请客吃饭ERP模型[推荐阅读]

第一篇：请客吃饭ERP模型

情景剧：家庭请客吃饭

一天中午，丈夫在外给家里打电话，丈夫：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”

（解说员：订货意向）

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。。。，你看可以吗？”

妻子：“没问题，我会准备好的，”

妻子：“我得记下需要做的菜单。”

妻子：“具体要准备的菜，鸭 酒 番茄 鸡蛋 调料。。。”

妻子：“做这么多菜，需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄。。。”

妻子：“炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋”

妻子：“我得打开冰箱看一看，菜够不够”。

妻子：“怎么只剩下2个鸡蛋了，我得去菜市场买点去”。

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”

小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”

妻子：“这有一个坏的，换一个。”

回到家中，妻子：“我得先做一下准备工作，先洗菜 切菜 炒菜。。。”

妻子：再把燃气灶 微波炉 电饭堡等清洗一下。。。

妻子：“发现拔鸭毛太费时间了。。。”

妻子：“用微波炉自己做烤鸭可能就来不及。。。”

（解说员：商务沟通）

（解说员：订单确认）

（解说员：MPS计划）

（解说员：BOM物料清单）

（解说员：BOM展开）

（解说员：共用物料）

（解说员：库存查询）

（解说员：缺料生成采购计划）

（解说员：采购询价）

（解说员：经济批量采购）

（解说员：验收，退料，换料）

（解说员：工艺路线）

（解说员：工作中心,设备维护）

（解说员：产能不足）

（解说员：瓶颈工序，关键工艺路线）

妻子：“还是到楼下的餐厅里买现成的吧。。。”

（解说员：产品委外）妻子：“没有味精了，算了，来不及去买了，就用鸡精替代吧。。。”

（解说员：物料替代）妻子：“哎呀，坏了，电饭堡坏了，怎么办，用煤气灶蒸米饭吧，这样慢，我得赶紧先蒸米饭了。。。”（解说员：工序替代、任务优先级、还有 工序计划调整）

下午4点，电话铃又响，是儿子打来的电话。

儿子：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”

（解说员：紧急订单）妻子：“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

（解说员：并单计划）儿子：“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋”。

（解说员：有个性化需求）儿子：“我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”

（解说员：不能并单处理）

妻子：“好的，肯定让你们满意。”

解说员：紧急订单确认）

妻子：“鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来，懒得再跑市场了。”

（解说员：紧急采购，供应商送货）

妻子：“都6：30了，烤鸭咋还没送来，得电话问一下，喂，我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”

（解说员：采购 委外单跟催）餐厅主管：“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。。。”

（解说员：确认采购在途）

门铃响了。。。

送外卖的：“李太，您要的烤鸭。请在单上签一个字。”

（解说员：验收 入库 转应付帐款）

6：45，女儿的电话，女儿：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”

（解说员：又是紧急订购意向，要求现货）

妻子：“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。（解说员：这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）

妻子：“老公，过来，尝一下这个蛋花汤，我是不是盐放多了，咸不咸。。。”

（解说员：产品质量检验）

妻子：“老公，开饭了，你去收拾一下桌子，准备上菜”

（解说员：任务单汇报，产品入库、销售出库）

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说，妻子：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了。。。”

（解说员：设备采购）妻子：“最好能再雇个小保姆。”

（解说员：连人力资源系统也有接口了）丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”

（解说员：通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”

（解说员：哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）

妻子：“我得算算今天的请客成本，拿着计算器，买鸡蛋花了19元，买烤鸭花了80元。。。”

（解说员：采购入库成本核算）妻子：“鸡蛋买了两打，花了19元，昨天冰箱里还有2个蛋，成本2元，一共26个，成本21元。。。“

（解说员：库存成本加权平均）妻子：折合一个鸡蛋0.81元，今天用了14个鸡蛋，成本是12.15元。。。

准确地算出了今天的各项成本和节余原材料，妻子：“所有费用一共是180元，冰箱里目前还有一些菜，成本是34.41元。。。

妻子：“也就是说我们今天请客吃饭，花了145.59元，对了，我得登记我的家庭开销账了。。。”

