万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）

第一篇：万达广场购物中心业态组合分析与建议

万达广场:购物中心业态组合分析与建议

一、商业业态及业态规划的定义

(一)商业业态的定义

商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。

(二)商业业态组合与规划

所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。

业态组合涉及三个层面的问题:

1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;

2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;

3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。

对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。

二、业态规划的基本原则

1、定位优先的原则

单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划 须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。

3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。

2、功能性选择是业态组合规划的基础

综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡,而位于市郊的综合体,住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心,购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出;社区型购物中心,目的性消费较强的零售类业态会比较多;郊区型的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态则更加丰富。

3、业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径

各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融,关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性,这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考:功能互补性:各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体;目标客群的一致性:特定目标客群的消费需求有比较强的系统性,购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域,在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

4、长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的前提

各业态的行业盈利能力是我们的重要参考,不同的业态,其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下,低毛利业态的客流带动能力比较强;而高毛利业态的客单相对较高,承受租金的能力也较强,但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡, 一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取租金。

5、空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题 购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是:如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值,这要求做到有所为有所不为,在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍,并根据市场的需求适时调整。

6、业态组合是一个永远的动态过程

综合体内的业态刚性很强,有很高的稳定性,但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期,由于其面临的任务与挑战不同,业态和品牌作为实现目标的工具,必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力,在业态规划与配比上,更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心,更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力,这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。

三、万达广场业态组合案例分析

万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征,但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。

1、北京万达广场处于北京CBD核心区域,项目区位得天独厚,为典型的城市高端商务区域,该项目定位于城市中心商务型城市综合体。

1)功能性选择符合项目的区位特征, 整体品牌优势突出,但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费为主,基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看,除了万达索菲特六星级酒店和万达院线有较强的影响力之外,其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中, 万达持有且可租赁的5A级甲级写字楼仅为1.7万平方米, 而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制,万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应,项目的长期收益受到了极大的制约。

2)特定业态的定位有调整的必要,业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理:沃尔玛家庭日用品大卖场的定位,与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点:周一到周五的销售状况要好于周末, 这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束,万达广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要,现在的时尚流行类零售业态比例偏小。

从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看, 尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享,但如果将这两个业态置于六星级酒店旁,业态相关性较弱,而冲突性表现更强,这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。

2、上海万达广场的城市次(副)中心型商业中心的定位是非常成功的,其基本的功能性选择及各主力业态的定位符合项目的整体特征。有流行时尚类百货“巴黎春天”及时尚荟萃的商业步行街,也有上海极具人气的“第一食品”、“宝大祥”、“上海书城”以及黄金珠宝, 更有汇聚人气的各类特色美食,有效满足了广场目标客群一站式消费的需要。但上海万达广场的业态组合在一些具体的细节方面仍然有较大的发展潜力。

1)广场的整体功能性选择有调整的空间。从项目中各功能业态的配比及租金收益情况来看: 步行街对广场租金的贡献远大于其面积占比,步行街用1/8左右的面积贡献了近1/3的租金收益;相对其面积而言,主力店的租金贡献较弱,其中,沃尔玛和特力和乐的租金贡献明显偏低。从运营的情况及租金收益来看, 扩大步行街、减少和控制部分主力业态的面积是接下来上海公司提升广场整体收益的必然途径。

2)主力业态的定位有调整的必要。从目前的经营状况及客流分布来看,“和乐楼”区域的人气不足, 严重影响了项目整体效果;沃尔玛家庭日用品大卖场的角色与广场流行时尚的整体定位差异较大。城市中心型购物中心即使存在超市这一业态,也多以5000平方米以内的精品类超市为主。从国内比较成功的城市中心型购物中心业态组合来看,家具家居类卖场不符合城市中心型购物中心业态的基本特征,该业态即使存在,也只是一个补充,如上海正大广场也有特力屋,面积只有3660平方米,而上海万达广场内特力和乐的面积达36600平方米。

3)业态的相关性组合布局有待进一步提升。从业态间的功能互补性及目标人群的一致性来看,在总体的组合上,进一步提升流行时尚类零售业态的占比,增加餐饮类业态比重,压缩家具家居类卖场及家庭日用品大卖场的面积,才能充分体现广场时尚潮流的整体定位。

就广场“娱乐楼”而言, 位于二楼的国美电器不符合该楼的整体定位,阻断了各楼层间客流的流动,建议将国美电器调整至“沃尔玛楼”,同时在该区域引入与青少年相关的业态,以更好配合一楼宝大祥和二楼上海书城的经营,丰富广场与家庭娱乐教育相关的业态。黄金珠宝城与沃尔玛的业态属性及客流特征明显不一致, 建议将黄金珠宝城与步行街“颐高数码”对调, 将电器、数码电子、日用品这些与家庭消费高度相关的业态归集到一起,以在五角场区域形成较强的集群优势。步行街下沉式广场接口区域及地铁接入部分引入更具时尚气息的国际品牌如ZARA、H&M,而现有的快餐品牌向国宾路方向适度后移,以实现这两个区域业态的深度融合,进一步强化五角场万达广场引领上海东北区流行风尚的地位,促进广场收益的又一次飞跃。

