万达购物中心成功密码

第一篇：万达购物中心成功密码

万达副总裁陈平：万达购物中心成功密码

陈平：大家上午好!作为购物中心，谈到购物中心的问题，我想到这样一个老话，叫男怕入错行，女怕嫁错郎，商家很怕选错商场。那么什么商场是好的商场?在选择之前注意什么事项呢?结合万达集团这十几年所经历的坎坎坷坷的，试图来解开购物中心的密码。我们从五个方面来说购物中心所要关注的问题。第一克服问题;第二商场问题;第三业态的综合;第四价格和邻居;第五发展商。

我们看看购物中心是凶还是吉?多数客户这块，必须了解商场和周边匹配度的问题。我们请了很多调研公司在调研这个问题的时候，访谈的方式，我们过去发现能解决问题的一部分，我们倾向于在客户了解中去观察他的行为，比如说他是喜欢在家里吃饭还是在外面?比如说他穿的衣服，比如说他用的周边住房和交通方式，这些东西整理以后可以找到其中的关系。

另外有一个问题，大家都希望在买东西的时候能想到我们的产品。但是到底有几个商家能做到这一点呢?很少。因为现在可替代的产品太多，消费者从来把眼光放在适应他的。如果消费者没办法想到你怎么办呢?应该选一个好的地方，让消费者能有机会看到你。那么消费者现在的消费发生很大的变化，有目的的消费相对的少一些，因为大家并不缺什么东西。更多的时候，有一段时间需要，度过愉快一点，或者是打发时间闲逛一下。消费者有段时间闲逛一下，首先想到要去的地方，是不是要东西比较齐全，他去的时候并没有明确去买什么?而且消费的环境是不是舒适?如果不舒适的话，只是去一次，第二次不去了。另外在消费过程中，这些东西是不是适合他?还有方不方便到达那儿。

另外要想的问题，他开车到那儿是不是很方便?如果出不方便的话，如果停车，包括从那里出来都很麻烦，可能就会到更远的地方或者其他店里面去。走进购物中心之后，很多购物中心也有痛苦的经历，设计是很好看也很复杂。但是进去之后，消费者找不到他要选择的商店。如果他看不到，更谈不到消费怎么产生。如果看到商店了，现在问题是设计很好看，商家看到的过不去，中间有什么东西，很漂亮的东西挡着，过不去。就这几步路，现在的消费者也是不愿意走的，商业上有一句话，一步差三成。因为可选的店很多，很有可能就走到别的店了。

然后你的产品是否能打动他的心，是否能够靠前?作为消费者来讲，有些行为是解决方面的问题，就在楼下的便利店买一些东西。还有的消费者，有个阶段性买便宜的东西，更会选择超市。还有一个阶段选择品质，一个人的消费结构是不一样的，他自身也有很多需求。还有的只是休息，闲逛闲逛，通常想到的就是购物中心。所以购物中心越来越受到商家的喜欢。我们再看一下商场，作为商场选择，以前很多购物中心出过很多问题，把目标距离的地位，当一个购物中心选择的服务半径出现偏差的时候，很多购物中心也是出过很悲惨的问题，另外一个购物中心到底有多大?他的客户以及消费者是什么关系呢?我们认为，一个购物中心的有效影响半径是5公里，超过5公里会对客户带来很多不方便。刚才我们讲了，购物中心更多是要解决一个人休闲购物齐全的问题，一个营业面积10万平方米，基本上能达到要求。80%的客流就将来自于半径5公里，另外75%的消费者额也来自于半径5公里。有些项目说做大一点，服务半径选择远一点，希望在10公里的半径。那么就建20万平米的商场，但是我们发现他新增加的10万平方米，客户贡献是很少的，只增加了10%，而销售额只增加了15%，这势必对你进去开店租金压力要分担，所以这要谨慎选择。如果选择距离更大一些，你的商场更大一些，他的目标客户贡献是递减的。

所以，我们认为首先在选择消费半径和题量的时候，一定要认真考虑。因为大的题量会积压商家的租金，我们看商场的变化，虽然私车的普及很多选择在郊区买东西，车多了也出现问题?就容易堵车。堵车的话在郊区也不容易。生活的美好不等于只有空气和绿草就可以了，丰富的配套和措施是有选择的。所以有城市回归和多城市中心的发展格局，城市的休闲购物中心也成为新的商场被人们喜爱。我们再看一下刚才说的客户和商场。

