从某国企研究院ERP项目体会文档工程5则范文

第一篇：从某国企研究院ERP项目体会文档工程

从某国企研究院ERP项目体会文档工程

软件文档是一些记录的数据和数据媒体，它和计算机程序共同构成了能完成特定功能的计算机软件。但是，软件产品与硬件产品有很大的不同，它的整个生产过程不是有形可见的，而作为软件产品重要组成部分的软件文档，在很大程度上都得不到人们的重视，也没有相关的规范。下面，我以自身经历的一次培训经历说明软件文档管理的一些问题：

2010年，某国企研究院按照集团公司要求，实施ERP项目，包括项目管理（PS）、物料管理（MM）、财务管理（FICO）、设备管理（PM）四个模块，从4月份项目启动开始，制定了完整的计划和进度表，要求11月份系统上线与现有系统并行，并行4个月后正式独立使用。

作为研究院的IT人员与关键用户，我在项目的中后期跟项目组一起完成了培训、单元测试、集成测试、操作手册编写等工作。在这期间，我认识到软件文档的重要性，同时也发现了文档管理的相关问题。

一、可行性研究报告不够充分

可行性研究报告，是说明该软件开发项目的实现在技术上、经济上和社会因素上的可行性，评述为了合理的达到开发目标可供选择的各种可能实施的方案，说明并论证所选定实施方案的理由。

然而，此项目是按照集团公司要求的“必修课”，因此，前期的相关工作做的不是充分，项目可行性分析，就照搬以前生产、销售公司的模式，忽略了一些研究院的实际情况。这样，导致了可行性报告不够深入，对项目今后实施过程的风险和可能遇到的问题考虑不够，可能会在开发过程中产生不必要的矛盾，同时产生一些抵触情绪。

二、调研沟通程度不够，软件需求说明书与实际应用产生差异

软件需求说明书，也称软件规格说明书，其中对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等做出详细的说明。它是用户与开发人员双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议，也是实施开发工作的基础。

在调研阶段，项目组通过对一些关键用户的交流和邮件的问答，参照以往在生产和销售公司的实施经验，写了软件需求说明书。但是，四个模块之间缺乏有效的沟通和联系；同时关键用户大部分是使用者，而不是组织者，这样就导致了各个部门的协调性不是很好，相关规定和制度掌握程度不够。同时，生产与销售公司的业务流程与研究院的项目流程相比，在一定程度上有较大的出入。

这样完成的软件需求说明书，不是用户和开发人员双方对软件需求取得共同理解基础之上达成的协议，在今后的开发过程中，项目组发现了问题，再回过头去与用户进行沟通，更改软件需求说明书，不但增加了工作量，还影响了项目的完成时间与进度，得不偿失。

三、各模块独立为政，沟通时间少，文档格式不一

目前为止，我国还没有一种固定的标准化文档格式，各个软件公司通常都有属于自己的标准，在项目协作完成的时候，就会产生文档格式不一的结果。同时，大的软件公司，有很多项目组，项目组之间可能也有各自的标准和喜好，导致了这一问题的出现。

在项目开发阶段，四个模块都由专门的开发人员独立负责完成，每个模块之间缺乏必要的沟通，导致了同一个模块产生文档的格式相同，而不同的模块之间就有了区别。到最后，不统一的文档格式，用户会有意见，但是，统一文档格式，又需要耗费大量的时间。因此，在项目一开始，就应该制定统一的文档模式，而不是四个模块各自为政，按照自己的标准和想法去修改相关的文档格式，增加今后的工作量。

四、关键用户自行完成操作手册，无法达到专业水准和实际需求

操作手册，为操作人员提供该软件的各种运行情况的有关知识，特别是操作方法的具体细节。

在ERP系统开发基本完成之后，项目组对关键用户做了一次系统的培训，每个模块都有关键用户参加，我作为研究院IT人员，同时跟进了四个模块的培训。在培训期间，项目组模块负责人对常规操作、流程等进行了讲解和演示，关键用户也实际操作了整套流程，但是没有操作手册，讲解的时候关键用户能完成操作，但是轮到自己使用的时候仍然会出现很多问题，特别是SAP ERP这种界面不友好、死板的操作。

