采购实战培训（样例5）

第一篇：采购实战培训

采购实战技巧

1、什么是独家供应？适用于哪些状况？

所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：（1）买卖双方利害与共（2）来源管制或独占市场（3）精密复杂试制品（4）产品生命周期短，及经常需要变更设计（5）产品需具有独特性。

2、什么是联合采购？有何优缺点？

所谓联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：（1）统筹供需，建立产销秩序（2）价格优惠（3）促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：（1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章（2）采购时机与条件未必能配合个别需求（3）造成联合垄断。

3、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？

联合采购适用于：（1）进口管制下发生的紧急采购（2）卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：（1）数量分配不均（2）报价方式混乱（3）付款能力不一（4）提货工作缓慢。

4、如何寻找供应商？

寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。途径来源：（1）利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选（2）公开招标（3）透过同业介绍（4）新闻专业刊物（5）公会或采购专业顾问公司（6）参加产品展示会（7）联合寻源。

5、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？

宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。

6、评选厂商有哪些客观标准？

评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。

7、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？

合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的是避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。

8、询价的对象是否愈多愈好？

原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选使供方竞争激烈，降低成本。

9、为什么供应商必须提供成本分析表？

由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借助供应商的成本分析(Cost Analysis)，或许可以事半功倍。

10、成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？

成本分析使用的报表通常有两种方式：（1）由各报价厂商自行提供（2）由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。

11、为什么需要进行价格分析？

价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：（1）事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件（2）将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作（3）培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。

12、议价应从报价较高或较低的厂商开始？

经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。

13、采购人员如何善用上级主管的议价能力？

供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟悉，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。

14、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？

应以“化整为零”的议价技巧：（1）请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价（2）依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限（3）另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价（4）从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来（5）将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和定为将来成交价格的下限（6）依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。

15、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？

（1）造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定是得不偿失；（2）造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本带利通通要回来，造成买方成本暴涨。

谈判前要有充分的准备

知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。

只与有权决定的人谈判

谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。

尽量在本企业办公室内谈判

零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。

对等原则

不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。

不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣

交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。

对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。

放长线钓大鱼

有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。

采取主动，但避免让对方了解本企业的立场

善用咨询技术，“询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以“开放式”的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。

必要时转移话题

若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。

谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定

有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。

很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。

其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略（只不过我要尽力赢多一点）。

尽量以肯定的语气与对方谈话

在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。

尽量成为一个好的倾听者

一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。

尽量从对方的立场说话

很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。

以退为进

有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应 装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。

此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：“三思而后行”或“小不忍而乱大谋”，不事情拖到下次解决可能会更好——要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。

交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上

告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。

在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：“你可以，而且需要做得更好”。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。

以数据和事实说话，提高权威性

无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析 , 如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及 纵向的比较。

用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么？你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。

控制谈判时间

计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待。

不要误认为 50/50最好

因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是 50/50（二一添做五）最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是 60/40，70/30，或甚至是 80/20，不应有什么“于心不忍”的。

谈判 14戒

准备不周

缺乏准备，首先无法得到对手的尊重，你心理上就矮了一截；同时无法知己知彼，漏洞百出，很容易被抓住马脚——然后就是你为了挣开这一点，就在另一点上做了让步。

缺乏警觉

对供应商叙述的情况和某些词汇不够敏感，无法抓住重点，无法迅速而充分地利用洽谈中出现的有利信息和机会。

脾气暴躁

人在生气时不可能做出好的判断。盛怒之下，往往作出不明智的决定，并且需要承担不必要的风险。同时由于给对方非常不好的印象，在对方的心目中形成成见，使你在日后的谈判中处于被动状态。

自鸣得意

骄兵必败，原因是骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。

同时骄傲会令你做出不尊重对方的言行，激化对方的敌意和对立，增加不必要的矛盾，最终增大自己谈判的困难。

过分谦虚

过分谦虚只会产生两个效果：

一个可能就是让别人认为你缺乏自信，缺乏能力，而失去对你的尊重。

另外一个可能就是让人觉得你太世故，缺乏诚意，对你有戒心，产生不信任的感觉。

不留情面

赶尽杀绝，会失去对别人的尊重，同时在关系型地区，也很有可能影响自己的职业生涯。

轻诺寡信

不要为了满足自己的虚荣心，越权承诺，或承诺自己没有能力做到的事情。不但使个人信誉受损，同时也影响企业的商誉。你要对自己和供应商明确这一点；为商信誉为本，无信无以为商。

