石河子二医院生产运作分析报告

第一篇：石河子二医院生产运作分析报告

石河子二医院的生产运作分析报告

医院是我们生活的客观环境重要的组成部分，是我们不愿去又必须定期检查身体的地方，它帮助了身体的协调运作，所以，我们选择了二医院做研究分析，来看看它的生产运作的过程，以下是我们小组的报告。

一、选址原因及优势：

新疆石河子大学医学院第一附属医院坐落在石河子市东区，东临国家级石河子经济技术开发区，西临石河子大学医学院，北临石河子大学中心区。始建于1949年，是全国农垦系统最大的一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的综合性“三级甲等医院”、“全国百佳医院”、“全国百姓放心医院”，是兵团卫生系统医疗、教学、科研的中心。

作为兵团及自治区范围内最重要的医疗、教学、科研以及卫生人才培养基地之一，石河子大学医学院第一附属医院占地面积24万平方米，建筑面积近13万平方米，开放床位1200张，设32个临床科室，20个临床教研室，11个医技科室，门诊部及其它辅助业务科室，是兵团肝胆外科中心、兵团关节镜中心、兵团内窥镜中心、以及兵团心脏介入起搏诊疗中心、肿瘤放射治疗中心，自治区护理质量控制中心和自治区病理质量控制中心。

作为这样一所在石河子市不可或缺的医院，它选在哪里就非常的重要了，例如医院的东面是经济技术开发区，在那里因为有一个开发区客运站，这样就很方便的为那些慕名前来的患者带来了便利，他们只需要在客运站打的，或者乘坐1路，或者29路便可直接抵达。同样，作为一个需要探讨，需要经验，需要时刻学习的医生而言，在医院的西面便是石河子大学南校区，也就是人们常说的医学院，在这里医生也可以和学校里的教授，学者进行一些疾病的探讨与研究，这是一个多么方便的事啊。互相学习，互相进步，为石河子二医院更好的明天做准备。在医院的北面，便是石河子大学了，这里的师生总数就占到整个石河子市的三分之一，这个医院便为这些学生提供了应有的方便，由于父母不在身边的缘故，可能生病了更需要方便快捷的接受治疗，以免父母担心。所以这里也将成为学生看病的方便之所。

这是二医院的公交线路图：

石河子1路公交线路[点击查看地图线路]

[上行]高中学区东六北二路口北二东五路口东方花园武警六支队二医院原红山办事处玛管处原五金公司第六中学(原新城站)市体育馆(民航售票处)邮电大楼建设银行服装城服装城建设银行邮电大楼市体育馆(民航售票处)第六中学(原新城站)原五金公司玛管处原红山办事处二医院

-原二建工区阳光丽景人工湖南58小区南东六北一路口北一东六路口北一东五路口原二建工区东武警六支队二医院医学院西门福利中心金马市场养征处泰利丰市场北六路十一小区第四中学农贸市场西门市人民医院南糖厂生活区原八一糖厂原八一糖厂糖厂生活区市人民医院南农贸市场西门第四中学北六路十一小区泰利丰市场养征处金马市场福利中心医学院西门二医院武警六支队原二建工区东北一东五路口北一东六路口原柴油机厂十六小区北师范学校西环商场一小区小高层游憩广场东第十中学(原市二中)石河子大学医学院南二建工区公交二车场市人民政府西玫瑰园小区夏威夷金龙建材城明旺乳业上六宫村北银河纺织城公交三车场 [36站]

[下行]公交三车场银河纺织城上六宫村北明旺乳业金龙建材城夏威夷玫瑰园小区市人民政府西公交二车场二建工区石河子大学医学院南第十中学(原市二中)游憩广场东一小区小高层西环商场师范学校十六小区北原柴油机厂-西工业区市场 [36站]

从图中可以看出二医院可以服务到石河子市的大部分地区，同样也为石河子人民做出了许多不可磨灭的贡献。

二、设施设备：

走进医院的正门，我们就看到了救护车司机值班室和急诊部，在最靠近大门的位置，主要是为了方便抢救急诊病人。走进急诊室，印入眼帘的是预检接诊处，在遇见接诊处的前方便是抢救区，在急诊病人被送入急诊部的时候，医生可以先初步观察病人的病情，然后送入抢救区进行有针对性的抢救，有效地减少了做无用功的现象。夜间急诊部在最靠近大门的左边，之所以要设两个急诊部门，一方面是为了抢救及时，另一方面是为了节约医院的变动成本。

