人力总监上任的前100天工作详细计划（xiexiebang推荐）

第一篇：人力总监上任的前100天工作详细计划（xiexiebang推荐）

CHO如何成功上任100天？

当你作为新的首席人力资源官（CHO）上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。在此期间，你应当设法获得CEO、高管层，以及人力资源部内同僚的信任，并且深入了解你所在的新环境。

你的五个目标

这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。你应当力求做到：

建立你的新标准

从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。

找出紧迫问题

尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。

拿着地图跑“世界”

在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。

坚定地变革

在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出你对高管层的价值。

你必须健康地争论

你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人——包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。

你的三级跳

诚然，每个CHO所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。

1～40天：倾听与分析

在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。

预计情况评估过程要至少持续30到45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。

你要系统思考

你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地吸引并留住人才。

在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。我们建议你从对企业的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。

你要使用事实而非直觉

人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。

“钻进”高层的内心

一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。

这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。

而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。

想想CEO个人可能需要从你这位CHO这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，CEO可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。你之所以被聘用进来，可能是因为CEO希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。

团队是你的最佳渠道

关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。

你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。

最后告诫：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。

了解全体员工言行的一切

你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。

另外，你还需要仔细审阅“人力资源信息系统”（HRIS）内的数据资料。许多人会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键。只有这么做，你才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的领导人。

下面的问题将会为你提供一个很好的思考框架（参看表1）： 关于市场状况和业务的问题。

你如何描述企业当前的商业环境以及外部的市场状况？ 业务战略的短期和长期目标是什么？ 按照业务战略，企业最关注哪些客户？

客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？

相比其他业务单元,是否有某些业务单元对于企业的长远成功更加重要？为什么？哪些因素能够推动它们的增长和赢利？

是否有一些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采取哪些措施？

需要什么样的组织体系（例如组织结构、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？

当前企业已经具备了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？ 对于我们的战略计划而言，并购和剥离活动占多大的份量？ 我们的主要竞争对手是谁？与他们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？

关于人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。你认为我们的劳动力市场有哪些特点？ 我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们当前员工所缺乏的？哪些技能和能力已经过时？

你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？ 我们在培养领导力和接班计划方面是否卓有成效？ 过去五年里，企业在改造工作流程方面做得如何？我们在多大程度上是通过采用新技术来支持这项工作的？

在管理结构方面，企业的等级制度如何？ 对于企业而言，智力资本的重要程度如何？ 我们在研发工作上有多少投资？ 与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？

当前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么看法？经理的看法如何呢？员工的看法又如何呢？

对于每个问题，你不仅要问当前的情况，而且要问今后三到五年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。

最后，不要忘记与企业的客户谈一谈。你可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对你的员工有什么意义。

41～80天：制定战略地图

有人力资本战略前不要妄动

你的新人力资源职能将有一些需要立即着手处理的运营和组织结构问题。但是，我们建议，在你制定出能够指导人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，暂时不要对人力资源部门进行大手术。

如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提醒你，切记：人力资本战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部的标杆或其他企业的最佳实践（参看表2）。

你其实还是品牌战士

人力资本战略也越来越成为公司品牌策略的一个有意识的组成部分。如果没有恰当的人力资源，那么公司就不可能实现其品牌折射出的整体承诺。

实质上，这把你——新任CHO——推到了与传统的品牌战士——例如：营销总监、CEO和高级品牌经理——平起平坐的地位上。在你努力了解业务及其未来发展路线的过程中，关键的品牌要素和意向将逐渐浮现。你需要深入探讨它们在主要市场和客户中的落实情况，特别是要思考这对企业的劳动力技能和行为有些什么要求。你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范围的基础上？在多大程度上，贵公司的员工能够并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？

制定职能战略需要框架

人力资本战略确定的是业务战略对人的要求，而人力资源职能战略确定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手段。

不要忘记回访那些你曾经交谈过的领导，让他们认可你的论据，并且了解你的计划是建立在有关企业的背景、业务和人力资本战略方面的事实和可靠认识的基础上。

从明确人力资源职能的短期和长期目标入手，你可以使用以下框架：

需要立即着手解决部门内问题

有哪些基本的、日常的人力资源工作要求没有达到，我们将如何达到这些要求？出现了哪些问题，我们如何克服它们？

当前的能力差距

利益相关人认为：有哪些工作是人力资源部门应当做，但是做不了，或者到目前为止还没有做的？

长远的战略机会

人力资源部门能够为我们的劳动力管理带来哪些关键价值？

了解风险及内控问题

该计划应当清楚明确，并对工作重点做出安排。它还应当考虑那些需要立即着手处理的风险问题，例如：是否遵守劳动法（例如：美国的公平劳工标准法（FLSA）、反歧视法等）；应对性骚扰和道德规范方面的员工问题的政策和程序；以及有关工资和福利管理的内部控制等问题。

人力资源运作模式

我们发现：通过我们称之为人力资源运作模式（参看表3）的这个框架来观察人力资源职能的工作很有帮助。其主要目的是明确人力资源部门如何将人力资本战略转化为人力资源战略和行动。

作为一位人力资源领导人，你并不会负责运作模式内的日常工作情况。但是，你要对工作细节与企业的人力资本战略之间的关联性承担个人责任。

81～100天：促进和领导变革

当你致力于实施你所制定的行动计划时，为了确保为有效的变革打下基础，下面我们就你能够采取的行动提供几点意见。

及早和反复沟通，树立信誉

与大家分享你具有说服力的变革案例。要知道，大多数人都害怕变革。你应强调变革所涉及的每个人会有哪些受益，并让他们了解，他们在从事新的工作时，将会得到支持和培训。此外，要倾听他们的意见。要建立与关键利益相关人进行双向沟通的制度，了解他们对变革或变革过程的关注点，以便你适时应对。在这些讨论中，应当记住，你倾听的能力与你倡导变革的能力同样重要。随着你对企业的更多了解，你的计划可能需要加以修改完善。

尽管很容易陷入烦琐事务的纠缠，你还是要始终如一地将人力资源工作与业务挑战及企业克服业务挑战的战略相挂钩。如果你用更加宽广的系统性眼光来观察并讨论组织的问题，你就能鼓励其他人将组织变革当作团队行动。例如：就新设的领导力开发项目（接班人计划、培训、培养计划等）进行的沟通，能够突显企业需要领导人才来开辟新市场、实行全球扩张的意图。

确保高层参与，与CFO合作

组织变革需要从高管层到基层员工的大量参与。除非能够贯彻到整个业务中，并且为所有员工所用，否则人力资源计划和政策就会毫无价值。甚至在你开始部署新计划之前，你也需要得到各个群体的认可和支持，这些群体包括领导层、一线主管和员工。在他们逐步接受你的计划过程中，你必须将成功归功于企业领导人、业务经理和主管，因为正是他们对促进变革和变革的成功具有最大和最直接的影响。

这个接受过程是需要时间和资源的，因为在推行计划前，你必须说服一批又一批的领导人，使得他们“皈依”你的计划。为了加快这个接受过程，一定要确保你的变革计划是无懈可击的，并且要获得几个战略伙伴。

作为资源的主要分配者，首席财务官（CFO）负责将企业的资源导向最有成效的投资上去。与CEO和董事一样，CFO也开始把员工看作是最重要的价值来源，同时也趋向于把资金用于员工投资。

成功的CHO要善于与CFO合作，而人力资源部门和财务部门要共同合作来设计和贯彻人力资本战略，以便推动企业员工价值的最大化。

为了把人力资源工作和财务工作联系在一起，首先要学习财务语言，与CFO建立个人关系。在一个由数据推动的世界里，你的人力资源管理团队需要了解，有了财务部门的支持，他们将会受益匪浅。

假如协作的环境尚未具备，打破职能间的界限则需要文化上的变革，因此可以考虑给人力资源和财务部门的员工指派有关轮换或交叉任务。

在团队内授权

在这最初100天里，考虑到你事务繁忙，你必须充分利用手上的所有资源。你要充分利用你的资源来推动沟通和变革管理的过程。你最明显的资源来自于人力资源职能本身。在你调动人力资源团队参与变革管理的过程中，我们建议你：进行一对一的谈话，提出对他们的期望，你需要把你对变革的预期传达给下属，并且明确他们在变革中的重要作用。

你就是总管！

尽管这最初的100天可能有点像是在坐过山车，但是，你在这100天里按此做下去，你就会真正成为企业的业务合作伙伴，你就会成为企业内部关键人才的总管！还有什么可以徘徊的，大胆去做吧！