过分沉默

过分沉默会令对方很尴尬，往往有采购人员认为供应商是有求于自己，自己不需要理会对方的感受。对方若以为碰上了木头人，不知所措，也会减少信息的表达。最终无法通过成分的沟通了解更多的信息，反而让你争取不到更好的交易条件。

无精打采

采购人员一天见几个供应商后就很疲劳了，但这时依然要保持职业面貌。不要冲着对方的高昂兴致泼冷水这可能让我们失去很多的贸易机会。

仓促草率

工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率的后果之一是：被供应商认为是对他的不重视，从而无法赢得对方的尊重。

过分紧张

过分紧张是缺乏经验和自信的信号，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负，一定会好好利用这个机会。供应商会抬高谈判的底线，可能使你一开始就无法达到上司为你设定的谈判目标。

贪得无厌

工作中，在合法合理的范围里，聪明的供应商总是以各种方式迎合和讨好采购人员，遵纪守法、自律廉洁是采购员的基本职业道德，也是发挥业务能力的前提。采购人员应当重视长期收益，而非短期利益。

玩弄权术

不论是处理企业内部还是外部的关系都应以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术最终损失的是自己，因为时间会使真相暴露，别人最终会给你下一个结论。

泄露机密

天机不可泄露，严守商业机密，是雇员职业道德中最重要的条件。对手会认为你是可靠与可尊敬的谈判对象。所以时刻保持警觉性，在业务沟通中要绝对避免披露明确和详细的业务信息。当你有事要离开谈判座位时，一定要合上资料、关掉电脑，或将资料直接带出房间。

业务做久了，碰到的采购也多，为了让自己的产品成功打进厂家，真是想尽办法，以下就是本人在做业务时总结下来的一些应付采购的经验，称呼为招数。

1、必杀技 泰山压顶

所谓泰山压顶就是直接让采购的上司给他下采购命令，这样采购就只有为命是从的份了，当然做到这样的情况要看业务员的份量，以能力而行，但成功率是100%。

2、绝招 高手坐镇

这个方法就是在你去拜访采购时，最好和他们公司非常要好的供应商一起过去，让他来给你介绍，这样一般他都给那个供应商面子，给你点机会，但订货量看个人。成功率90%

3、死缠烂打

这个方法其实不是很高明，但只要你有耐心成功率还是很高的，尤其是成功后持久力度很高，方法就是在你看准客户后，就坚持定期去拜访，缠着他，当然千万别做成负效果，让他反感你。只要有时间就以送样品为名去找他，让你的名片样品塞满他的地方，这样只要你坚持的去他会给你打动的，这个方法推荐在客户非常好的情况下使用，别你花半年时间搞下一个客户没几个单那就不推荐用这个方法。成功率90%。

4、高招 他人推荐

对于采购，有时候也是很喜欢别人来拜访的，因为你来拜访他给他带来了产品信息，节省了他去寻找的时间给他的采购工作减少工序，只要不是很耽误他的饿时间都会接见你，尤其是他的客户介绍来的人，更是很喜欢接见，所以你去拜访时最好是说别人介绍来的，(不管是不是人介绍)这样他都会搜出来一点时间接见你，这样你就不会被采购于忙为借口来拒绝你。让你在大厅里白等。成功率70%。

5、客户介绍

工厂一般对客户都很尊敬，在你拜访采购时如果想让他接见你，不防就说你是他的客户介绍过来的，这样会增加他接见你的机会，但要看情况别弄巧成拙。只要你摸对他的客户，采购是不会拿他们的客户来开玩笑的，多少都会给你点机会。成功率70%。

6、定单诱惑

这种方法用在规模小一点的公司很好用，虽然有点欺骗的感觉，但还是有很高的成功率，在面队对采购是就说我在这行做很久了，客户看上自己的产品，手上有些指定用自己产品的客户，可以介绍给他们。这样采购都会考虑到采购你的产品后可以认识多个客户对他们的公司有利而采购你的产品。成功率65%。

