万达项目工期管控题库

第一篇：万达项目工期管控题库

一、填空题（大商业）：

1、总包进场日期为：交地后10天。

2、基础施工阶段：交地日后60天～交地日后260天

3、主体结构施工阶段：交地日后260天～交地日后330天

4、机电施工阶段：交地日后330天～开业日后90天

5、装修施工阶段：交地日后330天～开业日前75天

6、市政施工阶段：开业日前230天～开业日前105天

7、景观施工阶段：开业日前150天～开业日前60天

8、商家进场提资：开业日前360天

9、验 收 阶 段：开业日前90天～开业日前30天

二、问答题：

1、总包进场后主要完成那些工作 答：（1）组织施工人员、设备进场；

（2）结合地勘情况，编制相应的基坑施工方案（含基坑支护、降水、土方及桩基等方案），组织专家论证会召开；

（3）现场场地平整、场平布置、临水、临电、办公区、生活区建设，工法样板展示区策划与实施；

（4）编制施工组织设计及各专项施工方案；

（5）委托第三方做好对周边道路、建筑物的监测，做好证据保全及公证工作；

（6）试桩完成并取得数据。

2、地下四大块施工关注要点

A、施工总平布置、垂直运输方案合理，要点： Ø按流水段、劳务分区布置材料堆场

Ø塔吊不占用设备房、通道、采光顶等重要部位 Ø采光顶安装能充分使用塔吊 Ø地下通道必须同步完成，不得甩项 Ø后浇带设置应避开设备机房

B、重视试桩、工程桩施工选型方案论证比选，确保安全 C、委托第三方做好基坑降水、基坑 边坡变形监测

D、重视桩基施工旁站监控，桩基完整性100%检测(小应变）

3、负二层施工关注要点

A、流水段组织施工，提前策划拆模及周转通道（地下、地上）B、底板混凝土应充分振捣，不得过振或漏振，以达到密实 C、提前策划地上结构外防护架建议采用外挑架，方便地下室顶板防水施工及市政工程施工

D、电梯井底板、地下竖壁应与地下室底板砼一起浇筑，所有电梯井底坑内均增设积水坑

E、结构出正负零，地下二层模板、脚手架策划开始拆除

4、正负零阶段关注要点

A、完成防水、肥槽回填前期准备工作

B、大商业穿插组织策划方案、结构施工流水组织 C、大商业穿插施工策划：

Ø 电梯井道结构施工交底（井道尺寸、扶梯衬口、直梯圈梁、机房高度、电梯厂家人员提前进场）

Ø拆模及周转通道（地下、地上）Ø地下室防水施工

D、第一版施工图报审及移交

E、一版施工图出图后即开始BIM管线综合策划； F、采光顶招标、定标

5、主体结构施工阶段关注要点

（1）机电安装、地下室主要设备、电梯等招标、定标；

（2）幕墙招标完成，外装设计深化，夜景泛光合图；结构封顶后，即开始外幕墙施工样板，龙骨同步开始大面积施工；（3）地下室结构周转材料及垃圾清理

（4）机电样板段：地下二层拆模完成即开始，部位建议设在地下二层冷冻机房进出通道；管井管线背侧优先砌筑并抹灰，机电样板完成后立即展开竖井机电管线施工，完成洞口水平封闭后再进行管井围护砌筑；（5）砌筑预留设备通道、竖井砌筑留口、商铺隔墙后砌，采取有效管理措施解决砌筑抹灰对一次结构污染；

（6）地下室机房等设备基础施工，机房设备安装，穿插机房砌筑和墙地装修；

（7）楼梯通道应90%封闭管理；

（8）出屋面机房、管线综合、井道、后浇带、变形缝及时处理，屋面防水、混凝土反坎细节控制；

（9）结构封顶前，采光顶单位进场同步进行预埋件安装，同时开始加工钢结构，采光顶直段深化设计排产时尽可能采用标准构件，局部采用非标准尺寸玻璃，分批下单，确保工期。

6、机电施工阶段关注要点

（1）消防、空调、砌筑专项计划，要点：

Ø机电安装不宜分流水，屋面、竖管、水平管、机房安装同时施工； Ø设备就位前，机房天花、墙面装修完成，待设备就位后，地面装修完成；

（2）专项检查各机房施工进度，组织地下室排水方案，梳理主机设备进场情况；（3）机房管线综合调整，地上地下排水系统、照明系统同步跟进；（4）电箱、电缆、母线下单、进场跟踪，消防分区、水电燃气计量与商管沟通；