妻子：“给你看一下吧，请客消费清单。”

丈夫：“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干。”

（解说员：车间退料）

（解说员：总帐）

（解说员：给领导报表）

（解说员：经济效益分析）

（解说员：生产领料成本核算）

第二篇：请客吃饭的ERP实例

我们举个现实例子来说明一下什么是ERP。

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？ ”（订货意向）

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒，烤鸭，番茄炒蛋，凉菜，蛋花汤……。你看可以吗？”（商务沟通）

妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）

妻子记录下需要做的菜单（mps计划），具体要准备的东西：鸭，酒，番茄，鸡蛋，调料……（bom物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（bom展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

小贩：“1个1元，半打5元，1打9。5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）

妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）

回到家中，准备洗采，切菜，炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶，微波炉，电饭煲……（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）

“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）

“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收，入库[FS:PAGE]，转应付账款）

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）

“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是erp的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）

第三篇：ERP实施过程模型

实施过程分为6个阶段，有的ERP公司分为5个阶段。但大同小异。项目启动

项目调研

数据准备

系统培训

系统切换

系统维护

ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况：

A、从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况，以及信息化建设的现状?

B、从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识，及其对启动该ERP项目的真正目的?

C、从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况：

如：哪些人支持该项目?

哪些人不支持该项目?

那些人保持中力?

以及这些人在企业中的地位。是否拥有该项目的决策权?

D、从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标?

如：明年利润达到5个亿?

2010年成为中国该行业内十强?

E、从销售人员处该客户的所从事的行业?

F、客户是否对该项目上线时间有所要求?

H、客户是否是公司的战略客户或者是重点客户?

I、熟记客户高层领导和ERP项目负责人的姓名。

ERP顾问初次拜访客户必须准备的资料

A、实施ERP如何帮助(辅助)客户高层领导实现他的个人目标?最终目的是得到他最大的支持。

B、实施ERP如何帮助(辅助)客户实现企业战略目标?最终目的是得到他最大的支持。

C、实施ERP如何帮助(辅助)客户各个部门主管实现个人目标及部门目标?最终目的是得到他最大的支持。

D、项目的总体实施规划，具体时间可以不定。可以到客户方了解具体情况在做定夺，但是必须明确计划实施过程中关键节点和实施过程。

E、准备好和客户高层或者项目经理的沟通内容，必须明确的告诉(或暗示)对方该项目的实施会提高他在企业中的地位。或者实现他的个人目标。最终目的是得到他最大的支持。

F、准备ERP实施方法的PPT，在讲述实施方法的过程中必须给客户进行洗脑，明确指出ERP不是神，不可能实现所有的功能。ERP是实实在在的工具。是改善管理体系，提高利润、降低成本的管理方法。

目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。

KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。

1.需求分析

需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。

第一步:确定客户的性质和背景。

此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:

客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。

第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。

第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。

由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。

由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:

(1)需求分析是进行系统选型的指导

由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果--药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。

(2)需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。

大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。

(三)需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。

2.系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:

这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。

这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。

通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。

演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。

3.系统询价/购买

一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中除去可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。

4.安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。

实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。

实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。

5.参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完

成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。

6.用户培训。当系统安装、调试完成,参数设置校验无误后,咨询人员将安排所有最终用户(end-user)的培训,培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。