在急诊部的后面，就是门诊部，一进门诊部，首先是导医咨询台，为对不熟

悉医院内部诊室布置的病人提供帮助，在大门左右方是ATM机和收费处，节约了病人缴费的时间。在门诊部门口，有记载着各个楼层科室的告示，可以让病人更快的搜索到有用信息，更快速而准确地寻找。门诊部一楼设有CT核磁室，B超室，放射科，心电图室，检验科，抽血室，这些操作都是检验病情必备的，是最基本的操作，一楼是最先进入病人视线的地方，把这些科室放在一楼，方便了病人寻找，节约了病人就诊过程中因为寻找基本检查科室所浪费的时间。

在门急诊部的二楼分布着老年病科，内科，门诊综合办公室，注射科，针灸

科等。三楼设有妇科，骨科，手术室等。四楼设有口腔科，呼吸科等，五楼有中医药科等，六楼有体检科，耳鼻喉科等，在每个楼层，都有挂号室，使病人不用都堆在一楼挂号处排队等候，提高了医院的办事效率。挂号室设有不同等级的号，病人可以根据自己的情况选择挂专家号或普通号。

在门诊部的后面设有住院一部和住院二部，二医院在整体的布局上根据病人

情况的紧急程度布置的比较合理。

但是二医院依然存在着有些科室布置不合理现象。例如疼痛科和骨科，来这

里就诊的病人通常行动不便，应该放在能少走路的地方。在所有的布置问题中，设施布置是最为关键的环节。因为设施的空间布置对于企业的生产经营有着重要而长久的影响。医疗服务型企业设施布置应运用科学管理的方法在医疗服务型企业设施布置中，有一些布置原则与生产制造系统是相同的。例如，按照工作流程和能力平衡的要求划分工作中心和个人工作站，使医院诊室布置保持一定的柔性，以便于未来的调整与发展等。但是，医院诊室与生产制造系统相比，也有不同的特点，这些特点的存在，就更需要运用科学管理的方法进行设施布置。

首先，生产制造系统加工处理的对象是有形的物品，因此，物料搬运是设施布置的一个主要考虑因素。而医院诊室的处理对象是患有各种病症的病人，病人就诊过程中移动距离的远近，等候时间的长短，各种手续的繁简程度，各就医环节部门标示是否明显等，是主要的考虑因素。因此，医院应本着“以病人为中心”的原则，本着让病人节省行走距离和等候时间为目的，运用生产制造系统中管理方法进行设施布置，来满足病人的需求。

其次，在生产制造系统中，尤其是自动化生产系统中，产出速度往往取决于设备的运转速度，或者说与设备运转速度有相当大的关系。而在医院诊室，工作效率的高低往往取决于人的工作速度，包括医生的诊病的速度、病人的移动速度、检查的速度等，而医院诊室布置，又会对人的工作速度产生极大影响。有鉴于此，医院在进行设施布置时所运用科学管理方法是以速度作为主要考虑因素的，同时又会对速度起到促进作用这样就能从根本上解决设施布置不合理的问题。

再次，在生产制造系统中，产品的加工特性往往在很大程度上决定设施布置的基本类型，生产管理人员一般只在基本类型选择的基础上进行设施布置。而在医院诊室布置中，同一种病症可选用的检查方式和治疗手段有多种，各种检查环节之间的先后次序也略有不同，因

此，布置起来较为复杂，只有在管理方法的实际运用中注重理论结合实际，具体问题具体分析，问题才就会迎刃而解。

三、运作流程分析：

作为一个三级甲等医院，二医院拥有一个门诊以及两个住院部，急诊部，药

房，中医院等医疗部以及完善的后勤部门，不但拥有完善的设施，还拥有着严密的流程，让整个二医院如一台精密的仪器一样运转着，服务成千上万的患者。

二医院门急诊看病基本流程：

1、门诊导诊： 医院门口有咨询医生，将自己的情况大致说明，咨询医生会告诉你需挂什么科，填单准备挂号。

2、挂号：如果是初次就诊，挂号时您一定要买一本门诊病历，因为医生在为您检查完毕后要将您的病情、检查、诊断及治疗意见记录在上面，这样就方便您下次就诊时医生了解您的病情，可以避免一些不必要的重复检查。