（5）地下室管线随拆模进度同步开始施工；三层拆模完成，地下室机电管线完成；

（6）步行街拆模完成即开始公区机电管线施工（小商铺内机电管线暂不施工），内装进场前完成公区机电管线；

（7）院线、百货等主力店房产技术条件较成熟，一次机电可以优先实施。

7、装修施工阶段关注要点

（1）外幕墙进场施工样板期间，龙骨同步大面积施工；

（2）内装进场做装修样板，侧帮及吊顶龙骨同步施工，优先解决后勤通道、联通口、卫生间和商管办公区域，各设备机房安装建造标准同步优先施工；

（3）屋面、影院、百货的砌体施工要提前协调施工；（4）室外金街、步行街，商铺内按毛坯房交房标准一次成活；（5）关注塔吊、外用电梯拆除时间，拉链口的收口时间；

（6）提前安装部分排污泵对地下室进行排污排水，并做好成品保护；（7）提前安装地下室排风机，确保风道顺畅，避免内循环。（8）提前策划，及时检查机电配合进度，以及隐蔽工程的完善程度（9）主力店进场对接、商家落位、商家点位图，突击完成小商铺消防追位（工程副总必须参加商管房产技术条件系列对接会）

8、市政施工阶段关注要点（1）大商业周围市政管线（给水、排水、消防水、电力、煤气、通讯等）要求先管线综合再施工，施工要求网格化管理，划区域、分区段优化场地，与幕墙、运输通道等穿插施工，关注图纸，协调设计成本共同解决；

（2）结合景观提前明确给水接驳点、排水接驳点、化粪池、雨水收集池、燃气调压站等关键点位置，再根据室外管线施工原则展开施工。

9、景观施工阶段关注要点

（1）室外管网综合设计深化需提前进行，工程组织提前策划，外架搭设方案中就需考虑市政及景观的穿插施工需求；

（2）景观能否按时完成的制约因素是大小市政能否按时完成；（3）设计、工程、成本在苗木供应地号苗完成仅仅是绿植的开始，成本核价结束，与绿植供应单位合同签署完毕才算号苗真正结束；（4）所有景观的计划与施工必须网格化管理，只要哪一块具备条件，就必须穿插施工，而不能等到现场场地全部移交后才开始；（5）地形堆坡、小灌木的种植密度、草皮的种植工序及质量控制往往是容易被忽视的几个环节；

（6）雕塑和小品由于加工周期很长，从下单之日起，就需要密切跟踪生产情况，确保能按时交付

10、商家进场提资阶段关注要点（1）督促主力店全部进场装修（2）提供商户进场的条件（电梯、水、电等），督促餐饮商户全部进场装修，梳理精装铺

（3）落实主力店、次主力店、餐饮商户的现场对接成果（4）全力解决商铺的拆改配合事宜（尤其是消防拆改）

（5）紧盯模块化中房产技术条件及落位图移交节点，移交图纸与实际通常差异较大，需与商管保持密切沟通，根据招商进度，逐铺实施。

11、验收阶段关注要点（1）消防验收

O大证和小证的区别，提前取得消防大证的意义 O梳理建审意见，核对现场

O检查消防验收组织方案落实（收集）O检查消防联动调试 O梳理消防验收材料送审情况 O梳理装修图纸送审情况

O参与消防验收全过程，跟踪消防大证的取证情况（2）其它验收

O梳理各项验收计划落实情况（收集）O梳理竣备方案相关事宜（收集）O跟踪现场美陈和活动布展情况 O组织安排现场设备灯具等的试运行 O督办一店一色方案签确及落实施工

三、简述题：

1、请简述各自项目工程概况： 总建筑面积？持有?销售?

2、请简述各自项目经营期?

3、什么阶段即开始BIM管线综合策划；

4、请简述内、外装样板施工前后的注意事项；

5、结合自己项目工程特点，雨季施工前须做哪些准备工作？

第二篇：大连万达 集团管控案例

大连万达 集团管控案例

随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。

井然有序的信息系统

万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：

◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。

◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。

◆财务系统（FI）：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。

◆人力资源系统（HR）：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。

◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。

◆万达院线营销系统

◆万千百货营销系统

行业标准的构想和实践

万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。

信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。

万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：

第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。

第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。

第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。

信息化建设心得体会

作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。

1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。

2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰；要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。

3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。

4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。

5、团队人员素质要过硬。一方面信息化建设队伍需要具备较好的综合能力，组织协调能力，把控能力，较好的学习能力。丰富的经验，商务谈判，人员管控能力，检查、调整，项目管理过程中的这些概念都要清晰地理解和运用。另一方面要能站在集团角度看待问题，只有这样才能把信息化项目建设好、把控好。国内大型企业信息化可以分为三个阶段。一是初级分散应用阶段，二是统一规划建设阶段，三是数据价值挖掘阶段。如何实现充分的信息共享？如何最大限度让已有的信息发挥最大价值？这些都有待于我们更好地利用信息工具去探索。万达集团正在从第二阶段向第三阶段发展。总部的信息收集、传递、指挥将会产生激励管理效应，高度集成的管理信息系统建设将是具有历史意义的变革！