而项目组人员紧张没有人员写操作手册，因此想了一个办法：关键用户自行根据培训情况完成操作手册。美其名曰：能更好的达到培训效果。然而，各个模块的关键用户，完成培训之后，肯定不愿意自己写操作手册，纷纷借口部门工作忙，没有时间之类的托词，完成领导交代了培训了事。这个任务就一推再推，落到了IT人员的头上„„最终IT人员根据培训的情况，边操作边截图，完成了软件操作手册的编写。但是，这样的操作手册，只是针对培训中提及到的常规功能，对一些深层次的功能就无法探究了，而且非专业人员完成的文档，无论从深度、格式、叙述等方面都会有所欠缺，从而影响到今后的正常使用。当发生问题时，关键用户还是得找IT人员、开发人员，无形中又增加了不必要的麻烦。

五、测试人员紧张，深度不够，测试报告从主动测试转变成被动测试

测试分析报告，是测试工作完成以后，提交的测试计划执行情况的说明，并对测试结果加以分析，提出测试的结论意见。

关键用户与IT人员完成操作培训之后，在项目组的指导下，根据测试计划，先后进行了单元测试、集成测试等工作，并完成了测试分析报告。

由于关键用户与IT人员刚完成了操作培训，对系统的把握度还不够，能正常使用就已经达到预期效果了。这种的情况下，在项目组的指导下，进行的单元测试和集成测试，根本就不可能深入的发现存在的问题，给软件今后的正常使用埋下了隐患。测试过程中，测试计划列出的内容、进度、条件、人员、测试用例等，都是操作培训的流程，因此根本就是走一个过场，最终目的就让关键用户在测试结果出签字，实际的效果也就演变成了测试报告从主动的测试，寻找系统的BUG转变为被动的测试，在形式主义之后签字完成任务。

六、缺乏文档管理体制

目前档案管理部门所做的工作仅仅是提供文档的组卷规则和组织项目的文档检查和验收，而没有真正从文档的生成开始实行全程的监控，缺乏真正行之有效的文档管理体制。

此ERP项目，从项目开始到结束，再到后期的维护，产生了众多的软件文档。这些软件文档在某个时期使用之后，就被抛之脑后，就算能保存下来，也是无人问津。在很多情况下，项目结束时，项目组将这些文档统一交给了某某负责人，而某某负责人可能交给某某技术人员或者让档案室存放，若无人查阅的话，几年后，这些文档可能就无人知晓了。这样会带来以下几点缺陷：

1、文档只有一个版本，而往往在开发、测试过程中，文档需要不断的改动，这就使文档变动得不到体现；

2、一个个独立的文档，在实际搜索、查阅的过程中非常麻烦，某个功能如果不能准确的定位到某个文档之中，会带来繁琐的搜索过程；

3、文档的利用率低，文档交给特定的某些人保管，而真正需要的人却看不到文档，或者借阅文档比较繁琐，不能有效地体现出文档的作用。

因此，一套完整高效的文档管理体制显得尤为重要。可以从如下几个方面考虑文档管理的过程：

1、管理文档的编号、格式、入库时间等；

2、记录文档的变动情况，并保存文档的各个版本，供今后查阅；

3、详细的文档目录，以供查阅；

4、文档入库，使文档在线添加、删除、访问都很方便；

5、分配严密的文档在线访问权限；

6、提高文档存放介质的物理安全性，做好备份工作„„

七、小结

从以上六个方面的问题，可以看出我国文档工程现在还处于发展阶段，很多细节没有落实到位，没有形成相关的标准来进行约束，各个软件公司都有自己的一套行为指南，导致文档没有发挥出它的实际用处，同时也在一定程度上影响了软件的质量。

我认为，甲方对文档工程的重视程度不够，导致了乙方的“偷工减料”，是文档工程没有长足发展的根源所在。因此重视软件开发的各个阶段，完善、规范相应文档，并健全完整的文档管理体制显得尤为重要，这也应该是文档工程的发展方向。

第二篇：erp实习体会

ERP实习总结

一、实习内容简介

这次实习的主要任务是掌握用友ERP-U8软件财务、生产和供应链各板块理论的学习和对它的实际操作与运用，同时完成每日的实习笔记同时完成实习报告。实习的地点是在计算机房C420，为期两周时间，带我们的老师是姜海鸣。

1、财务软件系统管理模块

学习系统管理的相关概念、功能和基础设置，进行上机操作。系统管理是用友财务软件管理系统中一个非常特殊的组成部分。其主要功能是对该软件管理系统的各个产品进行统一的操作管理和数据的维护。

