业的管理者个人的工作能力、工作态度，人品、人生目标、等等都有作为一个重要的考查方面。有句老话，不是一家人，不进一家门，管理者自己表现出来的性格对员工来说也是作为选择企业，特别是中小企业的依据。人们常说的“到大企业学制度，到小企业学老板”说的也有这个意思吧。因此，企业家不仅要做好企业，还要做好人，维护自己的公众形象。

3、制定可以实现的阶段目标

这是企业和员最明显的连接点。这也就要求企业和管理层对自己经营范围的市场要非常的熟悉，制定的发展策略是适应市场的需求，销售目标是可以实现。很多企业搞军事化管理，搞严格的考核，策略上是可以借鉴的，方向上是大错特错。其实是瞎搞，真正的屠夫管理，本末倒置。企业如果不了解自己的发展的阶段目标可不可以实现，或者对实现目标的可行的途径不明确，仅仅靠人的改变来改变一切是愚蠢的。谁都知道，对于我国目前的来说人才的成本还是很低的。很多企业家甚至觉得找个培训老师讲讲课，到外地去参观参观就是人才的培训，可以了。既然公司把你人才培养好了，你人才就要实现我的目标。竞争对手每年销售额30亿，我们要做50亿，它做50亿我要做80亿，不要考虑别的，我们就要做得比竞争对手好。一种小孩子过家家的目标。我想很多企业家应该明白，员工在公司老是实现不了目标，难受的不只是老板，员工更难受。员工一定会想，我在这个公司已经没有意义了，我老是不能达标，有一天老板一点会把我开掉的，所以要么自己觉得有愧，主动离职；要么蛊惑人心，怨天尤人，说老板坏话等等对企业不好的言辞，当然最终也只能淘汰了

4、形成积极向上的企业文化

营造以人为本的企业文化，建立共同愿景。企业文化是企业在发展过程中形成的核心价值观，是一个企业的灵魂。企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，增强员工的归属感和满意度，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。“以人为本”的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

忠诚是双向的,企业要想获得员工的忠诚,管理者就要先对自己的员工负责。现代社会是一个合作共舞的时代,领导和员工之间实际上也是一种合作关系,既然是合作,就要求双赢,只有双赢,企业才能获得员工的忠诚，才能让员工真正成为企业发展的内在动力。很多企业老板一心为了提高员工的福利，赚钱提高员工的工资而废寝忘食，而忘了企业是一群人工作生活的地方，如果没有好的企业文化，业余生活，员工也会觉得生活枯燥无味。形成一种企业文化，工作上，让老员工安安心心的工作，新人踏踏实实的学习，能力强的真心真意的带领，能力弱的奋力追赶，生活上，相互照顾，相互了解，更多的组织一些群体活动，一些大家都可以参加的活动，等等。从这个意义上讲，我们的一些中小企业真的要好好反思。自己经营的多少年来都在干什么，有没有把员工当自己家里人一样，组织在一起好好的聚聚，好好的谈谈心。夫妻俩长期不通气都会生外心，何况同事。

5、让员工得到精神上的满足，尊重员工的精神生活

尊重员工是情感管理的本质。对员工尊重换来的将是员工对企业的忠诚和信赖。关心是人不可或缺的精神需要,从大的方面着眼就是关心下属事业上的进步,对他们的未来进行职业规划,帮助他们实现自己的抱负。管理者可通过赞美员工,授权给员工,采用感人的薪酬福利等措施提升员工的幸福感。情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。不要动不动开口就骂，动手就摔，搞得员工在公司里无法面对同事，回家无法面对家人。这样的情况给在高的工资也没有人愿意呆在公司里。特别现在80、90后年轻人，都是很有个性的。在公司尽量去做到公

平，一个良性的公司应该给众人的机会是均等的，但是一旦失去公平，很多员工就很难平静了。听过很多老板和员工说：这是你的公司还是我的公司？叫你干什么都是给你机会！这样谁会接受呢。不能让员工在精神上满足，而是恶语相加，冷面相对，结果可想而知。