7、损招 回扣诱惑

这个方法本人说是损招是因为他利人不利己，虽然给回扣可以大大增加成功率，可以说只要采购接受就100%成功。但这个方法助长恶习惯，给行业带来不利前途。还有就要是遇到不拿回扣的采购会大大打折你的印象，以为你的产品不好。给你的业务带来坏处。但相对来说，回扣诱惑这个方法对于业务攻克采购来说可以说是一个非常好的方法，我想很多采购面这种诱惑时都很难把持得住，多数人还是会接受的。成功率取决于你给的数量。成功率N%。

8、推荐招 常来采购论坛看帖

这里可是采购的天地，你来这里看他们发表的文章，了解下采购心理，可以帮助你在面对采购时洞察他们的心理情况，说不定会交到几个采购的朋友，请他喝几杯，说不定给你的业务带来很大的帮助，比我在前面那些烂话更好。

第二篇：实战外贸服装采购经验

找服装加工厂，找订单，采购面辅料……尽在好订单网！

实战外贸服装采购经验

一．收集信息、询价

1.通过电子商务查询相关产品信息

2.通过当地批发市场有利资源

3.通过朋友同行的介绍

4.通过博览会收集厂家资料

总结：经过多家供应商的报价信息，进行比较，至少要货比三家

二.选择供应商、采样

通过交谈和实地考察，根据自己公司的规模和采购量，挑选实力相当的供应商，假如本来自己的公司规模和需求量就不怎么样，而盲目的挑选实力雄厚，大规模的供应商，人家大规模供应商都懒得理你,而且规模大的供应商价格方面还不一定有优势，因为羊毛出在羊身上。

你可以先在一些服装网络平台上探探底，就比如说好订单网吧，上面的工厂展示更加突出制造能力与档期安排，方便你缩小找厂范围，还可以同时向多家工厂进行询价，进行报价对比。你可以通过好订单网找到合适的工厂。

选择供应商要注意的几点：

a.了解供应商主要是看：规模，注册资金，员工人数，年营业额。售后服务 b.最好选择离公司比较近的供应商厂家。

三.寄样，确样

1.把收集好的产品资料E-mail给客户

2.当客户看到产品资料选种某种产品后，跟厂家索样再寄样给客户（根据客户要求）

3.等待客户确认样品是否满意，然后传达采购清单

四.下单，确认交货期，跟单

1.当采购部收到客户采购清单后，吩咐下达采购任务

2.根据确认的样品和客户的要求下单给供应商，跟供应商下单一定要注意：一定要把客人的订货要求跟厂家说清楚（如:包装,条码,唛头等），强调要跟样品一样。

3.在下单之前，必须先谈好货款事项，谈好了再下单

4.开单的时候要注意写好每箱较准确的体积规格，毛重，材料(根据客户清关的要求)

5.下完单，就要开始确认交货的事情，必须知道交货时间，以便公司安排收货时间.找服装加工厂，找订单，采购面辅料……尽在好订单网！

6.在做货期间，必须经常跟供应商沟通，抽空到工厂跟踪做货情况

7.必须算好货物体积，算下能装多少箱货/集装箱(20GP.40GP.40HQ),算下总货物体积需要几个集装箱(根据体积选择不同大小的)。

五.订舱，订集装箱

1.在交货期间，必须安排好运输问题，如(订舱，拖车时间等)----指国际海运a.国内的就不用，一般供应商都会直接把货送到指定的仓库

六.收货.验货

1.收货的时候，最好在前1或2天先跟各供应商通知一下哪天什么时间收货，以免厂家因业务繁忙而忘记交货时间。

2.关于验货一定要仔细，拿着原先的样品跟送来的货物相对比，看有没有质量问题，因为大货不可能一件件查看，所以可以采取抽件检查，尽量多检查几件货。如果客户对质量的要求很高，那么就应该一件件检查。避免出现不必要的事情发生

3.还有在验货的过程中，一定要查看产品有没有根据客户的要求来做.4.查看有没有贴条码，唛头等等

5.登记合格产品的入库资料，详细些，签单验收

七.装柜，报关出口

1.第一件事就是记下集装箱号

2.装柜的过程中一定要注意，什么东西能放底下，什么东西不能压，例如：陶瓷.玻璃都是易碎品不能放在底下，容易压坏，必须放在上面，不能挤压…..3.计算集装箱的装货数量，单件毛重数据一定要准确，因为报关要用到很重要

