第一篇：〖万达商管〗万达广场交通组织与管控设计
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〖万达商管〗万达广场交通组织与管控设计
一．交通评估与规划
游戏---
世界上最大的植物迷宫创建于安德尔河畔的海纳安德尔，里面种的是向日葵，每年冬天，农夫们会重新设计并播种，到了春天就又长出一个全新的迷宫图案。1996年开园时，有85,000多人试图走出这片10英亩的迷宫.商业地产精选
最有名的传统树篱迷宫
阿什科姆迷宫是澳大利亚最古老和最有名的传统树篱迷宫，位于肖雷汉姆东面的莫宁顿半岛。树篱迷宫里种植了1000多棵柏树，有数千平方米的道路。用了217个品种的蔷薇与1200个以上的灌木丛，形成了3米高2米宽的墙。现在，每年剪辑3次树篱，保持曲线优美，将喜悦和激励傳達出來
意大利皮萨尔别墅花园迷宫创建于18世纪初，被誉为是一个最复杂的迷宫世界。它座落在威尼斯郊外的皮萨尔别墅，据传说，1807年拿破仑一世曾经迷失迷失在這裡.商业地产精选
1、交通规划关注要点---与外界的连通
①区域交通状况分析、评估； ②周边市政交通规划（3~5年）； ③交通流量分析与预测； ④交通动线规划； ⑤停车场货运路线； ⑥停车位配建数量；
⑦出入口数量、位置、宽度。
2、交通规划管控要点
① 扩初设计阶段完成交通评价报告；
交评单位资质为交通规划甲级资质；
交评报告委托政府部门进行审核
② 施工图完成后，立即委托专业交通设计单位（交 通规划设计进行交通设计（交通规划甲级资质）
二、交通动线设计与管控
1、交通动线设计关注要点---内部循环：
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① 本项目停车场出入口数量、流向、宽度
② 货运通道、垃圾运输通道---货运平台、货运电梯、垃圾房位置 ③ 交通主动线是否流畅
④ 司机平均泊车时间（入口至寻找到空位时间）⑤ 司机平均寻车时间（电梯口至上车时间）⑥ 不同时段车辆进、出流量（峰、平、谷）⑦ 车辆平均滞留时间
⑧停车管理系统关键参数--放行速度
2、交通动线设计管控要点
流程：项目公司委托专业公司动线设计---商管总部确认---规划院
三、交通导视设计与管控 顾客需求：
交通规则---入场、行驶、出场 空间定位---建立相对坐标体系 目标指引---进场目标、离场寻车
导视设计：
颜色分区---约200-250位/区 空中吊牌---交通规则 墙面信息---相对坐标点
辅助信息---柱面指示、电梯指示等
第二篇：大连万达 集团管控案例
大连万达 集团管控案例
随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统
万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：
◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。
◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。
◆财务系统（FI）：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。
◆人力资源系统（HR）：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。
◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。
◆万达院线营销系统
◆万千百货营销系统
行业标准的构想和实践
万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。
信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。
万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：
第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。
第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。
第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。
信息化建设心得体会
作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。
1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。
2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰；要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。
3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。
4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。
5、团队人员素质要过硬。一方面信息化建设队伍需要具备较好的综合能力，组织协调能力，把控能力，较好的学习能力。丰富的经验，商务谈判，人员管控能力，检查、调整，项目管理过程中的这些概念都要清晰地理解和运用。另一方面要能站在集团角度看待问题，只有这样才能把信息化项目建设好、把控好。国内大型企业信息化可以分为三个阶段。一是初级分散应用阶段，二是统一规划建设阶段，三是数据价值挖掘阶段。如何实现充分的信息共享？如何最大限度让已有的信息发挥最大价值？这些都有待于我们更好地利用信息工具去探索。万达集团正在从第二阶段向第三阶段发展。总部的信息收集、传递、指挥将会产生激励管理效应，高度集成的管理信息系统建设将是具有历史意义的变革！
第三篇：万达项目工期管控题库
一、填空题（大商业）：
1、总包进场日期为：交地后10天。
2、基础施工阶段：交地日后60天～交地日后260天
3、主体结构施工阶段：交地日后260天～交地日后330天
4、机电施工阶段：交地日后330天～开业日后90天
5、装修施工阶段：交地日后330天～开业日前75天
6、市政施工阶段：开业日前230天～开业日前105天
7、景观施工阶段：开业日前150天～开业日前60天
8、商家进场提资：开业日前360天