CHO成功上任100天的时间表

做好准备

找出对主要利益相关人最迫切需要解决的问题，制定一项能够立即取得成效的计划。

第1天

找到你的停车位，学会如何使用你的语音、电子邮件。注意新员工培训计划是否有效。

第2～10天

找到并且阅读能够获得的各种文件，包括：企业战略、文化和领导力计划等。制定一项关于评估和战略开展阶段的计划（包括：沟通和变革管理活动）。确定全球利益相关人，包括：高管层、人力资源管理团队的成员、运营/ 业务经理、员工、客户和供应商等。建立你自己关于业务和员工主要问题的工作日志，你需要在与高管层谈话期间进一步考察这些问题。准备好应对这些问题的谈话纲要和分析要点。

第11～30天

与各个利益相关人开始有计划的座谈。尽一切努力做到亲自参加座谈，并且在他们的工作地点进行座谈。进行以活动为基础的成本分析，确定人力资源人员如何分配时间。开始收集数据。按照前述有条理的框架来分析和总结你的调查结果。

第31～40天

完成与关键利益相关人有计划的座谈。对数据资料进行深入评估（包括：对人力资源工作以活动为基础的成本分析结果）。按照前述有条理的框架，就当前和预期的劳动力和人力资源职能战略之间的差距加以分析。根据情况，收集和融合标杆数据。根据需要，举行进一步的座谈来澄清问题。

第41～70天

审核评估阶段所了解到的情况，制定初步的人力资本（劳动力）战略。要注意，这个战略不会是固定的统一模式，而将根据不同的人力资本（劳动力）划分而有所不同。根据人力资本（劳动力）战略和评估结果，制定一项初步的人力资源职能战略，它包括：

—人力资源的价值定位

—人力资源职能的品牌

—分包模式战略

—基础设施战略（技术、人才、工作流程、组织结构）

—治理战略

确定考核实施成果和未来绩效的标准。第71～80天

制定高水平的一年、三年、五年实施计划，一旦对最终战略达成一致，则需要一份更为详细的计划。

第81～90天

向利益相关人宣传你的调查结果、建议和高水平的实施计划，以求得到他们的认可。根据反馈意见对计划加以完善。

第91～100天

制定最终的战略和行动计划，获得高管层的批准。确定并动员实施计划的团队。

第二篇：人力总监任的前100天工作详细计划

管理

新主管最初的两个月左右的时间是最难熬的,如果在这两个月的时间里,你不能适应自己的职位和周围的环境,并创造出一些引人注目的成绩来,那么你显然不是一位成功的主管,——至少在你上司和下属的眼里是这样。

任何一位主管,你的试用期只有两个月。在这两个月内,你的主管生涯是成功还是失败便会有定论。60天,什么概念? 60天,一辆新车已度过磨合期、一幢新房子已装修完毕、又一款新型手机出台、又一种配置的CPU初淘汰。而对于你的上司和下属来说，将又有一位新主管被肯定或否定。

1999年9月，英格兰足球超级联赛中最具个性的人物，被称作“性感主帅”的纽卡斯尔联队主教练古力特黯然下课。尽管这位前欧洲足球先生的能力无需质疑，但是他任职的60天里球队取得一平四负的战绩，于是这60天便决定了他的最终命运。

你不会比古力特幸运，作为一名新主管，你只有60天时间。如果在60天里，你不能迅速适应自己的职位，并创出一些引人瞩目的业绩，那你显然不是一位成功的主管，——至少在你上司和下属眼里是这样。本章不可能像圣经一样为你阐释人的本源，却可以教会你一些“投机取巧”的办法，珍惜你最初的60天吧，因为这60天足以影响并改变你的一生。

一、第一个10天，了解你的生存空间

“可怕而有趣的10天。”

已经升任公司副总裁的阿丁，这样形容自己当初就任销售部经理的第一个10天。“可怕而有趣”可能是每一位新主管的共识。

但“怕”不是你的任务。在第一个10天里，你必须了解自己的生存空间，就像探险者无论到什么地方都会先测方位一样，而你要做的就是从3个方面去寻找答案：

（1）你领导的人

（2）你所在部门的任务和竞争地位（3）领导你的人 <一>你领导的人

在第一个10天里，你至少要用一半的时间来与你的员工交谈，尽可能地去了解他们。在交谈中，你应向他（她）询问关于本部门的运作方式、市场、技术和社会联系等方面的信息，并观察他（她）的态度和志向。对每一个人都有两个评判标准：能力以及他（她）对于你和集体中其他成员的态度。请你在一张纸上按图2—1所示对每个人进行分类：

Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ 积极（态度）消极

高（能力）低

最好的结果当然是每个人都属于第Ⅱ象限,即有能力又有支持你和你的队伍,这样你就能做一个可以笑出声的主管了。对于第Ⅰ象限的人,你要想办法提高他们的能力或者改变他们的工作性质,使其更适应他们的技能或对其培训,或提出建议,当然这是中期目标不必马上实施,具体方法在本书后半部将一一提及。

第Ⅲ象限的人最值得你注意。能力高但态度消极他们可能在你尚未意识到的时候就给你和你的部门造成相当大的伤害，你需要尽快改变他（她）的态度，或者将其调离你的部门。第一种方法较好，因为毕竟人才难得，但第二种方法更容易解决问题。该出手时你应该毫不犹豫。对一个新主管来说，工作没有成果并继而失败的最重要的原因，就是没有认出第三象限的人并采取对策，而对其作出改造。调走的决定必须在头10天内进行，并在1个月里彻底完成。请记住：只有最能干的人才会成为你最危险的敌人！前段时间炒得沸沸扬扬的联想“倪润南事件”便是一个活生生的例子。

第Ⅳ象限的人制造麻烦会少些。当然他们的潜在用处也会少些，因此你不能允许部门里存在这种人，一刻也不行。告诉他们你对其看法和提高其能力的计划，但这必须以他们改变态度为前提，改变或者走人，只有这两种选择。评估员工的最佳办法是观察他们的工作，以及在收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行。你的前任上司和其他员工的评价也可作参考，当然最直接的还是问员工本人。以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题：

你在做什么，为什么

你要依靠谁，依靠什么来做好工作 什么会使你工作得更好，等等。

以色列名将摩西达扬说过：最伟大的将军，就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无论财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功之间并没有太大关系，一支由普通人组成的坚定高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍表现要好。在结束60天时，成功的新主管所领导的队伍会全部由第Ⅱ象限和第Ⅱ象限迈进的人组成。

<二>你所在部门的任务和竞争地位

约翰·肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现在你的公司已为你做了一些什么，一交给你一个部门，那么你能为公司做些什么。只有明白了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才会对自己所做的一切坚信不疑，你和你的队伍才会感到工作的乐趣。这些你可以考虑两个问题：

（1）你的部门为什么能在公司里占一席之地？

（2）不管从事何种工作，在事实和理论上都能有别的单位代替，为什么要由你的部门来完成？与此同时，你还需要通过收集的资料和意见来评估本部门在公司中的竞争地位，你可能是具有的竞争优势包括：

1、成本价格：即本部门提供的服务更便宜或更有效率。

2、质量：即本部门提供的产品或服务更好。

3、服务：即本部门比其他供应者更负责。

4、天然受保护的地位：由于拥有别人缺乏的专业知识、资金、位置、技术或其他因素，只有本部门能提供产品或服务。

5、非天然保护的地位：由于行业垄断、政府法令专业限制、环境或习惯的影响，或仅仅是无知情性，其他理论上能提供该产品或服务的部门没这样做。

在与员工交流和上司沟通之后，你还应该去机构的其他部门，甚至是你的顾客或你部门所做工作的受益者中间去，确认自己的部门的优势并获得下面几方面的资料：

优势有多稳固？

哪些因素会破坏这种优势？ 维持现状的可能性如何？

哪些措施可以较容易巩固或创造竞争优势？

当然在第一个10天，你主要还是做资料收集工作，但你要始终思考这些优势是否足够，以及如何进一步改善。三>领导你的人

在第一个10天里，还有一件不易处理的事，就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导你，许多上任的主管都认为自己应该躲开公司，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再见上司。

但事实上你的上司不会要求你在第一周就完全处于事业的巅峰（其实如果上司发现你在一两天内就把所有的事情都弄得一清二楚，他反而会不高兴）拘谨对你，对你的队伍以及你的上司都没有任何好处。在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你，同时他也有足够的影响力和知识这样做。

不要隐瞒你所面临的挑战和困难，并且让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。你要相信他决不会因为你意识到了一些困难的存在就降低对你的评价。相反，你觉察工作中隐患的速度和创建美好未来的决心会给他留下最深刻的印象。

