第一篇:ERP项目激励方案
ERP项目激励方案
为落实项目组成员工作责任,加强各部门协调配合,确保ERP项目正常、有效实施,特制定本激励方案。
一、ERP项目组成员资格
1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制,不能满足项目要求的成员,应剔出项目组,同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员,通过积极努力又能满足项目组要求,仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来,必须经项目经理提名,报公司领导批准。
2、ERP项目组成员资格条件为:
a、能担负所属业务的项目任务,对项目推进起到重要作用;
b、精通自身业务和系统操作,并能带领周围员工学习和使用ERP系统; c、项目组成员工作量由部门经理内部调整,保证项目组成员60%以上的时间和精力从事项目工作。
3、目前ERP项目组成员为:
项目经理:(略)项目组成员:(略)
部门ERP推进负责人:各部门经理
二、奖励制度
1、ERP学习优秀奖
a、为了调动各部门对ERP学习的热情,奖励学有所成、学以致用的优秀员工,特设立此奖项;
b、ERP学习优秀奖选拔途径有:考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定;
c、ERP学习优秀奖,每月评选一次,名额为3人,每人奖金100元; d、ERP学习优秀奖获奖名单,由项目组讨论后,报公司领导批准。
2、ERP特别贡献奖
a、奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案,并在计划时间内排除问题,攻破难关,做出重要贡献者,设立此奖项;
b、ERP攻关奖每月评比一次,名额为1人,奖金200元,当月无适合人选可以空缺;
c、ERP特别贡献奖获奖名单,由项目经理提名,报公司领导批准。
3、ERP成功奖
a、为了激励项目实施团队积极工作,使ERP项目早日上线,并见到效益,特设立此奖项,以奖励项目骨干和功臣。b、ERP成功奖包括:
一期项目成功后,总奖励金额 30000元; 整体项目成功后,总奖励金额 30000元,项目团队国内旅游一次,以及团队成员加薪或升职。
c、ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见,由公司领导决定。
4、日常性团队奖励
a、ERP项目要取得成功,不是靠个人之力,而是团队相互协作的结果;
b、为了增进项目成员间交流和感情,提高团队凝聚力和战斗力,特设立本奖项; c、日常性奖励每月进行一次,每次不超过1000元,由项目组自行决定激励形式。
三、处罚制度
1、会议处罚
a、开会不准时,准时到会的人为迟到者买单已经成为企业文化的惯象,项目组必须严肃对待由此造成的项目风险。对无故缺席项目组会议或学习培训,处罚30元/人次,迟到或早退处罚10元/人次。累计三次以上,淘汰出项目组。b、处罚名单由项目经理指定专人进行统计,报公司领导批准。
c、如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场,直接向公司领导请假,公司领导批准并通知项目经理后,方可不记处罚。
2、工作延迟/未完成处罚
a、延迟完成项目组安排的任务计划,处罚50元/次;
b、不能执行及完成项目组安排的任务计划,处罚100元/次;
3、重大失误处罚
a、因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的,处罚200元/次。累计三次淘汰出项目组;
b、若项目失败,项目团队成员降薪、降职直至辞退。
4、ERP项目人员淘汰
a、不能满足项目要求的成员,由项目经理建议予以替换;
b、已经淘汰出项目组的人员,不再享受项目组成员的各项福利。
本方案经公司领导批准,自ERP项目启动会上公布时生效。
第二篇:ERP项目团队激励困局的破解
ERP项目实施是个长期和艰苦的工作,参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成,项目团队如梁山好汉,来源不同,成分复杂,素质各异,因此,项目期间的激励与沟通问题尤为重要。如果处理不当,极易造成一盘散沙的局面,造成的影响甚至阻碍项目的进程,最终导致项目失败。
笔者结合自己做项目经理的经验和体会,谈谈ERP项目管理过程中如何进行团队激励。
无规矩不成方圆激励制度是成功保证
首先,把ERP工作列入公司工作重点和干部绩效考核内容之一,让干部意识到项目工作并不是可有可无的,是与其本职工作同等重要的。笔者当时所在公司的工作报告中,ERP工作与新厂房建设成为“一软一硬”两大中心任务,与各级干部目标责任制实行挂钩,这在很大程度上形成了人人重视、人人参与的良好环境。
为落实项目小组工作责任,加强各部门协调配合,《项目奖惩制度》一般在项目启动阶段就应该制定并公布。例如,笔者当时的激励方案分正激励和负激励,其中正激励设立ERP项目攻关奖、月度学习奖、项目成功奖。项目攻关奖主要针对ERP实施、运行过程中出现的问题,为了奖励提出切实可行的解决方案,并在计划期内攻破难关而设。月度学习奖是为了调动各部门对ERP学习的热情,奖励学有所成、学以致用的优秀员工而设。两个奖项均由项目经理提名,经项目办公室讨论,报CEO批准,奖励金额200~1000元不等。项目成功奖是专为项目组成员而设,包括奖金、休假、旅游、培训等选择项。负激励中,我们规定了缺席会议或培训处罚,工作延迟或未完成处罚。
除了《项目奖惩制度》外,还应该根据项目进度及时制定相应的激励措施以保障项目顺利实施。如当时笔者在项目实施中,对主文件数据等基础资料的整理及切换前期数据录入等关键工作都应该制定奖惩措施,谁收集整理、谁审核校对、谁输入系统,还有及时性、差错率等考核指标都应该进行合理的设定和量化,确保系统数据质量。
抓班子带队伍从激励核心开始
项目组是项目实施的核心,首先要赋予项目组人员责、权、利,让他们感到责任大,而且有名、有利。物质激励不是万能的,但没有物质激励是万万不能的。在ERP实施过程中,通常除项目经理专职外,项目组其他人员以及业务骨干都是兼职在做,确实要多付出很多的精力来学习和担当项目交办的事项,所以物质激励很重要。如果项目经理不方便去跟老板谈,可以借助顾问去跟老板沟通,说明激励的重要性和必要性,取得老板的支持。