9、验 收 阶 段：开业日前90天～开业日前30天
二、问答题：
1、总包进场后主要完成那些工作 答：（1）组织施工人员、设备进场；
（2）结合地勘情况，编制相应的基坑施工方案（含基坑支护、降水、土方及桩基等方案），组织专家论证会召开；
（3）现场场地平整、场平布置、临水、临电、办公区、生活区建设，工法样板展示区策划与实施；
（4）编制施工组织设计及各专项施工方案；
（5）委托第三方做好对周边道路、建筑物的监测，做好证据保全及公证工作；
（6）试桩完成并取得数据。
2、地下四大块施工关注要点
A、施工总平布置、垂直运输方案合理，要点： Ø按流水段、劳务分区布置材料堆场
Ø塔吊不占用设备房、通道、采光顶等重要部位 Ø采光顶安装能充分使用塔吊 Ø地下通道必须同步完成，不得甩项 Ø后浇带设置应避开设备机房
B、重视试桩、工程桩施工选型方案论证比选，确保安全 C、委托第三方做好基坑降水、基坑 边坡变形监测
D、重视桩基施工旁站监控，桩基完整性100%检测(小应变）
3、负二层施工关注要点
A、流水段组织施工，提前策划拆模及周转通道（地下、地上）B、底板混凝土应充分振捣，不得过振或漏振，以达到密实 C、提前策划地上结构外防护架建议采用外挑架，方便地下室顶板防水施工及市政工程施工
D、电梯井底板、地下竖壁应与地下室底板砼一起浇筑，所有电梯井底坑内均增设积水坑
E、结构出正负零，地下二层模板、脚手架策划开始拆除
4、正负零阶段关注要点
A、完成防水、肥槽回填前期准备工作
B、大商业穿插组织策划方案、结构施工流水组织 C、大商业穿插施工策划：
Ø 电梯井道结构施工交底（井道尺寸、扶梯衬口、直梯圈梁、机房高度、电梯厂家人员提前进场）
Ø拆模及周转通道（地下、地上）Ø地下室防水施工
D、第一版施工图报审及移交
E、一版施工图出图后即开始BIM管线综合策划； F、采光顶招标、定标
5、主体结构施工阶段关注要点
（1）机电安装、地下室主要设备、电梯等招标、定标；
（2）幕墙招标完成，外装设计深化，夜景泛光合图；结构封顶后，即开始外幕墙施工样板，龙骨同步开始大面积施工；（3）地下室结构周转材料及垃圾清理
（4）机电样板段：地下二层拆模完成即开始，部位建议设在地下二层冷冻机房进出通道；管井管线背侧优先砌筑并抹灰，机电样板完成后立即展开竖井机电管线施工，完成洞口水平封闭后再进行管井围护砌筑；（5）砌筑预留设备通道、竖井砌筑留口、商铺隔墙后砌，采取有效管理措施解决砌筑抹灰对一次结构污染；
（6）地下室机房等设备基础施工，机房设备安装，穿插机房砌筑和墙地装修；
（7）楼梯通道应90%封闭管理；
（8）出屋面机房、管线综合、井道、后浇带、变形缝及时处理，屋面防水、混凝土反坎细节控制；
（9）结构封顶前，采光顶单位进场同步进行预埋件安装，同时开始加工钢结构，采光顶直段深化设计排产时尽可能采用标准构件，局部采用非标准尺寸玻璃，分批下单，确保工期。
6、机电施工阶段关注要点
（1）消防、空调、砌筑专项计划，要点：
Ø机电安装不宜分流水，屋面、竖管、水平管、机房安装同时施工； Ø设备就位前，机房天花、墙面装修完成，待设备就位后，地面装修完成；
（2）专项检查各机房施工进度，组织地下室排水方案，梳理主机设备进场情况；（3）机房管线综合调整，地上地下排水系统、照明系统同步跟进；（4）电箱、电缆、母线下单、进场跟踪，消防分区、水电燃气计量与商管沟通；
（5）地下室管线随拆模进度同步开始施工；三层拆模完成，地下室机电管线完成；
（6）步行街拆模完成即开始公区机电管线施工（小商铺内机电管线暂不施工），内装进场前完成公区机电管线；
（7）院线、百货等主力店房产技术条件较成熟，一次机电可以优先实施。
7、装修施工阶段关注要点
（1）外幕墙进场施工样板期间，龙骨同步大面积施工；
（2）内装进场做装修样板，侧帮及吊顶龙骨同步施工，优先解决后勤通道、联通口、卫生间和商管办公区域，各设备机房安装建造标准同步优先施工；
（3）屋面、影院、百货的砌体施工要提前协调施工；（4）室外金街、步行街，商铺内按毛坯房交房标准一次成活；（5）关注塔吊、外用电梯拆除时间，拉链口的收口时间；
（6）提前安装部分排污泵对地下室进行排污排水，并做好成品保护；（7）提前安装地下室排风机，确保风道顺畅，避免内循环。（8）提前策划，及时检查机电配合进度，以及隐蔽工程的完善程度（9）主力店进场对接、商家落位、商家点位图，突击完成小商铺消防追位（工程副总必须参加商管房产技术条件系列对接会）
8、市政施工阶段关注要点（1）大商业周围市政管线（给水、排水、消防水、电力、煤气、通讯等）要求先管线综合再施工，施工要求网格化管理，划区域、分区段优化场地，与幕墙、运输通道等穿插施工，关注图纸，协调设计成本共同解决；
（2）结合景观提前明确给水接驳点、排水接驳点、化粪池、雨水收集池、燃气调压站等关键点位置，再根据室外管线施工原则展开施工。
9、景观施工阶段关注要点
（1）室外管网综合设计深化需提前进行，工程组织提前策划，外架搭设方案中就需考虑市政及景观的穿插施工需求；
（2）景观能否按时完成的制约因素是大小市政能否按时完成；（3）设计、工程、成本在苗木供应地号苗完成仅仅是绿植的开始，成本核价结束，与绿植供应单位合同签署完毕才算号苗真正结束；（4）所有景观的计划与施工必须网格化管理，只要哪一块具备条件，就必须穿插施工，而不能等到现场场地全部移交后才开始；（5）地形堆坡、小灌木的种植密度、草皮的种植工序及质量控制往往是容易被忽视的几个环节；
（6）雕塑和小品由于加工周期很长，从下单之日起，就需要密切跟踪生产情况，确保能按时交付
10、商家进场提资阶段关注要点（1）督促主力店全部进场装修（2）提供商户进场的条件（电梯、水、电等），督促餐饮商户全部进场装修，梳理精装铺
（3）落实主力店、次主力店、餐饮商户的现场对接成果（4）全力解决商铺的拆改配合事宜（尤其是消防拆改）
（5）紧盯模块化中房产技术条件及落位图移交节点，移交图纸与实际通常差异较大，需与商管保持密切沟通，根据招商进度，逐铺实施。
11、验收阶段关注要点（1）消防验收
O大证和小证的区别，提前取得消防大证的意义 O梳理建审意见，核对现场
O检查消防验收组织方案落实（收集）O检查消防联动调试 O梳理消防验收材料送审情况 O梳理装修图纸送审情况
O参与消防验收全过程，跟踪消防大证的取证情况（2）其它验收
O梳理各项验收计划落实情况（收集）O梳理竣备方案相关事宜（收集）O跟踪现场美陈和活动布展情况 O组织安排现场设备灯具等的试运行 O督办一店一色方案签确及落实施工
三、简述题：
1、请简述各自项目工程概况： 总建筑面积？持有?销售?