3、候诊、医生诊断：找到相应的科室地址，候诊。医生诊断时，将情况说明，医生做完相应诊断后，一般会有相关检查。

4、交费： 拿好医生开得相应检查单，到交费处交费。

5、检查、化验:来到医院检查、化验相关地址，等待检查

6、治疗: 拿好相关检查结果，回来科室地址，将结果交于医生，医生会做出相应诊断.石河子二医院住院部流程:

1、大夫确认病人需要住院时开具住院单，家属持

住院单到收费处缴纳押金。(现在医院的门诊或急诊都与住院部通过网络传送病人的的所有资料，病人自收治至确认住院的资料及住院押金的缴费情况一目了然。

2、由护士带领病人家属陪同病人到达住院部并跟踪病人到达指定的床位并与住院部的护士交接。

3、病人进行住院休养。

四、问题及对策：

首先是硬件设施配备问题住院处主要负责办理患者的出入院手续，直接面对

患者及其家属，在整个服务过程中，交流显得尤为重要。而目前住院处窗口设置的不合理以及缺乏语音提示、对讲系统等问题的存在不利于与患者的交流，有时甚至引起误会，造成不必要的纠纷。其次，入院信息录入不够完整准确入院时要求患者认真详细填写家庭地址、身份证号码、家属姓名以及联系电话，可部分患者认为入院信息可有可无，忽视信息的完整性和准确性，造成录入出现大量数据漏缺。也有患者对自己是自费、公费、医保不明确。以上问题不仅影响了科室和医院医疗指标的准确性、病案的内涵质量，同时也影响患者出院后的医疗费报销及随访，甚至埋下医疗纠纷的隐患。

再次预交款数额不够规范患者入院时预交款数额是要参考患者的不同病情

和不同费用类别由医生决定，医院虽做出具体的相关制度规定，但无法严格执行。同时，有些医生对不同费用类别患者收费政策了解不足，预测费用额与实际需要费用额差距甚远，或因处于对患者的同情，预交款数量不够合理，如果催款不及时，造成逃费，会给医院造成很大的损失。出院重新结算现象比较严重出院重新结算是患者办理出院结账手续后由于某种原因又重新办理出院结账手续。有些时候由于仓促出院，病区对费用复核把关不严，就会产生漏费、多收等现象，或由于病房录入费用出现差错，以及医护人员工作疏漏等原因，出院结账后又需要重新办理结账。这样不仅增加了住院处的工作量，增加了工作成本，同时也增加了患者的麻烦，影响医院的整体形象。

根据上述问题，我们提出了一下应对措施：

1、加强硬件设施的改善硬件设

施是优质服务的保证，是提高医院档次和服务质量的重要指标，硬件设施改善后将有利于更好地与患者交流，减少差错，保证患者信息的准确性，缩短患者等候时间，提高患者的满意度，也是提高医院声誉和自身建设的需要。

2、加强管理，确保患者信息的准确完整同时加大人力投入，在住院处设立咨询服务台，指导如何填写入院登记表，并帮助有困难的患者填写。服务台还可接受住院患者的各种咨询，既方便了患者，也保证了住院患者信息的完整、准确。加强对住院处工作人员业务培训，加快文字输入速度，满足患者需要。

最后，我们对优化二医院的运作流程提出了自己的想法：为方便患者看病就

医，提高医院诊疗工作效率，医院应本着以人为本的原则，优化门急诊环境与流

程。

1、调整门急诊科室布局,缩短距离,将B超室、心电图室、检验科等科室相对布

置集中，,将挂号、收费、取药一站式安排,减少患者移动的距离。

2、设立残疾人、70 岁以上老人和儿童等优先挂号窗口。

3、建立急救“绿色通道”，实行先诊疗，后交费。

4、提供人性化服务,完善门急诊标识，设置预约服务窗口及导医对患者诊疗路径进行合理安排，增设轮椅，实施急诊陪送。

5、各种检查保证及时出报告，DR、CT等大型检查做到当天开单、当天检查，有效地解决了患者等候检查时间长的问题。

6、开设双休日、节假日和夜间门诊，延长门诊服务时间,有效缓解患者看病难、看专家难的问题。

7、改革交费方式，建立完善计算机收费系统，取消划价环节，各项检查和药品价格自动生成。推行预付金制度,患者先将现金存入卡中,由检查执行科室刷卡计费,最后统一结算，一单到底，避免了反复交费。