4.报关一定要注意问清楚什么东西不能报，如：木制品需要熏蒸，塑料类的需要检验有无毒证明等等，必须报容易出口的产品，否则被海关查到有不能出口的产品，后果严重

八.计算库存

1库存=入库数据—出库数据=入库数据—装货数量

九.客户汇款，邮寄提单

1.把出货资料发给客户，客户确认没问题，要求客户汇款，当我们收到款项后，必须把提单等提货的资料给客户。

十，按事先谈好的付款时间到财务部申请付款

第三篇：采购的实战问答技能

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采购的实战问答技能

采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量

怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。

采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。

什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。

专业知识.判断力.责任感.时间观.口才.编辑本段采购面试问题大全

通常我们在面试采购员时，会遇到各种各样的问题。现在我们把采购面试所要遇到的问题做了一个更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

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总结与归纳，希望这些分析能够帮到更多的朋友！

1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？

答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A.若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。B.若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。

2、为什么选择做采购？

答：A可以熟悉商品市场，增长见识。B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力－如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。

3、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？

答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。

4、采购员应该怎样去开发新的供应商？

答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）-进行供应商问卷调查 实施调查供应商送样-合格-列入合格供应商；不合格则重新找。

5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？

答：IC，电容，电阻大多是盘状的料带封装，IC也有盒装的，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海绵

6、电子料的市场价格怎样？

答：这个不好说，变动很大，自己查查最近的价格。

7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？

答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；

8、公司产品的成本呢

答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等)管理费用+税收+利润+运输

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如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？

答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。

采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。

10、如何维持旧供应商关系系？

答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!

11、介绍一下工作经历，说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁？部门人员分工情况介绍？

答： <1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系

<2>询价，比价，议价，且适时，适量，适质。适价购进公司所需材料

<3>供应商日常评鉴及考核管理

<4>依据用料需求发出订单及交期跟催

<5>与供应商协商如何处理来料异常

<6>配合采购经理达成部门目标

<7>提供快速准确的报价给客户

<8>提供最新的市场行情并参与采购决策

<9>提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本

<10>以最快速度处理品质异常

<11>每日订货追踪日报表之制定

<12>跟催当日及明后两日物料状况

<13>依据SQ下达PO单

<14>新供应商开发及新机种物料的询价，议价，比价

12、如何判定供应商报价的真实？

<1>通过多家比价

<2>通过成本分析

<3>通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定

13、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况

答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。

另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。

14、供应商请吃喝时怎么处理？

答：我说原则上都拒绝，无法拒绝的就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去！这点以后要注意了

15、供应商物料有问题时如何处理？

答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！

16、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？

答：个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。30万的货款数目也不是很大。(当然后备厂家也是必须要有的)。两家厂供应，我认为是最好不过的。相互之间有个比较，而且还能相互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了，更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

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厂商的积极性也不会太高。相应的后遗症可能还比较多。如退货，到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛。

17、你以前的公司有采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；

答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。

18、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？

答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”

19、如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办？

答：有两种可能：

1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货，这种货就可以用了。

2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用，在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商!

20、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？

答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商!毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要!

21、采购的定义

答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。

22、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！

答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。

23、如何管理供应商

答：供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上，定期对供应商的品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况，多下订单！

24、我们为什么要雇请你呢？

答：回答“因为我一直想在这里工作”很糟糕，“我真的很需要一份工作”就更糟。雇主希望听到你能为公司付出什么，而不是他们如何帮你解决生计问题。适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支，更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

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可以在回答中提到先前的成功事例、你掌握的知识或技能。

25、你认为自己最大的弱点是什么？

答：现在他们是在鸡蛋里面挑骨头，这是面试中自我保护的一招。要利用这个机会，让对方找不到任何理由淘汰你，太多诚实的求职者就是因为过于坦白而犯下大错。我们不是要你说谎，但一定要小心说话！比如说，即使你真的非常拖沓，或做事条理性很差，千万别承认。如果你面试的职位要求团队精神，那就不要承认自己总不合群。