第三篇：项目管控办法

项目人员管理办法

1、组织机构

项目部设4部、2室，由各部门负责人负责。下设4个工区，由工区经理负责，工区技术人员负责现场技术质量、进度管理；领导班子成员负责制(唐强：

一、二工区、冯秋利：

三、四工区），项目总工主抓全线技术质量工作。

2、用车管理办法

项目部用车由办公室统一调配，具体实施细则按以下执行： ①按照工区所在位置，原则上一、二工区配置一辆车，三、四工区配置一辆车，如需要临时增加用车，提前与办公室联系，项目部各部门如需到现场，尽量与工区人员一起出行。

②项目配备专职司机，并责任到人，若发现违章记录每月超过两次，违章罚款自行承担。

③严禁酒后驾驶，若发现，罚款200元。

④严禁公车私用，私人如需用车必须经项目经理批准，由办公室安排。

⑤项目部统一办理加油卡，如需加油到办公室领取。如有特殊情况，需经项目经理同意。

⑥长途用车，根据自驾费用与公共交通费用对比，选择合理方式出行，特殊情况除外。

⑦严禁车辆出入大型娱乐场所及高档酒店。

3、请假管理办法

①员工请假需填写请假条并说明原因，经分管领导和项目经理签字同意，方可离开。

②若无法按时归岗，需提前向项目经理报告，否则按旷工处理。③请假天数、频率与绩效考核挂钩。

4、作息时间管理办法

①严格按照项目部制定的作息时间表执行，实行班前点名制度。②晚上如需出行，必须与分管领导汇报并说明原因，严禁夜不归宿。

③发现上班时间不在工作岗位，若无正当理由，每次罚款100元。④因工作需要无法按时就餐，需提前与食堂联系。

⑤上班时间禁止浏览和工作不相关的网站。

5、考核办法

①参照建七工【2013】301号文，《项目管理考核标准》和《项目管理考核试行办法》对各部门进行考核，考核中发现的问题必须在规定时间内完成整改，考核结果和绩效挂钩。

②按各部门岗位职责、技术质量管理制度、安全管理制度等项目管理制度严格执行，并责任到人。

③根据施工计划和工程例会安排，将施工任务分解到人，并定期节点考核，考核结果与绩效挂钩。

④安排的工作任务，不等不靠，及时完成。

6、招待标准

①招待烟由办公室统一购买，如需领用，向办公室提交申请。

②中餐不提供酒水，晚间招待酒水由办公室统一购买，不得超量饮酒，如遇特殊情况，需自行购买时，不得超过项目部统一标准，否则费用自理。

③各部门若有招待需求，需向项目经理申请。

④项目部设有小食堂，招待本系统职工，原则上在小食堂就餐。⑤根据招待对象的层级，制定不同的就餐费用标准。

7、日常生活管理办法

①节约用电：上班时间需关闭宿舍空调、电灯，下班时间关闭办公室空调、电灯，若发现违规，没宿舍、部门罚款100元。

②节约用水：洗簌完毕及时关闭水龙头。

③食堂用餐：吃多少打多少，避免剩菜剩饭。

④严禁项目部管理人员接收施工班组宴请，如因工作方便，原则上在班组食堂就餐，若有特殊情况需向分管领导或项目经理报告。

⑤宿舍内要保持整齐、干净。

⑥竖立主人翁思想，爱护项目部一草一木，保护好项目公共设施。⑦维护企业形象，不做有损企业形象的事，不发表有损企业形象的言行。

⑧团结同事，互帮互爱，发现需要帮助的职工，及时向项目公会和领导反映。

⑨严禁赌博。

⑩竖立良好的工作、学习氛围，业余时间多看专业书籍，鼓励考取相应专业资格证书。

⑪节约用纸，提倡无纸化办公、废纸多次利用。

8、施工班组管理办法

施工班组应严格按照施工合同履行其责任，如未按合同规定实施，项目部有权根据合同条款对其进行处罚。

①安全文明管理

各施工班组必须服从项目部安全管理办法，并在施工中加强自身安全防护意识，涉及安全隐患的事项必须坚持自己的安全原则，对不安全因素有权利、有义务上报项目部专职安全员。杜绝一切不安全因素的发生，从而控制整个工程的安全管理。各施工班组必须注意施工人员文明施工行为。对于违反安全文明施工管理的班组及个人，项目部将通过项目既定的处罚条例进行处罚。

②质量管理

工程施工的质量应严格按照施工图纸、技术变更的要求进行施工，符合分部工程施工质量验收规范的要求，应按分项工程技术交底的要求进行具体作业，并且施工成品满足观感质量的要求。各班组必须加强管理，责任到人，落实奖惩制度。为了加强施工过程中的动态质量控制力度，完善项目部质量管理体系及规章制度，有效保护结构成品及构配件，杜绝工程质量缺陷的产生，确保工程质量达到管理目标；制定相应的质量管理办法及处罚条例。

③进度管理

各施工班组对于工程的施工进度必须满足阶段性施工进度要求（月进度计划或周进度计划），各个检验批的施工进度应满足项目现

场管理的合理需要。为保证施工进度，各班组应配足操作人员，并合理的安排工人的作息时间，需要加班时，施工班组有义务、无条件接受项目管理及安排。

第四篇：工期、劳务(题库)

