假如我是天桥剧场经理

第一篇：假如我是天桥剧场经理

假如我是天桥剧场经理

天桥剧场始建于1953年，是新中国成立后的第一家大型剧院。在50多年的岁月中，天桥剧场先后迎来了无数的世界顶尖艺术家，留下许多辉煌的演出记忆，这些经典的舞台艺术为中国与世界的文化交流做出了不可磨灭的贡献。天桥剧场自东向西分为文化广场、大堂、观众厅、舞台及演员公寓五个部分，剧场内不仅拥有先进的舞台灯光、音响和舞台机械设备，而且设有楼宇自控系统、保安监控以及舒适的贵宾休息室和包厢休息室，可称为北京最为豪华的观演剧场。剧场观众厅共分上下三层，一层和二层各有贵宾休息室一套，包厢配有包厢休息室；三层还配有多功能厅可容纳50人，适合小型新闻发布会和酒会、庆典仪式等。剧场的灯光音响设备大部分采用美国和德国的产品，不仅品质优良，而且装备充足，适合各种演出的要求。剧场公寓部分配有客房100余套，标准间、单人间和套间规格齐全，三楼为特色餐厅，为演出团体，同时也为庆典、会议和酒会提供方便、快捷和周到的服务。剧场内部分为前厅、观众厅和贵宾休息厅三个部分，前厅为挑空三层大理石建筑的大堂，天顶为双层中空玻璃制作；殿堂宽敞，墙面铜雕栩栩如生。宏大的空间和曲雅的氛围不仅适合组织各种大型文化、庆典活动仪式和酒会等，还举办与艺术有关的展览。观众厅分为三层，共1215个软席座椅，一层719个座位；二层为露台包厢席，共有各式包厢9个，159个席位；三层有座席337个，豪华的设计，保证每个座席都有最优的视觉角度，使每位观众都能够得到美好的艺术享受。剧场共有化妆间11间，可供80位演员同时化妆。乐队休息室在乐池下，可供四管制乐队休息和候场使用。灯光系统选用德国MA grandma 灯光控制台，备份台选用艺科EKO-93调光台。该系统共有788路灯光回路，其中720路为调光回路，68路为直放回路，每个回路4000瓦。剧院设有面光二道，耳光一道，顶光五道，侧光五道，并配有追光灯、天排灯、地排灯、各种舞台特技效果灯，能满足包括歌剧、芭蕾舞、音乐剧等各种表演形式的需要。剧场的音响设备采用世界弛名产品 Soundcraft K5-52调音台，音箱全部为JBL产品，整个系统由电脑控制，形成左、中、右三路立体声模式。外围设备包括Tascam激光唱机，MD录音机，数码录音机，卡座等。

天桥剧场有着悠久的历史，有着得天独厚的地理位置，加上后来的建设，成为了集各种形式规模的演出，集会、展览、会议、餐饮、住宿为一体的专业剧场。假如我是天桥剧场经理，我认为应该坚持品牌经营，体现主流定位；坚持专业运作，不断提升运营的专业化、管理的精细化和服务的人性化；坚持低价策略，解决公益与逐利的矛盾，成立自主票务营销系统、进行产业化经营；围绕演出院团和观众，提供专业优质的服务；以演出为中心，注重关联性，推出大师课、公开排练，让高雅艺术走近公众。要明确的是剧场不仅仅是城市的窗口，剧场的功能也不仅仅局限于展示一个被称为“剧场”的艺术机构，它是创造与参与的中心地带，是文化创意的核心所在。

近年来，随着经济体制改革的不断深入，剧场作为现代演出业的重要运作平台，在满足广大群众日益增长的文化需求、繁荣文化市场等方面起到了积极的促进作用，但在文化消费多元化发展的背景下，剧场的管理者、经营者以及与剧场相关的演出单位和政府管理部门都遇到了许多需要探讨和解决的问题，传统的经营理念受到了现实挑战。经营者越来越深刻地认识到：只有树立新的经营理念，剧场经营与市场需求衔接，才能赢得更大的机遇与发展。

