第二届红枣节社会化运作模式分析报告

第一篇：第二届红枣节社会化运作模式分析报告

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市场化运作模式可行性

分析报告

天筑博文

2011年7月

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一、项目概述

农一师阿拉尔市背靠天山，南临大漠，水土光热资源得天独厚，果品品质优异，屡获大奖。近年来随着农业结构调整的深入，农一师阿拉尔市林果业基地规模快速扩张。因此，兵团农一师在2010年主导筹备举办了首届中国·阿拉尔红枣文化节，旨在弘扬红枣文化，高扬兵团精神，促进兵团红枣产业健康稳步地发展。

二、目标概述

第二届红枣节的筹办，在延续谋求以红枣为核心的优质果品在中国和全球市场的竞争优势，铸就新疆兵团果品产业立足于屯垦的文化底蕴的同时，将阿拉尔红枣节优化成一个具有广泛的民众参与性，能吸引大量的群众与企业共同参与、带动一系列附属产业活动期间的旅游消费、产业链接消费及项目投资，并产生良好的经济效益和社会效益。

三、项目背景

1、（中国政府网迅）在新疆生产建设兵团党委六届五次（全委）扩大会议上，自治区党委副书记、兵团党委书记、政委车俊的重要讲话中说：坚持走城镇化、新型工业化、农业现代化“三化”发展道路，加快转变经济发展方式，加大改革开放力度，加强党的建设，加强兵地融合，更好发挥建设大军、中流砥柱、铜墙铁壁“三大作用”要以城镇化、新型工业化、农业现代化建设为路径推进兵团跨越式发展。要强力推进城镇化建设，做优做强现有城市，规划建设新的城市，创新兵地共建城区模式和建设兵团特色的团场城镇；围绕推进“三化”建天筑博文策划传播机构

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设，要大力提高农业现代化水平，充分发挥兵团的农业科技优势，加大农业结构调整力度，走规模化、集约化、产业化、市场化之路，加快推进节水灌溉示范基地、农业机械化推广基地和现代农业示范基地建设，提高兵团土地产出率、资源利用率、劳动生产率和加工增值率，确保职工收入持续增长、团场效益显著提升、农业资源持续利用，使兵团农业成为引领新疆和全国现代农业发展的排头兵。

2、（大公网讯）近年，农一师加快特色林果业发展步伐，着实让职工尝到了甜头。截至11月上旬，全师果树种植面积已达85万亩。自2003年至2010年，该师果树种植面积迅速扩大，果品总产量从4.76万吨增加到35万吨，以苹果、核桃、香梨、红枣、杏为主的五大特色果品基地初具规模。目前，除大规模种植红枣，兵团农一师还积极发展红枣产业深加工项目，幸福城农场、农一师十团均已建成红枣加工厂。在兵团农一师十团，总投资１０００余万元的新疆塔里木大漠枣业有限责任公司红枣加工厂，去年加工红枣６００余吨，产品销往全国各地。公司董事长王斌表示，今后企业还将继续延长红枣产业链，生产加工枣饮料、枣糕、枣酒、枣粉等高附加值产品。

3、（天山网讯）“在农业上面，农一师有着全国长绒棉基地和适应种植红枣的地理气候优势，基于此，我们将努力构建以棉花和红枣为支柱、增粮和扩畜为依托、优势特色种植并重的现代农业产业体系。”

4、师长邹跃斌告诉记者，在棉花种植上，农一师将集中发展160万亩优质高产高效棉区，探索建立“生产简单化、过程可控制、措施可天筑博文策划传播机构

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重复、效果可预见”的作物管理模式，引导促进农业科技推广和应用水平提升。同时，全师将努力加快林果支柱产业发展，在今年新建果园27.5万亩的基础上，力争3年内使林果业规模达到100万亩，林果业产值占农业总产值的一半以上，着力培育“大漠”红枣、“天山玉”苹果、“阿拉尔”香梨等一批本土知名品牌。

三、节庆分析

首届阿拉尔红枣节是由农一师政府主导并全额出资、专业机构承办。特征就是办节目标的多元化，其主要内容为：“造势扬名”“推介营销”“招商引资”“打造品牌”，以期找出地方经济发展的突破口。

此模式的优势是使节庆蒙上隆重的官方色彩，彰显其权威性及重要性，更符合农一师走高起点、高标准、集约化发展道路，实施品牌战略，扩大品牌效应，把“小水果”做成推动经济跨越式发展和职工持续增收的大产业的发展的思想。以市场需求为导向，最大程度提高企业的参与度，提升节庆活动的实际效果，增加城市的知名度和影响力，最终达到举办特色林果业专项节庆的最终目的。在第二届阿拉尔红枣节的运作方式上，我们的思路定位在 “完全市场运作”模式上。这种模式是一种比较符合疆内情况，办节效果理想的一种运作模式。采用“政府引导、企业承办，市场运作根据市场机制配置办节资源的基本要求，把办节机制定位在“政府主导、市天筑博文策划传播机构