3、宁波万达广场的郊区型城市综合体符合项目的区位特征,但在规模的控制及主力业态的选择方面需要进一步探讨。

1)项目的规模巨大,土地的价值没有得到充分挖掘。项目三公里范围内不足20万人,项目购物中心面积却有22万平方米, 步行街长达680米,规模过于庞大,部分区域难免存在填铺充数的嫌疑, 项目沉淀了大笔资金,土地价值未得到充分挖掘。

2)业态组合的功能性有待进一步迅速调整。通常情况下,郊区型购物中心,主题性消费更强,餐饮及娱乐体验类的消费业态相对更加丰富。虽然宁波万达广场中餐饮业态面积的占比已经达到44%,但由于购物中心位于城市待开发的区域,其特色餐饮的比例仍然偏低,建议在1号和7号门之间引入更多的特色餐饮及其它功能性业态(如银行)以拉动该区域的人气。广场娱乐体验类业态,尤其是适合少年儿童的相关业态偏少,建议在步行街二楼相对比较冷的区域增加此类业态的引进,将宁波万达广场打造成为宁波市集购物、休闲、娱乐、教育及体验为一体的家庭娱乐消费中心。

4、哈尔滨香坊万达广场所处的区位特征及空间约束,要求其有与上海、宁波等第三代万达广场有不同的定位及业态组合。香坊万达广场处于哈尔滨新城区域,购物中心面积不到87000平方米,远小于其他三代万达广场的规模,其区域型购物中心的定位符合项目的实际。香坊万达广场最大的主力店是万千百货,万千百货与步行街如何实现整体的规模效应、又形成业态错位互补是广场兴旺的关键。从未来的发展来看,主题精品百货、时尚步行街的搭配能更好体现项目的整体定位及特色。

香坊万达广场的业态组合总体而言是比较合理的,但是在娱乐区域的业态组合上却存在不足:一是二楼国美电器由于业态及营业时间上的制约,严重分割了娱乐楼三个主力业态间的动线,娱乐业态间没有形成互动,降低了整体功效的发挥;二是神采飞扬在一楼不但在客流的带动上没有发挥其应有的作用,而且导致娱乐楼整体租金收益偏低。最好能将国美电器和神采飞扬进行区位互换,这样不但可以实现娱乐楼客流的高度共享,也可以提升广场的整体租金收益。由于哈尔滨香坊万达广场处于哈尔滨商务及政府办公较集中的区域,周围很重要的消费群体是政府公务员及公司白领,主要的消费人群年龄在25岁以上,这个年龄层次的消费者对休闲娱乐业态的选择更倾向于以家庭为单位的消费,因此有必要引进更多家庭共同参与型娱乐消费业态。

5、成都万达广场的定位与基本业态功能性选择都是比较合理的,但在部分主力业态的选择和业态布局方面有一些待商榷的地方。

1)成都万达广场选择伊藤洋华堂无疑是整个广场招商的点睛之笔,但双百货的经营模式也给成都万千百货带来了极大的压力。成都万千百货的经营业绩又直接影响到成都万达广场整体经营状况的好坏。成都万千百货经营能力与对当地品牌资源的掌控能力均远远逊于伊藤洋华堂,由于万达广场伊藤洋华堂定位于中端综合类百货,从自身的能力和错位经营的角度来看,成都万千百货定位于主题性百货可能更加符合实际。

2)神采飞扬位于一号中庭一楼附近的布局打断了步行街一楼的客流动线,加上万千百货经营的不景气,导致一号中庭大部分区域生意相当清淡。由于电玩的目标消费群体与步行街的主流客群并不一致,建议将神采飞扬与步行街隔离,两者间的通道部分恢复成商铺,这样不但不会影响电玩的客流和生意,更能够顺畅一楼一号中庭附近区域的客流动线,提升该区域的人气和活力。

3)鉴于成都万达广场步行街二楼大部分区域商家的经营状况都不尽理想,建议在靠近万千的区域增加全国各地的特色餐饮及品牌折扣店的比例,适当缩小二楼部分店铺的面积,降低商家的经营压力。

4)由于不同商家的承租能力不同,成都万达广场必须时刻保持高度的风险意识,有必要迅速评估各商家的经营状况及经营能力,并对不符合广场长期发展方向且经营能力较差的品牌和商家进行调整,以增强整个广场的抗风险能力。

四、对万达未来建设项目的几点建议：

1、建立项目区位的归类标准,按照项目不同分类开展定位及业态组合研究。为了配合万达集团的快速扩张,我们需要对项目进行归类处理,按类进行定位和业态组合的相关研究。借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验,可以从两个维度来对项目进行归类,一个维度是项目所在的城市类型,评价的指标包括: GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等等;另一个维度是项目在特定城市特定区域的区位特征,大体可以分为五种类型: 城市中心、城市次中心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。

2、对于不同区域及类型的商业项目要突出其相应的主题定位及核心功能。不同类型的综合体及购物中心,核心功能是不同的:位于城市中心区的综合体及购物中心,商务服务和中高端零售是其基础的功能;而位于市郊的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态相对更加丰富;社区型购物中心,目的性消费较强的零售业态是核心。我们需要在未来的规划中,更进一步强化不同类型购物中心的核心功能及主题性,以形成各自鲜明的特点。