《项目管理手册》（工期、劳务管理部分）

一、单选题：

1、所有在我局现场施工的分包商，（B）都要组织（）进行考核。合格分包商名录中没有在我局施工的分包商，只需（）进行评价。

A、项目部、公司，局

B、公司、项目部，公司 C、局、分包单位，公司

D、局、公司，项目部

2、（D）牵头组织公司劳务主管部门和项目部对劳务输出地进行实地考察，符合基本条件后签订意向书。

A、劳务基地

B、公司工程部

C、项目部工程部

D、局工程管理部

3、年检采用（A）考核、（）评价、（）审核的原则。

A、项目部、公司、局总部

B、公司、项目部、公司 C、局总部、局总部、公司

D、局总部、公司、项目部

4、所有需办理注册的分包商必须具备（E）

A、企业法人营业执照、法人授权委托书

B、专业承包资质等级证书或劳务作业分包资质等级证书 C、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证 D外埠企业的项目所在地建设行政主管部门备案登记证明 E、以上都需具备

5、连续（B）年未在我局施工的分包商，应该从合格分包商名录中删除，需要使用时必须重新组织考核评价，经评价合格后纳入合格分包商名录。

A、1

B、2

C、3

D、4

6、根据分包商的资质资信、施工能力、劳务力量、合作情况、工程业绩、评价情况等因素，将分包商分为（D）级。

A、一

B、二

C、三

D、四

7、分包商选择应采取招议标方式，由（B）组织实施，局工程管理部视情况实施监督管理。

A、项目部

B、公司

C、局工程管理部

D、局

8、项目部现场使用劳动力在（A）人以上的，项目部应设立专职劳务管理员。

A、500

B、300

C、800

D1000

9、局合格分包商名录（A）换版一次，作废版本加盖标识予以保存，保存期限为（）年。

A、每年，2

B、每季，3

C、每季，2

D、2年，2

10、公司组织开展分包工程招议标活动流程（A）

A、邀标—开标—评标—确定中标人—与中标人签订合同—中标人进场 B、邀标—评标—开标—确定中标人—与中标人签订合同—中标人进场 C、邀标—开标—确定中标人—评标—与中标人签订合同—中标人进场 D、邀标—开标—评标—确定中标人—中标人进场—与中标人签订合同

11、将分包商分为四级：一级合格分包方、二级合格分包方、三级合格分包方、（D）。A、四级合格分包方

B、不合格分包方

C、五级合格分包方

D、四级不合格分包商

12、公司工程分包方管理部门（B）对分包方分类分级抽样进行满意度调查（R16-15），并将调查结果进行汇总分析（R16-16），上报给公司分管领导和局工程部。

A、每月

B、每半年

C、每年

D每季

13、对不同级别的分包商采取不同的合作及鼓励政策。对（A）级合格分包商应加大合作力度，参与局、公司重点项目施工，并对其进行重点维护管理。

A、一

B、二

C、三

D不合格

14、分包商的选择应采取（B）方式，由公司组织实施，局工程管理部视情况实施监督管理。

A、私自招雇

B、招议标

C、内定

D、推荐

15、工人进场需要核验的资料有（D）

A、劳务人员花名册

B、劳务合同书原件

C、身份证复印件

D以上都有

16、施工过程中项目部需分包的各分项工程，在开工前（B）天向公司劳务主管部门报送该分项工程分包申请表。

A、15

B、20

C、25

D、30

17、（C）级合格分包商应该加强管控，作为公司项目施工补充力量。

A、一

B、二

C、三

D、四

18、项目部监督分包商（）编制劳务人员花名册、出勤表、工资表等并收集归档。

A、每日

B、每旬

C、每月

D、每季

19、《中建八局管理手册》中分包商考核频次为（A）

A、项目部实行季度考核、公司每半年考核一次、局每年考核一次 B、项目部实行月度考核、公司每季度考核一次、局每年考核一次 C、项目部实行每半年考核一次、公司每年考核一次、局每年考核一次 D、项目部实行每半年考核一次、公司每半年考核一次、局每年考核一次 20、劳务基地化管理权限划分不正确的是（B）

A、局工程管理部负责劳务基地管理相关文件的制定 B、公司负责劳务基地的选择和建立

C、公司劳务主管部门根据本单位施工生产需求，负责在局建立的劳务基地集中选择劳务或专业分包队伍

D、项目部负责劳务基地队伍的使用和考核

21、年检采用（D）的原则

A、项目部考核

B、公司评价

C、局总部审核

D、以上都有

22、对不同级别的分包商采取不同的合作及鼓励政策。对（D）应该从合格分包商名录中剔除，警示各单位两年内不予合作，再合作需重新评价。

A、一级合格分包方

B、二级合格分包方 C、三级合格分包方

D、不合格分包方

23、《中建八局管理手册》中，项目部主要考核分包队伍“四化一监督”、（A）、文明施工、安全生产、建立工会、与劳务人员签订劳动合同、劳务分包商对劳务人员工资支付、与我局工程管理人员工作配合、遵纪守法等情况。