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场运作、产业办节”的平台上，将整个节事活动作为一项系统的文化、旅游、招商举措来运作，以实现主办地在社会效益与经济效益上的“双赢”！

四、社会化办节成功案例

1、乌苏啤酒节提升知名度打造新品牌

有人说，乌苏是一座因啤酒而闻名的城市。

但对于乌苏人而言，如何像青岛一样借品牌优势提升城市知名度、做强旅游业，却是一个重要的命题。而开解这一命题的钥匙，无疑是一年一度的“乌苏啤酒节”。

迄今为止，乌苏啤酒节已经举办了三届。短短三年，啤酒节这张名片已经是家喻户晓，也为乌苏带来了更多的商机。

不论是万人畅饮，还是全城狂欢，啤酒已经成为了乌苏夏日激情中不可或缺的一部分。越来越多的游客因啤酒与乌苏结缘，也有越来越多的企业因此将目光投向了乌苏。

2、在多浪河畔举办的龟兹文化旅游节亦将阿克苏声名远播

龟兹文化旅游节是继自治区旅游产业大会召开后，阿克苏地区举办的首个旅游节庆活动，意在推进阿克苏旅游产业化进程，社会化办节模式提升了阿克苏的整体形象和知名度。

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3、第二十届中国丝绸之路葡萄节社会化运作办节规模更庞大

吐鲁番将突破政府办节的模式，实施市场化运作，将大部分活动交由企业直接承办，而由政府提供各项服务工作。推出系列纯粹商业化运作活动，规模远超历届。

五、运作思路

1、形成政府主导与社会化运作结合的办节模式

文化为内核，市场为导向。在办节模式上做出“三重定位”。（政府主导，市场运作、企业承办），使政府办节具有社会效益和经济效益的双重考虑。前者在于发展林果业产业，活跃项目投资氛围，活跃市民文化生活，让人们充分享受文化发展成果，同时兼有弘扬农一师林果业特色、增强农一师阿拉尔市做为一个农副加工城市、棉业纺织城市、屯垦文化城市、生态旅游城市与石油工业城市影响的实际选择。后者，则体现阿拉尔“放水养鱼”，支持各项产业发展，增强阿拉尔经济实力的长远思考。

2、建立阿拉尔红枣节节庆运作的“1234”特色模式 A.一个关键问题——时限性

任何节庆，不管其规模多大，其举办时间都不是无限制的，如何克服节庆举办时间的有限性与地方发展可持续要求的长期性矛盾，发挥节庆的长期效应，是举办节庆的关键问题。

B.两大发展战略（标志性、系列化）

围绕创造、发挥和放大农一师阿拉尔红枣节长期效应的关键问天筑博文策划传播机构

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题，在运作过程中应实施标志性节庆与节庆系列化活动延展两个发展战略。一是举办标志性节庆：标志性节庆是一种重复举办的节庆。标志性节庆具有传统、吸引力、形象或名声等方面的重要性。标志性节庆使得举办节庆的场所、社区和目的地赢得市场竞争优势。随着时间的消逝，标志性节庆将与目的地融为一体。二是节庆系列化运作：节庆系列化运作的基本策略包括节庆类型的多样化、节庆时间的系列化两个方面。节庆的系列化运作一般依据以下4个方面以形成不同时间尺度、不同规模等级的系列节庆：

外在氛围性——打造出一个农一师阿拉尔林果业嘉年华的浓重氛围 内在人文性——节事安排突出展示农一师阿拉尔市的林果业文化氛围，使节庆成文化的重要载体；

节事综合性——节事安排体现文化性（突出文化特色）、经济性（追求经济效益）、技术性（展示相关设备和技术）的结合；

安排动态性——时间安排上，体现节事活动的动态特点，每日、每周、每月、每季、每年有不同的主题和活动项目。C.三大关系互动策略

农一师阿拉尔市与承办机构与赞助商、一般民众之间的互动策略。D.四项基本工作

筹备与审批—招商与传播—社会效益与团队组织—安全与文化。

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3、主体成分多样

壮大办节实力 A.办节主体上创新

向上争取高层行政机构，高端智力，强势媒体的支持；强力造势和彰显特色；向企业争取办节资金的支持；向林果业企业征集“专业智慧”，广采民意，顺应民心，争取办节人气。B.强势媒体支持

特色专项林果节庆多元化目标的实现，其首要的是地方形象的塑造。通过媒体的广泛传播“造势”，使农一师阿拉尔市的林果业资源得到广泛推介从而展示和增强地方的“软实力”。C.与上级政府有关部分联手办节

分彰显地方资源品牌优势。在中国现行体制和行政运行机制框架内，行政的强大影响力和公信力是不言而喻的。D.泛吸引企业参与，争取雄厚办节资金

大部分活动设计为政府展示、企业推介、“政企双赢”的活动，在节日主活动未启动前，开始做节庆热身，造成：“大幕未启节先火，大节举办更火爆”的局面，从而进入办节成本下降，造势效应上升，造财成效显著的佳境。