请记住一句忠言：当你取得成功的时候，你的上司将是最有成就感的人。

二、第二个10天

当你在下属和上司身上花了很多时间和心思研究客户后，现在该把精力放到客户——你真正的衣食身上去，也许你会说：我的部门没有客户。那你错了，有这种观念就说明你还不是一个成功的主管！

尽管你并不称他们为客户，尽管他们并不真的花钱向你购买什么，但每个部门都能起到某种经济功能。每个部门都应使部门以外的某些人受益，除非你在落后的前苏联模式的官僚机构里工作。

如果你以为自己没有客户，那么现在你就得搞清你的部门的受益人是谁——他们可能在公司内部。可能是公司的持股人，也可能是最终消费者，而你的未来就取决于你能否让他们满意。

<一>进行“客户调查”

客户调查指的是顾客对人的部门为他们所做的工作的评价。无论在什么部门人必须知道顾客对你的部门的服务需求量有多大，顾客有什么看法，而这种评价即要从部门本身出发，也要从与提供相似的竞争者相比较来得出答案。

不管你的部门在公司里负责什么工作，你都要找到一些标准来衡量你们的表现和顾客中受欢迎的程度。在这之后，你要通过传闻、报告和访问来收集相关的资料，可能的话，除了收集定性的评价之外，还要尽量让被访者为你和你的竞争才都打个分数。

如果你是位电话总机主管，那么你的顾客就是往公司里打电话，以及公司里要接这些电话的人，而你的评价标准和相关资料就是

电话铃响几声后会有人接听 顾客是否常被晾在一边

顾客要等多久才能和自己想找的人通话 在顾客看来接线员的态度如何 别的公司在这方面做得怎么样 <二>将精力集中于客户身上

一旦将精力集中在客户和他们的需要上，不用你操心，部门改革和提高业绩的方法就会自然而然地产生，你将不再是一只会两眼盯着下属，虚张声势、软硬兼施要他们干得再卖力些的糟糕上司，相反，你将成为一位向导和教练，告诉你的部下顾客想要什么，并帮助他们组织起来，让更多的顾客满意。

以下是一些实用的建议，可以帮助你在10天内的工作取得最大成果。

（1）委托一个或几个员工将已掌握的所有关于客户的信息集中起来。这个过程最多只能用一天时间，然后你召集所有部下，深入了解资料的内容，你们将很可能发现一些被忘却的或从未真正认识的十分有价值的教训。

（2）让全体员工总结谁是最重要的顾客，以及他们最重要的需求是什么。

（3）让大家从相对于自身和竞争者两方面来思考部门是否很好地满足了顾客的需要。

（4）组织几次（3—12）与客户的会面。而你以新一任主管的身份参加，要确保会面时有自己的下属在场，而你可以问几个笼统的问题，如有机会可表扬个别员工的优点，而对不好表现的批评则应由集体来承担。

（5）整个集体就任何必要的改进达成共识，并做到职责明确，同时你还要做好监控工作，使大家了解工作的进展情况。最后，必须提醒你的是：如果不集中精力在早期面对顾客的挑战，你的员工会认为这个挑战对你的部门并不重要，而如果到将来才考虑顾客问题，收益会更少麻烦会更多。

开始吧，你甚至连犹豫的时间都没有了。

三、第三个10天 组建人的队伍

在第三个10天里，你应该做的第一件事就是去了解你的队员，并对他们的态度、能力象限图中的情况进行评价，而且我还建议你对第Ⅳ象限的队员立即采取措施，不论你做了什么——采取措施或按兵不动，现在你都该重新评价你的队员了。

把你部门内的现有人员列个清单，然后选出你认为能力或有潜力成为你的“核心组”的员工，再加上其他有相似能力或潜力并且你希望成为“核心组”候补队员的员工，为每个人预备一张纸，从下而几个方面来进行组建队伍的工作。

<一>他们在态度、能力象限图中的位置

现在你应该已经处理好那些第Ⅲ象限的员工，如果还没有，那你就必须有把握改变他们或是调离他们，这是你在他们给你造成致命后果前摆脱他们的最后一次机会，否则，在你的上司和下属眼中，你就没有足够的权威来行使正当的领导权力，成功也会离你而去。要么行动，要么自食其果！对第Ⅳ象限的员工，你同样需要迅速做出——如果他们不能改变态度，那么让他们走人是惟一的选择。

请记住：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则！

第Ⅱ象限的员工值得帮助而且需要帮助，在提高技能的时间内，你需要的是耐心和指导，只要有一点进步，你就应该随时予以指出和表扬。

<二>列出员工的三项最突出的能力

请记住：主管最重要的职责就是使部门内的资源得到最充分的配置，而员工是你最宝贵的资源。<三>列出为提高工作成绩，挖掘潜能员工最需要做的3件事。成功已经证明：让员工对工作兴趣是取得成功的关键因素之一。

<四>确定每个人在团体中的地位。

<五>列出每个人对你的工作最有帮助的3个方面。你的员工所能做的最大贡献就是做好本职工作，实质上就是“帮”你做好工作。不要以为对员工工作要求低是客气——这是缺乏想像力和胆识的表现，最终受害的是大家。

<六>与每个人讨论。<七>一次全体会。

四、第四个10天 争取首战先告捷

无论怎样评价首战告捷的重要性都不为过，你必须以干净利落的第一仗来让你的团队骄傲，并吸引公司内外的广泛注意，接下来成功就会接踵而至。

<一>仔细挑选战场

第一步也是最重要的一步。你必须挑选取一个可以出“成就”的领域，这种成就必须符合3个要求。（1）整个集体普遍认同这种成绩是以前没有做到过的并让他们感觉不错。

（2）它本身必须值得你为之投入精力，而且确实能给你的部门及其它部门带来好处。

（3）它能吸引公司内外对你的部门（你）关系重大的人的注意力（切记：不要过分哗众取宠）。而挑选战场最根本的两个标准是：

①花的力气最小 ②成功把握最大

从绝对实际的角度出发，目标不要太高，同时你要保证整个集体都在参与考虑这件事，而且任何员工都有充分的机会，提出他们的认为可行的办法。

<二>确保这次战斗由你来领导。<三>确保让整个集体获得荣誉。<四>出人意料。<五>如果陷入困境。<六 >庆祝胜利。<七>如果失败。

“永不言败”应该是你的座右铭，不要流露出沮丧和失望，哪怕心中忏悔得想头撞墙，集中精力迎接下一次挑战。请记住：玻璃杯不是半空的而是半满的。失败之后的成功会让你的员工更加兴奋，也会更加珍惜。

五、第五个10天 提早发现问题

正如林恩·安德森所说：“对不起，我从前许诺要送你一个玫瑰花园。”主管的快乐之一就是在于直面迎头而来的困难并战而胜之，即使灾难在也要保持冷静和乐观。在金庸先生的作品里，所有大侠无不如此，但问题出现之前，你应该先主动去“找麻烦”并对之“斩草除根”以下便是你需要提前发现并解决的4种问题。

<一>部门内部问题

你首先要和部下以及他们之间的争端打交道，所以平时注意每个成员和集体的配合如何，对那些愿意直截了当表达看法的员工不必有太多顾虑。他们的问题往往容易发现也容易解决，需要密切注意的那些不爱说话和抛头露面的员工，对这样的属下你可以采取如下办法发现问题：

找时间单独交流，尽量挖掘他们在感情和理性方面的反应，从中发掘潜在的问题。尽量挑选一个相对安静又无人的环境交谈，比如麦当劳或咖啡屋。选择公共时间之前或之后的时间，也就是上班前和下班后，让员工感到放心，并保持积极的态度。你可能涉足一些比你精通或你有赖于他的话题，并保持适度赞扬，如果必须有批评，那最好给予下面建议并且要特别注意对事不对人。

坦诚，你肯定也经历过你的员工现阶段所面临的问题，开诚布公地交流对你和他尤其是你的部门都有好处。现在你应当发现内部的问题了，在这些问题解决后，你会发现自己部门的工作效率会得到惊人的提高。<二>公司内部部门之间的矛盾

关系上的亲近往往孕育了冲突的种子。家庭矛盾、姑嫂争吵等都因为相同的原因发生，争夺有限的人力、物力和财力资源，在绝大多数公司里，这种矛盾同样存在。一个英明的主管有责任使自己的部门尽量在这些内部纠纷上少花时间，“大事化小，小事化了”与“眼不见，心不烦”都不是解决的办法。在矛盾爆发之前，你必须首先出手。