6、制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、高薪但离职。因为当一个员工拿了过高的薪水，会有一种感觉，就是拿了高工资，要做出与工资相对应的事，不能犯错，不能丢人。

2、自信过度。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。、重视员工个体，开展职业生涯管理

职业生涯管理是企业为了不断增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。通过为员工进行职业生涯的规划,一方面增强员工的工作成就感、工作满意度及对组织的忠诚度,防止组织内优秀人才的外流;另一方面也带动组织自身的发展和壮大并

为员工营造“稳定”的工作环境。事实上大多数人都是不愿意跳来跳去的，跳槽是因为实在呆不下去了：不开心，难以维持生计，企业不长久，行业不景气，家庭因素，公平等等。

五、结束语

人是企业的根本，人才是我国企业生存与发展的基石。提高员工的忠诚度，使员工尽心尽力的为企业服务，对企业的生存与发展具有重要而且深远的意义。近些年来管理科学在中国被提升到越来越高的地位，我国的管理者也积累了丰富的经验，越来越多企业的崛起和发展壮大，生生不息的中国企业神话再次向人们证实了人才是企业真正的财富这样一个真理。本文从管理理论的角度和一些成功实例的经验中探讨管理者，企业以及人才这三者之间的相互关系和影响，随着我国体制改革的深入和经济的快速发展，各方面的竞争越趋激烈，民营企业想要一路走好，越来越难。在这种环境下，管理者与时俱进地转变观念，重视人才，尊重人才，合理的运用人才是民营企业保证员工对其忠诚的基本方法，也是民营企业走向强盛的根本途径。

参考文献:

[1]苗鱼.世界500强用人之道[M].地震出版社,2005 [2]吕奇霖.中国式管理89个关键[M].机械工业出版社,2005 [3]周灿.极度用人[M].企业管理出版社,2002 [4]王端旭.企业间人才争夺理论与实践[M].北京:北京大学出版社,2004 [5]申明.中国人行为心理特征与中国式管理[M].企业管理出版社,2006 [1]唐筱邢少铭:“浅析国企知识员工忠诚度及其培育”[J].《沿海企业与科技》，2007年第2期 [2]陈金风:如何培养知识型员工忠诚度[J].《经济师》，2007年第1期

致 谢

本论文是在xxx讲师的悉心指导下完成的，在此予以衷心的感谢。他严肃的科学，严谨的治学精神，精准求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到最

终成，xxx讲师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此我谨向xxx讲师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。通过毕业论文的准备，使我对两年的考试有了一个全面的综合，能力和水平得到明显的提高，感谢所有帮助过我的人。

第二篇：人力资源管理毕业论文

提纲

一、激励机制在人力资源管理中的重要地位

1、激励机制有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效

2、激励机制使企业家的劳动具有较高的社会地位

3、人力资源管理需要运用激励机制

二、人力资源管理中的激励机制存在的问题

1、过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

2、缺乏有效的个体激励机制

3、生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要

4、怀疑下级的能力而不授权

5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

6、对人力资本的投入和开发不够

三、人力资源管理中实施激励机制的建议

1、重外来人才引进，轻自家人才培养

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

3、完善报酬激励与竞争激励机制

4、充分授权，权责相符

5、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

6、加强对人力资本的投入和开发

浅谈人力资源管理中的激励机制

摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。

关键词：人力资源管理、激励、激励机制、薪酬

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励机制在人力资源管理中的重要地位

1、激励机制有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效

激励机制的构建有很多方面的好处.理论上，激励有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效。目前，也有许多企业尝试透过各种各样的激励措施，以达成上述目标。实施这些激励措施，有的效果明显，但有的则钱花了却不见效果。

为什么？其中一个重要的原因在于有的企业的激励对象感受公平增强了，从而有了新的动力；另外一些企业的激励对象则感受到了新的不公平，原有的动力也保持不了。对是否公平的感觉影响着各种激励措施效用的发挥。