我们刚才说，一个购物中心更多要解决的是，停一次车什么都能解决，更多的是解决无目的消费，有几个方面的问题做好。要有一个百货，我们发现购物中心没有百货只有步行街，有的人逛购物中心的时候没有百货，或者根本不去百货，但是他心里想，我去这里，万一我想去百货的时候，他没有还要把车开走。所以尽管步行街做得很漂亮，但是百货和超市的客流量很少，所以客户去那里的想法和实际消费不一样的。这个比例关系也是我们做业态分配，因为不同的分配和消费者需求不一样，感受的分配度不一样，有些有20平米的商场，但是消费者只感觉到3万平米，因为业态分布不合理，这就很可惜。作为步行街餐饮做了很大一块，还有服饰和配套。餐饮这边也是丰富多彩的，作为消费者去了希望有一个选择的权利，如果不给消费者货比三家的权利，消费者在潜意识里受欺负了，不愿意消费，有时候竞争会带来正面的影响。

另外就是服饰，我们发现在购物中心里淑女装和休闲服装比较好，而正装系列在购物中心不算好，所以引进的时候会控制这些业态的分配，当然配套也是一样，每一块都带着业态以及量和比例。另外购物中心在选择的时候，务必要注意，影城娱乐消费有没有?如果没有。娱乐设施对发展商来讲租金是比较低的，各让一些立以来让购物中心的人气进来，才能促进购物中心的健康发展。我们再看一下邻居，当业态比例做好以后，看一下邻居与价格。作为购物中心在做的时候，已经有一部分业态或者长期走，或者是已经谈好的。这些已经谈好的主力店，百货也好，影城也好，还是超市或者娱乐设施，对整个购物中心消费的认知有一个大方向的描述，这个购物中心是怎么怎么样的，适合哪一类，我去会怎么样的，这是一个总体判断。也就是说购物中心的已知商家，当这些条件谈好以后，如果你是新进的业态，你是服装，或者是餐饮，或者是配套，在进入购物中心的时候，业态的单价与这个购物中心所锁定的购物群是否匹配，如果匹配了，你的收成很好，如果不匹配会遇到很多麻烦。有的发现商家进入购物中心出问题，并不是他不好，是因为太好，消费出现了问题。比如说价格偏离了，品质偏离了也会出现问题，我们讲的是和谐。

另外不同的商家邻居是不同的，这个要规划好，谁和谁做邻居，对消费者影响是不一样的。消费者走进这么大的购物中心，走着走着很累，所以如何提高消费者的购物效率，是我们选择购物中心非常重要的环节。一旦他的购物效率提高了，就会在你这里买，因为可替代的东西很多，如果他在你这里找不到，他在回家的路上，在别人的店里去买。

另外开发商的想法，开店的时候总要跟开发商沟通怎么经营，他的开发战略是怎么样的?促销战略是怎么样的?他的安全管理怎么样?作为开发商来讲，只租不售是老话题了，如果这个商场销售的话没有人能经营好，第二个先建后租，有的商场建立7年了，仍然没有把商招满，因为什么呢?他先已经建好了，在招商当中，商家提出了很多要求，他无法满足。如果他无法满足，消费者进来门在哪里?就没办法实现。所以要了解商家意图以后才建起来。

另外商家联盟很重要，为了完成先租后建，要建立品牌库。现在我们选商家进入广场的时候，一定有门槛的，并不是说谁给的租金高就可以进入，我们一定会限定业态的比例，不能形成恶性竞争。同时让消费者有货比三家的感觉。另外开业也很重要。消费者第一次到购物中心可能出于好奇去看看，第二次是依靠消费者第一次去的感觉，如果第一次通过的时候，无效的行走距离，在他的心里感受到的，你这个购物中心没有什么东西，这样的话，对购物中心的后期运营是有压力的，所以才开业几天，一定要给消费者好的印象。运营管理很重要，尤其帮你的商场后期成熟运营的时候，廉政建设变得很重要，选择商家进来，到底是商家品牌进来更合适呢?还是什么个人原因呢?很多商场在管理上出了问题，所以这块务必要重视。