从项目组成员的选拔条件上就让他们觉得自己优秀于其他员工:能担负某一方面的项目任务,对项目推进起到重要作用;精通自身业务和系统操作,并能带领周围员工学习和使用ERP;能保证用60%以上的精力和时间做项目工作。当然,还要保持项目组人员的合理更新,对不能满足项目要求的组员,应剔除出项目组,同时吸收新鲜血液进入,这样在激励项目组人员的同时,又能给他们压力。
团队成员之间的矛盾、人事变动,畏难和浮躁情绪都是常见的风险,项目经理要随时洞察团队的不良倾向,善于给队友鼓劲打气,营造宽松、团结、激情的氛围。项目经理不但要为大
家“画饼”,描绘美好的未来,而且在任务分派上要注意合理的目标分解与计划安排,任务要一点一点给,担子要一点一点加,这样能够使项目成员减少挫折感,增强工作的信心与成就感,其激励效果并不低于经济上的刺激。笔者做项目经理期间,每天会抽出一些时间与项目成员谈心和聊天,从真诚的理解、信任、关爱出发,留意队友的细微变化,帮助化解心中的疙瘩,甚至协调解决生活中实际问题。这些看似琐碎、没有价值的工作,一次又一次纠正了团队的航向,自始至终项目组成员人心不散,队伍不乱。每个人做自己擅长做的事,个人才能得到发挥,大家一起共事关系融洽、亲如兄弟,这本身就是一种激励,无疑会迸发更大的潜能。
以人为本“软”激励沁人心脾
赫兹博格双因素模式(包括激励因素和保健因素)告诉我们,使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的,使员工不满的都是属于工作环境和工作关系方面的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等保健因素,更要注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
例如在项目实施期间,大量枯燥的工作和连续加班,使仓库录单员怨声载道,甚至好几个人提出辞职。笔者向老板申请了专项经费,用于支付双倍加班费,以及提供加班餐点、饮料等。可是时间一长,面对各种各样的困难和压力,有些人情绪又有波动,这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。作为项目经理,我逐步认识到,要让他们觉得自己所做工作是重要的、有价值的和受人尊敬的,带着使命感去做事,他们会做得更快更好。这时,笔者邀请及陪同老板时常去仓库录单现场走走看看,老板拍拍大家的肩膀,简单地问候一下对一线员工来讲就是莫大的激励。笔者在厂报上开辟ERP专版,报道项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神,以及项目已经取得的点点滴滴成果等,一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况,自觉给予相应的支持,更重要的是使项目成员产生很强的成就感。
我向老板申请,公司派车由我带领团队去聚餐、郊游和拓展,使大家在休整和交流中更加亲密,齐心协力去战胜困难。笔者又联系定制了印有ERP标志的T恤和胸牌,项目组成员和关键业务骨干每人一套,穿着它有别于清一色的工厂制服,一种荣耀感油然而生。正是这种贴心的“软”激励,在高强度的工作压力下,大家始终能够同心同德,干劲十足。
三点体会
每个人追求不同,有的看重名,有的看重利,有的看重学有长进等等,所以激励要因人而异,根据对方的特点和需求提供不同的激励方式,效果才更好。其次,激励还应公平,不患寡而患不均,员工恼火的是别人干同类或同样的工作,却获得更多的报酬。另外,激励不能一次给足,要分批给,而且是先少后多为宜。
多奖少罚,正激励为主、负激励为辅,做到处罚面小、教育面和引导面大,保护和提高大多数人的积极性。坚持物质激励和精神激励相结合,特别对于知识型员工,精神激励往往更为有效。其次,不管是奖是罚都要有理有据,这样当事人心安理得,旁观者心服口服。另外,奖罚要及时,拖延兑现效果会大打折扣。
管理者不要随便许诺,既然许诺就要兑现,否则失信于人,人心必散。事实也表明,项目完工后,项目组成员及主要业务骨干大都在薪水或职位上得到了提升,这无疑对本人以及周围其他员工都是一种积极的暗示和激励。
链接:ERP项目激励方案
为落实项目组成员工作责任,加强各部门协调配合,确保ERP项目正常、有效实施,特制定本激励方案。
一、ERP项目组成员资格
1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制,不能满足项目要求的成员,应剔出项目组,同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员,通过积极努力又能满足项目组要求,仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来,必须经项目经理提名,报公司领导批准。
2、ERP项目组成员资格条件为:能担负所属业务的项目任务,对项目推进起到重要作用;精通自身业务和系统操作,并能带领周围员工学习和使用ERP系统;项目组成员工作量由部门经理内部调整,保证项目组成员用60%以上的时间和精力从事项目工作。
3、目前ERP项目组成员为:项目经理、项目组成员、部门ERP推进负责人。
二、奖励制度
1、ERP学习优秀奖
为了调动各部门对ERP学习的热情,奖励学有所成、学以致用的优秀员工,特设立此奖项;
ERP学习优秀奖选拔途径有考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定;
ERP学习优秀奖,每月评选一次,名额为3人,每人奖金100元;
ERP学习优秀奖获奖名单,由项目组讨论后,报公司领导批准。
2、ERP特别贡献奖
奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案,并在计划时间内排除问题,攻破难关,做出重要贡献者,设立此奖项;
ERP攻关奖每月评比一次,名额为1人,奖金200元,当月无适合人选可以空缺;
ERP特别贡献奖获奖名单,由项目经理提名,报公司领导批准。