第四篇：ERP沙盘管理模型总结

关于ERP沙盘模型的个人总结

E组

营销总监

汤宁 200915141022（不过老师，我好像选错课了，所以您的花名册没有我的名字。）

经过两天的学习，对ERP沙盘模型有了一个大致的理解。在学习过程中出现了很多问题，也收获了很多。

一：问题包括以下几个方面：

1、报表不平。

很惭愧地说做了四年的帐，没有一年是平的。最后的收获是知道怎么自己去调了（做假帐的调法）。尽管当初学了会计、也考了会计证。看来理论与现实之间的差距还是很大的。

造成错帐的原因：一个是操作过急，在操作过程中有两步或三步的问题合成一步去做的，也有颠倒流程顺序的，这可能是导致错帐的原因之一。另一个是懒惰，减少了某此步骤。以为自己心中有数，其实（比如原材料不准备到位）很可能下一年出错的。其他原因未知。做帐是小组工作中最痛苦的事情。

2、游戏规则。

因为对游戏规则的了解和掌握不够，对我们组造成了很大损失。比如在第一次订购会的，我们拥有第二位选择权，却因为不了解订单各部分数据所代表的含义，选择了对我们不利的出货很少的选单。再比如在第四年的订购会上，因为不理解“1+2+2”的含义，导致广告的投入不够（只投了一个），没有拿到本该属于我们的订单，致使设备没有得到完全利用，造成了产能的浪费。因为一开始掌握的不好，所以后面真的很被动。可以说经验是用“血”换来的，印象很深刻！，我们到最后终于知道游戏规则的时候，我们的课程已经结束了，真的是意犹未尽啊～

3、未能对落后生产线及时淘汰

因为对长远利益考虑不够，也因为没有切实地计算生产线的收益成本问题，导致落后产能的一直存在。对长期发展不利。

4、分工明确，但职责不明

虽然对人员进行了分工，每个人也有自己的固定位置和所执行的工作。但每个人的职责不明。分在不同岗位的人，没有从自己岗位出发，切实考虑自己分内的工作计划与执行方案，而是集体讨论所有问题。虽然对问题确实做到了集思广益，但思考深度不够。二：做的比较好的部分：

1、在实施初期，就对整个计划（以6年为期）作了全局的考虑。在实施初期，就明确定了策略。逐步放弃P1，以P2为基本，P4为突破点进行发展。

因此，在第一年就进行对产品P4和P2的研发，并加入了对9K和14K的认证。以期在后期避免在P3上的过度竞争。

考虑了国际市场较小的因素（至少在6年内），在第一年同时开拓区域、国内、亚洲市场，放弃了国际市场。

在生产线上，因为放弃P1市场，所以对原生产P1的手工线和半自动线在第二年即进行了转产。同时第一年直接引进了一条P2的半自动生产线。在第二年同了一条P2，两条P4的生产线。并在第三年再次加入1条P2生产线。形成了P2年产20单位、P4年产8单位的产能。

但也存在，未能及时淘汰手工生产线的问题。

2、对方案及时地进行调整

对每个成员提出的方案大家积极思考，并予以论证后及时采取，保证整体相对正确的决策。

3、大家对沙盘课程的严肃和认真

这个不只是我们小组，是整个班级的氛围。大家相互窥探“敌情”，公司内部为一个建议争吵，公司间为订单发生争执。虽然结果可能不尽如人意，但是大家认真在做的情绪，并且相互感染。三：收获：

1、精细地分析与规划

在沙盘进行过程中，随着经验的积累，公司进行了逐步进行和完善了粗略地规划。但是在老师讲过PPT之后，发现规划还是相当的粗陋。比如没有对手工线进行详细的数量上成本、收益分析，导致没有及时淘汰落后产能等规划上的错误。

现在正在进行考研的学习，通过ERP的经验，我会对我的计划进行更加详细的数据上的分析、调整和规范。

2、放开眼光、放大利润

作为一个思想比较保守的人，以前很不能接受贷款发展的模式。通过沙盘，有了新的认识。在适当的情况下，只有开源，扩大规模、占领市场，才能从根本上减少支出，增加利润。

3、合作精神

合作不只是要有共同的目标、团结一致的决心，更要有相互之间的支持与信任。

在公司运营过程中，不熟悉的、有着不同性格与学科背景的人坐到了一起，每个人都有自己的立场和看问题的角度。出于对同伴的信任，认真地倾听对方的观点，也会在自己没有想明白的情况下就相信对方的选择。