文化体制改革后，剧场打破了原有的运作体制，一直处于探索中前进的状态，伴随而来的有许多困惑和茫然，剧场管理现在刚提出概念，具体经营理念尚无定数，管理思路各有特点。首先作为剧场经营者要有一个明确的经营宗旨，这是剧场管理的最高要素，即剧场应该有一个准确的经营方向定位，才能在经营的过程中更好地发挥组织特性，完善策略，达到目的。剧场在中国应该有两种形态，即完全商业行为的市场组织和带有公益性的非营利组织，宗旨就是首先建立在不同的组织形式之上的定位，非营利组织形态的剧场的经营需要政府和社会的支持，而市场组织的剧场形态也起到丰富和满足人们文化生活需求的作用，政府也要给予经营环境的支持，宗旨明确了，经营的思路就有了，但两种形态的剧场共同的问题是要做好经营之道。

要想经营好剧场，第一，要有好的艺术，好的推广，然后是好的服务。但是，剧场费用太高是一个制约因素，多数剧院每年都有很重的上缴管理费任务，租金高导致票价也高，也制约了剧场的良性循环发展。改革开放后讲究市场化，今后如果能更好的普及文化素质，合理制定票价，这样就会让更多的观众走进剧场了！第二，通过宣传营销，形成固定的渠道。在提倡市场化的今天，无论是纯粹的商品还是文化产品、娱乐产品都讲究品牌和注重宣传营销，就剧场而言，现阶段的宣传营销，完全跟着演出事件、活动项目走，以此为由来制定相关的策略，这是不符合市场运作规律的。正确的应该是按照固定渠道，即按照常年的演出连贯性相继推出宣传策略。除此，要建立健全网络票务销售系统，建立面向全社会的网站和网络票务销售系统，丰富的网上资讯、即时的售票服务(包括电话订票、免费送票)，确保了观众在第一时间了解演出场所的演出动态，大大方便了广大观众，也提高了出票率和上座率。筹建省、市一级的售票网络系统和票务配送系统，将演出节目统一宣传、票务统一销售，并建立辐射各大社区和公共场所的购票网点，以便扩大大观众的票需求。还要注重收集并建立客户档案，实行会员制。在票务网络完善和不断更新的基础上，收集、整理并建立起音乐厅客户档案库是一种长远地保有客源、对抗市场竞争与风险的有效手段。详实的客户档案反映了观众对演出市场的客观评估和需求，同时对剧院的市场销售将意味着是一笔宝贵的无形财富。举个例子说，北京的剧场与美国肯尼迪艺术中心相比较而言，目前北京市掏钱来看交响乐演出的不会超过3000人，但是肯尼迪艺术中心固定会员客户就有3万人，它们就采取连贯性的宣传模式，该中心每年花30万美金印刷20万份会员信发出去，命中率在5%，并长期坚持了下来。这一范例带给我们的启示就是：对于文化而言，除了具备好的艺术、好的服务设施以外，成功的营销至关重要，肯尼迪营销策略的一个成功点在于用渠道找到消费群体。第三，把优秀的艺术作品与良好的演出推广营销相结合，逐步在探索市场化的道路上有所进展和突破。这一点，台湾的歌仔戏就是一个成功的案例，作为一个民间剧种，它曾创下一场演出有10万人看的纪录。另外，在剧场的客户维护方面存在障碍。现在票务单位和演出运营商眼光应放得长远些，不要只看到当前的利益，更重要的是要注意客户群体的维护。第四，正确的人才战略。正确的人才战略，是许多优秀企、事业单位成功的重要原因，因为就企、事业单位而言，策略的制定和成功的营销等各方面都需要专门人才。作为一名剧场管理者，除了要具备文凭、水平、素质、心态、信仰等这些基本素质，还要有.过硬的艺术管理专业知识和相关的实践体验。第五，主动获得较好社会效益和经济效益的剧目。作为现代演出场所管理者，不能把剧院仅仅看成演出场所，不能再延续传统的演出场所管理理念。剧院管理者应采取主动出击的运作思路，利用自己多年苦心经营积累的丰富经验和市场运作能力，在充分调研的基础上正确把握本地区广大群众对演艺市场的需求，主动寻找能获得较好社会效益和经济效益的剧目，或者直接参与节目的制作，利用各种社会关系积极引进资金、改造演出场所，以适应新剧目演出。第六，管理与服务方面。艺术管理要更多体现一种人文精神。比如就服务方面而言，在美国的许多剧场专门有一排很好的位置是给残疾人坐的，无票价差异，让这一特殊群体享受这种待遇。还有一点可以给我们启示，所有的老年人一进剧场就会被服务人员用轮椅推到自己的座位，为老年观众提供贴心的服务。优质的服务换来的是口碑宣传和忠实客户群体。剧场的节目策划要提前进行，及时推出全年或半年的演出计划册，既节省成本又有利于票房的提前销售。