3、ERP成功奖
为了激励项目实施团队积极工作,使ERP项目早日上线,并见到效益,特设立此奖项,以奖励项目骨干和功臣;
ERP成功奖包括:一期项目成功后,总奖励金额3万元;整体项目成功后,总奖励金额3万元,项目团队国内旅游一次,以及团队成员加薪或升职;
ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见,由公司领导决定。
4、日常性团队奖励
ERP项目要取得成功,不是靠个人之力,而是团队相互协作的结果;
为了增进项目成员间交流和感情,提高团队凝聚力和战斗力,特设立本奖项;
日常性奖励每月进行一次,每次不超过1000元,由项目组自行决定激励形式。
三、处罚制度
1.会议处罚
对无故缺席项目组会议或学习培训,处罚30元/人次,迟到或早退处罚10元/人次,累计三次以上,淘汰出项目组;
处罚名单由项目经理指定专人进行统计,报公司领导批准;
如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场,直接向公司领导请假,公司领导批准并通知项目经理后,方可不记处罚。
2.工作延迟/未完成处罚
延迟完成项目组安排的任务计划,处罚50元/次;
不能执行及完成项目组安排的任务计划,处罚100元/次。
3.重大失误处罚
因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的,处罚200元/次,累计三次淘汰出项目组;
若项目失败,项目团队成员降薪、降职直至辞退。
4.ERP项目人员淘汰
不能满足项目要求的成员,由项目经理建议予以替换;
已经淘汰出项目组的人员,不再享受项目组成员的各项福利。
四、本方案经公司领导批准,自ERP项目启动会上公布之时起生效。
第三篇:erp项目总结
ERP项目总结
在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下,在过去的一年中,公司ERP项目顺利上线,完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程,一路上有负出汗水辛劳,有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足,最少时只有3个人;克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司,公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施,很快理顺一系列公司业务流程,我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告
1. 通过实施ERP,协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销
售、仓库、发货管理ERP体系,严格控制物流的每一个环节,把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理,本完成所有物料编码的,实现公司财务、业务一体公,迅速提高各部门的基础管理及流程管理。
2. ERP项目在整个公司稳步发展,广大员工的信息意识大幅提高。本年
度首先新增了财务账套,4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套,几乎同时我们又上线了薪资账套,完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用,提高了数据采集分析效率,降低了公司管理成本。
3. 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方,协助各业务部门经理调
研并实施业务流程的梳理,以规范和提高公司的流程管理水平,基
本实现了物流与信息流的统一。
4. 财务从手工过度到ERP系统,以例快速提取报表数据;简化了应收
应付与销售,采购业务的核对,通地应收应付款管理系统,实现了
对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理,全部实现了财务管理及业务管理的一体化,通过财
务管理来监督各项业务的执行情况。
5. 积极开展ERP培训,包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到
每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会,对新员工培训,更是由专人进行培训和工作指导,确保每位ERP使有人员都能掌握
本岗位的工作内容,使之提高效率和减少出错率。
6. 不断完善ERP文档整理和日常问题记录,建立公司ERP项目知识地
图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式
体现的。在系统的运行期间,该当是知识传递的保证,文档的建立
明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程,降低培训成本,也提高了解决问题的效率。
7. ERP系统维护:包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础
资料检查、网络维护。经过IT成员的努力,ERP上线至今,我们保
证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误,有效地支持了各
部门的工作和公司信息化建设。
ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP
系统的使用过程中也不是一帆风顺,我们本着发现问题,解决问题原则,逐步完善流程,让系统更符合我们的使用习惯。
经过这一年的项目的实施经验,我们锻炼出一支强大的队伍,这不仅是我们个人的一笔收获,同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。
感谢所有领导对项目的支持,感谢为项目付出的每一位同事,因为有你才更精彩,谢谢大家!