A、队伍整体素质

B、工程质量

C、工期

D、以上都有

24、公司劳务主管部门根据项目部报送的分包计划和申请，从局合格分包商名录中邀请（B）家以上单位发出邀请书。

A、2

B、3

C、4

D、5

25、（B）级合格分包商作为公司项目施工的主要力量。

A、一

B、二

C、三

D、四

26、分包商考核评价流程（A）

A、项目考核—公司评价—局总部审核

B、公司考核|—项目评价—局总部审核 C、公司评价—项目考核—局总部审核 D、项目评价—公司考核—局总部审核

27、项目营销阶段的顾客关系建立要严格遵循（D），深化双向延伸，提供个性化需求和增值服务，包括商务、技术、招标等咨询服务。

A、三条法则 B、五条法则 C、七条法则 D、八条法则

28、各分（子）公司应（B）对本单位的在建项目进行一次顾客满意调查，汇总分析、计算综合顾客满意度。、A、一年 B、半年 C、季度 D、旬

29、施工阶段顾客满意度调查应覆盖所有的顾客类别，同意类别的顾客群可采取抽样调查方法，抽样量不应低于（D）。

A、95% B、90% C、85% D、80%

30、工程回访、维修和投诉处理的满意度应（A）调查。

A、100% B、95% C、90% D、85%

31、下列属于项目营销阶段顾客关系建立应遵循的“八条法则”内容之一的是（B）。

A、确定战略目标

B、确定顾客理念

C、确定发展规划

D、确定企业使命

32、顾客满意度调查一般以（A）方式进行。

A、书面问卷

B、电话 C、访谈 D、会议

33、顾客服务倡导（D）服务。A、三心 B、四心 C、五心 D、六心

34、顾客服务中倡导的“六心”服务具体是指沟通真心、（A）、管理精心、（）、投诉耐心、合作诚心。

A、服务贴心 工作尽心

B、服务尽心 工作贴心

C、服务细心 工作放心

D、服务放心 工作细心

35、合同中没特殊规定时，地基基础和主体结构的质量跟踪保修期限为（D）。

A、50年

B、20年

C、10年

D、设计使用年限

36、合同中没特殊规定时，屋面防水、有防水要求的卫生间、房间和外墙面、保温工程的质量跟踪保修期 限为（B）。

A、2年

B、5年

C、10年

D、设计使用年限

37、合同中没特殊规定时,供热与供冷系统工程的质量跟踪保修期限为（A）个采暖期/供冷期。

A、2 B、5 C、10 D、15

38、合同中没特殊规定时,电气工程、给排水工程、设备安装工程的质量跟踪保修期限为（A）。

A、2 年B、5年 C、10年 D、15年

39、合同中没特殊规定时,装饰装修工程的质量跟踪保修期限为（B）个采暖期/供冷期。

A、1年

B、2年

C、5年 D、10年

40、局属各单位每（B）一次向局上报客户服务台帐，工程管理部汇总整理形成全局客户服务台帐。

A、季度 B、半年

C、1年 D、2年

41、竣工工程保修期内至少回访（A）。

A、一次 B、两次 C、三次 D、四次

42、工程维修前，负责维修的单位应编制维修方案，报（B）审批。

A、项目总工 B、公司技术部 C、公司工程部 D、公司总工程师

43、工程维修中问题比较严重或方案较复杂时，由（C）制定维修方案，报（）批准后，汇同工程部组织实施。

A、项目部

项目总工

B、项目部

公司技术部

C、公司技术部

公司总工

D、公司总工

局总工

44、工程投诉，自投诉受理之日起，（C）小时内调查清楚，（）小时以内确定处理方案和最终处理结束时间，并与顾客沟通。

A、12，24

B、24，36

C、24，48

D、36，72

45、项目策划分为项目管理策划和（B）。

A、项目部规划

B、项目部实施计划

C、项目部进度计划

D、施工组织设计

46、通过（C）确定项目管理模式。

A、投标书

B、中标通知书

C、项目管理策划书

D、项目目标责任书

47、《项目管理策划书》经公司各部门共同编制并会签后形成，由公司（C）审批。

A、总经理

B、总工程师

C、主管生产副总经理

D、总经济师

48、项目部是项目部实施计划的责任主体，此计划由（A）组织编写，在《项目管理策划》和目标责任书的基础上进行深化。

A、项目经理

B、项目总工

C、项目安全总监

D、项目生产经理

49、《项目部实施计划》在工程（A）完成编写。

A、正式开工前

B、正式开工后1个月

C、正式开工后2个月

D、正式开工后3个月

50、《项目部实施计划》在工程正式开工前完成编写，并报公司（A）部门审核。

A、工程管理 B、技术质量管理 C、合约法务 D、物资管理

51、项目部经理应将批准后的《项目部实施计划》对项目部（C）进行交底。

A、施工员

B领导班子

C、全体人员

D、全体人员和劳务队伍