1、研究历史

了解公司和你部门的历史，哪里发生过纠纷，为什么发生，涉及哪些问题，解决方式和遗留问题是什么等。这些都可能成为纠纷再起的导火线。

2、你能做些什么

你和你的员工必须做些什么来避免矛盾升级或排除造成矛盾的潜在原因。针对矛盾涉及的领域，考虑哪些可以通过改变工作方法来解决且不会造成后果，哪些可能通过增加投入解决，哪些的确要改变其它部门的工作方式才能解决。

3、你需要其他部门做什么

在很多时候，你需要与矛盾的对头协作，与之磋商前务必认真准备。会谈时要对冲突的原因加以分析，阐明利害，并在当时的情况下作自我批评。不要把责任推给前任，而要归咎于自己，即使事实并非如此，告诉他们你为消除分岐准备的工作，然后请求对方采取相应措施。

需要提醒你的是：在会谈中你一切行动的准则应是整个公司的利益，而非你和对方的小集体利益。除非万不得已，不要轻易求助于你的上司同时也是对方的上司，而矛盾也可能由此升级——或者你被上司认为无能。

1、妥协不是好办法 在解决矛盾时有两个原则：

（1）必须进行分析和调查，以确定行动可能带来的潜在利益。

（2）如果你正确，请坚守你的阵地，并阐明公司的最高利益。你应避免不必要的矛盾，却不应该回避不可避免的分岐。<三>客户制造的麻烦

一群惹不起的人。没人敢找“上帝”的麻烦——除了那些官僚机构和垄断部门之外。

1、明确客户是谁，尤其要明确核心客户是谁。核心客户依赖于你的产品和服务。在他们看来你的质量、价格、服务、方便是最好的或者短期内他们别无选择。

2、与客户交流，了解他们为什么要制造“麻烦”。要与客户面对面交流，了解他们对你部门的满意程度，哪些方面不满意，希望你们在哪些方面提高。在他们看来你们部门该如何提高。

3、制定计划把核心客户牢抓在手里。

老主顾意味着更多稳固的业绩。而且你换了份新工作，这些客户就是一笔资本，没见招聘广告部总是写着“有客户优先”的吗？

对于客户的麻烦，如果你不解决或不满足他们的需要，那么将失去他们，不要等他们开始抱怨或失望时才行动。请记住：避免负面效应的最好办法就是大胆主动进攻。<四>来自竞争对手的麻烦

不可避免的麻烦，最让人头疼的麻烦，必须解决的麻烦——都是竞争对手惹的祸。

1、确定竞争者

不要以为吵得凶的就是你最重要的竞争对手，“会咬人的狗不叫”，还是先回答下面5个问题吧： A、我们为新的一笔生意努力时最常遇到谁？ B、最近我们的市场份额被谁夺走了？

C、在顾客调查中，谁的得分与我们相同或比我们高？ D、如果跳槽，我在同行业中最可能选择哪家公司？ E、谁的产品或服务能最直接替代我们的产品或服务？

从客观角度与竞争对手比较，你必须用顾客调研资料和可靠的标准对工作进行衡量，从市场角度考虑，你对哪些顾客有最大的吸引力，又对哪些顾客的吸引力最小。

如果你在某个市场领域有相当的竞争力，但获利不高，那么可以通过提高价格和降低成本的办法来增强获利能力。如果你的竞争能力弱，但该市场利润率高，那么除非你能迅速提高市场占有率，否则获得的利益机会转瞬即逝，VCD市场就是一个活生生的例子。

集中精力巩固和加强你的竞争力，很强的市场领域使你的部门在这些市场中始终处于领先地位，并获得利益，正如IT业的微软。

考虑从竞争力弱的市场领域中退出，把重心转移，减少分散的精力，根据你的判断迅速采取行动，确保每一个成员都明确目标指向并发挥效力。

六、第六个10天 从失败中学忍

失败是生活充满活力的标志，如果工作毫无挑战性，那也就不会有失败。

1、思考失败的价值并与员工讨论。

A、失败提供了宝贵的资料，因为失败可以使你以一种完全不同的方式去面对现实。你至少已经知道有一种方法是行不通的，这样你就是具有别人没有的优势。

B、失败能磨练性格，就象比尔·盖茨和其他所有传记故事一样，命运的捉弄往往会让你看清事物的本质，而走出失败的动力则缘于你的正直，诚实和不懈努力。

C、失败使你更容易获得帮助，几乎所有的人都同情并愿意帮助弱者——这似乎是“性本善”的反映。请记住：否认失败是脆弱的标志，而不是实力的体现。

1、找出失败的内部原因

分析失败的3条最重要的原因，每个原因都可以反映你在判断能力和工作能力方面的弱点，但是别把“运气不好”或“都是××太蠢“当做借口，你失败的原因可能是：

（1）过分乐观，认为任务很容易。

（2）人际关系差，缺乏说服他人或引起注意的技艺。

（3）资料不足，即没有相关事实作基础的情况下就做出决定。（4）缺乏培训、未能使员工掌握必需的技能。（6）力度不够，未能为工作提供足够的资源。（7）分析能力差，不能正确判断工作的轻重缓急。（8）执行能力差，方法不错，但做得糟糕。

（9）过会依赖别人，信任别人，（不是你的部下）但他们没有实现承诺。（10）方法错误，计划从开始就注定失败。

1、找出失败的外部原因

我们往往面对的现实就是，如果你真心想做点什么好事，一定会碰上无数莫名其妙的阻拦，你的计划会遇到很大麻烦，而公司内外会有无数反对者，你的员工、上司、你的竞争对手、公司其他部门、行业即得利益者、制定法规的人等等。失去市场主动权、被对手当头出奇不意一击、有一个不友好的上司、以及领导着一个反应迟钝的集体都会使你的美好计划功败垂成或根本无法实施解决的方法是：

（1）注意到这些反作用力，不要否定他们的存在重要性，要像寻找支持者一样积极找到反对势力。（2）客观分析评价反对因素的力量，反对原因的弱点，确定受攻击、力量的薄弱的区域。

（3）切断种种反作用力之间的联系，以图分而治之，如果可以避免让他们意识到有其他反对势力存在就更好。对于反对势力，你有5种态度可供选择：

A、正面攻击：你必须有信心取胜，或是问题本身涉及原则问题以至你可以“宁死不屈”去捍卫自己的立场。B、迁回攻击：最有效的办法。但背后的力伤往往比正面更深更准。

C、妥协：这种办法不应被抛弃，尤其在现有环境可以容纳你的想法同时你又能达到目的时。D、投降：反动派有时太强了，暗中积蓄力量，也是个好办法。

E、特好的剑客都是在对手最脆弱、最宽容、准备最不充分的时候才发出致辞命一击。

4、与你的员工讨论。

你的失败未必是员工的失败，但员工的失败一定是你的失败。你要有足够的勇气把自己对失败的分析全盘曝光，让每个员工说出自己的3个大失误以及自从你上任后，在他们眼中整个部门的3个最大失误，为了减少失误再次发生的可能性，一定要总结出整个集体中的特定的个人应采取应对步骤。

一个老生常谈的提醒，态度一定要减退。否则这样的讨论丝毫没有成效，一个好主管一定会煽情。

好了，60天过去了，当主管的滋味地狱还是天堂？地狱也好，天堂也罢，你必须咬着牙挺下去，最重要的是：你的职责是把地狱或者天堂都变成目标仍需努力。有激情不乏理性，有矛盾可以商量，有失败可以重来，有人情更有纪律，有斗志更需团结的人间。

好了，继续前进吧。如何与你的上司相处

你的顶头上司是你工作生涯里最重要的人物，他手握“生杀大权”可以使你工作起来顺利无比，也可以使你根本无法开展工作，可以使工作气氛融洽，也可以使工作变得令人无法忍受。

所谓“看菜吃饭”“量体裁衣”，其实上司并不像你想象中的那么神秘和难以相处，只要掌握一些技巧就能使上司走下“神坛”并在与他相处时应对自如。上司有很多种，不仅存在性别、国别上的不同，也存在着生活背景、知识修养等方面的差异，如何才能更好地与他们相处以便产生对自己有利的结果，这是每一个主管都不得不去考虑的一个问题，也都想寻求一个最佳的答案。其实尽管回答这一问题有很大的难度，但也不是毫无线索和脉络可循的。如何与上司相处，既有普遍适用的原则，也有针对各种不同类型上司的具体而特殊的法则。一位通情达理的上司，那么你只需按照“正常”的处理原则去做就行了，可是不幸的也许会是碰上一位“另类”的上司，这种上司也有许多不同的模样，对于这种“不正常”的上司就要采取一些特殊的应对方式。