这些都是经营表现，根据租售和销售评价，把数据落下来。万达集团会在今后工作中，在所有的商场数据统计出来分析，我们发现如果跟上面的密码相匹配，商家和我们都能健康发展，一个好的购物中心是因为每一项做到位了，这个密码才能真正揭开，而任何一项没有对应好，你的购物中心都有可能出现问题。在这里祝愿各位开店大吉大利，谢谢。

第二篇：万达购物中心的发展前景

渠道管理期末论文 班级：市场

营销101 姓名：姚 懿 轩 学号：5400210241

万达购物中心的发展前景 大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。万达集团的目标是到2010年，企业资产超过600亿元，年销售额超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，成为中国民营企业的龙头企业。如此庞大的产业以及强烈的野心并不是没有来由的。我们都知道，一个企业，如果没有它自己的文化，是很难保证它能够持续不断的发展甚至很难保证维持企业稳定的。因此，我们我们可以看看万达这个企业的核心文化，即愿景、使命和价值观。万达集团的使命：共创财富，公益社会。万达集团以诚信为本，将中华优秀传统文化和时代精神、普世价值观与企业使命融会贯通，形成了独具特色的万达文化，在企业经营、人才团队、制度建设等方面发挥着指导作用，为企业又好又快发展创造了良好的基础；万达集团的愿景：国际万达，百年企业；核心价值观是“人的价值高于物的价值、企业价值高于个人价值、社会价值高于企业价值”。上述愿景和价值观都是建立在对企业发展历史、发展趋势和自身资源的理性判断基础之上，并经全体员工讨论投票产生的，因此可以说，它具有最广泛的群众基础并得到全体员工的认同。为什么如此价值观能够得到全体员工的认同呢？原因在于它并不是像传统意义的资本家一样把公司获取利益最大化当做自己的核心文化，而是把人的地位抬到最高，这体现了稻盛和夫先生的“敬天爱人”思想，即要把员工看做是企业不断发展的最关键的部分，那么就要珍惜并且爱惜自己的员工，要不断地从各个方面照顾员工的情感，让他们在做事的时候保持良好的心态并且能够发自内心的帮助企业实现效益。还有一个社会责任包含在企业价值观中，由于在如今的中国，不负责任的企业太多太多了，小到无照经营的“造纸厂”“煤老板”，大到“三鹿奶粉”“农夫山泉”等大企业，都没有良好的实现社会责任。而万达集团能够将“社会价值高于企业价值”定为自己的价值观必然是可敬的。而它实现的如何呢？ 万达像众多民营企业一样，在追求企业发展的同时不忘承担社会责任。集团在积累财富数量的同时，更注重财富的品质，据了解，19年来，万达各项慈善捐助累计超过9亿人民币，是中国慈善捐助最多的民营企业之一。集团的慈善捐助行为不但持续时间长、涉及面广、投入资金巨大，还自然而然地形成为一种制度和文化。除此之外，万达还致力于弘扬中华传统文化和保护环境，通过收藏近现代优秀画家作品、筹建国家级美术馆、投入数千万进行节能改造等方法做着自己的贡献。1

而万达如此庞大的商业圈并不是一枝独秀的，相反的，在市场经济体制下，有许多其他的企业也纷纷如雨后春笋般生长发展。其中有一些也是比较强大的。例如在石家庄的“北国商城”就是万达的一个劲敌。同万达购物中心一样，北国商城总店也坐落于石家庄市的繁华商业中心。具体的位于中山东路和建设大街的交汇处，交通便利，地理位置得天独厚。并且值得一提的是，自1996年开业以来，北国商城已发展成集购物、餐饮、娱乐为一体的大型现代化商业企业，被誉为省会商界的“航空母舰”。商场现有营业面积53000平方米，员工2880人，下设26个专业商场，一个美食娱乐城。主要经营百货、针纺织品、五金、交电、家电、化工产品、文化、体育、办公用品、照材、无线通讯设备、现代办公及微机设备、工艺美术品、金银饰品、副食品、烟酒糖茶、劳保用品、家具、装饰材料等，且有娱乐、餐饮、健身等设施。说起北国商城，那就是石家庄人的名片，它的前身是原来的解放路商场，和当时的人民商场一个桥东，一个桥西，是石家庄人眼里的大型繁华地界，当时名气不如人民商场来得大，但随着经济潮流的更迭，现在的北国有了翻天覆地的变化，分店超市是一家连一家，呈遍地开花之势，其风头也大大超过了人民商场。但是随着它装潢的越来越精美，入驻名品也越来越多，但消费门坎也越来越高，里面的东西(衣服鞋帽等)动辄成百上千，非工薪阶层能接受的起的，但它的超市确实更加亲民，是石家庄人的首选。所以我们可总结为北国商城(北国旗舰店)在石家庄的定位是：有分量的购物场所。都是一些大品牌，现在是北人集团，非常有信誉，服务也很不错，所以大家要是买东西肯定就选信的过的品牌。加上石家庄人对本地品牌的喜爱，北国商城的人流量在很长一段时间内必然是超过万达商城的。万达商城同北国商城相比，少了一份地方特色，多了一份走向国际化的霸气。它有着自己的战略及运营模式。