以下保险的回答会让你顺利过关：

（1）有时候对那些水平不如自己的人，我会缺乏耐性。

（2）有时我会过于敏感，太在意别人的想法。

（3）有时候我找不到时间放松自己。

（4）有时为了做成一桩交易，我会有些激进。

按照以上的说法，其实你是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂，或是一名顽强的销售人员。作为员工来说那其实不是缺点！

26、最能概括你自己的三个词是什么？

答：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。

27、你对我们公司有什么认识？

答：要向对方摆明自己通过调查掌握了不少公司资料，当然只谈公司的正面消息很重要。

28、你是怎么知道我们招聘这个职位呢？

答：如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。

29、不错的发展和有利的发展你会选择哪一项呢？除了工资，还有什么福利最吸引你？

答：有利的发展吧，因为人生在世，本来就要有自己的理想，和自己的抱负，一个好的发展空间有利于实现自己的理想和抱负，趁年轻的时候可以多学点东西，赚钱并不是最重要的。定期培训以及好的发展空间就是给我最好的福利了。（尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。）

30、你参加过什么业余活动？

答：既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。

31、你参加过义务活动吗？

答：现在就着手做一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。

32、你心目中的英雄是谁？

答：最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说及名人。

33、你有什么问题吗？

答：一定要提问。

34、你过去的上级是个怎么样的人？

答：正确的回答只有一种：说好话。即使你很想借此机会，好好痛骂一顿那个让你无法忍受的人，可千万别这么做。不要攻击以前的老板，那会让你前功尽弃。即使他是一个笨蛋或一无是处，你也不应该过分批评。如果实在说不出好话，就给一些中肯的评价。

35、你为什么还没找到合适的职位呢？

答：别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂……”。指出这是你第一次面试。

36、你的业余爱好是什么？

答：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。

37、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？

答：“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”

38、有想过创业更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

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吗？

答：这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？”

39、你为什么辞去原来采购的工作.答：我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。

40、你为什么要应聘采购职位.觉得这个职位与其它职位有什么区别.答：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，41、你要求的薪金是多少.答：回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：

“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献，如果您允许的话。” “我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”

回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：„你们决定雇用我了吗？”如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：

“谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想得到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”

42、某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情,做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理？

答：做一个完整的市场调查，核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价，另从长远角度看是否在涨价期间少定量，如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代的新材料降低成本，请工程协助

43、假如你们公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高，请问在这种情况下，你如何应对？

答：首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商的最低价格，然后把这类物料的海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格），作成一份正式的表格提供给销售部，让销售部去和客人沟通，如果是要价格低的话，我们会让客人考虑是否可以延迟交期，以达到满足的物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准的话，我们就可以按客人的方式去做，这样一来可以保障自己的利益，而且还可能通过这样的方式，可以让公司不受亏损！

44、采购人员日常工作的重点？

答：开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程；采购物质的质量要求和规格书 管理等很多方面。采购工作重点？适时适质适价购买公司所需物品.45、采购中怎样维护你的数据库？

答：供应商和商品的相关信息要及时更新。如采购单价，最小订货批量，交货方更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

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式，供应商的帐号、地址电话联系 人等信息变更要及时更改，另修改数据前一定要经过领导确认

46、采购的流程及相关的单据名称？

答：接收采购计划－询比议价－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，进货单等等。

47、采购合同的主要因素是什么?

答：数量、单价、付款方式(包括税金点数)、交货地点和运输方式、交货期、验货标准、签章审核

48、评价一个供应商应该具备的素质?

答：提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务。

49、对于供应商的评估有哪些项目？

答：A、一般经营状况 B、制造能力 C、技术能力 D、管理能力之绩效 E、品质能力。

50、你在做采购时的困惑？

答：产品的价格,供应商到底还有多少利润?