如果能做好以上六点，剧院的运营就应该能很好了。希望通过好的运营循环，提高群众的艺术欣赏水平，让大家共同受益！

参考文献：

[1]陶孝发.演出营销工作的体会

第二篇：假如我是经理

假如我是经理

假如我是经理，在生活上，我会关心爱护自己的员工，经常与他们沟通交流，了解他们的思想和心理需求，尽力为他们解决某些困难，让他们感受到团体温暖；在工作上，我会尽量给员工提供良好的工作环境和争取合理的工资待遇，让他们工作得好，生活得好。

假如我是经理，我会努力发掘员工的优点，给他们提供必要的技术指导和培训，鼓励他们学习，积极进取；同时清楚他们的不足，坚持原则，奖惩分明，形成一个公平公正、积极向上的竞争环境，让员工在压力中产生动力，建立一支过硬、优秀的队伍。

假如我是经理，我会树立自己的权威性，它源于对企业的忠诚、对事业的执着，对团队的热爱，做到说一不二，承担起对员工和社会的双重责任。

假如我是经理，我会相信自己的员工,肯定他们的能力。我会放手让下属在第一时间去执行，并在规定的准确的时间段内检查执行结果，以给员工锻炼的机会，充分发挥他们的潜能，培养员工的主人翁精神，把公司的事情当成自己的事情来做。

假如我是经理，我会不断学习，努力提高自己的学识和技能，养成良好的习惯，保持良好的形象，时刻规范自己的言行，为员工树立一个好的榜样。

假如我是经理，我会思考我的团队，怎样才能让我的员工喜欢这个集体？心甘情愿热情积极地为集体服务？在一个集体里什么样的员工最受欢迎？给他们提供施展才华的舞台，提供体现人生价值的机会。

假如我是经理，我会时常换位思考，理解他们，体会他们的辛苦。假如我是经理，我一定会为有这样的员工队伍而自豪。然而，假如只是假如，现在我们都只是普通员工，同样的道理，我们也应该时

常站在经理的位置上去理解他的苦心，支持他的决定，完成他交代的任务。

作为员工，我们应该在内心深处感恩于企业，企业给了我们工作的机会，使我们可以承担起家庭的责任。

古人曰“滴水之恩当涌泉相报”，所以我们应该满怀感激之情，以饱满的热情投入到工作当中。而作为员工的我们，现在唯一能做的就是尽职尽责、勤勤恳恳、踏踏实实、认认真真地执行每一次计划任务和其它工作要求，团结齐心，相互协作。

每个人的心中都有一个梦想，有的梦想成为科学家，有的梦想成为企业家，有的梦想成为政治家，作为全家福的员工，虽然我在公司时间不长，但是只要有梦想，我就会为之奋斗，只要梦想不灭，我们就能去不断地追求、不断的进步！

感谢公司领导给我这么好的工作平台。我将不辜负大家的期望，充分发挥我的聪明才智，以昂扬的工作热情和高度的工作责任心，加倍努力的工作，积极的带领班组员工做好各方面的工作，我有信心在以后的工作中让全家福有新的起色、新的突破、提高到新的台阶，为公司创造更多的经营成果。

对于梦想，我们真的需要更多的毅力来坚持，才能收获梦想成真的快乐。大多数人的梦想都会在成长中、在岁月的长河中慢慢流失了，但对于执着的人来说，梦想不会腿色，会像种子一样在心里生根发芽，不断的催发自己去前进。