结束语：

伴随着农副业加工日益成为国民经济的重要组成部分，专项林果业节庆也必将会承担更多的责任，从首届阿拉尔红枣节的节事发展来看，市场化的运作模式将是节事旅游发展的必然结果。我们提出在第天筑博文策划传播机构

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二届红枣节中，融入市场化的运作模式，贴合农一师突出优势、加快推进三化进程的发展思路，辅助阿拉尔本土林果业品牌的铸造。打破传统的单一办节模式，以政府主导，社会化资本融入运作来保证本届红枣节的盛大规模与可持续的节事发展。

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第二篇：红枣销售分析报告

红枣销售分析报告

XX县供销果蔬协会：

本人兰建，系XX县XX镇XX村3社村民，供销合作社果蔬协会会员。常年从事红枣加工、返运工作，在业余时间和同行探讨如何提高我县红枣的品质，加快红枣产业发展。本人提出如下建议：

1、加大对种植枣树的农户进行技术培训，指导他们对枣树进行科学化种植，合理化管理，首先将枣树老化的干枝剪去，促进枣树新成代谢。

2、定期给枣树施肥，给枣树提供不断的养份支持，使结出的果实更大更有营养。

3、在枣树最佳挂果期给枣树喷洒农药，防止病虫害给枣树造成的影响。

4、保障果子有足够的生长周期，农户不应急于采摘收获，而使收获的果子没有足够的水份，降低红枣品质，一定要在秋风后10月左右下树。

5、枣子晾晒不能在阳光下曝晒，应在阴凉干燥的地方进行晾晒。

6、待枣子晾晒完成，将枣子贮存在干燥通风的地方。

为了方便农户种植，提高农户种植积极性，本人开春时从事枣树苗木返运，选择优质的枣树苗，销售给须要种植的农户，帮助农户新种植苗木50亩，成活率100%。帮助农户销售苗木10万株，在空闲时间指导我村村民喷洒农药，指导他们剪枝、施肥，大大提高了我村枣树的产值和红枣品质。

本人2012得到供销合作社果蔬协会的大力支持，给本人发放的贴息贷款19万元用于红枣收购、销售工作。由于2012年全国红枣大丰收，我县红枣由于气候和农户对枣树管理晾晒不合理，导致我县的红枣品质不佳，红枣向外销售价格较低，但比晚年农户还是有所增收。本人在2012收购商品红枣200吨，单价1.8-1.9元左右，支付金额在75万元以上，收购农户的落地枣及残枣50吨，支付金额5万元以上，本人收购的商品红枣主要销售在河南、河北及本省其它市县区，残枣销售于本地区的养殖户作为饲料，本人在2012帮助农户增产增收80万元以上，本人迫切希望能得到有关部门的大力支持，为继续做强做大红枣产业积极出力。

兰建

2013年7月31日

第三篇：海尔物流运作模式分析

海尔物流的调研与分析

1.调研对象：

海尔集团的海尔物流模式。

2.调研方式：

采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。

海尔物流运作模式分析

随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二．海尔物流运作模式。

海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

第1页（共13页）

1．内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。.2．外向物流

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

3．物流服务

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能 满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现

一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。

三．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

四、海尔物流对我们的启示

（一）重视现代物流信息化建设

我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统

沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

（二）贯彻供应链管理思想

企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

（三）优化业务流程

要将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

第四篇：广告设计部运作模式分析

设计部设计业务启动方案

设计业务的市场概况

设计业务包括企业样本、宣传画册、企业视觉识别系统、创意广告、WUI、产品包装等设计服务，其中涉及企业文化设定和营销形象，为企业量身设计具有品牌形象和企业文化的设计作品可以直接宣传企业，拉近品牌与市场和消费者的距离，针对性的进行产品和品牌的宣传及推广，从而达到品牌建立和扩大营销的目的。

设计部组织结构

人员结构

项目负责人：协调市场，了解客户需求，控制项目整体运作，协助设计把握设计方向。设计总监：控制项目设计进程，把握设计思路，领导设计团队。

设计师团队：实效完成设计任务。

设计任务承接流程

市场设计总监

客户项目负责人 设计师团队

文案/摄影等其他协助单位

设计工作流程

接洽客户>了解客户需求>设计部提案>签订合同（收头款）>设计完稿>修改>后期制作>结款（市场）（项目负责人）（设计团队）（市场）(设计团队)（制作）（市场）

报价体系

设计费+文案/摄影及其他辅助费用+印刷制作费用

利润结构

公司

全款 设计部

市场

其他协助部门

一． 建立设计部工作流程和管理办法

1.组织结构的确立

1设计师设计能力的评定考核标准 ○

2设计任务完成后的总结学习机制 ○

3设计师的学习培训计划 ○

2.设计任务承接流程

1业务部门与计部任务的衔接 ○

2设计任务及其辅助工作与其他工作部门的衔接 ○

3.设计部工作流程

1设计任务工作流程建立 ○

2设计任务的分配方式 ○

3团队合作方式 ○

4.报价体系

1市场报价体系的建立 ○

2设计合同的拟定 ○

5.利润分配方式

二． 确定客户定位和业务衔接方式

1.业务部门相关培训

三． 设计品牌形象的建立和推广

1.公司整体企业形象的确立整合整合现有企业形象建立规范化的企业形象标准

2.设计部对外形像的确立

3.网站建设

4.推广方案

第五篇：PPP模式运作分析报告(含案例解读)