小结：无论是二医院还是其他的组织机构，我们看到的只是它的一个简单的组成部分，我们永远没有办法真正意义上的深刻了解。我们四个人从实地考察到写分析报告，对二医院的生产运作有了一定程度上的认知，相信，这是对我们以后考察问题的角度提供很多的帮助。只有将知识不断与实践相结合，在实践中不断的应用才会让我们得到更高的提升。

第二篇：生产运作管理可行性论证分析报告

《生产与运作管理》项目可行性分析论证报告

假如你是一个知名管理咨询公司的项目经理，现在公司同时接到了三个项目，让你选择一个进行论证。

1、厂址的选择：

富士康集团随着公司业务的不断增大，公司要在内地新建一个厂房，以满足公司不断发展壮大的需要，而这个选址的任务就委托你们公司进行论证，现在让你们根据现实情况，在内地选择一个城市新建工厂，你现在要做的就是写一个项目可行性分析论证报告客户供董事会讨论。

2、长虹国际城外层防火墙：

由于最近的几次城市建筑物大火，给人们敲响了警钟，现在人们对安全更加重视，长虹国际城决定要对建筑物外层防火墙的安装进行严格的把关，现在希望你们公司能够针对长虹世纪城安装建筑物外层防火墙的项目进行可行性论证分析报告以供参考。

3、四川震后旅游振兴计划：

5.12大地震，无疑是对四川旅游业产生了重大的影响，四川旅游局与你们合作，希望你们能结合实际情况制定出一个四川震后旅游振兴计划的项目可行性分析论证报告。

第三篇：生产运作参观报告

紫荆羽绒公司参观实习报告

信管1092曾庆强200911622232

实习时间：11月26号

地点：紫荆羽绒公司

实习内容：了解企业发展过程，参观羽绒公司生产流程，以及企业的管理模式。

企业简介：年 羽绒精加工经验

1991年 公司诞生于中国羽绒之乡——吴川

1994年 水洗羽绒出口日本

2000年 开始销售额超亿

2006年 成立中山市金紫荆羽绒制品有限公司

“紫荆”荣获中国广东省著名商标

2001年 通过ISO9001质量管理体系国家认证

2004年 中国羽绒行业突出贡献企业

2006年 连续十二年守合同重信用企业

2007年 广东海洋大学社会实践基地

中国羽绒之乡功勋企业之首

中国羽绒工业协会常务理事单位

湛江五十强企业

湛江优秀民营企业

周一早上，我们几个班的同学抱着兴奋并且好奇的心情坐校车来到紫荆羽绒公司。首先，由我们的老师给我们讲一些我们这次参观实习的目的。其次由公司老总给我们讲解公司的简介，以及从原料到羽绒产品的一系列过程。最后，老总带我们到厂房里面进行实地的观察和介绍。

首先，我们这次来实习的目的就是为了真正的了解什么叫做生产与运作管理，让我们在工厂里面学习，与课本的知识联系，起到一个加强的效果。

其次，陈总给我们讲了关于很多羽绒的知识。所谓羽绒，其实是两种东西，一种是羽毛，一种是绒毛。两者并不一样。羽毛很多禽类动物都有，但是绒毛就不是了，通常只有水禽类的动物才有。一只鸭子的羽绒大概是12.5g，其中绒大概占十分之一，由此可知，羽绒是非常珍贵的，所以其价格也比较高。我们都知道，市面上的羽绒产品其实都是比较贵的，但是也很受人们的青睐，因为羽绒它主要特点是保暖还有轻，这也是消费者所需要的。在日本，羽绒被的覆盖率是很高的，人均拥有率超过百分之一百，也就是说，平均每个人拥有一张以上的羽绒被。而在中国羽绒被的使用率大概是百分之一，所以说羽绒产品的市场还是很大的，特别是在中国这个人口那么多的大市场，羽绒的前景还是非常可观的。

羽绒原料的来源主要有两个，一个是专业回收人员到每家每户去回收，还有一个是公司向大型的屠宰场去购买，其中购买是占主要的。原料收回来之后会进行一系列的加工。首先就是洗，通常有两种方法，一种是水洗，一种是干洗，但紫荆公司一般采用水洗，大概是出于成本和技术方面的考虑。水洗的过程包括了烘干和去味过程。其次是分离，这个分离主要采用的是吸入法，从下往上吸，这样就能把羽毛和绒毛分离出来，因为绒比羽要轻，所以在上面的就是绒毛，而