一座万达广场，一个城市中心。万达公司核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是本公司在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，本公司通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，2

成为商业中心的灵魂与纽带。万达公司通过持续发展并逐步完善核心产品——万达城市综合体，逐渐摸索出一套独特的商业模式，在国内外树立了良好的品牌形象，赢得了行业内外的高度认可，成为我国城市综合体投资与运营管理的先行者与领导者。万达城市综合体五大效益：

一、带动产业结构调整；

二、有效拉动消费需求；

三、完善城市区域功能；

四、创造大量就业岗位；

五、创造持续巨额税源； 目前万达公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。

以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益： 为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整；全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费；打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展；创造大量的就业岗位；汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。

既然万达如此出众，那么就有许多投资者心动了，而基本上每个投资者都有一个担忧，那就是如果赢利不足，那我的投资不是白费了？于是万达独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”。只租不售 独创订单商业地产模式 大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产 3 面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意 这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短 4

3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200 万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的 “做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。万达集团全国第100座万达广场进驻大连高新区

2012年，万达携旗舰城市综合体进驻大连高新区，这是万达集团在全国的第100座万达广场，整合四大业态，分为山海豪宅、国际大型商业中心、顶级金街商铺和金牌SOHO。

此外，万达还要进军旅游业。它起源于我们的年轻人要去度假，也起源于我们的政府要去开会，也起源于最近政府机构说的把旅游作为城市产业的更加主导定位的城市战略的要求，也可以看出从事旅游产业蓬勃兴起的咨询机构。所以我们可以看到，万达现如今是一个如日中天的企业，它有着源源不断的动力去改变战略以适应不断变化的市场需求，来一步步“占领”所有的市场。相信它并不会惧怕竞争对手，不论别人如何评说它都要走自己的路。据万达公布的2012年业绩数据显示，集团上半年收入562.1亿元，同比去年减少9%，作为集团最核心业务之一的商业地产收入也同比降低14%。万达董事长王健林就曾表示，在整个中国经济处于下行态势的背景下，万达广场今年以来出现了三个非常明显的趋势：一是客流增长在下降；二是客单价在下降；三是商家开发计划出现较多的调整。因此，迅速提高万达各业务线的销售业绩和客流量成为解决问题的关键。建设、发展具有鲜明时代特色和个性化的企业文化，是现代企业生存和发展的根基，是企业核心竞争能力的重要组成部分。经过二十年的发展，万达集团已经形成了较为完善的的精神、制度、行为和物质文化体系。和谐企业文化的建设，树立了良好的企业形象，增强了企业凝聚力、向心力和战斗力，为企业实现又好又快发展提供了强有力的精神支撑。5

第三篇：成功密码

成功密码

成功密码

《成功》杂志的出版商达伦认为，成功者之所以成功，是因为他们学会把重点放在至关重要的少数事情上。

因此，我认为，成功的密码便是：专注于至关重要的少数事。

人生是一部百科全书，而人却不能涉猎百科。每块土地各踏一脚，没有侧重也终留不下深刻的脚印。人的大脑容量和精神负荷并非如时间般无限，我们所能掌握的东西也是有限的，贪婪地想在各个领域有所建树，结果只能成为这社会里无足轻重的过客。只有那些能够把握住重点并专注于重点事情的人才能获得成功。