每个人都有弱点和优点，细心找到上司的弱点和优点是处理好与上司关系的基础，但不必向他（她）去表明你了解了他（她）的弱点和优点，只要自己知道就好了，处理一些事情和问题的时候，你自己就应该是运筹帷幄的！CHO如何成功上任100天？

当你作为新的首席人力资源官（CHO）上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。在此期间，你应当设法获得CEO、高管层，以及人力资源部内同僚的信任，并且深入了解你所在的新环境。

你的五个目标

这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。你应当力求做到：

建立你的新标准

从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。

找出紧迫问题

尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。

拿着地图跑“世界”

在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。

坚定地变革

在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出你对高管层的价值。

你必须健康地争论

你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人——包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。

你的三级跳

诚然，每个CHO所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。

1～40天：倾听与分析

在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。

预计情况评估过程要至少持续30到45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。

你要系统思考

你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地吸引并留住人才。

在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。我们建议你从对企业的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。

你要使用事实而非直觉

人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。

“钻进”高层的内心

一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。

而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。

想想CEO个人可能需要从你这位CHO这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，CEO可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。你之所以被聘用进来，可能是因为CEO希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。

团队是你的最佳渠道

关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。

你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。

最后告诫：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。

了解全体员工言行的一切

你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。

另外，你还需要仔细审阅“人力资源信息系统”（HRIS）内的数据资料。许多人会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键。只有这么做，你才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的领导人。

下面的问题将会为你提供一个很好的思考框架（参看表1）： 关于市场状况和业务的问题。

你如何描述企业当前的商业环境以及外部的市场状况？ 业务战略的短期和长期目标是什么？ 按照业务战略，企业最关注哪些客户？

客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？

相比其他业务单元,是否有某些业务单元对于企业的长远成功更加重要？为什么？哪些因素能够推动它们的增长和赢利？

是否有一些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采取哪些措施？ 需要什么样的组织体系（例如组织结构、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？ 当前企业已经具备了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？ 对于我们的战略计划而言，并购和剥离活动占多大的份量？

我们的主要竞争对手是谁？与他们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？ 关于人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。你认为我们的劳动力市场有哪些特点？

我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们当前员工所缺乏的？哪些技能和能力已经过时？ 你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？ 我们在培养领导力和接班计划方面是否卓有成效？

过去五年里，企业在改造工作流程方面做得如何？我们在多大程度上是通过采用新技术来支持这项工作的？ 在管理结构方面，企业的等级制度如何？ 对于企业而言，智力资本的重要程度如何？ 我们在研发工作上有多少投资？

与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？ 当前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么看法？经理的看法如何呢？员工的看法又如何呢？

对于每个问题，你不仅要问当前的情况，而且要问今后三到五年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。

最后，不要忘记与企业的客户谈一谈。你可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对你的员工有什么意义。

41～80天：制定战略地图 有人力资本战略前不要妄动

你的新人力资源职能将有一些需要立即着手处理的运营和组织结构问题。但是，我们建议，在你制定出能够指导人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，暂时不要对人力资源部门进行大手术。

如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提醒你，切记：人力资本战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部的标杆或其他企业的最佳实践（参看表2）。

你其实还是品牌战士

人力资本战略也越来越成为公司品牌策略的一个有意识的组成部分。如果没有恰当的人力资源，那么公司就不可能实现其品牌折射出的整体承诺。

实质上，这把你——新任CHO——推到了与传统的品牌战士——例如：营销总监、CEO和高级品牌经理——平起平坐的地位上。在你努力了解业务及其未来发展路线的过程中，关键的品牌要素和意向将逐渐浮现。你需要深入探讨它们在主要市场和客户中的落实情况，特别是要思考这对企业的劳动力技能和行为有些什么要求。你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范围的基础上？在多大程度上，贵公司的员工能够并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？

制定职能战略需要框架

人力资本战略确定的是业务战略对人的要求，而人力资源职能战略确定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手段。

不要忘记回访那些你曾经交谈过的领导，让他们认可你的论据，并且了解你的计划是建立在有关企业的背景、业务和人力资本战略方面的事实和可靠认识的基础上。

从明确人力资源职能的短期和长期目标入手，你可以使用以下框架：

需要立即着手解决部门内问题

有哪些基本的、日常的人力资源工作要求没有达到，我们将如何达到这些要求？出现了哪些问题，我们如何克服它们？ 当前的能力差距

利益相关人认为：有哪些工作是人力资源部门应当做，但是做不了，或者到目前为止还没有做的？ 长远的战略机会

人力资源部门能够为我们的劳动力管理带来哪些关键价值？ 了解风险及内控问题

该计划应当清楚明确，并对工作重点做出安排。它还应当考虑那些需要立即着手处理的风险问题，例如：是否遵守劳动法（例如：美国的公平劳工标准法（FLSA）、反歧视法等）；应对性骚扰和道德规范方面的员工问题的政策和程序；以及有关工资和福利管理的内部控制等问题。

人力资源运作模式

我们发现：通过我们称之为人力资源运作模式（参看表3）的这个框架来观察人力资源职能的工作很有帮助。其主要目的是明确人力资源部门如何将人力资本战略转化为人力资源战略和行动。

作为一位人力资源领导人，你并不会负责运作模式内的日常工作情况。但是，你要对工作细节与企业的人力资本战略之间的关联性承担个人责任。

81～100天：促进和领导变革

当你致力于实施你所制定的行动计划时，为了确保为有效的变革打下基础，下面我们就你能够采取的行动提供几点意见。及早和反复沟通，树立信誉

与大家分享你具有说服力的变革案例。要知道，大多数人都害怕变革。你应强调变革所涉及的每个人会有哪些受益，并让他们了解，他们在从事新的工作时，将会得到支持和培训。此外，要倾听他们的意见。要建立与关键利益相关人进行双向沟通的制度，了解他们对变革或变革过程的关注点，以便你适时应对。在这些讨论中，应当记住，你倾听的能力与你倡导变革的能力同样重要。随着你对企业的更多了解，你的计划可能需要加以修改完善。

尽管很容易陷入烦琐事务的纠缠，你还是要始终如一地将人力资源工作与业务挑战及企业克服业务挑战的战略相挂钩。如果你用更加宽广的系统性眼光来观察并讨论组织的问题，你就能鼓励其他人将组织变革当作团队行动。例如：就新设的领导力开发项目（接班人计划、培训、培养计划等）进行的沟通，能够突显企业需要领导人才来开辟新市场、实行全球扩张的意图。

确保高层参与，与CFO合作

组织变革需要从高管层到基层员工的大量参与。除非能够贯彻到整个业务中，并且为所有员工所用，否则人力资源计划和政策就会毫无价值。甚至在你开始部署新计划之前，你也需要得到各个群体的认可和支持，这些群体包括领导层、一线主管和员工。在他们逐步接受你的计划过程中，你必须将成功归功于企业领导人、业务经理和主管，因为正是他们对促进变革和变革的成功具有最大和最直接的影响。

这个接受过程是需要时间和资源的，因为在推行计划前，你必须说服一批又一批的领导人，使得他们“皈依”你的计划。为了加快这个接受过程，一定要确保你的变革计划是无懈可击的，并且要获得几个战略伙伴。

作为资源的主要分配者，首席财务官（CFO）负责将企业的资源导向最有成效的投资上去。与CEO和董事一样，CFO也开始把员工看作是最重要的价值来源，同时也趋向于把资金用于员工投资。成功的CHO要善于与CFO合作，而人力资源部门和财务部门要共同合作来设计和贯彻人力资本战略，以便推动企业员工价值的最大化。

为了把人力资源工作和财务工作联系在一起，首先要学习财务语言，与CFO建立个人关系。在一个由数据推动的世界里，你的人力资源管理团队需要了解，有了财务部门的支持，他们将会受益匪浅。

假如协作的环境尚未具备，打破职能间的界限则需要文化上的变革，因此可以考虑给人力资源和财务部门的员工指派有关轮换或交叉任务。

在团队内授权

在这最初100天里，考虑到你事务繁忙，你必须充分利用手上的所有资源。你要充分利用你的资源来推动沟通和变革管理的过程。你最明显的资源来自于人力资源职能本身。在你调动人力资源团队参与变革管理的过程中，我们建议你：进行一对一的谈话，提出对他们的期望，你需要把你对变革的预期传达给下属，并且明确他们在变革中的重要作用。