2、生产管理系统模块

学习生产管理的相关概念，功能及基础设置，进行上机操作。生产管理系统的主要功能是将企业的整个生产过程很好的结合起来，从而使企业能够有效的降低库存，提高效率。同时原本较分散的生产流程的自动连接，使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。包括生产计划，物料需求计划等。

3、供应链管理模块

主要学习供应链管理的相关概念，功能及基础设置，进行上机模拟。供应链管理这部分将企业的销售、库存和采购构成有机结合，从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计；通过库存控制来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本；通过采购管理这部分确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备，随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或 1

委外加工的物料，保证货物及时到达，建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。

二、实习过程

1、实习动员，课程基本内容ERP介绍

2、ERP软件学习，建立帐套

3、ERP各子模块基本操作练习

4、ERP财务管理模块学习

5、ERP生产计划模块学习

6、ERP采购模块学习

7、ERP流通模块学习

7、撰写并提交实习报告

三、实习体会

在这个与时俱进的时代里,无论是社会经济环境,还是信息使用者的信息需要,都在发生着深刻变化。会计上经历着前所未有的变化,这种变化主要体现在两个方面：一是会计技术手段与方法不断更新,会计电算化已经或正在取代手工记账,而且在企业建立内部网情况下,实时报告成为可能。二是会计的应用范围不断拓展,会计的变化源于企业制造环境的变化以及管理理论与方法的创新，所以学习好会计工作不仅要学好书本里的各种会计知识，而且也要认真积极的参与各种社会实践，而且特别是会计与计算机的相结合，会计电算化。一个企业的内部控制关系到企业财产物资的安全完整、关系到会计系统对企业经济活动反映的正确性和可靠性。企业为实现既定的管理目标，必需建立起了一整套内部控制制度，以保证企业有序、健康地发展。企业在建立了电算化会计系统后，企业会计核算和会计管理的环境发生了很大的变化。由于使用了计算机，会计数据处理的速度加快了，会计核算的准确性和可靠性得到了极大的提高，减少了因疏忽大意及计

算失误造成的差错。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念，一种系统。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP是企业管理软件，与财务软件相比它更注重的是企业管理的各个方面（当然也包括企业财务的管理），而财务软件主要处理的是企业的财务方面的问题（如记帐、报表）企业资源计划（ERP），是在MRP（制造资源计划）的基础上发展起来的。ERP的基本思想是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。它的目标是充分协调企业内外部资源，确立企业全面竞争优势。ERP系统是个较完整的集成化管理信息系统，包括分销、制造、会计。质量控制、售后服务、人力资源、运输管理等子系统。传统的会计信息系统属于会计等式“资产-负债+所有者权益”的模式。ERP系统则以业务为中心来组织，根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的集成。会计系统只是企业管理信息系统的一个有机组成部分，不是作为一个专门的系统开发的，它与企业的分销、制造等子系统之间有着非常紧密的联系，从而突破了“资产=负债+所有者权益”的模式。ERP系统的会计子系统与ERP系统的其他子系统融合在一起，会计子系统又集财务会计、管理会计减本会计三者于一体，体现了先进的计划、控制和决策思想，会计子系统的功能目标是生成与企业有关的所有信息使用者需要的信息。ERP系统由于各不同模块之间的数据传递而将整个系统连成了一个统一的整体，供应链上各个环节的信息高度集成，实时反映企业的运营状况，为管理决策提供及时准确的信息。ERP系统不仅反映货币计量信息，而且反映非货币信

息；不仅强调信息的可靠性，而且强调信息的相关性和及时性。ERP系统体现了先进的财务会计、管理会计和成本管理思想，能够满足信息使用者的多样化信息需求。可以说ERP是会计电算化的更好的应用，学好二者，对将来的就业会有很大的帮助。

作为一名大学生，深知计算机网络对我们学习的影响，计算机越来越普遍的应用到实际的重要性。对于我们学校开展的会电课程我很喜欢，它为我们大家提供了更好的实践平台！

我是工商082班财务管理专业的，我们既学会计，也学管理，虽然全部都是书本上的知识，我觉得它们都能切实应用到实际中来，而会计电算化得学习将理论应用于实际当中，将书本上的内容与计算机联系在一起，更接近社会企业，让我们有了更好的经验！因为我们先开了会计课程，包括基础会计，中级财务会计，以及成本会计，还有基础的财务管理，所以在上会计电算化实验时觉得并不是太难，我们用的软件是用友！主要是关于一些工资管理，填制凭证，报表等知识，很实用。