在下面的就是羽毛。越是高质量的绒毛，它的加工工艺就要越多，价格也就越贵。最后就是作为填充物填充在羽绒产品里。

紫荆公司的业务从市场上分为两大块，一个是国外市场，一个是国内市场。从产品上也是分为两大块，一个是羽绒，一个是再加工的羽绒产品。其最主要的资金来源就是羽绒出口。至于羽绒产品的加工，还有国内市场的羽绒供给只是占公司业务的小部分。在羽绒产品加工方面，公司有自己主营品牌的产品，也有代理加工接单外包的别的企业的品牌的产品。光羽绒产品这一块，代理加工占大部分，自主品牌占小部分。

最后，陈总带着我们去了车间参观，我们还拿起那些羽毛来闻，经过加工后的羽绒是没有什么异味。在车间看到那些羽毛飞起来的时候好漂亮啊，就像雪一样，白白的，很壮观。参观完之后我还留了他们销售经理的电话和QQ，准备在他们那里够买一些羽绒产品，可惜时间太赶，我们没有购买就回学校了。

参观总结：

这次的实习，虽然时间很短，但是我们学习到很多的知识，包括一些经营管理，生产运作的知识，还有很多关于羽绒的知识。起码以后出去买羽绒产品的时候知道怎么区分其好坏。

第四篇：生产运作

社会组织:具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。社会组织的基本职能:生产运作、理财、营销。

生产运作系统的设计:包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统和工作设计。

生产运作的运行：主要涉及生产运作计划，组织与控制。生产运作管理的目标：高效，灵活，准时，清洁地生产合格产品和提供满意服务。制作性生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。离散型生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。生产类型的划分：(1)大量生产运作:大量生产运作品种单一,产量大,生产运作重复程度高。

（2）单件生产运作：单件生产运作与大量生产运作相对立，是另一个极端。（3）成批生产运作：成批生产运作介于大量生产运作与单件生产运作之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性。大量生产运作的特征：（1）设计方面：标准图纸生产，减少了设计工作量。（2）工艺方面：设计图纸变化小，产品结构相对稳定，编制标准制造工艺。（3）生产组织方面：精确分工。（4）生产管理方面：制定准确的工时定额。大量生产运作的好处：（1）从设计到出产的整个生产周期短，因此可加快资金周转，生产周期短加快了整个社会的生产速度。（2）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高。（3）人力，物力消耗少，成本低。（4）产品质量高而稳定。

提高小批量生产运作效率途径：《1》减少零件变化途径：（1）推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）（2）推行成组技术（3）推行变化减少方法。《2》提高生产运作系统的柔性。

系统柔性：系统处理外界变化的能力，包括两方面的含义：（1）能适应不同的产品或零件的加工要求，能加工的产品种类越多柔性越好。（2）转换时间，加工不通零件之间的转换时间越短，柔性越好。最终需要驱动生产的原动力。

JIT是一种生产管理的哲理，就是在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。看板：传票卡，是传递信号的工具。分为传送看板和生产看板。现代企业生存与发展环境的特点：（1）产品生命周期明显缩短（2）产品品种日益增多（3）产品成本结构发生了变化(4)产品交货期缩短。

决定制造企业竞争力的五大要素：价格，质量，品种，服务，时间。制定企业战略三问题：（1）我们现在在哪里？即要弄清楚企业所处的环境，包括宏观环境，行业环境和竞争环境。（2）我们想要到哪里去？即确定企业的发展方向和目标，包括进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需要和为哪些顾客群服务？预计取得的结果是什么？（3）我们如何到达那里？即应选择什么样的竞争战略？可供选择的战略包括成本领先战略，差异化战略和快速相应战略。

企业战略三个层次：公司级战略corporate strategy，事业级战略business strategy，职能级战略Functional strategy。

公司战略：专业化，纵向一体化，水平一体化，多元化。市场竞争战略：成本领先overall cost leadership，差异化differentiation，集中一点market focus。生产运作的总体策略：自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合策略。

预测：对未来可能发生的情况的预计与推测。稳定性：指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。响应性：指迅速反映需求变化的能力。