第四篇:ERP项目感谢信
同心协力助销售 一丝不苟育新人---来自人力资源部的感谢信 2月13日,北京,北方大区培训班结业表彰;;2月14日,上海,华东大区培训班结业表彰; 2月15日,广州,中南大区培训班结业表彰; 2月16日,成都,西南大培训班结业表彰;
至此,《erp销售精英训练营》的培训阶段在各大区圆满结束了。
为提高大区新销售人员的适岗能力,充实一线销售队伍的销售实力,以提升04年公司销售业绩,人力资源部牵头组织举办了《erp销售精英训练营》。该训练营主要由人资源部牵头策划、组织,由大区来实施。
与以往培训不同的是,本次培训项目: ? 学习时间长,该训练营学时为期两周共102学时; ? 学习密度大:两周之内学员除了完成五大模块共16门课程的学习,还要过三关考试,几乎每期晚上都要上课和复习; ? 学习管理难度大:四个大区几乎同时启动,班主任的培训管理经验也不充分,但班级管理要求细致严格;加之学员人数多,大都是今年公司新招聘的应届毕业生。? 涉及讲师多:四个大区共涉及42余位讲师登台授课,协调难度增大; 但,培训项目组最终克服这些困难,顺利完成了任务。在此感谢大区、部门相关各部门的领导的支持,和各位同仁帮助,没有各部门的通力协作,就无法使项目顺利进行!在此感谢相关领导从项目之初就给予的支持,他们是:高少义副总裁、章培林副总裁、产品市场总部总经理向奇汉、北方大区总经理曾志勇、中南大区总经理吴健、西南大区总经理陈实,财务通业务部总经理孙国平、产品市场部聂清秀经理、刘巍经理、赵熙经理、培训教育部刘莉经理!
在此感谢课程开发小组各成员,是他们在年底业务繁忙 时间抽挤专门的时间甚至牺牲了大量的休息时间进行课程的精心开发,而不计报酬,他们是:(注:姓名后附上的其主开发的课程名称)
产品市场总部:冉世民(生产)、敖维平(分销)、程敬群(财务)、游知(物流)、张才明(crm),张继伟(u8销售法)
培训教育部:宋湘生、孙莲香(u8产品知识)
(原)销售管理部:孙国平(销售人员素养与商务礼仪)
咨询实施部:王成岩(咨询实施服务)
特别值得一提的是:
培训教育部宋湘生在录制课件后,连续加班进行设计和制作,第三天就拿出设计精美的讲师备课光盘;
孙国平经理在公司内无相关培训开发素材的情况下,独立完成《销售人员素养与商务礼仪》课程开发;根据销售人员的学习起点,培训教育部孙莲香教师独立承担了对u8产品知识课件(三天)的二次开发,周六日也不休息;更感谢各位讲师在所做出的辛勤授课,正是他们精心的准备、耐心的解答才使学员学有所获,他们是: ? 北方区:曾志勇、牛立伟、陈立艳、关小燕、许彦涛、禹国印、(北京)、张静、白
冬欣、张国刚(烟台); ? 华东区:高少义、袁朝晖、管连生、韩东东、曾虎、冯磊、江涛、罗安、王海升; ? 中南区:吴健、张建、王乐英、许学亮、王志伟、伍晓春、黄景旗、曹治妍、罗勇、周云; ? 西南区:陈 实、刘斌、邓铭川、夏波、雷小红(重庆)、徐静、刘玲娜、许川、安
宁;
特别值得一提的:
产品市场部张继伟老师既作课程开发又进行授课,u8销售法培训他四天内连讲北京、广州、成都三站,马不停蹄;
产品市场部张才明老师既开发课程又赶赴西南主讲crm;
上海分公司销售经理袁朝晖,在销售业务压力大的情况下,发扬团队精神,主动承担《销售素养与商务礼仪》和u8销售法两门课程共一天半的授课量,精心备课,列举大量精彩销售案例,以至课后学员纷愿成其下属;
渠道管理部经理余强刚刚组织完渠道大会,又连夜备课,不顾鞍马劳顿出现在成都课堂上,主讲《销售人员素养与商务礼仪》;
最后,我们还要尤其感谢的是各大区的培训班主任,他们是:
北方区的赵惠莉、芮家钧;
华东区的熊奕琳、朱薇;
中南区的容俊、付军;
西南区的张俐、徐静。
正是他们在接到承担班主任的任务后,精心准备,对学员学习生活关心无微不至,与学员打成一片,正是由于他们兢兢业业一丝不苟的工作,才从根本上保证了本次培训班的顺利进行。学员从这些班主任身上切实感受到用友的专业、敬业的企业文化!衷心希望各位的领导和同仁对公司培训工作给予一如既往的支持,以使2004年的培训为实现公司经营目标,做好更大的贡献!