ERP会计电算化的学习，主要内容有: 实验1用友ERP-U8软件的安装程序，实验要求我们了解用友软件的安程序，通过老师的讲解和书中的提示，我掌握了这个实验的要求和安装中注意的一些问题；实验2系统管理和系统设置，在这个实验中要求我们熟悉系统中用户、账套、权限、基础档案等的设置和管理的基本流程，其具体操作主要有设置用户，建立帐套，设置用户权限，帐套这个实验的数据的引入和输出，系统启用，设置基础档案。进过老师的讲解和演示我们一一完成了各项要求，我做题的速度稍慢，渐渐落在别人的后面，但我没有着急和偷懒，而是认真的按照要求一步步的往下做，最后当我做完的时候，从头到尾又总结了一遍，加深一下做题的思路和印象，保证下次做的时候能够流畅的做下来；实验3总账初始化，学习了设置系统参数、增加、修改会计科目、设置项目档案、输入期初余额、设置凭证类别。

这次实验我进行了系统参数设置,增加修改会计科目等练习。其中系统参数设置,档案项目设置期初余额输入,设置凭证类别等比较简单,我基本都已经掌握。增加,修改会计科目与以前学习的会计借,贷知识有关联,难度并不是很大,但由于我对以前知识有些生疏,导致科目风类,余额方向等设置有些问题,另外由于科目较多,花费时间也比较长,所以这次实验时间比较紧张,实验内容基本掌握,达到实验目的。实验4固定资产初始化，这个实验的目的是：熟悉固定资产系统初始设置,掌握建立固定资产帐套,基础信息。根据提示和老师指导，我们建立了固定资产帐套,然后依据实验资料设置部门对应折旧科目和资产类别,并且录入了原始卡片,这些操作比较简单,完成很顺利，基本上完全掌握了这项实验的要求。实验5总账日常业务处理，此试验的目的是熟悉总长管理系统日常业务处理的主要内容和操作流程,掌握凭证的填制,查询,审核,修改,作废,删除,出纳签字等业务处理.主要是记帐凭证的输入.其中会计分录的填写问题较多,原因在于以前学习的会计知识有遗忘,需要重新翻阅课本,导致凭证填写的进度缓慢,多次返工。实验7 薪资管理,以职工个人的薪资原始数据为基础，计算应发工资扣款小计和实发工资等，编制公司结算单，按部门和人员类别进行汇总，进行个人所得税计算，提供多种方式的查询。实验8 供应链基础，分析本企业所在行业、经济类型和生产经营特点，了解企业管理的核算和管理要求，确定本企业个性化的应用方案。实验9 采购系统，掌握采购业务的处理流程和处理方法，深入了解采购管理系统与供应链系统的其他子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便能正确处理采购业务和采购业务的其他业务。虽然起初我们做得慢一些，还出了不少错误，但是在老师的指导下，我们很快的掌握了其中的操作流程和方法以及各个选项卡的作用！充分了解了会计电算化的实际操作！

这次的实验虽然仅仅只有两周，但从中我们却是获益匪浅。把以前只是书本上的知识运用到了实际当中，不再只是用笔来记账，既浪费时间又容易出错，带来很多麻烦！而计算机的优点就在于它的准确无误，同时会计本身又是一门要求准确性很高的科目，所以将他们结合是最完美的搭配，既节省成本又省时省力。现在的很多企业当中都已应用了这个软件，可以说用友已经成为企业中家喻户晓的了！因此将来进入企业，学好会计电算化已经是必须具备的基本技能了。学校在我们进入实习前给我们安排了这两周的实习，是充分考虑了企业的需求，并未我们提供了一个更好的了解企业的平台。学好这门实验，不仅收获了技能，更是为自己进入企业打下了坚实的基础！

第三篇：从ERP项目中看呆滞料的管理

从ERP项目中看呆滞料的管理

【IT168 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：

(1)加强库存管理

这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：

事例一.仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生产线停线，而到月末盘点的时候，却又在仓库里发现了A物品的存在。

事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现象，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难.事例三.本来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。