激励的过程，实际上就是人与人之间进行比较、做出判断，并以此指导行为的过程。人们在企业中判断公平与否，并不完全取决于他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平感指的就是人们对报酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的个人判断和感受。它是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。

2、激励机制使企业家的劳动具有较高的社会地位

只要市场经济这种经济形式存在，这个职业不仅不会被淘汰，反会随着科学技术的进步、市场经济的发展不断扩大。例如，第二次世界大战结束以来，美国的职业市场淘汰了6000余个老职业，而新生了8000余个职业。但企业家的数量却一直在增长。这个职业所要求的劳动者的文化、道德、技术、思维方式等素质水平较高。就文化来说，一般需要较高学历。这个职业的劳动条件、环境较好，而且内涵复杂、领域宽广。职业企业家是一个具有独立经济利益的社会劳动者阶层，不以任何方式依附于社会的其他阶层，具有较高的职业收入。

3、人力资源管理需要运用激励机制

激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，为激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位。速度、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。激励，是指为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动

机为条件。

二、人力资源管理中的激励机制存在的问题

1、过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2、缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

3、生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。

希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

4、怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

6、对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、人力资源管理中实施激励机制的建议

1、重外来人才引进，轻自家人才培养

各高校都积极推出一系列优惠政策吸引优秀人才来校工作，但对于本校自身培养出来的博士、博士后，却缺乏配套的优惠措施，或者说优惠的幅度不大，这样会引起本校教师心理上的不平衡感，影响工作的积极性。

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差

异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

3、完善报酬激励与竞争激励机制

在企业管理中，报酬激励是企业激励制度的核心内容，只有建设好报酬激励体制才有可能进行实施其他激励制度。薪资是吸引企业人力资源的重要举措，而完善的福利制度则是保留企业所需人力资源的重要方面。所谓竞争激励即是企业领导者建立完善的竞争体制，营造良好的竞争氛围，使全体员工参与近来，进行积极竞争，良性竞争有利于员工在各自的岗位上努力工作，互相帮助共同进步，最终促进企业的长远发展。简而言之，报酬激励是企业为员工提供的薪资福利以及相关竞争制度等一个完整的管理体系，竞争激励从完善的竞争体制中创造良好积极的竞争环境。首先，企业管理者应该建立合理而完善的报酬激励体制，这有利于企业在发展过程中激发员工积极性，实现员工的个人价值，促进企业的长期发展。然后，企业管理者在进行管理人过程中，应该时时向员工灌输危机意识促使员工自发地努力完成相关工作并不断完善自身。在竞争过程中，相关企业管理者合理运用相关奖励机制，激发员工的积极性。最后，企业管理者应该积极鼓励上进者，鞭策退步以及落后者。当然，对于情节较为恶劣的意义。员工在竞争的过程中获得的成就感有利于他们更积极地投入到工作中，这也非常有利于企业的长远发展。

4、充分授权，权责相符

给予下属充分的权利，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得束手束脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要事务。

5、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

6、加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和

特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社20052、赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社20033、俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社20054、孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社19995、徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究2005

第三篇：人力资源管理毕业论文整套

人力资源管理毕业论文范文参考企业人力资源管理风险及其表现

1.1 企业人力资源管理风险的界定

彼得.德鲁克（Peter Druker）1954年在《管理的实践》中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和[1]。

对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。

因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。

1.2 企业人力资源管理风险的表现

在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。

1.2.1 招聘风险

招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。

第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越

大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。

第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。

第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。[2]

1.2.2 培训与开发风险

培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。

第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。

第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。

1.2.3 薪酬风险

薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。

1.2.4 绩效考核风险

绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。

此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工作分析这一基础性环节，导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就表现出盲目性。研究企业人力资源管理风险的意义