你就是总管！

尽管这最初的100天可能有点像是在坐过山车，但是，你在这100天里按此做下去，你就会真正成为企业的业务合作伙伴，你就会成为企业内部关键人才的总管！还有什么可以徘徊的，大胆去做吧！

CHO成功上任100天的时间表 做好准备

找出对主要利益相关人最迫切需要解决的问题，制定一项能够立即取得成效的计划。第1天

找到你的停车位，学会如何使用你的语音、电子邮件。注意新员工培训计划是否有效。第2～10天

找到并且阅读能够获得的各种文件，包括：企业战略、文化和领导力计划等。制定一项关于评估和战略开展阶段的计划（包括：沟通和变革管理活动）。确定全球利益相关人，包括：高管层、人力资源管理团队的成员、运营/ 业务经理、员工、客户和供应商等。建立你自己关于业务和员工主要问题的工作日志，你需要在与高管层谈话期间进一步考察这些问题。准备好应对这些问题的谈话纲要和分析要点。

第11～30天

与各个利益相关人开始有计划的座谈。尽一切努力做到亲自参加座谈，并且在他们的工作地点进行座谈。进行以活动为基础的成本分析，确定人力资源人员如何分配时间。开始收集数据。按照前述有条理的框架来分析和总结你的调查结果。

第31～40天

完成与关键利益相关人有计划的座谈。对数据资料进行深入评估（包括：对人力资源工作以活动为基础的成本分析结果）。按照前述有条理的框架，就当前和预期的劳动力和人力资源职能战略之间的差距加以分析。根据情况，收集和融合标杆数据。根据需要，举行进一步的座谈来澄清问题。

第41～70天

审核评估阶段所了解到的情况，制定初步的人力资本（劳动力）战略。要注意，这个战略不会是固定的统一模式，而将根据不同的人力资本（劳动力）划分而有所不同。根据人力资本（劳动力）战略和评估结果，制定一项初步的人力资源职能战略，它包括：

—人力资源的价值定位 —人力资源职能的品牌 —分包模式战略

—基础设施战略（技术、人才、工作流程、组织结构）—治理战略 确定考核实施成果和未来绩效的标准。第71～80天

制定高水平的一年、三年、五年实施计划，一旦对最终战略达成一致，则需要一份更为详细的计划。第81～90天

向利益相关人宣传你的调查结果、建议和高水平的实施计划，以求得到他们的认可。根据反馈意见对计划加以完善。第91～100天

制定最终的战略和行动计划，获得高管层的批准。确定并动员实施计划的团队。

第三篇：人力资源部经理上任100天工作详细计划.doc

人力资源经理如何成功上任100天？

作为新任人力资源经理，如果按此文中操作性很强的方法做，你就会真正成为企业的业务合作伙伴、企业内部关键人才的总管！

当你作为人力资源经理上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。在此期间，你应当设法获得老板、高管层，以及人力资源部内同事的信任，并且深入了解你所在的新环境。

你的五个目标

这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。你应当力求做到：

建立你的新标准

从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。

找出紧迫问题

尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。

拿着地图跑世界 在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。

坚定地变革

在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。你的新角色将为变革提供动力，而老板的议事日程上可能增加新的紧迫任务。你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出你对高管层的价值。

你必须健康地争论

你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人——包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。

你的三级跳

诚然，每个人力资源经理所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。1～40天：倾听与分析

在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。

预计情况评估过程要至少持续30到45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。

你要系统思考

你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地吸引并留住人才。

在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。我们建议你从对企业的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。

你要使用事实而非直觉

人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。

钻进高层的内心 一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。

这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。

而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。

想想老板个人可能需要从你这位人力资源经理这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，老板可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。你之所以被聘用进来，可能是因为老板希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。

团队是你的最佳渠道

关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。

你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。

最后告诫：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。了解全体员工言行的一切

你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。

另外，你还需要仔细审阅“人力资源信息系统”内的数据资料。许多人会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键。只有这么做，你才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的领导人。

下面的问题将会为你提供一个很好的思考框架（参看表1）： 关于市场状况和业务的问题。

你如何描述企业当前的商业环境以及外部的市场状况？ 业务战略的短期和长期目标是什么？ 按照业务战略，企业最关注哪些客户？

客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？ 相比其他业务单元,是否有某些业务单元对于企业的长远成功更加重要？为什么？哪些因素能够推动它们的增长和赢利？

是否有一些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采取哪些措施？

需要什么样的组织体系（例如组织结构、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？

当前企业已经具备了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？

对于我们的战略计划而言，并购和剥离活动占多大的份量？ 我们的主要竞争对手是谁？与他们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？

关于人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。你认为我们的劳动力市场有哪些特点？

我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们当前员工所缺乏的？哪些技能和能力已经过时？

你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？

我们在培养领导力和接班计划方面是否卓有成效？

过去五年里，企业在改造工作流程方面做得如何？我们在多大程度上是通过采用新技术来支持这项工作的？

在管理结构方面，企业的等级制度如何？ 对于企业而言，智力资本的重要程度如何？ 我们在研发工作上有多少投资？

与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？

当前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么看法？经理的看法如何呢？员工的看法又如何呢？

对于每个问题，你不仅要问当前的情况，而且要问今后三到五年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。

最后，不要忘记与企业的客户谈一谈。你可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对你的员工有什么意义。41～80天：制定战略地图 有人力资本战略前不要妄动

你的新人力资源职能将有一些需要立即着手处理的运营和组织结构问题。但是，我们建议，在你制定出能够指导人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，暂时不要对人力资源部门进行大手术。

如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提醒你，切记：人力资本战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部的标杆或其他企业的最佳实践（参看表2）。

你其实还是品牌战士

人力资本战略也越来越成为公司品牌策略的一个有意识的组成部分。如果没有恰当的人力资源，那么公司就不可能实现其品牌折射出的整体承诺。

实质上，这把你——新任人力资源经理——推到了与传统的品牌战士——例如：营销总监、老板和高级品牌经理——平起平坐的地位上。在你努力了解业务及其未来发展路线的过程中，关键的品牌要素和意向将逐渐浮现。你需要深入探讨它们在主要市场和客户中的落实情况，特别是要思考这对企业的劳动力技能和行为有些什么要求。你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范围的基础上？在多大程度上，贵公司的员工能够并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？

制定职能战略需要框架

人力资本战略确定的是业务战略对人的要求，而人力资源职能战略确定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手段。

不要忘记回访那些你曾经交谈过的领导，让他们认可你的论据，并且了解你的计划是建立在有关企业的背景、业务和人力资本战略方面的事实和可靠认识的基础上。

从明确人力资源职能的短期和长期目标入手，你可以使用以下框架：

需要立即着手解决部门内问题

有哪些基本的、日常的人力资源工作要求没有达到，我们将如何达到这些要求？出现了哪些问题，我们如何克服它们？

当前的能力差距

利益相关人认为：有哪些工作是人力资源部门应当做，但是做不了，或者到目前为止还没有做的？

长远的战略机会

人力资源部门能够为我们的劳动力管理带来哪些关键价值？ 了解风险及内控问题

该计划应当清楚明确，并对工作重点做出安排。它还应当考虑那些需要立即着手处理的风险问题，例如：是否遵守劳动法（例如：美国的公平劳工标准法（FLSA）、反歧视法等）；应对性骚扰和道德规范方面的员工问题的政策和程序；以及有关工资和福利管理的内部控制等问题。

人力资源运作模式

我们发现：通过我们称之为人力资源运作模式（参看表3）的这个框架来观察人力资源职能的工作很有帮助。其主要目的是明确人力资源部门如何将人力资本战略转化为人力资源战略和行动。

作为一位人力资源领导人，你并不会负责运作模式内的日常工作情况。但是，你要对工作细节与企业的人力资本战略之间的关联性承担个人责任。

81～100天：促进和领导变革

当你致力于实施你所制定的行动计划时，为了确保为有效的变革打下基础，下面我们就你能够采取的行动提供几点意见。

及早和反复沟通，树立信誉

与大家分享你具有说服力的变革案例。要知道，大多数人都害怕变革。你应强调变革所涉及的每个人会有哪些受益，并让他们了解，他们在从事新的工作时，将会得到支持和培训。此外，要倾听他们的意见。要建立与关键利益相关人进行双向沟通的制度，了解他们对变革或变革过程的关注点，以便你适时应对。在这些讨论中，应当记住，你倾听的能力与你倡导变革的能力同样重要。随着你对企业的更多了解，你的计划可能需要加以修改完善。