相互妥协的过程，也是合作与成长的过程，也是信任与依赖增加的过程。

通过沙盘真的学到了很多。很累，收获很多，也很感激老师、同学。

感觉这真的是非常好的学习方式。两天的持续学习，让大家很快熟悉起来，建立了友谊。也接触了一些基本的东西，虽然时间不长，但至少对思维方式造成了影响。

同时，也感激老师您的付出。虽然不知道真正的大师是什么样子的，但是老师给我们带来了积极思考与鼓励，向我们展示了您的敬业与思维方式，同时也指点我们前行。

老师，谢谢您，辛苦了！您给予了我正能量！

第五篇：ERP沙盘模型实验后感想（范文）

ERP沙盘模拟实验后感想

ERP沙盘模拟实验课上，我们进行了ERP沙盘实验，模拟了企业资源计划，对企业营运有了一个大致的了解,让我们在实验中发现问题，以便于日后的理论教学和实验。我们小组是第二小组，在我们小组的操作当中，我模拟的角色是财务主管，我的职责主要是负责企业的资金管理，记录、分析每天银行收款帐务工作和协助收集整理预算编制、预算控制等。

第一次接触ERP沙盘模拟，对沙盘模拟的很多细节问题都不是很清楚，更别说经营管理好一个企业了。所以在操作的过程中，我们显得有点不知从何下手，不知到底要具备怎样的生产力，购买多少原材料等。再经过老师一番详细的解说之后，我们有了一种跃跃欲试的冲动，建设厂房，购买原材料，购置生产线.....我们忙的不亦乐乎，感觉自己就真正在经营着一个企业。

在我们组运营企业的第一年，我们向银行借款50W，我们还买进小厂房，购置了两条P1生产线和一条P2生产线，购进原材料，此时的我们已经考虑到后期的市场竞争，在第一年的第四个季度，我们为P1、P2产品分别投下8W和2W的广告费用，并开拓区域市场等等。

到了第二年，由于我们先期的广告投入，我们在抢单时占到很大优势，总共抢到3张单子，都是在第二年第三第四季交货的。在计算订单所需生产能力后，我们发觉自己生产能力不够，所以在第一季，我们继续买进了1条P1生产线，这样，终于我们能够在订单到期之前按时交货了。此时的我们仍然继续推广我们的产品。到目前为止，在全班各组的经营模拟实验得分中，我们组的得分是最高的，远远高出分数排名第二的企业。

到了第三年，由于CEO张晶在抢单时原则性上的错误，导致我们又抢的三张订单都无法按时交货，无奈的我们只得权衡利弊，最后我们决定继续短期贷款30W，紧急采购成品，但由于我的操作失误，贷款没有成功。走投无路的我们只能变卖生产线，变卖厂房，这样，我们撑到了第三年第四季，但终究我们还是没有躲过企业破产的悲剧。

这一次的模拟实验，让我犹如亲身经历了企业的生产经营，虽然结果不理想，但我们更应该从中发现问题，我想这也是老师让我们进行实验的初衷吧，下面我总结几点自己从实验中得到的感触：

（1）要做好相关决策记录，在做每一次决策之前要计算好自己的最大生产能力，原材料是否充足等。

（2）要有长远的目标，不能仅仅停留在眼前利益，要通盘考虑企业的长远利益，做决策时要具有前瞻性。

同时，在这我向老师提出几点建议：

（1）更加开放市场，使模拟实验更加真实化，使企业之间可以实现现金拆借，原材料和产成品的转售，为其他企业代加工等。

（2）同步记录每周期的各企业的经营结果，每周期给各企业做出一次总结，既可以及时纠正企业所犯的和潜在的错误，还可以起到激励作用，使实验更具趣味性。

余炜 104841084