人力资源部
2004年3月篇二:项目感谢信模板
感谢信
尊敬的**项目组:
你们好!
从炎炎夏日到寒冷冬日,项目组与**集团共同见证了项目的诞生与成长。从简陋的板房回归舒适的楼房,项目组与**集团共同渡过了项目前期的艰辛与困苦。从“西安航天城文化生态园”到“科为· 揽月城”,项目组与**集团共同走过了200多个日日夜夜。项目的每一个进展和突破,都离不开项目组的智慧与辛劳,带病坚持做汇报、开会讨论至深夜、撰写报告到凌晨,这一切我们都看在眼里记在心里,特别是**女士为本项目付出的辛勤劳动,使我们不禁感叹世联人的敬业与专业。与世联合作,让我们有了源源不绝的信心和力量;与世联合作,让我们感觉到踏实和可靠;与世联合作,让我们对项目的未来有了更高的目标和期待。项目组秉持贵公司“因团队而强大,因做足功课而专业,因郑重承诺而有信誉”的核心价值观,让我们通过专业、专注、专心的前期服务感受到了你们的敬业精神。谨代表西安**集团感谢世联项目组的辛勤付出与专业服务,希望能与贵公司建立更加长久而愉快的合作关系,共同将**项目推上更高的台阶。201*年*月*日
**集团篇三:erp项目实施体会与心得
经过六个月的努力,我成功的帮助一家企业的erp项目上线验收了,用户也非常满意,不仅快速支付了所有的款项,用户老板还几次拍着我的肩膀说:小伙子,很不错!让我信心大受鼓舞。
下面本人就对这次实施过程中认为做的好的和做的相对不足的地方进行了总结,希望以后能得到更大的进步,也给予其他实施顾问一些经验体会。总结如下: 就我个人觉得,这次的实施是相对比较成功的,因为在短短的六个月的时间里,在用户和我们的共同努力下,他们的erp生产管理成功用起来了,且使用得很流畅,流程非常清晰,报表也准确出具,能指引企业运作了。我个人认为在这次实施过程中做得相对比较好的地方有如下几点:
第一、信心很重要。当我第一天到用户公司的时候就给他们树立了信心,我跟他们说,erp并不是那么难的,只要大家有信心,我们会用的很好的,因为我会在这一个月里陪大家一起度过,有我在呢。
第二、erp项目负责人是得力助手。项目负责人往往是相对比较有威望的人,他交代下去的事其他人往往会听他的,教会了项目负责人使用软件等于事倍功半,因为他是你的得力助手,他会带动下面的操作人员,不至于我们实施员那么累。第三、实际操作者是整个erp项目成败的关键。企业的决策者是领导,我们是老师,我们起推动与指导的作用,但是事件的成败却掌握在实际的操作者身上,再厉害的老师要是学生不听话,就算你是孔子先生也没用,因为没有人付之于行动,所以当你跟那些实际的操作人员的关系很好的时候,他们就会听你,至少不会排斥你。第四、时时向老板汇报工作进度。说到底我们出去实施最终的目的还是让企业用好,真正提升企业的管理水平,然后将款项收回来,而项目基本都是一把手工程,只有让他了解整个项目的进展才能对项目的成功最有把握。当然,跟老板汇报工作的时候也是在寻求他的支持,因为在这个实施过程中可能会遇到这样或者那样的问题,这个时候跟老板说,他的一句话顶的过项目负责人的十句话,所以我们一定要跟老板的关系要处理好。
第五、本次的实施成功与公司标准的实施指引有很大的关系,仔细按照公司的实施指引进行每一步的工作,并认真总结每一个步骤的问题,和公司实施团队详细商量解决办法,标准化和团队作战也是系统能成功运行的重要保证。
第六、要努力、全力的去做事情。短短一个月的时间要将一个客户的进销存与生产同时上起来,说真的时间上有点紧,但是这并不是不能完成的,只要你肯去付出,肯去做事情,我们会把事情做好的。
在这个项目中我也遇到了不少问题,下面我总结一下我自己做的不足的地方。
首先、我个人的技术还有进步的空间,刚开始的时候由于没有对他们的实际情况深入的了解,表面的东西看在眼里自以为就是这个样子了,没有多大问题。其实不是这样的,有些东西并不是那么简单的,只有你深入的去了解清楚他们的每一个细节,以后的错误就会越少。刚开始的时候我以为他们的原材料就那么几个,导进去就行了,但是做下去之后我后来发现,他们的同一原材料又分型号,每一个型号又分尺寸,这样分下去从一个就变上百个,因为我没有深入的了解清楚导致数据库做了两次,这样的话已经浪费了我2、3天的时间,不然这个项目可以更早完成的。
其次、刚到他们公司的时候我们一定要跟他们讲清楚我们的身份,我们是来指导他们做事情的,而不是来做苦力的。刚开始的时候我没有注意到这点,所以导致后来他们很多事情都依赖你去做,虽然我已经教会了他们怎么去做,但是我这一个月以来真的做的很累,因为很多事情都是我帮他们做的,当然啦,我也教会了他们怎么做,不然我离开后他们就完了。经过这次的驻厂实施,我学到了很多东西,那些东西要是不经过实实在在的实践后,那些问题我们是没办法想到的;经过这次的驻厂实施,我对我们的软件有了个更新、更全面的认
识,我相信这对我以后的发展会很有利;经过这次的驻厂实施,我也有很大的感触,那就是让我知道,软件的灵活性非常重要,因为哪怕是同行的不同企业,都有他们的个性化的地方,只有灵活多变的系统加上丰富的实施经验才能更好的适应更多的企业个性化的要求,这也是让企业上系统的成功保证。
向销售咨询专家转型!篇四:erp项目动员大会发言稿 甲方项目经理讲话稿模板 [尊敬的xxx、新中大项目实施组、公司各位同仁,大家好![通过前面双方两位高层老总的发言,已经给我们本次管理信息化工程有了很好的指导思想,自知主持本项目工作责任很大,但也非常有利于我本人接下去开展工作。下面我将在具体工作开展上作以下三个方面安排:]
一、本次信息化我方项目组成员安排如下:
1、领导小组成员:
组长:
副组长:
成员:
2、项目实施小组成员:
项目经理:
3、用户组成员:
二、我们信息化的基本时间计划是:
第一阶段:(调研阶段及内部顾问培训),(5.6-5.25)
第二阶段:(系统实施阶段及人员培训),(5.20-6.15)
第三阶段:(系统上线阶段),(6.16-7.30)
三、本次信息化我方重点配合工作:
1、与公司考核小组配合,建立项目奖惩考核办法,把信息化工作视作本位工作,而不是例外
工作,在员工职位说明中增加本项工作内容,也要求我们相关人员要充分投入时间;
2、配合明确关键工作岗位,如基础数据编码专岗、生产计划、销售计划编制专岗等;
3、积极配合乙方的项目调研,充分提供乙方实施组所需的相关材料,对保密公司资料,在征
得公司同意的情况下,应积极配合提供;
4、积极参与项目组主持召开的各项会议、组织的各项培训; 5、积极参与编码方案、流程及报表体系讨论,积极配合确认;
6、积极配合历史数据整理、初始数据录入与核对,积极配合确认;
7、及时录入业务单据、及时完成业务数据核对,积极配合确认;篇五:erp项目沟通计划
**erp项目沟通计划
一、目的为保障**erp项目实施过程%%与**项目组之间良好的沟通协调,使**erp项目实施能如期按实施推
进计划按时、高质完成,特制定本沟通计划。
二、范围