52、公司工程部应编制施工总计划，实行（B）“三大控制节点”计划月度考核制度，确保三大控制节点受控。

A、基础

主体

装修

B、基础

主体

竣工 C、主体

竣工

装修

D、基础

竣工

装修

53、项目部生产经理按工期目标编制进度计划，总进度计划、节点控制计划在（A）报经公司、业主、监理单位批准。

A、开工前10天

B、开工后10天 C、开工前30天

D、开工后30天

54、项目部生产经理以（A）的方式将控制进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求。

A、日例会

B、周例会

C、口头传达

D、书面交底

55、项目部（B）是施工日志的主管领导。

A、项目经理

B、生产经理

C、项目总工

D、施工主管

56、施工日志的内容可分为（D）类。

A、二

B、三

C、四

D、五

57、施工日志内容包括：基本内容、（A）、检验内容、（）、其他内容。

A、工作内容

检查内容

B、劳动力内容

质量内容 C、质量内容

验收内容

D、考核内容

隐检内容

58、项目部（A）应参与施工日志的记录。

A、各管理人员

B、施工员

C、质量员

D、安全员

59、施工日志内容分为五类:基本内容、工作内容、检验内容、检查内容、其他内容，其中基本内容、工作内容的记录应由（A）负责填写。

A、工程部

B、安环部

C、技术部

D、合约部

60、施工日志内容分为五类:基本内容、工作内容、检验内容、检查内容、其他内容，其中检验内容、其他内容的记录应由（C）负责填写。

A、工程部

B、安环部

C、技术部

D、合约部

61、施工日志内容分为五类:基本内容、工作内容、检验内容、检查内容、其他内容，其中检查内容的记录应由（C）负责填写。

A、工程部和安环部

B、工程部和技术部 C、技术部和安环部

D、合约部和技术部 62、项目收尾工作计划由（A）牵头组织制定。

A、项目经理

B、生产经理

C、项目总工

D、安全总监 63、项目部在工程正式（A）制定收尾工作计划。

A、移交前一个月

B、移交后一个月

C、移交前一个周D、移交后一个周 63、《项目完工总结报告》由（D）汇总整理。A、项目经理

B、项目副经理

C、生产经理

D、项目技术负责人 64、项目技术负责人在竣工（A）内汇总整理《项目完工总结报告》。

A、1个月

B、2个月

C、3个月

D、4个月

65、《项目部撤销令》由公司（B）组织填写，经总经理批准后正式撤销项目部。

A、办公室

B、工程部

C、党群部

D、物资部

66、施工现场的环境因素由（C）组织辨识，填写环境因素识别与评价表。

A、项目经理

B、生产经理

C、项目技术负责人

D、安全总监

67、各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季控制计划、月进度计划，报项目部（B）批准后执行。

A、项目经理

B、生产经理

C、项目总工

D、合约经理

68、项目各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况形成《每日情况报告》报项目（B）。

A、项目经理

B、生产经理

C、项目总工

D、合约经理

69、项目施工进度延误程度标准规定：总进度计划“正常延误”时间为≤（B）天。

A、5 B、10 C、20 D、30 70、项目施工进度延误程度标准规定：季度/阶段进度计划“正常延误”时间为≤（B）天。

A、5 B、7

C、10 D、15 71、项目施工进度延误程度标准规定：月度进度计划“正常延误”时间为≤（B）天。

A、1 B、3 C、5 D、7 72、项目施工进度延误程度标准规定：重要节点进度计划“正常延误”时间为≤（A）天。

A、1 B、3 C、5 D、7 73、项目施工进度延误程度标准规定：总进度计划“严重延误”时间是≥（C）天。

A、10 B、20 C、30

D、40 74、项目施工进度延误程度标准规定：季度/阶段进度计划“严重延误”时间是≥（B）天。

A、10

B、15

C、20

D、30 75、项目施工进度延误程度标准规定：月度进度计划“严重延误”时间是≥（B）天。

A、5

B、7

C、9

D、15 76、项目施工进度延误程度标准规定：重要节点进度计划“严重延误”时间是≥（B）天。

A、3 B、5

C、7

D、9 77、《项目管理手册》中规定，特大型项目是指建筑面积≥（）万㎡；工程总价≥（C）亿元。

A、20；5 B、30；10 C、50；10

D、80；15 78、项目部在工地清理完成后，由（A）牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向企业提出移交申请。