让我们所有人都为了自己的理想去奋斗吧！

第三篇：假如我是经理

假如我是经理

尊敬的XX公司：

因为假设，我才有幸成为一名经理，虽然是假设但我绝不马虎，至少具备了把假设转化为现实的机会，非常感谢XX公司给我的这次机会。

我深深的知道作为一名经理，就是公司的领路人，是老板的得力助手。我将如何领导一个团队和如何成为老板的得力助手设想如下：

一、我能成为经理的理由

1、我具备良好的职业道德

正如做人要有良好的个人品德一样，作为一个职业经理人，必须具备良好的职业道德。这是职业经理人最基本的素质。职业道德包含：第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行，绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事；第二是高度的敬业精神，即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责，哪怕是明天就离开这个岗位；第三是严守公司商业秘密，包括曾服务过的客户和正在服务的客户。对于曾服务过的客户，虽然现在已经离开，但过去在职时掌握的一些公司秘密仍不应透漏给他人，特别是竞争对手；对于现在正在服务的客户，则更有义务保守公司的商业秘密。

2、具备一定的规划能力

经理掌握着企业的经营决策权，其行为直接关系到企业的成败兴衰，决策稍有不慎，就有可能给企业带来无法弥补的损失，因此经理在进行决策之前，一定要做好充分的规划，做到运筹帷幄。这就要求经理要具备超凡的规划能力：一是规划要具有超前性，能准确预见到企业未来的发展趋势，做到超前规划；二是规划要全面、严谨。即规划不能顾此失彼，不能互相矛盾，要相互协调，彼此衔接，形成一个有机整体；三是要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格，领先于竞争对手

3、积极进取的工作精神和战胜一切困难的决心

我作为经理是企业的统领和中坚力量，在带领企业前进的过程中，必然会遇到各种困之和阻力，其个人心态将直接影响企运的整体士气，如果我积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然是蓬勃向上充满生机和活力的；反之，则必然是士气低落缺乏战斗力的，所以对经理而言，重要的是要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己的积极情绪去感染团队，即使再困难的时候，也不应流露出恐惧、消沉和无奈。当遇到困难时，要以积极的心态去对待，把困难看作是一种机遇、一种挑战。

四、良好的专业素质。

我之所以能勇敢应聘经理，就在于我具有经理人必备的专业素质，经理的专业素质除包含良好的管理素质以外，还包含良好的业务素质，这一点对我来说是非常重要的。良好的业务素质既是经理准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的核心武器。

五、善于沟通协调。

沟通协调是经理的一项最基本的，也是最重要的工作，职业经理人必须具备善于与人沟通协调的能力，这是我具备的突出能力。

二、我成为经理后如何开展工作

就目前而言，贵公司开展的业务我 了解有如下几项：房屋租赁、房屋买卖、保洁、搬家、婚庆、婚介等。这些我认为都是服务项目，既然是服务项目，我认为如果我成为经理后，必须做好以下工作：

第一、员工的招聘

根据贵公司的规划，确定招聘人数和招聘职位。招聘职位中。首先发布招聘信息，收集和筛选应聘资料，测试和面试，然后回报老板再录用。

第二、员工的管理的培训工作

员工的管理和培训是我在工作中的重点，因为贵公司是服务性的项目较多，如果没有一支有激情和诚信的团队，就无法使贵公司进步和发展，也无法为公司谋利益。那么如何加强激励团队最需要的就是加强员工思想素质和业务素质的培训。员工的培训直接关系到公司的稳定和发展。如何培训员工我思考如下：首先根据实际情况制定切实可行的管理制度，同时注意情绪管理。要通过对员工的培训达到公司员工向外展示出公司的诚信服务和积极向上的公司形象，在内部做到对员工关爱，让他们体会到公司对它们带来的温暖，达到让员工发挥权利为客户服务，为公司树形象、谋发展。

第三、超强的宣传能力和成交能力

宣传是二十一世纪最重要的生存手段，对于公司来说，更如同生命一样的重要。对这块公司我做了认真思考如下：

第一、公司员工的服务态度就是客户最值得信赖的宣传，所以员工的管理和培训就是重点。

第二、参与公共场合的大型活动进行宣传，利用网络媒体进行宣传。

第三、无论如何宣传最重要的一点就是良好的服务质量和值得信赖的服务态度。第四、成交客户是宣传的最后结果，如何成交客户要成为每一位员工的的一项技能，如果员工成交量大就证明员工在外的服务质量高，也就是我们公司的员工要把宣传放在首位，以成交客户为荣誉。