PPP模式运作分析报告（含案例解读）

一、PPP模式概述

（一）PPP概述

PPP模式即(Public Private Partnership)公共政府部门与民营企业合作模式，它以参与方双赢和多赢为合作理念，指公共部门与私企建立合作模式，通过引入私人资本将市场中的竞争机制引入基础设施建设，鼓励私企与政府进行合作，并给予私企长期的特许经营权和收益权，从而加快基础设施建设及有效运营。参与PPP项目的社会资本：

（1）应该拥有强大的资金实力，因为基础设施项目的投资额比较大；（2）这些社会资本应该是追求长期稳定回报、而非短期超额利润的；（3）这些社会资本应该具有较强的项目管理能力。

因此，参与PPP项目的私营合作伙伴往往是银团、养老基金、保险基金等与经营丰富的大型工程建筑企业组建的项目联合体。

（二）PPP模式三大核心

1、伙伴关系

PPP模式的第一要素是伙伴关系，这是PPP最为首要的问题，而伙伴关系的首先表现是具有共同的项目目标。政府购买商品和服务、给予授权、征收税费和收取罚款，这些事务的处理并不必然表明合作伙伴关系的真实存在和延续。比如，一个政府部门每天都从同一个企业采购办公用品并不能说明构成伙伴关系。PPP中私营部门与政府公共部门的伙伴关系与其他关系相比，独特之处就是项目目标一致。公共部门之所以和民营部门合作并形成伙伴关系，核心问题是存在一个共同的目标：在某个具体项目上，以最少的资源，实现最多最好的产品或服务的供给。私营部门是以此目标实现自身利益的追求，而公共部门则是以此目标实现公共福利和利益的追求。形成伙伴关系，首先要落实到项目目标一致之上。但这还不够，为了能够保持这种伙伴关系的长久与发展，还需要伙伴之间相互为对方考虑问题，具备另外两个显著特征：利益共享和风险分担。

2、利益共享

需明确的是，PPP中公共部门与私营部门并不是简单分享利润，还需要控制私营部门可能的高额利润，即不允许私营部门在项目执行过程中形成超额利润。其主要原因是，任何PPP项目都是带有公益性的项目，不以利润最大化为目的。如果双方想从中分享利润，其实是很容易的一件事，只要允许提高价格，就可以使利润大幅度提高。不过，这样做必然会带来社会公众的不满，甚至还可能会引起社会混乱。既然形式上不能与私营部门分享利润，那么，如何与私营部门实际地共享利益呢？在此，共享利益除了指共享PPP的社会成果，还包括使作为参与者的私人部门、民营企业或机构取得相对平和、长期稳定的投资回报。利益共享显然是伙伴关系的基础之一，如果没有利益共享，也不会有可持续的PPP类型的伙伴关系。

3、风险共担

伙伴关系作为与市场经济规则兼容的PPP机制，利益与风险也有对应性，风险分担是利益共享之外伙伴关系的另一个基础。如果没有风险分担，也不可能形成健康而可持续的伙伴关系。无论是市场经济还是计划经济、无论是私人部门还是公共部门、无论是个人还是企业，没有谁会喜欢风险。即使最具冒险精神的冒险家，其实也不会喜欢风险，而是会为了利益千方百计地避免风险。

在PPP中，公共部门与私营部门合理分担风险的这一特征，是其区别于公共部门与私营部门其他交易形式的显著标志。例如，政府采购过程，之所以还不能称为公私合作伙伴关系，是因为双方在此过程中是让自己尽可能小地承担风险。而在公私伙伴关系（PPP）中，公共部门却是尽可能大地承担自己有优势方面的伴生风险，而让对方承担的风险尽可能小。一个明显的例子是，在隧道、桥梁、干道建设项目的运营中，如果因一般时间内车流量不够而导致私营部门达不到基本的预期收益，公共部门可以对其提供现金流量补贴，这种做法可以在“分担”框架下，有效控制私营部门因车流量不足而引起的经营风险。与此同时，私营部门会按其相对优势承担较多的、甚至全部的具体管理职责，而这个领域，却正是政府管理层“官僚主义低效风险”的易发领域。由此，风险得以规避。

如果每种风险都能由最善于应对该风险的合作方承担，毫无疑问，整个基础设施建设项目的成本就能最小化。PPP管理模式中，更多是考虑双方风险的最优应对、最佳分担，而将整体风险最小化。事实证明，追求整个项目风险最小化的管理模式，要比公、私双方各自追求风险最小化更能化解准公共产品供给领域的风险。所以，我们强调，PPP所带来的“一加一大于二”的机制效应，需要突破简单化的“融资模式”理解，上升到从管理模式创新的层面上理解和总结。