A、项目经理

B、生产经理

C、项目总工

D、安全总监 79、项目收尾管理工作由项目部（A）牵头组织、指挥、协调。

A、工程管理部

B、安全管理部

C、物资管理部

D、技术质量部

80、项目收尾工作中，现场清理工作由项目（A）负责，合理制定总体计划和日计划。

A、工程管理部

B、安全管理部

C、物资管理部

D、技术质量部 81、中建股份公司《项目管理手册》中心内容中所说“一个中心”是指以（C）管理为中心。

A工期

B、安全

C、成本

D、技术

82、中建股份公司《项目管理手册》中心内容中所说“一条主线”是指以（A）管理为主线。A、项目过程

B、项目安全

C、项目工期

D、项目科技

83、中建股份公司《项目管理手册》中心内容中所说“二层管理”是指以（A）两个层级的管理。

A、企业

项目部

B、企业

机关部门

C、机关部门

项目部

D、项目部

分包单位

84、项目策划书是由企业编制，是职能部门、项目部执行的（A）。

A、纲领性文件

B、计划性文件

C、指令性文件

D、指导性文件

85、项目部目标责任书是由企业制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的（D）。

A、纲领性文件

B、计划性文件

C、指令性文件

D、指导性文件 86、项目部实施计化是由项目部编制，是项目部实施项目管理的（B）。

A、纲领性文件

B、计划性文件

C、指令性文件

D、指导性文件 87、中建股份公司《项目管理手册》中规定，（A）是考核项目经理的基本依据。

A、项目经理月度报告

B、项目每月进度报表

C、项目商务月度报告

D、项目每日情况报告

88、中建股份公司《项目管理手册》中规定，（D）是考核生产经理、各现场管理工程师的基本依据。

A、项目经理月度报告

B、项目每月进度报表

C、项目商务月度报告

D、项目每日情况报告

二、多项选择题：

1、分包使用管理，下面属于八局总部分包商使用管理执行文件的是（ABCD）A、《中建八局有限公司施工现场分包队伍管理办法》 B、《中建八局有限公司工程项目劳务管理导则》

C、《中建八局有限公司劳务工工资支付监督管理实施细则》 D、《中建八局有限公司劳务用工监督管理试行办法》

2、下列各项属于项目部考核分包商内容是（ABC）。

A、队伍整体素质、工程质量、工期、文明施工、安全生产、建立工会情况。B、与劳务人员签订劳动合同情况。C、劳务分包商对劳务人员工资支付情况。D、与总包管理人员工作配合、遵纪守法情况。

3、分包商考核评价流程，下面属于年检采用的原则有（ABC）。A、项目部考核 B、公司评价 C、局总部审核 D、公司审核

4、下面属于分包商进场流程是（ABC）。A、分包商进场施工前应办理进场手续 B、项目部指导分包商做施工准备 C、工人进场核验资料和进场教育 D、提供工作生活场所

5、所有需办理注册的分包商必须具备：（ABCD）A、企业法人营业执照、法人授权委托书

B、专业承包资质等级证书或劳务作业分包资质等级证书 C、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证 D、外埠企业的项目所在地建设行政主管部门备案登记证明

6、根据分包商的资质资信、施工能力、劳务力量、合作情况、工程业绩、评价情况等因素，将分包商分为（ABCD）。

A、一级合格分包方

B、二级合格分包方 C、三级合格分包方

D、不合格分包方

7、下面属于分包商退场的是（ABCD）

A、分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。

B、经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。C、项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，D、在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合考核评价。