3、根据不同类型项目的主题及核心功能, 有选择性的配置主力业态、主力店品牌及主力店占比。不同类型的城市综合体,核心功能必然会有所区别;不同类型的购物中心,业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经验,城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、缤纷多彩的特征,多采取以次主力店和小商铺为主的组合模式,弱化主力店的功能及作用;而对于郊区型综合体,主力店作用的强化是购物中心安全稳定经营的根本保证。

4、提升业态组合的相关性,充分发挥购物中心的多业态整合优势。购物中心是一个整体,而不应该是简单的多元组合体,如果购物中心没有成为一个整体,而是各个主力店或次主力店相对独立,就很难形成相互之间客流的共享。只有将主力店、次主力店和小商铺有机组合在一个整体里,才能真正发挥出购物中心一加一大于二的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。

5、改变目前纯粹以功能为核心的组合模式,尝试建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。万达以前开发的购物中心概念非常清晰:两头是主力零售楼和娱乐楼,中间连以步行街,即行业内所称的纵向分布。这样的组合有其合理的地方:功能明确,结构简单。但缺陷也比较突出:业态和品牌的针对性不强,客流分散、有效消费不足,同时也会分割特定消费群体的消费习惯,导致客流动线不畅。

万达未来的购物中心可以尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习惯,在进行规划布局时进行横向布局,兼顾纵向交叉。即针对特定客群的业态、品类和品牌整合布局在同一个水平面上或同一个区域。可以尝试着建立一些特定的目标消费区域,让万达所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。

调整目前广场内部分娱乐休闲业态的布局:从优秀购物中心的整体业态布局来看,从一楼至高楼层,商品档次逐渐降低。低楼层以承担租金能力强的零售业态为主,适量配置餐饮和配套服务业态;高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主, 适量配置零售业态和配套服务业态。休闲、娱乐业态过多分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象,也会拉低项目的租金回报。

6、合理规划项目的规模,提升资金使用的效率,提高投资回报率。商业地产是资本密集型行业, 初期投资额巨大、回收周期长,提升资金使用的效率是一个极具现实意义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投资、提高投资回报率的核心手段。以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考,在一类(香港、新加坡、上海等)城市且位于城市中心区域的购物中心面积大多数在10万平方米左右;而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在5万平方米左右;社区型购物中心大多数在3万平方米左右;郊区型购物中心面积也很少有超过15万平方米的。相对而言,万达已建成的第三代城市综合体商业部分的规模普遍偏大,资金的使用效率有较大的提升空间。

7、深入评估项目的长期价值,平衡短期利益与长期价值。商业地产的特性决定了购物中心的长期价值是我们追求的终极目标,购物中心在前期招商过程中要以引进符合项目长期定位的业态和品牌为前提,关注项目整体经营的稳定性、经济收益的成长性及长期的租金收益。这首先需要建立基于购物中心50年经营期的收益模型,在此基础上充分评估项目的总体收益,制订相应的租赁策略,扩展广场的长期综合收益。

8、提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性,为项目的业态调整奠定硬件方面的基础。商业业态与品牌变化越来越快,这要求我们在前期的规划设计中为未来的调整留存余地和空间。如根据目前市场的发展来看,无论哪一类购物中心,餐饮业态越来越成为购物中心的核心业态,是稳场旺场经营的重要支撑。这要求在项目规划的前期,必须在相应的配套设计上给予满足,以适应餐饮业态未来在购物中心内的扩张。

9、强化项目开发服务于商业运营的思想。地产项目的开发本身不是目的,而只是服务于最终目的的手段,商业地产的开发必须以承载消费功能、服务商业运营、实现商业价值为根本。项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的安全、高效及高品质营运为前提,着眼于项目的整体价值和长期价值。

10、理顺项目商业规划及建筑设计、开发建设与运营管理相关流程,形成闭环精细化运作。购物中心的商业规划先于建筑规划,建筑设计始于商业设计,定位是商业项目的思想与灵魂,商业规划和建筑设计是语言与载体,但这两者共同服务于一个主体: 商家及消费者的需求。通过项目调研发现价值,通过广场的定位明确价值, 通过业态组合体现价值, 通过建筑设计、工程建设形成载体, 最后通过营运实现价值并进行再定位。由这一闭合流程规划设计出来的购物中心不但可以大大降低后期招商和经营的风险, 更有利于提升项目的长期经营价值。这其中, 要充分发挥商业管理团队和主力业态商家的核心作用。

第二篇：商业地产的定位与业态组合分析

商业地产的定位与业态组合分析

一、商业地产的定位

商业地产的成败首先取决于商业地产的定位。而商业地产的定位是基于对国家政策的判断，对商业地产发展趋势的判断，对项目周边的详尽调查。

（一）市场条件判断

项目定位首先要解决这个区域是否适合做商业地产。

大、中型项目，投资商需要在项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。小型项目也存在这样的问题，只是国内开发商往往对自己的判断力信心百倍，不愿花时间、资金去做他们认为的“低价值”事情。