2.1 企业人力资源管理风险的负面影响

企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当；三是在职员工的消极怠工等。比如，根据中国人力资源开发网发布的中国“工作倦怠指数”调查报告[3]，70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受调查者出现中度的工作倦怠；13%的受调查者则出现了严重的工作倦怠。

这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例，说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。

第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员工的流动，特别是人才的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据Robert Gately在其《雇员流动成本（Cost of Employee Turnover）》一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。根据Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%[4]。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司员工流动成本为每人1000-10000美元，有10%的公司员工的流动成本每人超过20000美元；根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍[5]。

第四篇：人力资源管理毕业论文题目

人力资源管理毕业论文题目

1.浅谈我国的人力资本与地区协调发展 2.论构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理机制 3.员工培训方案设计研究 4.浅谈现代商业银行人力资源的智能开发 5.浅谈如何做好公司文秘人员培训计划 6.浅谈全视角绩效考核法 7.年薪的四种模式分析 8.浅析几种新颖的人才使用方法 9.人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势 10.论企业的激励机制 11.关于人力资本作为企业制度要素的考虑 12.国外人力资源管理方法对我国的借鉴分析 13.试论人力资源与人力投资 14.论知识经济与人力资源会计 15.走出文件框框―― 人力资源的非常任务 16.论人力资源管理中的风险管理 17.人力资源管理要为企业增值服务 18.论人力资源管理评估 19.人力资源管理：从后台走向前台 20.让人力资源成为人力资本 21.人才选用与招聘研究 22.如何共建企业的“心理契约” 23.人力资源重要而不主要？ 24.绩效管理与绩效考核的区别 25.人才测评不等于绩效考核

26.人力资源若干问题释疑

27.剖析以人为本

28.人才选用与招聘分析

29.人力资源问题的三个层面

30.美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示 31.论员工满意度与工作业绩的关系

32.浅析企业营销人员可变薪酬激励机制

33.人力资源管理风险的防范方式分析

34.中小企业职位分析的障碍及其基本对策研究 35.不同性格员工的非物质激励

36.解决团队资金分配难题

37.岗位轮换：组织与员工发展双赢

38.企业实施e-learning的影响因素及建议 39.发掘新员工的新价值

40.如何在流动中留住人才

41.竞聘上岗在企业改革中的探索与实践

42.如何设计房地产企业的绩效考核指标

43.电信行业销售人员薪酬设计实践

44.浅谈企业的幽默管理

45.知识型组织变革下如何管理员工

46.如何做好薪酬预算与控制

47.我国人力资源管理发展趋势及对策思考 48.谈如何管理办公室“小团体”？

49.浅谈国企人事改革的问题与出路

50.人力资源规划中的常见问题及解决途径 51.岗位说明书的编写误区及其修正

52.谈企业选择拓展训练应注意的问题

53.论企业员工如何自我提高敬业度

54.动态宽带薪酬体系的设计与应用（以某公司为例）

55.如何避免绩效考核中的误差

56.朽木并非不可雕――发展低潜能员工之道 57.谈中小企业HR经理如何做好战略助手

58.如何对员工心理进行管理

59.人力资源视角谈员工压力管理

60.谈管理者的沟通技巧

61.论人力资源部在企业中的地位

62.谈民营企业HR管理弊端及创新

63.各种招聘渠道的效能比较分析

64.论知识经济时代对财会人员的素质要求 65.各种效能渠道的招聘比较分析

66.我国民营企业人力资源管理的问题与对策67.企业文化、智力资本与组织绩效关系研究68.加强高校人事档案信息化管理之我见69.资金紧缩情况下高校人力资源管理的新思考70.我国保险业人力资源的开发与管理71.浅析人力资源管理制度中激励机制的有关问题72.美国薪酬管理模式对我国的启示73.浅析国有企业人力资源管理存在的问题及改革思路74.国外中小企业培训体系建设经验及其借鉴75.浅论企业文化与人力资源管理