（三）PPP应用领域

从发达国家的实践经验来看，那些规模较大、现金流稳定、长期合同关系清楚、比较适合“谁使用谁付费”的项目，如地铁、高速公路、水务、机场、供电等，比较适合采用PPP方式。

在经济基础设施中，有公路、桥梁、铁路、电信等设施，不实行收费的交通设施（如海南地区）可以通过政府对流量付费的方式实现收益。在社会基础设施方面，有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、供水、排污、监狱、歌剧院、保障房、旅游设施等，这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环，不足部分亦可由政府根据流量付费进行补充。

二、PPP在国内发展历程及法律框架

最新进展，国务院总理李克强在4月21日主持召开国务院常务会议上，部署进一步促进就业鼓励创业，以稳就业惠民生助发展；通过《基础设施和公用事业特许经营管理办法》，用制度创新激发民间投资活力。《基础设施和公用事业特许经营管理办法》规定：一是在能源、交通、水利、环保、市政等基础设施和公用事业领域开展特许经营。二是境内外法人或其他组织均可通过公开竞争，在一定期限和范围内参与投资、建设和运营基础设施和公用事业并获得收益。三是完善特许经营价格或收费机制，政府可根据协议给予必要的财政补贴，并简化规划选址、用地、项目核准等手续。政策性、开发性金融机构可给予差异化信贷支持，贷款期限最长可达30年。四是允许对特许经营项目开展预期收益质押贷款，鼓励以设立产业基金等形式入股提供项目资本金，支持项目公司成立私募基金，发行项目收益票据、资产支持票据、企业债、公司债等拓宽融资渠道。五是严格履约监督，保障特许经营者合法权益，稳定市场预期，吸引和扩大社会有效投资。

三、PPP模式分类

PPP模式可分为融资性质、非融资性质、股权转让与合资合作四种类型。

（一）、融资性质

1、建造、运营、移交（BOT）私营部门的合作伙伴被授权在特定的时间内融资、设计、建造和运营基础设施组件（和向用户收费），在期满后，转交给公共部门的合作伙伴。

2、建造、拥有、运营、移交（BOOT）

私营部门为设施项目进行融资并负责建设、拥有和经营这些设施，待期限届满，民营机构将该设施及其所有权移交给政府方。

3、建造、移交（BT）

民营机构与政府方签约，设立项目公司以阶段性业主身份负责某项基础设施的融资、建设，并在完工后即交付给政府。

4、建设、移交、运营（BTO）

民营机构为设施融资并负责其建设，完工后即将设施所有权移交给政府方；随后政府方再授予其经营该设施的长期合同。

5、重构、运营、移交（ROT）

民营机构负责既有设施的运营管理以及扩建/改建项目的资金筹措、建设及其运营管理，期满将全部设施无偿移交给政府部门。

6、设计建造（DB）

在私营部门的合作伙伴设计和制造基础设施，以满足公共部门合作伙伴的规范，往往是固定价格。私营部门合作伙伴承担所有风险。

7、设计、建造、融资及经营（DB-FO）

私营部门的合作伙伴设计，融资和构造一个新的基础设施组成部分，以长期租赁的形式，运行和维护它。当租约到期时，私营部门的合作伙伴将基础设施部件转交给公共部门的合作伙伴。

8、建造、拥有、运营（BOO）

私营部门的合作伙伴融资、建立、拥有并永久的经营基础设施部件。公共部门合作伙伴的限制，在协议上已声明，并持续的监管。

9、购买、建造及营运（BBO）

一段时间内，公有资产在法律上转移给私营部门的合作伙伴。建造、租赁、营运及移交（BLOT）

10、只投资

私营部门的合作伙伴，通常是一个金融服务公司，投资建立基础设施，并向公共部门收取使用这些资金的利息。

（二）、非融资性质

1、作业外包

政府或政府性公司通过签定外包合同方式，将某些作业性、辅助性工作委托给外部企业/个人承担和完成，以期达到集中资源和注意力于自己的核心事务的目的。一般由政府方给作业承担方付费

2、运营与维护合同（O&M）

私营部门的合作伙伴，根据合同，在特定的时间内，运营公有资产。公共合作伙伴保留资产的所有权。

3、移交、运营、移交（TOT）

政府部门将拥有的设施的移交给民营机构运营，通常民营机构需要支付一笔转让款，期满后再将设施无偿移交给政府方。

（三）股权产权转让

政府将国有独资或国有控股的企业的部分产权/股权转让给民营机构，建立和形成多元投资和有效公司治理结构，同时政府授予新合资公司特许权，许可其在一定范围和期限内经营特定业务。

（四）合资合作

政府方以企业的资产与民营机构（通常以现金方式出资）共同组建合资公司，负责原国有独资企业的经营。同样，政府将授予新合资公司特许权，许可其在一定范围和期限内经营特定业务。