市场条件判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或区域发展相应商业房地产项目的可行性。

1．判断商业房地产项目拟选定的发展区域是否具备相应市场条件

众所周知，商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题：如果某个地区的社会生产力水平比较低，人们的收入水平不高的话，投资商再有势力，也不可以在该地区投资建设大型商业房地产项目，这样做的话，项目动工之时，就是项目失败之日。

2．判断拟投资商业房地产项目最终选址地区的市场条件：

在确认拟选定的发展区域具备相应市场条件后，需通过市场调查、市场预测、建立数学模型，或以所在区域当前商业市场规模、所在地区客户到访的渗透率模型为基础，确定拟定选址位置可否发展商业房地产及发展商业房地产的可承受发展规模。

（二）商业地产项目选址 在进行商业项目开发前，一定要做好选址论证工作，而且要站在商家的角度来看。事实上商业项目选址论证是一件非常复杂、也非常专业的工作，也是一件最容易被忽视的工作，但它往往在项目的可行性报告中被一笔带过或被轻描淡写，结论过于简单化或程式化，因而也就难保其科学性与合理性。如果将这项工作交给专业商业顾问公司去做，也许能得到更准确的结论。

1． 商业地产项目的选址是项目能否成功的关键因素

商业房地产项目的位置选择问题对于商业房地产项目的成功将是决定性的。我们不能想象一个商业房地产项目所在地区没有必须的交通设施以及必要的停车场，它将如何面对市场需要及迎接市场竞争？实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的发展，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。

房地产投资极为强调地段的重要性，对于商业房地产来讲，也绝不例外，而且商业房地产鉴于其功能特点，对位置和周边条件的要求有过之而无不及。一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产则不同，所要解决的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增，也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。

以XX玛进驻石景山为例，就是一失败的商业地产案例。XX玛当初选址的时候，套用了美国的观点，认为有钱人是住在郊区的，周末会开车到超市大量采购。建成后，大量去XX玛的却不是原来预想中的人群，因为石景山附近居住的是层次比较低的人群，只有他们会就近购买，有钱人谁也不会为了买日用品，开车跑到5公里以外。而且层次较低的人群对XX玛200元的会员制很不能接受，一听说买东西先交200元办卡，立马就走人了。由此可见，商业地产在选址时不能完全套用西方的概念，地段还是很重要的。

一个成功的案例就是X家在北京开的第一家分店选址在望京。X家的产品主要是拼接的、时尚的家具，过两年就扔了，不是传世的。这类消费人群主要是时尚的年轻人，望京就居住了大量的这类人群，他们是时尚的，年轻的，经常要搬家的。

2.不同类型的商业地产项目有不同的要求：

不同类型的商业房地产项目对位置的要求也不同，如超级购物中心、百货业、商业街、社区商铺等各不相同。如果开发商不能准确判断，项目发生运营问题几乎是难以避免的。

下面是某跨国商业机构在考察2万平方米左右的购物中心店址时，提出的“一般条件”： 经济指标：包括所在城市的年人均国内生产总值10000元以上，年社会消费品零售总额在140亿元以上，职工年均工资在9500元以上，城市居民年可支配收入在7000元以上。

人口指标：包括所属全市的人口330万以上，市区人口100万以上，项目3公里范围内人口25万以上，项目5公里范围内人口50万以上……。

道路交通指标：主要有面临道路主干线，车行道4快2慢，所属区域公交线路在6条以上，每天经过地块的车辆不少于10000辆，人流量不少于10000人次等。项目要求：地块或已有的建筑物可以租赁，地块土地面积不小于3万平方米，地块形状为长方形或矩形，临街宽度大于140米，深度大于250米，楼板荷载：卖场800kg/平方米，后仓与冷库1200kg/平方米；地板表面：仓库地面硬化而磨平，卖场内铺地砖，办公区和设备用房铺瓷砖，已有的可用建筑物最好为一层，面积在10000平方米以上。（二层的每层不小于6000平方米）。层高：平顶建筑，卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米；斜顶建筑：边部梁下净高4.5米，顶部梁下净高6米；后仓净高不小于9米。

配套指标：停车位在300辆—400辆，供电3500KVA以上，供、排水各200吨/天，煤气200立方米/小时，电话与宽带30门直线，2条数据线，中继线16条（6进10出），设备容量128门……

以上列举的仅仅是一部分，作为开发商和商业地产的营销者，还需要更多地了解商业运营机构的需求。

作为发展商或代理公司对商业经营了解得太少，所以在进行商业项目选址论证时一定要有商家或经验丰富的商业顾问公司参与，策划人员更应该学习这方面的知识。国外许多知名的大商家都有自己的专业选址人员（开发专员），拥有专业的选址软件。在选址论证上不光靠经验，还要有大量的定量分析。既然商业地产的价值要靠招商来实现，而要成功招商必须与商家（主力店）有“共同语言”，那么就要从商家的角度来论证商业项目选址的合理性，而不是一厢情愿的“单相思”，否则就是“鸡同鸭讲”，这怎么会有合作的可能呢？