时间序列：按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。分解成趋势，季节，周期，随机4种成分。

产品开发职能的目的：要研究，开发，设计出能满足市场需求并具有竞争力的产品。

研究与开发包括基础研究，应用研究和技术开发。新产品失败的原因：（1）没有潜在的用户和需求，新产品是按照设计人员的想象开发出来的（2）新产品与当前需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩（3）在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面所做的工作不得力。

产品开发过程：（1）产品构思：总体设计，技术设计，详细设计。（2）结构设计（3）工艺设计。生产流程分类：《1》按产品（product-focused）进行的生产流程：就是以产品或提供的服务为对象、按照生产产品或提供服务的生产要求组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线生产。《2》按加工路线（process-focused）进行的生产流程。《3》按项目（project）进行的生产流程。产品开发的两种方式：串行与并行。串行开发：任务与任务之间是有序的。串行开发的问题：（1）各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。（2）各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。选址决策需要考虑的因素：经济因素，政治，社会，自然。影响企业生产单位构成的因素：（1）产品的结构与工艺特点（2）企业的专业化与协作化水平（3）企业的生产规模。

生产单位专业化原则分为：工艺专业化原则process focused 对象专业化原则product focused 生产率：指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比。生产率=系统输出的产品或服务/使用的资源.或=产出的量/投入的量

工作动机：经济需要，社会需要以及特殊的个人需要等（感觉到自己的重要性，实现自我价值等）。

团队工作方式：解决问题式团队problem-solving teams特定目标式团队special-purpose teams自我管理式团队self-managing teams 工时定额：又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。计划的层次：（上）战略层，（中）战术层，（下）作业层。

生产计划：一种战术性计划，包括综合生产计划、产品出产计划master production schedule和生产作业计划production schedule 生产计划的主要指标：有品种，产量，质量，产值和出产期。

处理非均匀需求的策略：改变库存水平，改变生产速率，改变工人数量。

收入管理：在不同时期，对具有不通需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。收入管理特点：（1）产品或服务可以在消费前进行销售（2）需求变化比较大（3）企业生产或服务能力相对固定（4）市场可以进行细分（5）变动成本比较低，而固定成本比较高。考虑三点：（1）不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理（2）做好资源使用的预测工作并预计所需时间（3）应对需求变化 库存：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存的作用：（1）缩短订货提前期（2）稳定作用（3）分摊订货费用（4）防止短缺（5）防止中断。

经济订货批量模型假设条件：

1、外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。

2、一次订货量无最大最小限制。

3、采购，运输均无价格折扣。

4、订货提前期已知，且为常量。

5、订货费与订货批量无关。

6、维持库存费是库存量的线性函数。

7、不允许缺货。

8、补充率为无限大，全部订货一次交付。

9、采用固定量系统。

MRP的基本思想是，围绕无聊转化组织制造资源，实现按需要准时生产。如前所诉，物质资料的生产是将原材料转化产品的过程。对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间按，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入生产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程组织制造资源，实现按需要准时生产。***的局限性：（1）盲目性：对需求的情况不了解，盲目地维持一定量的库存会造成资金积压。（2）高库存与低服务水平：用订货点方法会造成搞库存与低服务水平。（3）形成“块状”需求：采用订货点方法的条件是需求均匀。

MRP的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。进行MRP处理的关键是：找出上层元件（父项）和下层元件（子项）之间的联系。这种联系就是：按父项的计划发出的订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致。

第五篇：生产运作管理案例分析--苹果

苹果模式

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克〃戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的iMac就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗？

在中国大地上，有诸多的公司与“大苹果”建立了代工合作关系，包括著名的台资企业富士康公司，其为苹果公司制造产品的中国工人超过70万。

中国是iPhone全球生产链中重要的一环。根据亚洲开发银行研究人员的描绘，整个iPhone的生产链大致如下:苹果本身不拥有任何工厂，取而代之的是，它通过订单整合了一个大型的供应链，苹果公司只负责设计和营销，而iPhone生产的其余部分几乎全放在美国境外，主要由9家公司承担。其中，东芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飞凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒忆(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴乐格半导体(DialoSemiconductor)和凌云逻辑(CirrusLoic)等来自日本、韩国、德国和美国的大公司提供主要零部件，然后所有零部件汇集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工组装成最终产品，并运往全世界销售。显然，代工是中国在整个iPhone生产链条中扮演的主要角色。

所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出汉王科技的37种型号电纸书，而只有黑白两种iPad，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的存储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖“最佳实践”为生的人，因为他们没法靠贩|卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链管理。