四、PPP项目的回报机制

PPP项目的回报机制主要有三种： 第一种：政府以财政预算付费，将费用支付给项目公司，项目公司免费给使用都提供服务。

第二种：使用者向项目公司支付费用，项目公司为使用者提供有偿服务 第三种：使用者向项目公司支付一定费用，项目公司为使用者提供比较优惠的有偿服务，同时政府给予项目公司一定的补贴，以弥补其经营的成本缺口，保证其收益。

五、PPP的参与主体与合同体系

一个PPP项目中参与主体众多，要协调的关系也比较复杂，主要涉及政府、发起方、项目公司、融资方、担保方、具体的项目执行伙伴包括承包商、运营商、供应商以及外围提供各位咨询服务的主体如审计师、融资顾问、法律和税务顾问等。在众多主体中，项目公司是执行的核心，各方的关系要通过完善的合同体系对责权利进行明确的划分。

六、PPP项目实施流程

按财务部发布《政府和社会资本合作模式操作指南》，PPP项目实施流程如下：

具体内容详见附件《政府和社会资本合作模式操作指南》。

七、PPP模式主要方式的SWOT和风险分析

（一）企业参与PPP项目的SWOT分析

1、优势分析

有利于私企先进技术和有效率的管理经验的引入，从而提高项目的运作效率和服务质量。由于各方的合作始于项目的确认和可行性研究阶段，因而在论证阶段就能商讨项目在建设过程中应采用的技术方案和项目生命周期中的风险分配问题。项目的风险由私企和政府共同承担，形成战略联盟，减少私企的投资风险，二者可以取长补短，充分发挥各自的优势，使风险合理分配。而政府部门仍具有一定的决策权和控制权，同时，可以在保证质量的前提下减轻政府财政预算压力。政府给予私企相应的扶持及优惠政策，同时可以对用户收费以收回成本。

2、劣势分析

项目的最终所有权不属于私企，项目后期有一定的金融风险。要充分考虑项目各方的利益情况，需设定合理的回报率，同时因政府在项目中有一定的监管责任，不确定因素容易导致金融风险。

3、机会 由于我国经济的快速发展及人民生活水平的不断提高，现有的基础设施已无法满足发展需要。同时我国的基础设施建设与发达国家还存在一定的差距，尤其是西部大开发使西部地区对基础设施的建设需求巨大。

由于公共基础设施非排他性非竞争性特征及效益外溢性，同时在生产上具有投资密集、投资周期长、投资回收缓慢等特点。目前我国基础设施建设大部分还是依靠政府的投入，但政府财政资金短缺，使政府无法提供足够的资金满足建设要求，因而急需引入私企资本解决基础建设政府资金不足的问题。

近期政府也在发布一系列文件推动混合所有制改革及加大特许经营许可与推进力度。

4、威胁

一是国内相关法律法规制度不完善。PPP项目运作需要完善的法律法规对参与方进行有效约束，目前国内相关的法律法规仍不健全，相关经验有待积累。二是相关的风险分担机制还不成熟。由于项目经验不足，目前国内尚未形成发起人(建设方、运营方、融资方)、中介机构(规划设计、咨询)等风险共担机制。三是利益分配机制不健全。由于缺乏合理定价机制以及对企业的“约束性条款”，导致部分项目出现“暴利”或亏损。

（二）BOT模式的优劣分析

1、采用BOT模式的优势

企业作为项目的发起人或承包商采用BOT方式具有以下几方面的优势（1）充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”。BOT项目的资金分为项目资本金和项目建设资金两部分，其中项目公司的资本金只占一小部分，70%~90%资金要通过银团贷款等融资方式解决。

（2）能利用资产负债表外融资的特点，拓宽资金来源，减轻债务负担。传统的融资方式项目债务是投资者的债务的一部分，出现在其资产负债表上，BOT模式的融资方式不同于传统的融资方式，他是资产负债表外融资，是指通过投／融资结构，使债务不出现在项目公司的资产负债表中。

（3）能利用有限追索权的特点，加上其他风险管理措施，合理分配风险，加强对项目收益的控制和保留较高的投资回报率，能提高竞争力，创造较多商业机会。国家作为项目的最终拥有人采用BOT方式具有以下几方面的优势：

（1）资金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民营资本和国外资金，以解决建设资金的缺口问题；另外，BOT方式还有利于政府调整外资的使用结构，把民间资本引导到基础设施的建设上，以便于政府集中有限资源投入到那些不被投资者看好但又关系国计民生的重大项目上。

（2）风险的转移方面：基础设施项目的建设运营周期长、规模大，风险也大。在BOT模式中，政府将风险转移给了项目的投资者。项目借款及其风险由承包商承担，而政府不再需要对项目债务担保或签署，减轻了政府的债务负担。（3）项目的运作效率方面：项目公司为了降低项目建设经营过程中所带来的风险，获得较多的利润回报，必然采用先进的设计和管理方法，引入成熟的经营机制，从而有助于提高基础设施项目的建设与经营效率，确保项目的建设质量和加快项目的建设进度，保证项目按时按质完成。