所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使之成为我们管理的工具及控制的手段。

(2)提高销售预测的准确性

造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的．如何尽可能地提高销售预测的准确性,就成为控制呆料及库存总量的关键因素,该企业实施了连续三月的滚动计划,之前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单,是多少生产多少,遇到客户取消订单或者是不确定订单,就变得措手不及,那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗?回答是no,因为有这样的机制在,但是没有很好的去执行,是前线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快?我想,可能有这样的意识比啥都来得快,至少前线的销售人员应该有这样的意识,在前线要了解家里的情况,是否有能力接下这样的订单,家里的库存状况咱样?遇到的情况:

事例一:前线销售人员不顾家里状况,只一心想拉到单,而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料,最后客户取消订单,家中的物料最后只能堆积在仓库中,等到其他订单来消化.事例二:没有建立互相沟通的机制,导致前线销售人员了解的信息失真,而且信息不及时,没有一套支持这样互访的信息平台.所以,做好销售预测,对于生产和采购是极其重要的,尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用,我们要建立这样的意识,让每个销售人员都明白并清楚自己家中的实力,才能让他们做到胸有成竹.(3)平衡生产产能

大家或许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快,经常的插单或者订单提前,由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点,这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上,各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况,是多品种,小批量生产方式要解决的问题,该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产,然而,还是有大量的WIP在线上堆积,究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析,没有均衡地去平衡每条生产线的产能,实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起来,真正去做到生产一个,检查一个,然后传递一个到下工序.(4)协同研发管理

研发管理,在于考虑开发成本与功能,即V=F/C.大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点,具体的事例如下:

事例一:开发人员不管库存量的多少,只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品,他们从来不关心库存量的多少,只关心把这个产品开发出来.事例二.开发的新产品,不考虑生产的工艺,一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝,导致生产线的经常抱怨.为什么不少打几颗? 事例三.ECN更改频繁,更改后没有立即通知给相关部门,或者是延迟通知,造成返工重做增加.所以,研发部门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起来,是否考虑生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工.所以需要研发部门与其他部门协同起来,一起来解决呆料的产生.下面为呆滞料的处理规程,此规程根据其他资料修改而成,仅作为参考:

呆滞料的处理规程

1、目的

对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。

2、呆滞料定义

是指储存期限超过一年仍未使用过的物料，或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

3、范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

4、职责

4．1生产部：负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。

4．2 QA部：负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。

4．3 PE部：负责呆滞料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。

4．4研发部：因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4．5销售计划部：因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受PMC的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

4.6 客户服务部：负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作，并接受PMC部安排，参与呆滞料的评审工作。

4．7 PMC部：负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。

4．8 货仓部：负责呆滞料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞料清单；配合相关部门作好呆滞料处置工作，包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等联系工作。

4．9 行政管理部：负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作，建立可变卖和不可变卖的废品池，并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。

4．10 财务部：负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作

4．11 总经理和厂长：根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。

5、呆滞料处置程序

5．1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。

5．2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。

5．3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门在两天内提出处理意见。

5．4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定，作出评审意见。5．5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部，财务部在三天内完成核价工作，作出审核意见并报送总经理审批。

5．6厂长根据审批权限作出审批意见，超出审批金额权限的，应转交总经理审批。未通过审批的，PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审，或采用其他方法解决。

5．7 PMC根据最终的审批意见，在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料，通知行政管理部处理；对可回收利用的呆滞料，通知货仓部处理；对需返工返修的呆滞料，自行下达返修工单指令。

5．8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。

5．9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后，按照规定的职责执行。

5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。

5.11 业务单据处理：原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证，同时复印三份：一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC部作最终的处理凭据。

6、相关文件及质量记录

6．1、《不合格品控制程序》

6．2、《过程和产品的测量和监控程序》

6．3、《改进控制程序》

6．4、不合格品入库单（已由PE、QA确定为废品）

6．5、各类废品的评审记录及评审报告（包括技术和质量信息）

6．6、《呆滞料处理报告》

7、流程实施时间

本流程于2007年7月1日开始实施。

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第四篇：一个ERP项目实施工程师的若干体会

本人在多年的工作中，参与了ERP的研发和实施，对ERP有较深的认识。在这里，根据自已的实施过程中的一些经历，把自已在实践中的一些体会贡献出来和大家共享，由于时间和精力所限，内容难免有不当之处，挂一漏万，仅供参考。