尽管很容易陷入烦琐事务的纠缠，你还是要始终如一地将人力资源工作与业务挑战及企业克服业务挑战的战略相挂钩。如果你用更加宽广的系统性眼光来观察并讨论组织的问题，你就能鼓励其他人将组织变革当作团队行动。例如：就新设的领导力开发项目（接班人计划、培训、培养计划等）进行的沟通，能够突显企业需要领导人才来开辟新市场、实行全球扩张的意图。

确保高层参与，与CFO合作

组织变革需要从高管层到基层员工的大量参与。除非能够贯彻到整个业务中，并且为所有员工所用，否则人力资源计划和政策就会毫无价值。甚至在你开始部署新计划之前，你也需要得到各个群体的认可和支持，这些群体包括领导层、一线主管和员工。在他们逐步接受你的计划过程中，你必须将成功归功于企业领导人、业务经理和主管，因为正是他们对促进变革和变革的成功具有最大和最直接的影响。

这个接受过程是需要时间和资源的，因为在推行计划前，你必须说服一批又一批的领导人，使得他们“皈依”你的计划。为了加快这个接受过程，一定要确保你的变革计划是无懈可击的，并且要获得几个战略伙伴。

作为资源的主要分配者，首席财务官（CFO）负责将企业的资源导向最有成效的投资上去。与老板和董事一样，CFO也开始把员工看作是最重要的价值来源，同时也趋向于把资金用于员工投资。

成功的人力资源经理要善于与CFO合作，而人力资源部门和财务部门要共同合作来设计和贯彻人力资本战略，以便推动企业员工价值的最大化。

为了把人力资源工作和财务工作联系在一起，首先要学习财务语言，与CFO建立个人关系。在一个由数据推动的世界里，你的人力资源管理团队需要了解，有了财务部门的支持，他们将会受益匪浅。

假如协作的环境尚未具备，打破职能间的界限则需要文化上的变革，因此可以考虑给人力资源和财务部门的员工指派有关轮换或交叉任务。

在团队内授权

在这最初100天里，考虑到你事务繁忙，你必须充分利用手上的所有资源。你要充分利用你的资源来推动沟通和变革管理的过程。你最明显的资源来自于人力资源职能本身。在你调动人力资源团队参与变革管理的过程中，我们建议你：进行一对一的谈话，提出对他们的期望，你需要把你对变革的预期传达给下属，并且明确他们在变革中的重要作用。

你就是总管！

尽管这最初的100天可能有点像是在坐过山车，但是，你在这100天里按此做下去，你就会真正成为企业的业务合作伙伴，你就会成为企业内部关键人才的总管！还有什么可以徘徊的，大胆去做吧！

人力资源经理成功上任100天的时间表 做好准备

找出对主要利益相关人最迫切需要解决的问题，制定一项能够立即取得成效的计划。第1天

找到你的停车位，学会如何使用你的语音、电子邮件。注意新员工培训计划是否有效。

第2～10天

找到并且阅读能够获得的各种文件，包括：企业战略、文化和领导力计划等。制定一项关于评估和战略开展阶段的计划（包括：沟通和变革管理活动）。确定全球利益相关人，包括：高管层、人力资源管理团队的成员、运营/ 业务经理、员工、客户和供应商等。建立你自己关于业务和员工主要问题的工作日志，你需要在与高管层谈话期间进一步考察这些问题。准备好应对这些问题的谈话纲要和分析要点。

第11～30天

与各个利益相关人开始有计划的座谈。尽一切努力做到亲自参加座谈，并且在他们的工作地点进行座谈。进行以活动为基础的成本分析，确定人力资源人员如何分配时间。开始收集数据。按照前述有条理的框架来分析和总结你的调查结果。

第31～40天

完成与关键利益相关人有计划的座谈。对数据资料进行深入评估（包括：对人力资源工作以活动为基础的成本分析结果）。按照前述有条理的框架，就当前和预期的劳动力和人力资源职能战略之间的差距加以分析。根据情况，收集和融合标杆数据。根据需要，举行进一步的座谈来澄清问题。

第41～70天

审核评估阶段所了解到的情况，制定初步的人力资本（劳动力）战略。要注意，这个战略不会是固定的统一模式，而将根据不同的人力资本（劳动力）划分而有所不同。根据人力资本（劳动力）战略和评估结果，制定一项初步的人力资源职能战略，它包括：

—人力资源的价值定位

—人力资源职能的品牌

—分包模式战略

—基础设施战略（技术、人才、工作流程、组织结构）

—治理战略

确定考核实施成果和未来绩效的标准。第71～80天

制定高水平的一年、三年、五年实施计划，一旦对最终战略达成一致，则需要一份更为详细的计划。

第81～90天

向利益相关人宣传你的调查结果、建议和高水平的实施计划，以求得到他们的认可。根据反馈意见对计划加以完善。

第91～100天

制定最终的战略和行动计划，获得高管层的批准。确定并动员实施计划的团队。

第四篇：人力资源总监上任第一件事

人力资源总监上任第一件事是什么？？？？

我建议：第一时间拜访各大高管，请酒吃饭。。

熟悉人力资源基本情况

基本工作应该是请客吃饭。但是一个空降总监立马请客吃饭有些唐突。

人力资源总监的难题

2009-4-7 全球品牌网

《汽车观察》

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一方面人才短缺，另一方面人才频繁流动，又如何才能做到人尽其才？

最近，久不被人关注的华泰汽车再次因人事更迭吸引了人们的眼球：原北汽控股副总经理、总工程师童志远加盟华泰，接替徐恒武出任总裁一职。

从李广凡到高凤有，再到徐恒武，再到最近刚刚到任的童志远，三年来，华泰（现代）汽车总经理（总裁）的职位一直在像走马灯似的转换着，而副总裁和其他高管的人事变动更是频繁。这个致力于成为中国SUV制造专家的民营企业，其人事关系的频繁变动让人不仅对其人力资源管理方面关注有加。

每天早上8点半钟，邹军都要准时来到位于北京市安外安苑里的华泰汽车大厦上班。

尽管两个生产基地分别远在山东荣成和内蒙古鄂尔多斯，华泰汽车大厦里仍集中着华泰汽车集团的研发、销售、财务、人力资源、审计等核心职能部门，华泰汽车新任总裁童志远也在这里坐镇指挥。

作为华泰汽车集团研发中心人力资源的总监，邹军上班后的第一件事就是召集自己的下属开会，天天如此，雷打不动。在这个“班前会”上，他们将首先处理上一天遗留的问题，大家在一起进行交流总结，并布置当天的工作事项。然后大家迅速散去，就开始了新一天的工作。

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工作大厅里，人们忙碌而有序。人力资源部门负责招聘的人员在上网收简历和制订面试计划，负责做员工关系的正在整理新员工的入职情况和档案，绩效考核人员正在做考勤整理„„而这时候，邹军往往会坐下来，静静地思考。他所想的，是公司的岗位规划、员工评价等内容。

邹军的思考也时常会被打断，被同事叫去进行面试，因为一般业务人员谈得不是很深，而邹军之前在汽车企业里丰富的人力资源管理经验，使得他面试时往往能“问到点子上”。

“作为研发部门的人力资源总监，如果不具备一点汽车技术、工艺、岗位方面的知识，面试时交流起来就很困难。”邹军深有感触。他去年从东北的一家汽车公司到华泰来工作至今已经近一年时间，而之前他已经在汽车行业做了6年的人力资源管理工作。

寻觅人才

作为人力资源总监，邹军的大量工作无疑就是网罗人才。

找人才，他们的途径很多。一般会通过人才网站来找，而大部分的还是研发部门技术人员的互相介绍。除此之外，邹军就得到其他厂家去找资源，也就是俗称的“挖墙脚”。这种方法有时很是见效，比如有一次去保定，把招聘启事一挂，马上就有很多人过来找他们谈了。

邹军介绍说，他们很少通过猎头公司找，除非是有些很难招聘到人的岗位。而像童志远、崔钟植这样的副总裁以上级别的人员，往往是集团董事长或总裁亲自去邀请、做工作。“我们根本就插不上话了。”邹军笑笑说。

多年人力资源管理的经历，使得邹军阅人无数，一次次面试的经历，也使得他练就了“相面”的绝技。不过，邹军叫它“人才测评”。

他相信第一印象很重要，他在面试新员工时很注意观察，通过其表情、言谈举止判断出他的性格，通过性格来判断其是否适合这个岗位。

邹军说，作为人力资源经理，看人看多了，自然而然就能总结出一些规律。简单地讲，有些人健谈，可以做销售，有些人内向，可以做财务或做研发。这往往都可以通过其言谈举止看出来的。