所有**erp项目实施的双向工作汇报及会务。
三、职责
双方项目经理负责双向督导沟通计划的执行。
第五篇:ERP项目工作总结
篇一:erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结
erp项目作为公司2006年三项重点工作之一,自3月15日正式启动,3月22日开始实施,4月19日上线,至今已运行近2个多月,从目前的运行情况看,系统运行基本稳定,实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际,首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢,向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意,向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候,没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献,就没有项目的今天。
实施erp项目,对加强公司内部控制,提高经营效率,实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务,在不断变化的市场环境中,保持竞争优势将发挥积极作用。下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织,有序推进项目工作
erp项目是“一把手”工程,项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后,公司随即成立了以殷总为组长的项目小组,抽调了相关部门的业务骨干,全面负责公司erp项目的实施,为项目成功提供了组织保证。工作启动后,项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划,明确工作任务,并严格按照计划组织落实。项目运行后,以项目内部支持人员为核心,不断解决运行中出现的问题,保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统,实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司二、三期技改工程建成投产,公司规模扩大,带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加,财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率,有效控制成本费用,实现公司经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台,同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享
公司erp项目实施后,为公司提供了一个集中统一的信息管理中心,采购、销售、供应、库存业务更加透明,公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享,实现了集中统一的资源平台,改变了过去由于业务与财务相互隔离,信息不对称,传递不及时,导致分析相对滞后,不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起,实现了信息资源的共享,为提高管理效率奠定了基础,必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料,全面梳理了基础资源
在项目运行前期,为了保证顺利实施并稳定运行,项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作,完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次,完成各种数据的核对录入30多万项,为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些,前期我们经过了两上两下,首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类,然后反馈供应部根据实际情况进行再细分,在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准,并按照规则进行了编码,编码确定后,由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入,在上述信息录入后,又经过了反复核对,最后才将金额录入,并再次核对,最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认,最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程,加强和调整内部控制 erp项目的实施,改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法,要求以全新的模式和理念开展工作,因此,过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施,项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论,在充分讨论的基础上,根据流程的需要和实际工作的要求,制定了相关制度目录,并分配到各业务部门,由各部门根据实际工作要求进行编写,目前已编写完成各项制度20多项,初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训,为项目提供人力资源保证
erp项目稳定运行,对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求,培训支持显得尤为重要,在完成起初静态数据准备工作的同时,按照项目主计划结合项目进展情况,适时地开展关键用户及最终用户的培训工作,期间关键用户及最终用户的培训达12次,参加培训人数达250多人次,上机练习达560多小时,培养了一大批业务能手,为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求