不同的商家对选址的要求各有不同，但在某些方面仍有共同之处。从商家的角度出发，商业地产项目选址论证应至少包括以下方面的内容：

(1)项目所处城市或区域的区位分析；(2)城市商业网点布局分析；

(3)基于市场环境的商圈分析（包括商圈人口、消费能力、交通动线、商业饱和度、商圈吸引力、竞争店状况、社区发展等）；

(4)地块与设想主力店的适应度分析（包括地块可见度、可达性、近便性、业态组合、商店特性、商店组合等）；

(5)综合因素评价及结论。

针对不同的项目有不同的确定方案，投资商需要自己组织团队进行该项工作的研究分析，或者委托专业咨询机构协助进行。

综上所述，选址是商业地产开发不可或缺的一个关键环节，是商业地产策划中必须考虑的一个重要内容，其专业性和科学性不容置疑。作为房地产策划人员，我们必须掌握这一分析方法，使商业地产开发更注重理性而不失偏颇。

（三）商业定位及商业业态

商业定位的实质就是决定该商业地产将来经营什么，靠什么去吸引消费者。商业定位很关键，拟建的商业地产项目是服务于本小区的，是辐射周边的，还是服务于全市的。如果是服务于本小区的，那么开门七件事，柴米油盐酱醋茶都有了，就没什么问题。如果是服务于全市的，那么差异化经营非常重要，北京东有X莎、X特，南有XXGO，西有X安、X代，北有X辰、X亮，大家凭什么就去你那里，一定是有特别吸引人的地方。

在谈到此问题时，特别强调一点：北京每年的固定消费人口大致维持在一定水平上，当然也有一定比例的增加。即使今年市场上增加了100万的商业面积，这个比例也会有太大的波动。实际上若要成功，还需要与现有的商业去抢饭碗，那么肯定不是所有的都能吃饱，最终成为赢家的只有少数一部分。所以发展商做项目时，除了定位之外，还要考虑很多其他的东西。

再好的地段，没有准确的商业定位的项目注定是失败的，如北京站附近一个香港著名的房地产企业投资的地产项目的商业部分，开业几年调整过多次经营业态，但始终经营不好，在2002年一年时间里，换了六任总经理，但效果还是不好。（该项目除了定位不准确，而且派来的高层管理人员又都是从香港来的空降兵，本身对北京市场，还需有一个了解的过程。商业地产的难度就是每个地区每个城市的消费者的消费能力、消费习惯、消费特点都有很大的差异，并不是将一个地区、城市的成功经验、成功模式简单的COPY到另一个城市就可以确保成功）。还有广东的一个城市，也有面积接近40万的X南 MALL，发展商在之前是否经过详细的市场调查，一个40万的大型SHOPPING MALL每天需要多少销售额的支撑，才能良好的运转，而这个城市还是由分散的几十个镇组成，人口并不集中如何让这些分散的人群长期的来消费可真不是一件容易的事。就算最后重新定位能够经营好，所费的时间成本、机会成本也很高。

商业业态一般包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业市场（主题商城）、专卖店、超级购物中心（SHOPPINGMAIL）和仓储式商场等8种形式。各主要业态选址和经营特征如下：

1．百货店

百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。

（1）选址在城市繁华区、交通要道。

（2）商店规模大，营业面积在5000平方米以上。

（3）商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利。

（4）商店设施豪华、店堂典雅、明快。

（5）采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式。（6）采取定价销售，可以退货。（7）服务功能齐全。2．超市

自选市场指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。

（1）店址在居民区、交通要道、商业区。

（2）以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达。（3）商店营业面积在1000平方米左右。（4）商品构成以购买频率高的商品为主。

（5）采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行。（6）营业时间每天不低于11小时。（7）有一定面积的停车场地。3．大型综合超市

大型综合超市是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。

（1）选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。（2）商店营业面积2500平方米以上。

（3）商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发。（4）采取自选销售方式。

（5）设与商店营业面积相适应的停车场。4．便利店（方便店）

便利店是满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。

（1）选址在居民住宅区、主干线公路边，以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地。

（2）商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。（3）居民徒步购物5-7分钟可到达，80%的顾客为有目的的购买。

（4）商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。（5）营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日。（6）以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。5．超级购物中心（SHOPPINGMAIL）购物中心指企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。（1）由发起者有计划地开设、布局统一规划，店铺独立经营。（2）选址为中心商业区或城乡结合部的交通要道。

（3）内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。

（4）设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。（5）核心店的面积一般不超过购物中心面积的80%。（6）服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。（7）根据销售面积，设相应规模的停车场。6．仓储式商场

仓储式商场指以经营生活资料为主的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。

（1）在城乡结合部、交通要道。

（2）商店营业面积大，一般为10000平方米左右。

（3）目标顾客以中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主。（4）商品结构主要以食品（有一部分生鲜商品）、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品等为主。

（5）店堂设施简朴、实用。（6）采取仓储式陈列。（7）开展自选式的销售。（8）设有较大规模的停车场。

除按照功能区分商业业态之外，还可以按照实际经营内容进行划分。如餐饮、休闲娱乐、保健按摩、商品零售、家居建材、专业批发市场等。

商业地产项目应从从选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等因素对拟开发的商业地产有定性的判断，该物业打算做什么即终端市场可测量、经济效益可支撑、差异化的竞争策略。