这几年人力资源管理的经历让邹军对汽车人才的紧缺感触很深，2003年之前机械工程人才比较多，但汽车专业的人才如标定人才、整车设计人才等等都比较缺。2003年随着汽车市场开始真正的大发展，很多大学都开设了汽车工程专业，汽车人才正慢慢充实起来。

但对于刚毕业、没有经验的汽车人才，邹军也显得很无奈。因为企业要求用人的时候首先就是要有三到五年的汽车业工作经验。毕竟将一个刚毕业的学生培养成为一个专业的汽车人才是一个很缓慢的过程，而企业面对市场的严酷竞争，需要的是短平快。

人尽其才

华泰高层的频繁变动，在邹军看来，则是很正常的流动。他认为，作为一个民营企业，其发展是超常规的，并非是一步一步的阶梯式发展，而是跨越式的发展。从另外的角度讲，汽车人才是来自四面八方，五湖四海，其文化习性和价值观各有不同，在企业文化认同上就会有所差异，有些人适应，有些人不适应。因此高层的离职，往往不是工资问题，而是价值问题，关键是看企业的发展战略是否跟个人想法相吻合。比如有时候是因为企业的发展战略决定了要先占领国内市场，然后再开拓国际市场，但管理层个人却想先开拓国际市场，然后再拓展国内市场，与企业发展战略相左，最后双方只好终止合作。

其实，不仅仅是高层，中层和普通员工的流动也同样频繁，这也是汽车行业的一道独特风景。研发人才的流动有两大动因，一方面的原因是个人为了更好地提升专业技能，到新的平台接受新的挑战；另一方面的原因是希望在薪水方面得到提升。人才流动频繁的结果，就是给邹军他们这样的人力资源部门带来了更大的压力。邹军坦言，他平常的工作压力很大。一方面是要补充人才，另一方面是企业发展扩张，需要人才迅速到岗。而挑选人才并非那么简单，邹军的无形压力就在于选对人可以促进企业发展，但选错人给企业带来的损失有时会是致命的。所以他选人时必须谨慎小心，一要保证质量，另外是要细致。

邹军说，他们每天都要从大量的人才库里寻找那些岗位匹配比较合适的人才，这其实比较困难。即使有时候觉得各方面都比较合适，但把人才招来后发现“他有能力不使”，所以把人招来后还要会用，适用了还要想办法留住人才。真正做到人尽其才并不那么容易。

请神容易送神难

其实，想办法找到人才、留住人才并不是邹军最头疼的事情。那些处理员工关系方面林林总总的问题是最棘手的。

有时候员工工作不积极主动，就需要做劝退或开除处理。但“请神容易送神难”，有些员工虽然不能称为无理取闹，但总想个人利益最大化，往往会找出各种理由，例如找出企业管理不规范的地方来提出自己的无理要求，有时候态度甚至很蛮横，这时候邹军往往就要把劳动合同法拿出来一一给他们解释，做工作。“大多数还是讲道理的，难缠的毕竟是少数。”邹军说。

当然，邹军的工作还是尽量避免“不愉快”的事情发生，有时候研发人员会对很多东西想不通，认为不合理，邹军就要及时跟他们深入沟通，进行换位思考，让他们站在企业的角度去考虑问题，例如“你在这个岗位上是否起了最大作用，是否促进了企业的发展？”等等，同样，邹军也会站在员工的角度为他们考虑。

“我做了这么多年了，可以是说遇到的什么样的人都有，不同的人有不同的方法去沟通，男女老少去跟他们沟通的方法是不一样的。”邹军说。

这时候，邹军会仔细研究他们的心理，例如单身的年轻员工心理是什么，上有老下有小的中年员工想法是什么，来这里发挥余热的老员工在想什么，他们有什么难处等等他都会去研究，先站在他们的角度去考虑，然后再有针对性地去沟通。效果往往很明显，很多问题就这样化解了。

第五篇：人力总监岗位职责

人力资源部岗位职责

直接上街：总经理

主要职能：

1、制定人力资源发展规划；

2、协助总经理薪制定薪酬待遇；福利制度的规划； 岗位人员编制管理；

5、劳动合同、上岗责任书的签订；定期组织绩效考核。;

8、业务流程及规章制度的设计、改进，手册修改完善。

1、各种文件的起草、打印、发放、整理、存档；作；

3、做好公司员工分配；档案建立； 员工调配手续办理

5、招聘、培训计划的制定、实施； 离职人员手续办理；

2、各类培训教材的组织编写；

4、试用期员工转正考试的组织；

5、社会保险。；

4、劳动合同、上岗责任书存档。

人事工作流程

一、技师入职流程

人员应聘：

人力资源部接待，应聘人员填写入职登记表，技术培训老师或人事助理查验身份证、学历证、资格证等原件、复印件。向应聘人员简单介绍公司情况及其应聘部门工作性质。

2、员工入学：

接待员带领应聘人员到培训部，由培训部教务处安排应聘人员办理入学登记手续，安排食宿，讲解学校有关规章制度。

3、学员培训：

新入校学员分为新手和熟手两类。

《1》 生手入学后直接进入培训。

《2》 熟手入学后，培训学校对其进行技术考核；

A：考核通过的学员，进行手法规范。

B：考核未通过的学员，和生手一起进行系统培训。

4、考核：

学员完成学习后，由学校统一组织，对学员进行理论、手法实操考核。

《1》 考核通过，进入入职流程；

《2》 如考核未通过，则学员继续培训。

5、员工入职：

《1》考核合格学员，由学校出具合格证明交人力资源部，办理入职手续。A：员工外派：

1> 人力资源部出具员工聘用通知单，内容包括：姓名、年龄、性别、部门、岗位、级别、待遇、工资起始日期、身份证明、试用期，交由店面经理带到直营店上班.2> 如员工由店面退回公司总部，则应由营运部出具员工异动通知单，员工携带员工异动

通知单到人力资源部报到。由人力资源部另行安排。

B:员工进直营店工作：

生手进店补钟5天，熟手进店补钟3天：

1> 如补钟期间未发生顾客投诉，则补钟后员工可正式上岗。由人力资源部开具员工聘用

通知单。

2> 如补钟期间发生顾客投诉，则员工重新回到学校培训。

二、一线员工的入职流程。

1、应聘：

人力资源部接待，应聘人员填写入职登记表，接待员或人事助理查验身份证、学历证、资格证等原件、复印件。向应聘人员简单介绍公司情况及其应聘部门的工作性质。

2、面试：

由人力资源部负责人和店面负责人共同对应聘人员进行面试：

1> 面试通过人员由店面经理安排相应部门，办理好相应入职手续交予人力资源部

存档。

2> 面试未通过的人员，公司不予安排。

三：员工离职流程

离职种类包含：辞职、辞退。

权限划分：公司员工及主管易守难攻员工离职时报至店面经理处，再至总经理处核准；并报人力资源部备案。

1> 员工辞职：员工辞职应提前30天向本部门主管提交离职申请表。

2> 员工的上级主管应于收到离职申请表2日内和员工进行面谈，如申请人平时表现突出，应尽力加以挽留；如离职人员岗位暂时无法寻觅到合适接替人选者，主管人员可以拒绝其辞职；如员工去意已决，则主管人员应填写员工离职申请表，并将员工离职申请表上交人力资源部，由人力资源部安排相关人员同其面谈，并将会谈结果上报总经理，总经理核准后方可办理离职手续；未经批准二私自脱岗的员工，以自动离职论处。3> 员工辞职获批准后2日内，申请人所在部门应监督申请人填写员工离职工作移交手续

清单，办理移交手续，并指定职务代理人与其交接工作；

4> 人力资源部应及时清查有关材料，并监督移交过程，在离职人未归还各项账款之前，财务中心应冻结发放其工资；办公物品遗失的，辞职人应照价赔偿；

5> 辞职人员完成员工离职工作移交手续清单后，将该清单交人力资源部备案。财务中心

于次月发放工资时为其结算工资。结算时，扣除应扣款项，如有违纪罚款，办公物品遗失赔款等；

6> 员工辞职后，劳动合同自行终止。

7> 未依上述规定作业，给公司造成损失的，由该经办单位承担责任；

四：辞退：

1> 公司有权随时辞退违反劳动合同或违反公司规章制度适于解除合同的员工，根据《员

工奖惩管理办法》适于辞退的员工，公司无须对其提供任何补偿；

2> 用人部门辞退员工时必须填写《离职申请书》并上报人事部。

3> 人力资源部附该员工资料卡和相关考核资料上报总经理，经总经理核准后办理离职

手续；

4> 员工辞退作业流程参照员工辞职流程办理；