如果做好以上工作，公司一定会得到长期发展和谋取最大利益。这是我假如成为贵公司经理之后的设想。

如果贵公司录用我，我将全心全意为公司服务，全心全意为公司谋利益谋发展。

如果未录用，我将不断的加强学习，为以后成为贵公司的经理而努力，因为努力，需要平台，故请贵公司如未录用经理这一职位，我希望有在贵公司工作的其他机会。

韩桂年

2012年2月2日

第四篇：假如我是经理

假如我是经理……

在我心中，企业的一把手应该是一个具有强烈创新意识的企业管理专家，一个善于学习、知识丰富的杂家，最重要的他还必须是一个关注社会发展的政治家。企业家不一定要参政、议政，但必须能站在一定的高度，以政治家的胸怀和眼光辨证地看待企业的发展，必须清醒地认识到企业是社会的企业，社会是企业的土壤，必须要根据国家方针政策的变化前瞻性地调整企业发展战略，必须要营造企业与社会和谐发展、共同进步的良好氛围，必须变单纯追求利润最大化为追求企业整体价值最大化，只有这样才能实现企业的长寿。

作为企业的一把手，总的工作原则可以概括为三句话：

1、抛开琐事、宏观策划。企业一把手的工作是宏观策划、驾驭全局，企业的老总要象弹钢琴一样，面面俱到，保证工作没有空白点，保证整体推进效果。同时我们说企业管理工作千头万绪，凡事亲历亲为是不可取的。作为企业的领路人必须要抛开琐事，抓住影响企业发展的主要矛盾，找准切入点和突破口，不断打开工作新局面。

2、解放自己、传递压力。把企业的经营压力全部压在老总身上是不公平的，必须通过全员目标体系的建立，层层传递企业的经营压力，让广大员工对企业所面临的机遇和挑战形成共识。同时现代经济生活的复杂性已经远远超过一个人的经验和能力所能控制 和判断的范围，一个人的才力决定团队命运的时代已经结束了，所以说解放自己的另一层含义就是要放权，要在公司内部建立开放式的权利机构，给自己留出思考大事的时间，给下属搭建发挥才能的舞台，切实发挥各级管理者的作用。中国有句古话叫做“君忙臣闲、国之将亡，君闲臣忙、国之必兴”，说的就是领导者要给自己留出思考大事的时间，给下属搭建发挥才能的舞台。

3、勤于学习、善于用人。毛主席曾经说过领导的主要工作就是“出主意”和“用干部”，新世纪企业之间的竞争是归根结底是人才的竞争。21世纪是学习的世纪，企业成为学习型组织，老总也必须成为学习型的老总。我们只有不断地学习，不断地接受新知识、新理念，才能保证敏锐的洞察力和精准的判断力，才能维持孜孜不倦的创新精神。在向现代化企业推进的过程中，我们肯定会遇到很多的问题，必须要用改革的手段解决改革的问题，这就是创新。

第一段讲的是领导的自身定位，第二段讲的是工作原则。假如我是经理，我会具体做好以下五方面工作：

一、科学制定企业发展战略。企业要发展必须有一个明确的目标，没有宏伟目标的企业犹如一个没有志向的人是成不了大事的。假如我是经理，我首先会带领我的团队深入研究企业的发展战略，为企业的发展构建一个宏伟的奋斗目标，我们说这个目标是一个长远的目标，不是马上就可以实 现的，它需要一个艰苦的奋斗历程，我们要将这个奋斗历程予以科学规划。比如要在10年内把我们吉林销售分公司建设成为现代化的石油销售企业，那么，首先我们得先明确10年后，现代化石油销售企业的标准是什么？然后根据现有实际状况，制定出切实可行的计划，1-2年，基层调研，摸情况，分解细化目标，制定规划；3-5年发掘、培养、储备人才，理顺内部管理体制，培养核心竞争力；6-10年继续巩固基础，形成具有特色的企业文化，使目标变成现实。企业发展战略从目标的设定到实现是一个持续反复、不断循环的过程，一个阶段性战略的结束是另一阶段战略的开始，目的只有一个就是保证企业螺旋上升的发展态势。