国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析一下ERP实施。

1.领导培训

ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？企业领导一般工作比较繁忙，实施企业也出于成本考虑，相应培训普遍偏少，对ERP的理念作的导入工作不足，往往影响实施效果。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。

2.需求分析

一定要确定好用户的最终需求。在有的项目，我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。

确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。

根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。

3.BPR

在项目的实施过程中，企业管理流程的重组工作往往是最难的。我认为在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几

乎不可能，实施人员提出过对企业工作流程进行改进的建议，往往泥牛入海，沓无消息。只能根据企业重点控制环节，尽可能多做些改进工作。

4.项目组织

一般要成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有相应负责人出任组长。业务问题要在项目组织的会上就能解决，切不可流于形式，让用户以工作忙为借口，不参加工作。

5.实施计划

由于ERP涉及面大，计划的组织工作极为繁重，头绪极多。项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成,一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。

另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果在调研时客户发现需求和设想有很大不同，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。

因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。

在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。

大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。

ERP项目实施时间长，对实施者和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分

解，让实施者和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。

6.培训工作

对于用户，其关键用户和最终用户的培训是不同的，但先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样是有好处的如：

语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而我们的概念往往是不能被最终用户直接接受的，这里面有行业术语上的障碍，在我们表达上基本上是计算机的术语，而用户所能接受的是他们行业上的术语。

更容易组织，由于我们是外部人事，对于他们我们基本上没有什么威慑力，如果有也仅仅是在技术上的敬佩，所以对于企业的协调能力或方式，不能见效，其内容也往往流于形式。

(3)自然培养企业内部技术支持路径，而比直接询问我们有更好的效果，这样也会在我们的市场推广上有较为“阳光”的一面(就是在向其他用户推广时采用用户本身直接介绍的方式)。同时其最终用户在询问关键用户问题时，自己也会很好的考虑。(4)锻炼关键用户，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。

7.数据准备

数据准备的重要性无庸赘言，要各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。

在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容：数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。

明确双方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试)；项目组只提供数据准备的要求、格式。

数据准备的要求。客户必须按照项目组要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：

(1)可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空

白如下表格。针对这个信息我们提供的一个更加详细的说明方式，让其自由填写。但以上表格中的数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、税号/帐号、联系人等。

(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入系统，输完以后，再用系统生成并打印报表(但我们没有这样做，我们自己准备一个数据库，在浏览器的界面，让客户自己直接在浏览器的界面填写，然后提交到数据，这样就减少了打印重新填写或导入的步骤，比如，对上述供应商资料，我们可以从系统输出一份报表，去和原始的数据核对，看看在输入过程中是否出错即可)。

(3)如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。如果企业本身没有其他系统(现在一般企业都没有)，即可让其直接进行输入。

在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为成员一定要和客户沟通，解释重要性。

8.二次开发

在市场经济的调节下，组织变动在公司中是司空见怪的，如果在项目过程中发生的话，其项目内容(人员、系统设置和数据)也必须跟随着变化，这个变化是很糟糕的。如果变化是频繁的，所以程序结构和维护流程不停的变更，有时会导致系统实施无期限。

ERP设计本身应是灵活的，对于企业结构有一定的适应力，当然在项目中也应该控制企业的变动。这个问题需要分两方面来看，首先，ERP系统立意要高，要高到和公司组织结构规划一致(当然对于企业本身也应该考虑企业重组的问题)。其次，就象人在适应社会的变化以前会经历襁褓期，但我们也该注意在ERP实施的襁褓期减少不必要的震荡，使项目成功完成。

9.系统正常运行

上述工作均完成后，我们的系统就是要正式运行了。

1.验证设置是否正确。比如各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但系统生成结果就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要

一一验证。

2.制订各种业务规则。上了系统之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保系统真正用起来，必须做好以下几点：

(1)做好培训工作。培训系统的操作和系统的业务流程。

(2)制订详细的业务规则，规定企业各种业务在系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。

(3)制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用系统初期，完善制度尤为重要。

第五篇：erp项目总结

ERP项目总结

在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。

简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。

由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。

对此我向领导做如下工作报告

1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销

售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。

2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年

度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调

研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基

本实现了物流与信息流的统一。

4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收

应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了

对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财

务管理来监督各项业务的执行情况。

5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到

每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握

本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。

6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地

图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式

体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立

明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。

7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础

资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保

证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各

部门的工作和公司信息化建设。

ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP

系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。

经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。

感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！