8、下列各项属于项目部考核分包商内容是（ABC）。

A、队伍整体素质、工程质量、工期、文明施工、安全生产、建立工会。B、与劳务人员签订劳动合同。C、劳务分包商对劳务人员工资支付。

D、与总包管理人员工作配合、遵纪守法等情况。

9、中建股份公司《项目管理手册》中心内容中所说“二层管理”是指以（AB）两个层级的管理。A、企业

B、项目部

C、机关部门

D、分包单位

10、施工日志内容包括：（ABCDE）。

A、基本内容

B、工作内容

C、检验内容

D、检查内容

E、其他内容。

11、顾客服务中倡导的“六心”服务具体是指沟通真心、服务贴心（ABCE）。A、管理精心

B、投诉耐心

C、合作诚心 D、工作细心

E、工作尽心

12、下列属于项目营销阶段的顾客关系建立需严格遵循的“八条法则”内容的有（ACDE）。A、确定顾客理念

B、确定战略目标

C、坚持对顾客诚信、对企业忠诚两个原则

D、塑造“企业、产品、员工”三个品牌

E、发挥“争先、严谨、团队、奉献”四种精神

13、下列属于投诉的中止或终止的内容有（ABCD）。

A、投诉处理结果符合合同、规范的要求并最大程度满足顾客潜在合理要求 B、双方协商合同终止的

C、投诉在处理过程中进入诉讼程序

D、投诉在处理过程中因其他原因移交外部投诉处理机构的 E、投诉时间发生7日后未处理

14、公司工程部对项目临时设施的管理包括（ABC）。A、定期搜集临时设施台帐

B、监督项目临时设施的控制情况

C、对项目结束后临时设施的处理意见和方案进行审批 D、现场指导临时设施的搭设施工 E、定期对临时设施进行检查

15、项目管理策划书应作为指导项目管理工作的主体文件，对项目管理的（ABCD）、方法、程序和控制措施进行安排。

A、目标

B、内容

C、组织

D、资源

E、价格

16、工程“三大控制节点”指的是（ACE）。

A、基础

B、正负零

C、主体

D、完工

E、竣工

17、资源配置计划包括（BCD）。

A、资金计划

B、物资计划

C、设备计划

D、劳动力计划

E、进度计划

18、总进度计划的编制依据（ACDE）。

A、总包合同

B、工期定额

C、有关技术经济资料

D、主要施工方案

E、以往同类工程工期情况

三、判断题：

1、劳务基地实行集中管理，公司劳务主管部门负责劳务基地管理相关文件的制定，以及劳务基地选择和建立。（×）

2、在《中建八局管理手册》中，要求项目部每季度对在用分包商进行考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定，并做好考核记录。（×）

3、《中建八局管理手册》中规定，分包商分级管理，对不同级别的分包商采取不同的合作及鼓励政策，其中，二级合格分包商应作为公司项目施工的主要力量。（√）

4、《中建八局管理手册》中规定，项目部根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件要相互一致。如发现进场人员与花名册及证件不符，须立即退场。（√）

5、考核评价为优秀的分包商上报局工程管理部，经综合考核评价，选择得分排名靠前的分包商在局劳务专业会上通报表彰。（√）

6、考核评价为合格的分包商，加入局合格分包商名录。（√）

7、《中建八局管理手册》中规定，分包商分级管理，对不同级别的分包商采取不同的合作及鼓励政策，其中，一级合格分包商作为公司项目施工的主要力量。（×）

8、分包商选择，公司邀请参加施工分包投标活动的分包商和项目部使用的分包商，必须是局合格分包商。（√）

9、考核评价为优秀的分包商上报局工程管理部，经综合考核评价，选择得分排名靠前的分包商在局劳务专业会上通报表彰。（√）

10、分包商考核评价流程是项目评价——公司考核——局总部审核。（×）

11、考核评价为不合格的单位将被取消注册资格，在合格分包商名录中清除。（√）

12、《中建八局管理手册》中，项目部对在用的分包商进行季度考核，公司每半年根据项目部考核结果进行考核，局每年组织一次分包商考核。（√）

13、《中建八局管理手册》中规定，分包商分级管理，对不同级别的分包商采取不同的合作及鼓励政策，其中，二级合格分包商应作为公司项目施工的主要力量。（√）

14、由项目部组织开展招议标活动，开标、评标、确定中标人，与中标人签订合同，中标人进场。（×）

15、在《中建八局管理手册》中，公司根据项目部上报的考核结果，重点评价分包商的资质资信、管理体系、施工能力、机械装备、劳务力量、管理力量、业绩资料、工人管理等。（√）

16、《中建八局管理手册》中规定，分包商分级管理，对不同级别的分包商采取不同的合作及鼓励政策，其中，一级合格分包商应加大合作力度，参与局、公司重点项目施工，并对其进行重点维护管理。（√）

17、合格分包商名录中没有在八局施工的分包商，只需项目部进行评价。（×）

18、项目部使用的零星用工，由公司劳务主管部门会同项目部组织议标选择。（√）

19、所有在我局现场施工的分包商，公司都要组织项目部进行考核。（√）

20、分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续，项目部应做 好分包商退场登记（R16-14）。（√）

21、施工日志内容完全由施工员进行填写、记录。（×）

22、竣工工程保修期内至少回访两次。（×）

23、临时设施建成以后，有生产经理组织验收。（×）

24、临时设施投入使用后，应当每月对临时设施进行一次检查。（√）

25、项目管理策划书由公司总经理审批执行。（×）

26、施工现场的环境因素有项目技术负责人组织辨识。（√）

27、项目经理月度报告是考核项目经理的基本依据。（√）

28、屋面防水、供热与供冷系统的保修是5年。（×）

29、公司工程部是工期管理的责任主体。（×）

30、月进度计划应于每月25号前报公司、业主、监理单位审批。（√）

第五篇：项目工期管理制度

项目工期管理制度

（表4）

一、工程开工之前编制切实可行的施工计划，确保合同工期的实现。

二、工程开工必须有施工许可证，开工审批表，施工合同或施工协议书，作好一定的施工准备，打开工报告经批准后方可开工。

三、严格进行工期有控管理，按日填写工期记录，按旬（周）进行工期检查，按月进行工期考核分析，及时登记工期台帐，工程竣工后，5天内报出工期分析表。

四、作好因社会和甲方原因影响工期记录，办理顺延工期签证手续。

五、工程项目经理和单位工程工长（或工程区域工程师）是工期执行人，对单位工程工期的完成负全部责任。

六、有工期奖罚合同的工程，按公司规定的对工期奖罚办法进行奖罚工程项目经理部。