陈绮贞曾说：“花苞很多都不开，我要剪掉一些，让它专注开一朵花。很像人，必须要舍弃一些东西，才能让自己唯一的东西得到绽放。”

生活中，我们总想涉猎更广懂得更多，殊不知，庞大的分母除以一个庞大的分子，结果并不如想象的那般庞大可观。而让结果庞大的途径便是：在分子不变的情况下，尽量缩小分母。

诺基亚公司裁剪了最初的汽车、家电等杂乱的枝桠，专注于手机，于是风生水起；居里夫人专注于科学土地的耕耘，于是成就了跨越百年的美丽。万箭齐发往往会浪费很多箭，高明的神射手懂得百步穿杨，一箭中的，原因何在？心神的专注成就了箭镞飞行轨迹的无阻。

目光覆盖各个领域并非绝对的错误，只是更多的时候，我们需要一个焦点来作为攀登的目标。一个人毕竟不可能同时站在两个登高的峰顶，目标太多会使我们无意识地敷衍其中一些，以为给自己留了后路，实则为自己增添了行进的包袱和前进的阻力，实在难说是智者所为。

其实，我们一生中，没有做的事永远比做过的事要多得多，而成功并不在于做过了多少事，而在于做好了多少事。所以，我们没有必要在多个领域跋涉拼搏，每次都想崭露头角而把自己搞得疲惫不堪，从而丧失了对生活的热情和对成功的渴求。

正如太阳光经过凹面镜的聚焦便会盛开火焰，我们要取得成功，就必须要专注。在成功这条路上，多数的“散”永远抵不过少数的“精”。

如果你还在追求成功的路上四处摸索横冲直撞，请记得，成功的密码是专注于至关重要的少数事。

第四篇：广告设计市场调研报告-郑州中原万达购物中心

广告设计市场调研报告

调研对象：郑州中原万达购物中心 调研类别：平面广告的设计及应用

调研目的：认识平面广告在现代生活中的作用 调研时间：2014.12.06

所谓广告设计是指从创意到制作的这个中间过程。广告设计是广告的主题、创意、语言文字、形象、衬托等五个要素构成的组合安排。广告设计的最终目的就是通过广告来达到吸引眼球的目的。

广告设计包括所有的广告形式：二维广告，三维广告，媒体广告，展示广告等等诸多广告形式。

中原万达购物中心多见海报广告、橱窗展示、平面招贴广告、宣传页广告以及包装广告。

当今社会，人们获取广告信息的渠道大部分来自电视网络，其次是报刊杂志，公交车排后，而对于展板广告，很多人不了解。通过解释后，也都表示没有关注过。因为现在电视和网络的普及，大量的信息已经通过电视和网络进行了普及。所以多数人更愿意从电视和网络获取更多的产品广告宣传信息。但电视与网络的信息量过大，进而无法选择信任对象。通过了解，在杂志报刊中也是只对商品的促销广告和与切身相关的产品和物品感兴趣。同样，也表示不能百分之百的信任。公交车上的广告信息来源，是在公交靠背的商品杂志上，和公交中视频媒体中播放的广告片段。在乘客无聊时观看杂志观看公交电视，从中获取商品和企业信息。也属于软性广告植入。宣传面广，能广泛扩散商品企业的信息。使公交车乘客被动性获知广告信息。

大部分人对于服装类的产品宣传广告感兴趣。其次就是高档电子产品的广告宣传。最后是食品类广告宣传。在最无用的产品宣传广告中，尤保健产品的数据最高，也反映出保健产品在广告市场中的不受欢迎程度。其次便是高档电子产品。房产类和汽车类的广告。另因此次市场调查的消费群体的区别，所以数据显示更偏向于生活化。人们更重视的是衣食住行。群体爱好和个人爱好的兴趣型参入数据显示。也更明确出市场消费趋向偏相于生活化。面对高消费市场和消费群体固定化的消费市场而言，人们却提不起了解兴趣。

现在市场的广告宣传力度分为媒体广告和平面广告,但大部分的的宣传注重在了平面广告，宣传页、折页、大型户外广告和地面式的推广。表格呈现的数据只是从人们了解广告的大方面入手,人喜好加之环境而言,所以大趋势呈现媒体化,但面对郑州的固有市场,大部分还是平面广告共容易得到推广。