二、企业用人机制。企业发展战略一旦确定，各阶段的发展目标也就非常明确了，由什么样的人来完成我们的战略目标？所以说企业要发展必须要有一个好的用人机制。胡锦涛同志在全国人才工作会议上指出：“人才工作的活力取决于体制和机制。完善人才工作体制和机制，对实施人才强国战略带有根本性、全局性、稳定性和长期性。”这深刻阐明了创新体制机制对于培养和造就一支高素质人才队伍的极端重要性。诸如如何选才，如何做到人尽其才，才尽其用这方面的机制已经比较成熟了，不想做过多的讨论。作为企业的一把手应该探讨以下问题：应该是用人以德，还是应该用人为能？德是才的载体，一个人才能发挥是受道德品质制约 的。总的用人原则是这样的：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。那么怎么辨别人才呢？这就是下面要谈到的领导者在用人方面要具备的基本素质。非常简单四句话：识才之目，惜才之心，用才之道，护才之胆。

三、企业激励机制。目标明确了，人员也到位了，如何调动积极性，使其努力工作，完成组织的目标呢？这就是激励机制的问题了。企业管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是用人，但难点在激励。

业绩奖金是激励，年末的评先评优是激励，领导的表扬也是激励。其中绩效管理是激励机制最有效的手段之一。为什么许多企业在使用物质激励的过程中，奖金没少发，而预期的激励效果并未达到，为什么有人拿到了奖金心里还不平衡？究其原因就是因为在过去的分配中为了避免矛盾我们企业采取了不偏不倚的平均主义原则，极大地抑制了员工的积极性和创新精神。平均主义是激励的最大误区，平均等于无激励。所以从今年年初开始我公司开始尝试全员业绩管理，包括临时工在内的全体员工都签定业绩合同，而且要求同级别人员分值必须拉开档次，目的就是要打破“小锅饭”，彻底消灭平均主义。

作为企业的一把手，应该积极探索多跑道，多层次的激励机制。首先解释一下什么是“多跑道，多层次的激励机制”，这个提法来自联想集团。他的具体做法是：让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。“不想当经理的员工不是好员工”这种提法是有局限性，只激励由员工到经理这样一条跑道一定会使这条跑道拥挤不堪，一定会造成很多负面的竞争，所以我们一定要激励多条跑道，使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作，从而创造出最大的工作效益和业绩。我公司现在实行的官变岗，业绩奖金向一线倾斜，允许员工通过承包加油站，充当销售代表等方式致富实质体现的都是多跑道，多层次的激励原则。在机关辛勤工作能致富，在加油站加油能致富，在家当销售代表也能致富，只要诚实劳动，条条大路通罗马。

四、企业内控机制。我们说有激励必有约束，一个企业要想正常运转必须有一整套完善的内控机制，让人“想干事、会干事、能干好事、干不了坏事”。

内控机制主要包括三部分，第一部分是以规章制度、管理标准、岗位职责为主要内容，涵盖各领域的一整套规章制度体系，目标就是要实现制度管人，依法治企。第二部分是以企业各部门职能相互渗透，工作相互制约为主的一系列稽查制度。第三部分应该叫“机制的机制”，是对企业各种机 制的实际运行效果的一套评价管理体系。目标就是及时发现机制的问题，纠正错误，调整策略，保持其先进性、有效性。

五、企业文化。规章制度的作用是令行禁止的，它就是一系列的条条框框，规定那些事不能做，那些错误不能犯，它是刚性的，不能突破，突破了就要犯错误，就要受到惩罚。但规章制度没有规定，也不可能规定员工该如何把工作做得更好，而且我们说无论一个企业的激励机制有多么完善，它总是有局限性的，因为它毕竟是功利性的，员工在这个体系中是被动的。如何变被动为主动，如何满足员工自我实现的高层次需要，把企业的激励机制转化为员工的内在动力？这就需要引入企业文化了。在国企里面我们习惯把老总叫做领导，“领”就是引领、带领全体员工向一个既定的目标努力，“导”是指导、教导，就是要把老总的先进管理思想、理念传递给每一名员工，形成广大员工共同倡导、认同、遵守的心理契约。企业文化建设是企业的一把手工程，人与文化是企业竞争力的源泉，只“领”不“导”是不行的，必须通过“导”的过程，让企业文化深入人心，并成为每名员工的价值观和行为准则，使员工从他律走向自律，制度强制人达到最低标准，文化引导人上升到最高境界，只有用员工认可的文化进行管理，企业才能进入组织管理的最高境界—文化管理。