公司erp项目从实施到今天为止,可以说是实现了阶段性目标,具备了验收条件,这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求,能够满足公司管理的需要,对加强公司内部控制,提高经营管理效率,改变公司资源配臵状况,及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息,高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用,才能真正发挥作用,从目前erp系统运行前情况看,项目前期的基础工作做得还不足,导致运行过程中重复修改,增加了工作量,因此,还有很多工作需要我们脚踏实地去推进,在今后的工作中,还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促,公司存货分类不够科学合理,存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等,存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉,在存货立项时要谨慎负责,减少重复立项,注意收集存货档案中存在的问题,不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看,公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去,不得以“效率”为借口,破坏现有保证项目运行必备的流程规范,要转变观念,新的流程在执行之初,由于观念和习惯做法,可能存在效率问题,但随着流程固化,各个方面关系的理顺,必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求,各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改,编写各种制度达20多项,即将下发执行。但是,这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要,制度本身也还存在诸多不足,需要今后一段工作的检验和不断的修改完善,随着系统的持续运行和工作的不断深入,还会出现各种各样的问题,需要更多的制度来规范,因此,希望各部门在今后的工作中不断总结经验,制定、修改和完善各项制度,逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训,接受培训较多的是各单位选派的关键用户,其次是全部上机人员,由于时间关系,各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析,用户的操作水平目前还不能适应项目需要,下一步,公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作,不断提高工作人员的水平,使erp的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划
erp项目是一项专业性强,涉及面广,实施难度较大的系统工程,目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段,即财务、销售、采购、合同管理的信息化,第二阶段还将根据第一阶段运行情况,实施办公自动化系统,进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此,第一阶段实施的是否有效,直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步,进一步汲取新的知识和方法,加强执行力,充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心,团结一致,为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献,为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。erp项目组
二○○六年七月三日篇二:erp项目阶段总结 jcerp项目阶段总结
一、项目进展
我司财务、房地产及oa项目自2012年7月2日启动以来,至今已经有一个月的实施期,这段期间,在各位领导、各业务部门同事及用友顾问的协助与配合下,项目组成员群策群力,客服困难,让我司房地产系统实施顺利推进到了蓝图设计阶段,而oa及财务项目则因顾问方人力的有限投入仍然处在项目准备阶段,以致本期项目的整体实施进度有些滞后,现将项目整体状况做分析如下: 已完成工作:
1.建立项目组织:确定双方项目组成员及责任,建立项目制度,确定项目整体实施主计划; 2.业务分析调研:通过实施顾问及关键用户的配合,了解我司现有财务、营销、项目管理、oa等业务流程;
3.解决方案初稿:房地产相关模块根据调研的结果,形成了解决方案初稿,并通过关键用户培训及实际案例的测试对初稿进行了改善;而财务及oa也根据前期的调研行政了我司的需求报告;
4.房地产系统测试:结合关键用户培训及实际案例来进行测试工作,极大的完善了房地产解决方案。
二、项目实施主要成果
(一)顾问历史行程(以顾问方提供的实施日志为依据)(二)主要输出文档 ? 项目实施主计划? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 房地产实施分计划 oa实施分计划 财务u8实施分计划 房地产调研计划 每周计划及总结 调研日报 房地产需求分析报告 财务u8业务系统解决方案 房地产关键用户培训计划 房地产关键用户测试计划
三、项目实施不足分析
虽然在各部门的配合下完成了许多工作,但纵观整个项目历程,还是有些地方做的不够到位,具体如下: ? ? 项目实施过程缺乏顾问方高层参与,使整个项目在实施过程中受到的重视程度不够; oa顾问专业性、实施能力及实施心态均有待提升,至今为止只来过我司三次,出 具的需求报告也不尽人意,以致oa部分项目实施进度缓慢;
? 顾问方项目经理因同时在实施几个项目,对我司项目关注不够,财务、oa及房地 产的实施分计划晚了实施主计划26天提交,几乎占了整个项目实施周期的一半时间; ? ? ? 顾问方没有严格的防病毒机制,连续两周发送的文档有病毒; 周计划在发送前未统一内容,出现过项目组成员给我司发送几个版本周计划的情况; 项目周计划总结输出不够明细,对未完成事项没有总结原因及做责任划定,导致项 目事项每周都有延期的事项发生;
四、下一阶段工作重点
1.正式服务器调试篇三:erp工作总结 erp项目实施工作总结
一、erp系统实施背景
公司经过近几年的快速发展,经营规模不断扩大,管理模式、经营策略等急需改善,尤其是销售订单的增多、产品品种的增加,客户需求多样性,生产、采购计划不够准确,业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之2011年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下,公司领导高瞻远瞩,为从根本上改善企业内部管理机制,以适应日益竞争激烈的内外部环境,决定在2010年实施建设erp管理系统。