中原万达购物中心中服装广告大多数都是橱窗展示，里面的橱窗展示多数都有自己的特色，体现出了自己高雅和别具一格，但也有极少数的缺乏艺术气息也没有什么特点，显得乏味、无法吸引人的眼球，相对来说这一类的店面人气也相对低了很多。

在万达购物中心里也有很多人会发一些小宣传页，页面上有写一些店面的各种折扣优惠活动，但是其实大家都很少会在意这些宣传页上的内容，大多数人都是转手丢进垃圾箱，或者干脆就不接这些宣传页。

在去中原万达购物中心的公车上，广播里就有关于中原万达购物中心的广播与电视广告，路上也有很多路牌广告和灯箱广告，这些广告都做的很有特色，但是看起来大家印象最深刻并且能得到更多人了解的一般情况下都是电视以及广播广告，大约是覆盖面积的大小和广告对象群体的局域性，决定了电视跟广播是广告推广的最好方式。同样大成本的广告制作也更能使广告对象对其增加信任度。所以大众消费群体对于大品牌更加信任。

由于客户的多项选择也突出了现在大众市场的广告推广缺乏诚信度缺乏设计美感。所以广告公司在做客户广告和策划的时候。首先要尊承商场上的第一准则：诚信。在宣传产品优势的情况下以实际情况为辅助说明。另外要对产品广告设计宣传上增加美感。要对产品的市场对象范围进行了解。再针对市场对象的年龄和接受程度进行特定设计。

从此次市场调查来看。郑州广告市场的狭隘性。也可以看出郑州广告公司的长远发展目标有一定的不足。有些广告并不够吸引人眼球，宣传力度也不够，并且广告宣传信任度不够。但对于宣传方式大众更认可的是电视、广播的宣传媒介。对于平面广告，大众消费群体对其的要求也不难看出，要求美观与直面反映出产品和活动的利益。对于设计师就是要寻找出两者结合点，以便满足大众对广告的需求。

第五篇：万达模式成功原因

地产的成功在于瞅准地段;商业地产的成功在于找对商家;万达成功的商业复制，就是既瞅准了地段，又选对了商家，其独占商业熬头就不足为怪了。

1、初期成功，是因为地产的固有因素，地段，造就成功。核心商圈的黄金商业地段。在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在 10 万平方米以上有 9 个，5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。

2、作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。前阶段的万达发展中遇到的问题有：1)商业定位与 SHOPPINGMALL 的距离相差较大； 2)建筑形式单一，购物环境较差； 3)业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐； 4)以目的性消费业态为主，商业价值较低； 5)业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动； 6)主力店占到 70%以上，租金过低，影响收益； 7)过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营； 8)在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动； 9)动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好； 10)独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现； 11)没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合； 12)前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有 12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将 80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约 20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。

3、不断总结发展中遇到的问题，提升自己的开发和经营品质，形成了独特的商业模式。从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。

4、目前最新的商业形态是：第三代的城市综合体 hopsca 的定位。h 指 hotel，酒店；o 指 office，写字楼；p 指 public space，公共空间；s 指 shopping mall，购物中心；c 指 culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指 apartment，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大了 50 至 100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心，郑州的中原路商业圈等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的 CBD 万达商业广场。

5、拥有独到的战略发展眼光。战略转变是其成长迅速的关键。前两代以及第三代，从选址、核心商圈、城市副中心、新区的中心、规格、不超过10 万平方米 50-100 万平米、主力商家、百货、超市、美食广场、家电、影院 百货、超市、美食广场、家电、影院；未来新增加：休闲、健康。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。

6、不断探索，在市场中寻求创新的规划设计理念，是其成功的又一重要元素。以下通过万达的成功经历，来分析和理解：

（1）万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。

（2）在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。

（3）万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场 180 米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼），又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。

（4）万达广场的规划设计下一步发展的重中之重是优化和提升步行街。在其他方面，也有了创新准备和研究: 万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。