76.浅析人力资源管理与学习型组织构建77.心理契约和知识员工的忠诚管理78.浅析私营企业人力资源管理

79.浅谈饭店人才流失的内部原因及对策80.图书馆人力资源管理的问题及对策81.中小企业的人员招聘

82.对我国高校教师绩效考核体系研究83.人力资源理论在高校行政管理队伍建设中的应用84.模糊综合评价在知识性员工绩效考核中的运用85.建立科学的薪酬分配制度

86.对国有企业企业家人力资本激励机制的探讨87.浅谈如何做好绩效管理

88.医院文化对人力资源管理的导向作用及其实现89.基层央行人力资源管理探析

90.事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核91.论大学生敬业精神的培养92.高职院校教师人力资源管理问题及对策探析93.中小型民营科技企业核心员工流失的原因及对策94.企业文化建设与人力资源管理95.企业人力资源外包探析

96.关于高校教职工考核问题的思考97.企业员工培训的现状和对策98.绩效管理在高校教师管理中的应用99.专业技术人员管理新战略

100.企业知识型员工激励制度研究101.当前新老员工人力资源开发方法实践分析与比较102.浅析人力资源优化的策略选择103.关于企业对新员工入职培训的思考104.论现代人力资源创新管理的必要性105.跨国公司在华企业人力资源本土化战略研究106.高新技术企业技术人才管理分析107.论人力资源管理及其成本控制法在企业中的运用108.医院战略导向的绩效管理体系109.医院人才招募与甄选110.企业并购中的人力资源整合绩效研究111.中小企业人才招聘现状及对策分析112.人力资源管理如何应对酒店员工的高流动113.跨国企业人力资源管理特色分析114.现代企业呼唤全面的人力资源管理115.知识经济时代人力资源管理系统分析116.薪酬体系的基本类型及其新发展117.工作分析实践中存在问题及应对策略118.平衡计分卡系统初探119.实现集团战略的人力资源举措与思考120.绩效管理的关键环节

121.企业培训的闭环管理

122.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策123.新经济环境下基于心理契约的人力资源管理124.组织人力资源选拔的核心标准分析125.面对企业人才流失的浅析

126.企业中有效激励的研究127.中小型民营企业如何有效开展绩效管理工作128.浅析我国企业绩效考核存在的问题与对策129.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究130.论人力资源管理专业女大学生的职业发展规划

第五篇：人力资源管理毕业论文整套

中央广播电视大学开放教育 人力资源专业专科毕业论文

企业人力资源管理风险

学校名称 指导教师

学生姓名 学号 专业 入学时间

论文提纲

一、企业人力资源管理风险及其表现

（一）企业人力资源管理风险的界定

（二）企业人力资源管理风险的表现

二、研究企业管理风险的意义

（一）企业人力资源管理风险的负面影响

正文：

一、企业人力资源管理风险及其表现

（一）企业人力资源管理风险的界定

彼得.德鲁克（Peter Druker）1954年在《管理的实践》中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和[1]。

对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。

因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。

（二）企业人力资源管理风险的表现

在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。

（二.1）招聘风险

招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。

第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越

大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。

第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。

第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。[2]（二.2）培训与开发风险

培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。

第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。

第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。

（二.3）薪酬风险

薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。

（二.4）绩效考核风险

绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工

认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。

此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工作分析这一基础性环节，导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就表现出盲目性。

二、研究企业人力资源管理风险的意义

（一）企业人力资源管理风险的负面影响

企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当；三是在职员工的消极怠工等。比如，根据中国人力资源开发网发布的中国“工作倦怠指数”调查报告[3]，70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受调查者出现中度的工作倦怠；13%的受调查者则出现了严重的工作倦怠。

这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例，说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。

第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员工的流动，特别是人才的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据Robert Gately在其《雇员流动成本（Cost of Employee Turnover）》一书中应用的流动模块计

算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。根据Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%[4]。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司员工流动成本为每人1000-10000美元，有10%的公司员工的流动成本每人超过20000美元；根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍[5]。