（四）商业业态组合

在运作规模较大的商业地产时，单一的商业业态并不可以完全支撑整个商业，多个业态的组合才能更好的化解经营风险，满足客户需要。因此必须对商业业态进行组合。到底进行哪些业态组合，取决于项目本身的各项条件。各种类型的商业地产比如购物中心、商业街、社区商铺等的业态组合各有其特点，不能一概而论。不同区域的商业地产出于商业定位的考虑，其业态组合也有很大的差别，要具体问题具体分析看待。

一般来说在购物中心中,主力店所占的比重要大过商业街。

一位商业街研究的权威专家认为，在商业街上，专业店和专营店要占50％，餐饮要占25％，综合商场要占15％，综合娱乐要占10％。具体到某个地段、某个商业地产项目，各种业态的比重应该根据实际情况做调整。比如，定位于CBD商业中心的X达广场，大的主力店的比例就高达50％－60%。

许多人认为主力店对一个购物中心起着至关重要的作用，但是现实未必如此。从全国一些大型百货主力店在进驻不同城市的不同表现，有的经营得很好，有的却不得不退出，就可以说明没有主力店是不行的，但主力店也并非是万能的，主力店不是神话。

商场经营有一个本土化的问题必须解决，否则就会因“水土不服”导致经营不利，主力店尤其要克服“水土不服”的问题。主力店要依托于一个和谐的业态组合，才会发挥出各自的优势，实现1+1>2的商业效应。

1．商业街的业态组合主要考虑以下因素：

（１）现代人的消费观念。一个城市的商业街代表市场的消费主流，而现在城市的消费主流是年轻人，他们的消费观念集中体现为６个字：“情趣”：根据自己的意愿消费；“时尚”：北京的X友商场只有6000平米，其最新定位是“为25岁的女孩子服务”，因为这个阶段的女性最讲究时尚；“攀比”：

（２）现代人的追求目标。一是品牌。有好的品牌，才有好的商店，才有好的商业街。二是价格。大多数消费者对价格是非常敏感的。商业街上的商品不一定在打折上下工夫，但强调物有所值。

（３）组合的合理化。在商业街上，专业店和专营店要占50％，餐饮占25％，综合性商场占15％，10％是综合的娱乐业。商业街能否留住年轻人和儿童，关键在娱乐业。

1． 商业街的业态主要考虑以下几种

（１）餐饮业。将来到商业街来的消费者，吃是第一项，购物是第二项。在进行的调查中发现，外地游客到X府井不想吃饭的人只占9.8％，外国人不想品尝北京小吃的只占17.3％。

（２）专卖店和专营店。（３）通讯服务业。（４）百货业。

（５）大众娱乐业。必须是大众都能参与的，高档的娱乐业不适合商业街。3．商业街排斥的业态有（１）平价购物中心。平价购物中心要求低廉的地价，宽阔的停车场。这在市中心寸土寸金的地方不可能满足。

（２）超市。超市的优势在于低价位，而商业街上的商品要求高毛利。

（３）小商品批发（货仓式商场）。商业街没有大吞吐能力，有的地方限制交通。在王府井X东安背后有一个小商品批发市场，申办至今5年，招商没有成功过，因为当地的交通部门规定24小时不能进车。

3．业态组合的原则

（1）尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局；同时，所确定的业态必须有足够大的规模，以至于3~5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心；

（2）要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气；但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险；

（3）现代百货公司和大型综合超市比较适合作为主流业态引进，但二者之间存在竞争关系，要注意它们的错位经营；

（4）首层和二层尽可能采用产权清晰、便于日后管理的内置步行街业态，即使引进现代百货或综超作为核心店，也必须考虑采用适合进行产权分割的办法，将项目化整为零进行销售，确保回笼开发资金；

（5）大型综合超市能够有效地形成商气，对确保项目运营成功有利，但其要求租金相对较低，容易形成“租售”矛盾；

（6）现代百货公司以时尚和女性消费为主，可以承受较高的租金，但该业态必须从首层开始配置，公摊面积最少40%。其与大型综超相似，将在一定程度上导致部分潜在客群不愿投资此类商铺。这是在引进百货公司和大型综超业态时必须注意的。

4．业态要有所舍弃

按照国内外专业人士的总结，顾客在选择各种购物地点时所考虑的主要因素有8个： a．价格；b．便利性；c．选择性；d．产品质量；e．售中服务；f．商誉及公正性；g．附加服务（包括停车、送货、信用、退货等）；h．物有所值感。

为了吸引更多的顾客，一个业态的门店拥有的要素肯定是越多越好。但是，当你为了满足顾客的精神追求而大力装修店面时，如果你不是慈善家，一定要把装修费用打在零售价格中，这本身就抛弃了一部分重视价格的顾客。所以，对业态的营销管理就是零售企业对目标市场的营销管理，有目标，就要有所舍弃。

5.业态如何与目标顾客相匹配 零售商在业态决策时，首先要进行目标市场的细分，对顾客群做有效分类。这些可以通过市场调查和购物者调查，以及通过以往门店POS数据和会员消费数据中获取的相关信息，通过统计分析整理出相关商圈目标顾客的消费需求特征。