（5）在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。主要指建筑物的性能。?缁缟璞赶低场⒔ㄖ牧闲阅埽绕渖桃倒愠∫钊胙芯肯角慕谀芗跖诺任侍猓夥险叻较颍松缁崂嬉参虼锕愠〗ㄉ璧母鹘锥瓮蹲屎驮擞杀究刂疲?将来要注重商业建筑的性能化设计。

（6）设计先行，设计是一切的关键，拥有追求完善的思维意识，决定了其产品的出炉也具有顽强的生命力。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一样。将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿，要求价值最大化，在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。

（7）从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面，在规划形式方面不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。

（8）万达第四代产品也在酝酿中，通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变，将使其招商的主力店类型发生转变，进而提高租金回报水平。

（9）在万达第一代和第二代产品中，有 11 个项目是出售，而这 11 个项目中，有7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售面积 9 万平方米，单价在 3 万左右。因为小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

（10）这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。

（11）万达的自持/销售比例、租售组合模式为： 1)城市综合体处于城市的显赫位置、重要通道，城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应，使物业形态呈现立体分布形状，成为城市地标。2)万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成，这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城，满足各项商务、生活、娱乐体验，成为城市真正的中央。3)：①中央商务区：集酒店、写字楼等商务物业于一体； ②中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；③中央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；④中央娱乐区：影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。4)大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的成功标志，是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，促使物业不断保值、升值，从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。5)万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态，通过商业经营的聚合效应，有效吸纳大量人流，既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验，也为商家带来巨大的财富商机，使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。6)在丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。7)不可复制的地段、交通、未来潜力，丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能，成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式，大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长，使城市综合体成为城市经济发展的核心动力，撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央，犹如皇冠上的明珠。8)由于城市综合体成为城市的名片，受到消费者的追捧，拥有极高的商业地位，拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体，使城市综合体的物业极容易出租、转售，具有超强的抗跌能力，是保值、增值的黄金物业，投资、自用首选。

（12）业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。① 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；②各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；③各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。1)单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。

（13）综合体或购物中心的定位包括三个层面： 即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京 CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

（14）位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。

（15）城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。

（16）综合体（购物中心）立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。

（17）各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性——各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体； 目标客群的一致性——特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

（18）各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。

（19）购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。

（20）综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的 70%，剩余 30%为招商的小店铺 150 家左右。

（21）万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群，所以提出两个 70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。由此的代价是，70%的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。万达广场有各种各样的主力店，首先是百货，万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是，最初的 5、6 个万达广场以百盛为主要的合作对象；后来，同大洋百货进行合作；另外与香港新世界合作了两个店。同时，在宁波万达与银泰百货合作。目前，万达具有自主投资的万千百货。

（22）百货主力店的轨迹，一方面是商业合作的变迁，另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。

（23）其次，主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名，最初合作超市是沃尔玛，万达与沃尔玛合作 14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段，除了沃尔玛之外，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在华东地区有优势。

（24）万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。

（25）主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率 98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。

（26）完达合作品牌的面积需求和品牌实力：万达对主力店的界定标准是，租赁面积在 3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动 100。国美电器在 2005 年与万达形成紧密合作关系。万达影城、神采飞扬、大歌星 KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。万达的健身业态在4 千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。

（27）此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也成为标准的配套。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。万达是按照面积划分主力店，4 千平米以上称为主力店，到底多大的面积适合为主力店？有的店面并不大，像必胜客、肯德基也属于主力店，但在万达商业里是小商铺。商业面积的增加和租金以及销售的增加是不成正比的。一个 3 千平米的国美和 5 千平米的国美，在效益上并不是 3 千：5 千。

（28）万达目前仍然很谦虚。万达目前在招商中在寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际，这需要探索。1 对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁，项目从拿地到开发一般是 14-16 个月，这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设 18 个月为开发周期，主力店进场准备，超市和餐饮一般是 5 个月，就是 18 个月减 5 个月＝13 个月，签合同、技术对接再减 3 个月，再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，6-8 个月的时间，对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。

（29）每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求，必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同，在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改设计图纸，会花上千万的成本。

（30）从万达广场实践看，在最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是超市和娱乐两个业态。例如对于成都万达广场（2007 年）的产品模式，万达内部归纳为****步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。

（31）万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。

（32）商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题： 一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。

（33）任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到 20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至 2%-3%。