（三）采用BOT模式的劣势

对企业而言采用BOT方式具有以下的缺点：

（1）融资成本较高，因此要求的投资回报率也高。由于BOT项目的总投资规模很大，绝大部分的建设资金要通过银行贷款或发行企业债券等方式融资，融资成本较高，要求投资回报率较大幅度的高于贷款利率，因此对项目本身的收益要求较高。

（2）投资额大、投资期长、收益的不确定性大。BOT项目都是大型基础设施建设项目总造价一般都在几亿甚至几十亿，建设和运营周期长，期间发生各种风险无法预测，收益并不稳定。

（3）合同文件繁多复杂。BOT方式是一个复杂的程序，合同结构繁多，包括与政府签订特许权协议，项目公司签的股东协议，与承包商签订建设合同，与金融机构签订贷款协议，与保险公司签订保险协议等。企业为维护自身利益就必须花费大量精力做这些工作。

（4）有时融资杠杆能力不足，且母公司有时仍需承担部分风险。

（5）适用范围有局限，较适用于盈利性的公共产品和基础设施建设项目。国家采用BOT方式具有以下的劣势:

（1）采用BOT方式，基础设施项目在特许权规定的期限内将全权交由项目公司去建设和经营，减弱了政府对项目的影响力和控制力。

（2）BOT方式组织结构没有一个相互协调的机制。由于各参与方都会以各自的利益为重，以实现自身利益最大化为目标，这使得他们之间的利益冲突再所难免。（3）可能造成设施的掠夺性经营。BOT项目在转让到政府方面之前，政府对项目的控制难度相对加大了；而且由于大量项目建设的风险转移到项目公司，这使项目公司往往要求有较高的投资回报率来补偿其所受的风险。如果在运营期中增关设卡，提高交易费用，以加速其成本回收及利润获取，而此时政府又无能为力，其结果往往与促进社会经济发展的目的产生矛盾。

八、PPP模式主要风险分析

（一）PPP模式面临的主要风险

1、政策风险

由于PPP项目延续时间长，难免要经历业主相关责任人的更替及相关政策的变化，人员更替及相关政策的变化易致使项目投资回收无保证，投资者无法获取最起码的回报，迫使投资者低条件提前转让。

2、经济风险。经济风险的主要表现为：

（1）政府的的经济发展规划，金融发展情况，其中包括官方银行利率、信贷管理制度；

（2）市场情况，其中包括价格风险、竞争风险和需求风险；

（3）工程实施水平，其中包含项目实施团队的素质、能力、总成本及经营情况等。

3、法律风险。

法律风险指由于法律的完善程度和变动情况给项目带来的风险，包括专门涉及和规范PPP模式相关的的法律的变化，以及出现金融、工期和费用索赔等纠纷时，能得到及时仲裁或处理。还包括保障投资人的建设和经营权、投资收益的法律条文，以及对项目特许保障，如优选移交权、废止或拒绝续订等违约风险。

4、环境风险。

环境包括自然环境和社会环境,自然环境一般指气候条件、气象变化情况。PPP项目所在地区的温度、湿度、降雨雪量、风力、晴雨天数，特别是自然灾害情况，如地震、洪水、风暴及海啸；项目对社会及人们生活与工作环境污染的限制因素。

5、经营管理风险。经营管理风险是指项目公司在项目经营和管理过程中，由于外部环境的变化或经营者的行为疏忽，直接影响到项目的获利能力，包括经营管理者的素质、机组设备维护更新情况等。

6、技术风险

技术风险是由于项目公司在与承包商进行工程分包时约束不严或监督不力造成的，所以项目公司应完全承担责任。对于工程延期和工程缺陷应在分包合同中做出规定，与承包商的经济利益挂钩。项目公司还应在工程费用以外留下一部分维修保证金或施工后质量保证金，以便顺利解决工程缺陷问题。对于影响整个工程进度和关系整体质量的控制工程，项目公司还应进行较频繁的期间监督。

7、不可抵抗外力风险

这种风险具有不可预测性和损失额的不确定性，有可能是毁灭性损失。而政府和私人机构都无能为力。对此可以依靠保险公司承担部分风险。这必然会增大工程费用，对于大型PPP项目往往还需要多家保险公司进行分保。在项目合同中政府和项目公司还应约定该风险的分担方法。

（二）风险分担机制

PPP项目参与者众多，公平、有效的风险分担机制是PPP项目成功的关键。一般来看，PPP风险分担的最优原则是私营部门承担建造、运营、技术等风险；政府承担政治、法律、政策等风险。具体来讲，PPP风险分担机制还应该遵守以下原则：一是承担的风险程度与所得回报相匹配，二是承担的风险要有上限。