其中最重要的是：在目标顾客和业态之间首先需要定义标准的消费需求属性，才能有效地将目标顾客与特定业态相匹配。

第三篇：万达广场业态规划最新概念

万达广场业态规划最新概念

一、业态分类及面积占比

万达广场步行街的商业业态分为服装服饰、餐饮、生活配套服务。三个业态的面积占比大致为：

1.餐饮面积占比40%-60%；

2.服装服饰面积占比20%-30%；

3.生活配套服务面积占比20%-25%。

二、基本结构、各楼层布局和定位

基本结构：

根据集团规划研究院的规划设计，第三代的万达广场步行街一般分为三层。总建筑面积在2万至4万平方米，套内租赁面积在1万至2万平方米

各楼层布局及定位：

一层规划为：品牌服装服饰旗舰店、连锁知名餐饮、生活配套服务（银行、药店、数码）

二层规划为：个性特色服装服饰、休闲餐饮、生活配套服务（家居用品、儿童用品、美容美发、儿童早教等）；

三层规划为：中式正餐、西式快餐、地方特色餐饮、风味小吃、休闲水吧等。

三、商业业态规划指引

各楼层的商品组合可由不同业态进行组合，甚至穿叉布置，但同一楼层的消费客群及消费购买力要尽量保持一致，使客流达成共享。为带动二层的人流和经营，一层的服装服饰旗舰店及连锁知名餐饮可考虑采用一拖二的形式规划，形成一、二层的互动。

步行街一层的入口处是客流聚集的地方，但在二、三层相对应的位置一般会成为死角。因此，建议步行街入口处尽量采一拖二形式布局，或在二、三楼的对应位置规划为知名餐饮或目的性消费很强的品牌店。

中厅处是步行街形象展示的重要区域，应规划为知名服装品牌店或咖啡等休闲餐饮为主。

考虑到商家的持续经营能力问题，珠宝、男装、儿童、家居、内衣等小业种在布局时，应至少有3-5个品牌集合，形成消费环境。否则必须是品牌知名度高或商品特色突出的品牌店。

建筑规模在2万平方米以下的步行街里，咖啡、中式快餐等不宜数量太多，以最多1-2家为原则；规模在2万平方米以上的步行街也要适当控制咖啡和中式快餐的占比。

业态布局时还要考虑步行街商铺和周边主力店的定位，应尽量保持一致消费客层的一致性，以形成客流的互动。

四、建筑规划指引

步行街三层多是以餐饮为主，餐饮经营有延时服务的问题，因此在进行规划时要考虑通往室外的独立通道。

餐饮业态的比例在步行街中一般会在40%--60%之间，因此货梯、干湿垃圾房的数量要设置合理，位置设置应靠近货梯，有利于商家使用的便捷

步行街与各主力店的通道应规划在步行街入口处到步行街中厅之间的位置，不宜设置在步行街入口处。设置在步行街入口处，一是根本不会对主力店起到带动客流的作用；二是减少了步行街的优质商铺数量，降低了租金收益；三是会影响二、三楼的客流动线，形成死角。

根据商业业态规划的特点，一、三楼的商铺多数以餐饮和知名服装品牌店为主，因此可适当规划的大一些。单铺面积150平方米左右，商铺深度12米—15米；二楼的商铺以个性、特色服装或家居用品为主，商铺应规划的适当小一些，单铺面积60—80平方米，商铺深度8—12米。

应将百货、娱乐楼等集客能力相对较强的主力店规划在步行街的两侧，以形成步行街客流的平衡。

第四篇：关于万达广场的问题与建议

关于万达广场的问题与建议

 对万达广场现存问题的总结

1)外街

a)建筑形式呆板单

一、尺度不宜人、缺少节点广场，缺乏吸引人流的商业气氛。b)与MALL的互动关系不足，没有利用好MALL内部的人流资源

c)单纯销售模式导致商铺出售后缺乏统一管理，商业人气不佳，也对MALL形成一定影响

d)商铺租售价格过高也导致接手商户经营压力过大，难以维持利润，导致闭店

2)内部业态问题

a)在当今网购盛行的时代，业态组合需要调整，强调线上线下互动 b)与外部商业街业态的互动不足，业态关系没有形成互补

3)整体形象

a)建筑尺度不够近人 b)形象有待改善

 提出下一代万达商业的建议

1)MALL与外街的动线关系、互动 2)MALL内部外部业态调整 3)售出商铺的管理 4)Live in style介绍

 提出对已建成万达广场的调整建议

1)外街形象的改造，打造关键商业节点，营造商业气氛 2)MALL内部外部业态调整，互补 3)售出商铺的管理

第五篇：购物中心招商-苏州万达广场交流总结报告

苏州万达广场交流总结报告

一、交流时间：2017年11月9日 9：00-11：30

二、交流地点：苏州万达广场

三、交流人员：

 万科物业：黄亮、吕淮湘、严雄波、王琢珺、王庆燕、王迅、唐飙、冯俊霖、房亮  苏州万达广场商业管理有限公司：行政人事部经理景山

四、交流内容： 1．组织结构； 2．业务管理；

3．万达的优势与经验等。

五、交流总结

（一）基本概况

1．项目特点：介于二代与三代店之间，住宅、写字楼出售，商业部分持有。2．总建筑面积45万m，其中商业15万m，住宅20万m，写字楼10万m。2015年3月开工，2016年3月开盘，2000多户（小户型37，大户型127）住宅先入住，入住率达到70%。2016年9月17日商业开业。