第五篇：假如我是销售经理

假如我是销售经理

(本人做的是管理及策划的工作，在从事管理策划的工作当中，也经常会涉及市场销售这一环节的内容，同时，在江西月兔集团做福建厦门、三明、漳洲三地的经销商开发及销售工作时，也积累了一些市场销售经验。在闲聊之中，朋友出了以上这个题让我做，在此，我快人快语了：首先，假如我是销售经理，那么，我的心态则不认为我仅仅是个销售经理，那怕我是个普通的销售人员，我还是会认为我是老板，我在为自己做事，销售自己的东西！有了这个态度，一定程度上可以增强自己的积极心和独立处事的能力；作为销售工作，面对纷繁复杂的市场，如果工作太依赖上司的安排来做，这种销售工作是不切实际的。从销售管理角度来讲，管理者也应该为销售人员建立这种态度：最直接的办法是将销售利润的多少同销售人员直接挂钩，间接的则涉及企业文化的方方面面。对本身企业产品的认知和本行业市场的熟悉是销售经理的基本要求，除此之外，销售经理还要掌握企业前期（1-3年）的市场情况、销售情况，近期的市场调研资料、消费动向，也包括关连政策情况；对以上情况作出准确的总结判断，得出该产品在市场上的优劣点并拟定相应对策。如果不具备策划能力，还应与策划人员一道探讨市场（特别是终端）销售所采取的哪些创意、措施：其中包括结合产品特性，按区域划分、季节性划分、消费群体的区分性划分等等，推出不同的促销手段或经销方式。——销售是真理，一切围绕销售而进行！作为销售经理，个人销售是一方面，而带动整个团队的销售更是一个主要职责；因此，管理能力也是个基本要求，一方面，除了执行企业既定的总体销售模式外，相对本身市场、人员配备情况、经销商情况等方面的管理则更是职责的重点；作为一个部门负责人，企业一定有相对灵活的权力下放，我认为，销售经理本身应先做到以下几步：

1、对销售人员及经销商的沟通与了解，并按一定时间来对其进行绩效和信誉作出考核和结论，着重防范人力资源流失及经销商的不利行为。

2、了解消费者对产品的反应情况及产品的“消化”情况。

3、根据各个区域情况作出合理布置销售点的分析，并执行铺货工作。

4、收集并掌握负责的各个区域中的客户资源，整理出客户（或消费群体、区域）的主次性,同时掌握并具备销售方式的灵活性，能窥避市场风险，了解竞争对手、拟定对策。

5、协助经销商的工作，包括客户公关、广告宣传、促销措施等等，另一方面要监督经销商有无串货等违反企业规定的情况，不定期的考核并把关住企业对经销商优惠条件给予的要求。

6、企业文化管理方面一是鼓动销售人员的积极心态、培训专业技能，以便合理安排销售人员在各个区域内的工作。二是鼓励经销商对本身企业及产品的信心。

7、与区域的广告媒体单位建立合作关系，在企业投入广告运作时争取拿到优惠的价格。

8、对终端市场的引导及促销人员的培训。

9、参与企业的经营、管理方式的探讨，能根据市场来作出合理的建议。以上所谈的是一个总体的概念；销售是一项艰难的工作，它可以细化到员工的工作状态及产品的包装等方方面面，因此，兴趣和敬业同业务技能一样是一个销售者的基本素质要求——因为成败的关键始终在于人！

敬告：年龄低于28岁或非专业及无心做老板者请勿随意点评；相反的请多赐教！

“我的心态则不认为我仅仅是个销售经理，那怕我是个普通的销售人员，我还是会认为我是老板，我在为自己做事”

非常赞同这样的观点。这是做好工作所需的心态，因为只有这样，做事的动力才会是发自内心的。将现有工作作为一个公司出钱的实验场所，何乐而不为？

销售经理应该懂得运用区域营销战略。因为以中国如此大的市场，不同的地方有不同的区域特性，只有能充分了解战略的制定，才能使销售做到事半功倍的效果。

几个建议：

1、对当地的区域特性和竞争情况一定要了如指掌，然后发展运用相关的营销战略。蓝契斯特法则可供参考。

2、对业务的管理，一定要做到落实基本面。不要小看了日常的事务，业务人员的执行能不能到位，是从小事积累起来的。

3、作为销售经理，要善于要资源、运用资源。

4、“销售本位思想”要不得。要善于、乐于和企划人员合作。