2009年12月底,经慎重考虑,公司与用友软件公司签订了erp系统建设实施合同。公司于2010年3月成立erp项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作,于2010年6月1日上线运行,在运行过程中,发现产品编码存在诸多问题就暂停运行,经重新修改编码方案后,2010年7月1日再次上线运行,在公司各相关领导的大力支持下,项目组及相关人员克服重重困难,终于在2010年11月初实现了erp系统供应链、财务会计管理各模块正常运行,并在12月25日已成功完成进行2011年账的建立和数据结转。
二、系统选型调研阶段
在实施erp业内有一句这样流行语:“不上erp等死,上erp找死”,同时有关资料统计表明,目前实施erp系统的单位中,成功率约为25%,erp失败的声音不绝于耳。此时决定实施erp系统,面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此,公司对erp的选型调研进行了周密的部署,精心的安排;从2009年8月份开始,财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施erp的情况进行了对比分析,并且组织专人对兄弟企业实施erp的情况进行参观调研,对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析,对实施风险因素进行了细致分析。从2009年8月到12月最终签订实施erp系统合同,历时5个个多月的时间,在此期间,信息化小组进行了全面的调研,对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价,同时结合公司多年使用用友的经验,最终选择了用友erp系统。
三、系统实施阶段
2010年3月底,公司在总经理薛总的主持下成立了erp项目组,全面负责erp系统的建设和实施。
公司erp项目组和用友实施项目组经过多次讨论,大家一致认为,erp系统的实施,是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程,最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此,项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行,必须从我公司实际情况出发,充分考虑自身的各种资源和条件,有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际,先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段:
(一)项目实施规划2010年3月18日到21日,主要是项目实施规划阶段,项目组就erp项目的整体规划进行了深入的沟通,与用友项目实施项目组编制了《erp项目实施主计划》、《双方项目小组名单及职责》。
(二)项目调研
从2010年3月22日到28日,erp系统建设进入项目调研阶段。在该阶段,主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析,多次专题会议的讨论,完成了项目调研阶段的主要工作:
1、基础数据编码业务;
2、销售管理业务;
3、采购管理业务;
4、仓库管理业务;
5、计划的制定(采购计划、生产计划);
6、生产管理业务;
7、财务会计管理业务;
8、企业特殊要求等。
(三)系统实施
从2010年4月开始,erp系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织erp系统操作人员培训;完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置;确定u890应用方案(终稿),存货编码方案、存货数据盘点;应用方案测试、调整、确定等。在此阶段,项目组编制了: 《业务操作人员培训计划》 《各部门业务流程图》 《业务解决方案》 《基础数据准备计划》 《期初数据准备计划》 《静态数据准备方案》 《最终业务解决方案》
(四)系统切换上线 经过前期大量的工作,2010年5月底创建了公司u8正式帐套,完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入,正确配置帐套各项参数,操作用户权限的分配等工作,2010年6月1日上线试运行。在系统运行期间,发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间,用友项目实施经理发生变动,给公司erp项目实施带来极大困难,后经项目组与用友公司协调,由用友襄樊公司接手后,项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证,结合前期存在的弊端,最终确定了更加合理的产品编码方案,并在6月底对u8账套进行修订后,于7月1日erp系统再次上线运行。
四、系统运行情况
从2010年7月1日erp系统正式切换上线,经过近半年的运行、持续优化,erp系统的运行已经在商务部、采购部、制造部、财务部等多个部门全面运行;其中使用系统模块的人员达20多人。erp系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面:
1、销售管理
? 实现了客户信息收集与电子归档,实现信息整合和快速查询; ? 实现了客户存货档案的在线管理;
? 实现了销售订单管理,可对订单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理; ? 实现了销售发货管理;
? 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯,并可方便使用各类销售统计报表,如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等,极大的提高了工作效率,为掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据。
2、采购管理
? 实现了供应商信息收集与电子归档管理; ? 实现了采购订单管理;
? 采购订单执行状况分析以及采购质量追溯,并可方便使用各类采购统计报表,如公司的采购到货、采购发票、暂估材料等信息的年月日报表等,极大的提高了工作效率,为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。
通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明