3．停车位2183个，停车免费。

（二）组织结构

1．尝试建立集团——区域——项目的管理架构。但区域运行情况一般，仍在探索中。2．一套班子注册两个公司

 住宅物业管理有限公司，负责住宅物业管理；

 商业管理有限公司，负责商场、写字楼的运营及物业管理。3．商业管理有限公司

下设招商营运部（16人）、企划部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心，企划是龙头。

商业管理有限公司有物业管理资质，下设大商业物业部、写字楼物业部。

4．商业物业、写字楼物业、住宅物业各设客服部，其中商业物业客服部挂靠在运营部下。商业物业部提供保安、保洁、停车管理等服务。

（三）业务管理 1．物管费

写字楼的物管费为7元/m/月，包括水电费。

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2不同商铺的物管费不同，商业合作伙伴有协议价。水电费实行预付，用电可以到物业买，物业会有盈利（定价稍高，将损耗计入）。价格一开始在合同里明确。

2． 基础业务  安全自营。

 保洁外包。各项目外包方不同，每年进行招投标。

 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制，超出权限范围要上报。

3．15万m的商业能耗为600万元/年。收支两条线，能耗费不计入物业费中。4．招商

 大商铺招商由集团统一负责，各项目负责商业街的招商，集团会予以协助。 商管公司设租赁部，底商出售型物业的小业主自行进行招商。作为一项便民服务，租赁部会提供免费支持。

 总部对业态有规划，招商过程中如项目业态布局发生更改，需报批。5．促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费计划。

6.发展自有品牌：万千百货、万达影城、大玩家等，发挥主力店作用。7．招聘

人才要求：倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验的。

现在重速度，学历要求有所降低，从本科降到专科。但经理必须是全日制本科，并要有3-5年从业经验。应届大学生招聘不多，百货也有用新动力与实习生。

8．培训

总部定期对经理层组织培训，包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训，主要是内训。外部培训主要面对中高层。

入职培训约3天。上岗培训一周。9．人才发展路径

专业路线：维修工、维修班长、维修主办、主管、经理、副总经理。

在目前快速发展缺人的情况下，人事专员发展到部门经理最快速度为3—5年。10．薪酬

薪酬水平，在招商期根据集团的薪酬结构，并结合当地薪酬水平确定。薪酬结构：基本工资+岗位工资+年终奖。有双薪，最高17薪。为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占总成本的60%。11．留人靠内部提升机制，也存在挖人与被挖的情况。212．绩效考核

集团下派团队现场考察，考核指标包括：租金收缴率（占30%）、物业费收缴率（占30%）、人流、信息管理、利润、内控（主要指制度执行）等。

出入口人流量通过技术手段进行统计，集团实施实时监控。集团总部设财费部，与项目财务对接，进行监控。

13．班车

免费，15分钟一班。费用500万元/年。14．目前商业运营略亏。

（四）优势与经验

1．新项目开发，招商与建造同时进行，采取集团军作战法，充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度，满店铺开业，提升影响力。

2．企业文化：一代产品出来以后，已逐步建立起了自己的企业文化。强调：执行力、结果导向、团队建设。

3．万达开发特点，快速度，从首拍到开业，周期一般为14—18个月。说开就开，时间是底线。商圈培养期约在3—5年。

4．万达商业规划研究院

拥有 300多人，可提供项目方案设计、初步设计以及各阶段设计管理业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，实现订单化生产。

5．建议万科要做精

推荐参观2017年9月开业的无锡万达（三代半产品），走的是精品路线。万达以后要向精细化发展，万达人如是说。

6．单独成立物管公司，后期业委会成立后会考虑弃管。7．积极与政府合作，产生联动效应。

8．标杆是南京建业万达。北京石景山万达、上海五角场万达是盈利的。可参观学习。

六、交流启示

1．商业物业运营需要专业化团队。万科也可考虑成立专业研究院或培训学校，形成选址、规划、建设、招商、经营、管理的商业地产产业链，为一线项目的开发提供支持，也可为将来万科商业开发模式成熟后的快速复制提供支撑。万科物业可在经营、管理方面培育自己的优势能力，成为该产业链条中的关键一环。

2． 学华润还是学万达？华润是用做商业的手法来做地产，万达是用做地产的手法发展商业。华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上非常稳定和主动，物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对合理。万达在做商业地产时，主导思想非常明确：开发一个项目，需要多大的资金规模，需要回笼多少资金，哪些面积可以卖，哪些是持有的，持有的部分做什么，万达完全按照功能在切割，把写字楼、公寓卖掉，来支撑零售业。万科以做住宅见长，如果要速度、要短期内效果，可以采取万达模式；如果要专业、要长期效益，华润模式则较成熟。

苏州、南京综合体商业调研小组

2017年11月9日