2、请简述各自项目经营期?
3、什么阶段即开始BIM管线综合策划；
4、请简述内、外装样板施工前后的注意事项；
5、结合自己项目工程特点，雨季施工前须做哪些准备工作？
第四篇：万达广场商管公司区域总经理杜玉华发言稿
万达广场商管公司区域总经理杜玉华发言稿
尊敬的各位来宾，大家好！
首先感谢各位的莅临，非常荣幸由我来介绍一下武进万达广场的最新招商进度。
作为万达集团2014年全国25个新开业项目中唯一一个江苏项目，常州武进万达广场坐拥黄金地段，周边立体交通环绕，占据天时地利人和，受到全国各地优秀商家的热烈追捧。
即将于2014年8月8日开业的武进万达广场与2011年12月开业的新北万达广场一南一北，定位各具特色，南北遥相辉映。
新北万达，常州潮流时尚SHOPPINGMALL标杆，已经成为最受常州年轻人欢迎的购物中心。
武进万达，常州首个家庭生活型体验式购物中心，将成为全城百姓家庭购物娱乐休闲体验的首选目的地。武进万达“家庭欢聚体验”的定位，同时填补了武进乃至常州此种定位的市场空白。
武进万达广场目前总体招商进度已达到95%以上，其中主力店和餐饮业态招商已完美收官。一共进驻8家主力店，124个精致品牌，50%首次进入常州市场。主力店品牌创多个“首家”，武进首家精品超市“永辉精品超市bravo”、武进首家IMAX影院“万达影城”、全城首家儿童体验乐园“大白鲸世界”等，主力店的丰富组合将为广场奠定基本的人气基础。
此外，室内步行街招商有三大核心卖点：
餐饮业态明星云集，整容强大，口味组合全城最优
39家知名餐饮品牌30余种别致口味，为武进居民带来全维度的味蕾新体验，汇聚了上海、江苏、浙江、广州、湖南等省10个城市的餐饮协会会长单位，它们是：外婆家旗下新兴品牌“Uncle5”、福记旗下娱乐创意餐饮品牌“海归”；中国湘菜文化杰出品牌“57°湘“；上海规模最大的连锁湘菜餐饮企业”望湘园“；扬州餐饮协会会长品牌“多伦多”；镇江餐饮协会会长品牌“九鼎轩”；义乌餐饮协会会长品牌“醉蝶花”等；泰州餐饮协会会长单位“这家小馆”等。3月31日前80%餐饮品牌将全面进入装修阶段。这些品牌知名度高、公司实力强、装修投入大、管理水平高，餐点时间每家店门前的排队长龙将构筑武进地区前所未有的风景线，是武进万达吸引客流的一大利器。
儿童体验业态包罗万象，常州最全
针对0-10岁儿童的全系列母婴童商品一站式购物天堂“孩子王”、娱乐类主力店“大白鲸”在二楼，还有儿童职业体验馆“乐享童真”、最专业的创意思维启蒙教育“番茄田”等各种儿童教育培训类业态。武进万达儿童业态的经营面积、楼层位置、业态丰富度、品牌数量都堪称常州之最。吸引儿童，也就吸引了家庭。0-10岁儿童的家长正是各种消费主力军。凭借这个优势，我们可以吸引武进区甚至全常州的家庭来武进万达消费和体验，“家庭欢聚”的欢声笑语似乎已近临耳畔，服装业态汇集主流时尚、标杆品牌，不快不奢，最接地气
根据武进市场的经济特点以及国内顾客日益理性、务实的消费特点，我们没有选择快时尚和奢侈品。武进万达招商的服装都是万达集团的战略合作伙伴、市场主流品牌，商铺级别都是“城市旗舰店”。舒适大气的SHOPPINGMALL内部环境，使得这些业绩优良的品牌充分展示出自身最时尚的形象，营造与传统百货不一样的购物体验，并依托熟悉的知名度、成熟的顾客群制造骄人的业绩。
以上各种信息是武进万达广场对外第一次正式发布。
今天距离开业倒计时还有140天，我们的团队已经进入紧张的装修管控和营运准备阶段。经历过新北万达的迅速旺场，有了新北万达的成功经验支撑，武进万达商管团队拥有更加充沛的动力和更加笃定的信心，一定能实现“按时满铺精彩开业”的目标！
最后，请允许我代表常州商管区域公司对大家献上满心的感激，感激常武地区的顾客、商家、政府、媒体对万达广场商业品质的美誉和肯定，你们的支持和认可是我们前进的最大动力！我们献上全心的赤诚，邀请大家一起与我们共创新的辉煌！
谢谢大家！
第五篇：解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理有限公司组织架构
三、招商中心和运营中心架构
四、各部管理职责
1、万达商管公司——管理职能
负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；
参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；
负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；
负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；
负责步行街商铺租金市场调研；
负责组建各在建万达广场的商管公司；
负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；
负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；
负责组织万达广场的运营接管；
负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；
负责万达广场开业的策划和组织实施；
负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；
负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；
负责监管和考核各地万达广场的安全工作；
负责集团商业管理品牌的的建设和维护；
负责商业管理系统的财务核算、资金管理；
负责商业管理系统的企业文化建设；
负责商业管理系统的团队建设和制度建设；
配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责
负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；
负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；
根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；
根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；
负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；
负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；
责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；
负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；
负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；
负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；
跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；
组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
3、万达商管公司——营运中心职责
负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；
确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；
营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；
开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；
根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；
营销策划管理，参与制定营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；
经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；
经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；
客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；
顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；
公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；
人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；
多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；
广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；
负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；
负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；
协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；
负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；
负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表；
负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来租金收入预测；
协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；
负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；
负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；
负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；
负责评定各地商管公司收租收费工作。
4、万达商管公司——品质管理部职责
协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况；
负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；
负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查；
负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平；
负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；
负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习；
负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案；
负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。
5、万达商管公司——物业管理部职责
监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境；
监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态；
监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对；
监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作；
指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；
负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况；
定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估；
负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞。
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