1、PPP项目风险分担方式

2、PPP项目风险分担的原则（1）对称性原则

对称性原则是指当一方有义务去承担风险损失，必然有权利要求风险变化带来的经济收益；一方承担风险量应与所取得的收益相匹配，项目风险分担才有意义。公共部门承担风险也可以从中获益；同时公私双方的风险信息也要对称，这样才能鼓励公私双方主动承担风险，保证项目谈判能公平、有效、顺利地进行。（2）最优性原则 最优性原则是分担主体之间实现风险承担量的最优分配。某一方处于最有利控制地位又能以最低成本控制该风险，则风险应分配给该主体。某一方项目风险管理水平提高，必然使风险管理成本不断上升，但风险损失不断减少，存在一个风险管理的最优点，使风险管理成本最小。（3）上限性原则

上限性原则是指在PPP项目运营时，当出现风险所引起的损失比预估要大的多，此时决不能让一方单独承担这个风险，否则必将影响某一方管理项目的积极性，必然会降低提供公共设施和服务的效率，直至项目失败。（4）动态性原则

动态性原则是指从项目的全寿命周期角度出发，公私双方本着考虑项目整体利益，随着项目的进展，当内外部条件发生变化时，通过重新谈判来调整风险分担，重新确定风险分担格局。PPP特许权协议是具有不完全合同性质的，因为在PPP合同谈判时，公私双方不能够识别所有项目风险，所以需要签订重新谈判的条款来调整项目风险的分担，协同解决风险，实现项目“双赢”的目的。

九、PPP项目案例介绍

（一）北京地铁16号线项目 北京市交通委员会代表北京市政府与北京京港地铁有限公司草签了《北京地铁十六号线项目特许协议》(简称《特许协议》)。京港地铁采用PPP模式(公私合作)投资150亿元参与16号线的投资、建设和运营，并获得北京地铁16号线30年的运营权。

京港地铁负责维护全部设施，北京地铁16号线计划总投资474亿元人民币，分为A、B两个部分。A部分主要包括洞体、轨道等土建部分，由北京市基础设施投资有限公司代表北京市政府投资并所有，在项目建成后租赁给京港地铁使用;B部分主要包括车辆、通信、信号、供电、空调通风、防灾报警、设备监控、自动售检票等系统及车辆段、停车场中的机电设备等内容，由京港地铁投资150亿元人民币，按PPP模式实行特许经营。特许期内，京港地铁负责16号线全部设施(包括A和B两部分)的维护和除洞体外的资产更新改造及追加投资。在特许经营期结束后，京港地铁将项目设施完好、无偿移交给市政府。

三家银行提供资金保障，为保障《特许协议》的实施，京港地铁与三家银行联合签署《银企战略合作协议》，为京港地铁16号线项目提供资金保障，从项目的建设期到运营期提供全生命周期的资金支持。同时，为保障地铁16号线的筹建工作有序开展，京港地铁与相关投资单位签署了管理协议。

（二）山西阳侯高速公路项目

近年来山西省政府加大公路建设资力度，目前已经贷款１６００多亿元投资高速公路，今后几年还将继续增加投资１６００多亿元，进一步投入高速公路建设，彻底改变山西省公路交通落后的现状。山西阳侯高速公路是山西晋侯高速公路的主要部分，全长130.578公里，项目总投资54亿元人民币，其中建安投资43.4亿元。在开发中西部的大好形势下，山西省交通厅转变投资理念，改变长期由政府负债，向银行贷款修建高速公路的单一模式，批准山西中昌集团有限公司采用ＢＴ模式，投融资、建设、移交山西阳侯高速公路。通过竞争性投标，中国港湾建设（集团）总公司中标，以15.55亿元人民币获得阳侯高速公路一期工程关门至侯马段的BT投融资、建设主体，建设工期2年。

经山西省交通厅审核、批复，业主对山西阳侯高速公路项目资金来源要求BT模式的投融资、建设主体(以下简称“BT投资主体”)具有不低于35%的自有资金，其余65%的建设资金通过融资方式解决；从项目建成移交验收后次日起，业主分3年等额回购。建设期和回购期的全部资金（包括资本金和贷款）均按中国人民银行总行同期贷款利率计息（即不上浮也不下浮），计入回购款中。回购利息的计息方式为发生一笔，计息一笔，余额计息。

山西阳侯高速公路有限公司为BT中标人提供回购承诺函和国有商业银行或股份商业银行的省级分行以上级别的银行出具的包括建设期和回购期在内的为期6年的全额回购履约保函。

（三）国家体育场（鸟巢）项目（不成功案例）

国家体育场工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国家体育场的融资和建设工作，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。

2003年8月9日，中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署了《特许权协议》、《国家体育场协议》和《合作经营合同》三个合同协议。之后，联合体与代表北京市政府的国有资产经营管理有限公司共同组建了项目公司——国家体育场有限责任公司。项目总投资为313900万元，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资58%，中信联合体出资42%。在中信集团联合体42%的投资中，中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。项目结果：奥运会过后，由于缺乏足够的商业效益支撑，鸟巢运营陷入困境，并与2009年8月29日，通过签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对鸟巢进行股份制改革，由政府接手运营。

问题总结：由于项目的特殊性，政府在项目中干涉较多，无论从设计、施工还是运营，使得项目公司非常被动，最后因商业预期无法实现，而被迫由政府接手。