51、什么是采购5R管理？

答：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量

52、如一个批次的货很急，上面要3天交货，但是供应商那里却要7天，该怎么做？

答：A、如果真的是很紧急而且很重要的定单，以前我的上司是这样做的，他直接跟进供应商生产工厂审核并协助厂商在纳期内完成生产。

B、跟供应商协调长期合作的关系，尽量让其满足公司。同时对相对应的物料进行成本分析，如果是因为市场行情变更，那是没有办法，必须向客户提出涨价要求，因为不管哪个公司都不会赔本做生意。如果是非原材料长涨，那么供应商肯定有协商余地，在协商不了的情况下，先满足生产，同时寻找新供应商。一般供应商不会这样做。另外，最好这种情况不要发生，一个部品尽量保持在两个供应商以上，一个主要一个次要。

C、首先要避免，在纳期的前两天就要跟催物料。如果因为外界因素已经发生了这种情况，马上联络PMC,确认客户纳期，在不影响客户纳期的情况是跟生产部门协商能否调整生产线，推迟生产。如果客户纳期紧急，确认代用物料并向相关部门提出申请，造成损失供应商承担。如果没有代用物料，采购第二个，到生产工厂现场长跟踪。

D、首先，联络确认供应商库存。确认能否换货。

其次，确认是全部NG,还是部分NG，如果是部分，马上安排选别，产生人工费用，报给供应商。

再次，向相关部门申请特采，在不影响品质的，客户同意的情况，特别采用。

如果以上办法都不行，联络供应商马上生产。

以下为采购员的基本素质要求:

a.较强的工作能力

采购是一项相当复杂，而且要求很高的工作，采购员应具备的基本工作能力也相当的多样化。采购人员必须具备较高的分析能力、预测能力、表达能力和专业知识水平。

a-1分析能力

由于采购员常常面临许多不同策略的选择与制定，例如物料规格、品种的购买决策、何者为企业所能接受的价格、物料如何运输与储存、如何管理才能得到消费者的回应。因此，采购员应具备使用分析工具的技巧，并能针对分析结果制定有效的决策。

首先，采购支出是构成企业制造成本的更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

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主要部分，因此采购员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具有“成本效益”观念，所谓：“一分钱一分货”，不可花一分冤枉钱，买品质不好或不具有使用价值的物品。随时将投入（成本）与回报告（使用状况、时效、损耗、维修次数等）加以比较。

此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（包括原料、人工、工具、税费、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析判断。

a-2预测能力

在现代动态经济环境下，物料的采购价格与供应数量是经常调整变动的。采购员应能依据各种产销资料，判断货源是否充裕；通过与供应商的接触，从其“销售”的态度，揣摩物料可能供应的情况；从物料价格的涨跌，推断采购成本受影响的幅度有多大。总之，采购员必须开阔视野，具备“察言观色”的能力，对物料将来供应的趋势能预谋对策。

a-3表达能力

采购员无论是用语言还是用文字与供应商沟通，都必须能正确、清晰表达采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。面对忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，言简意赅”的表达能力，以免浪费时间。“晓之以理，动之以情”来争取采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。

b.一定的知识与经验

采购员特别是管理人员至少应具备专科以上的学历，因为接受过正式专科以下教育训练的学生，其所具备的专业知识与技巧较能符合采购工作的需求。除此之外，采购员最好具有商学知识，如企业管理、流通业管理、流行商品或行销等科系，并以曾修过商品资讯、统计、行销、业务人员管理的人员尢佳。

b-1.产品知识

无论是采购哪一种物料，都必须要对其所欲采购的标的物有基本的认识。我们很清楚，一个学化工机械并从事多年化工机械采购的人员因工作需而转向电子元器件采购，尽管他从事采购已多年，但他仍会感到有些力不从心，如果他想尽快适应新角色就必须及时补充有关电子元器件方面的知识，补充的途径很多，如自学、参加相关专业培训班等。一些采购员认为，采购员不是搞研究开发的，而且往往有本企业工程技术人员及品管人员的协助，故不需掌握太多的专业知识，持有这种观点的采购员必须认识到那些可以支持你的工程及品管人员并不是时时刻刻在你的左右，况且有时他们因各种原因未必能帮你。对于零售企业采购员来说，对商品的了解要比其他行业的采购员还要深入，因为其必须担负起销售业绩的相关责任。以流行服饰的采购员来说；以家电用品的采购员而言，必须了解产品的功能、技术层次、原料、制程、保修期限等。

不过，由于采购员采购的范围大小不一，物料种类为数甚多，更何况流行科学技术发展极为迅速，采购员要如何持续性的拥有产品知识呢？基本上，有几种方式可以供采购人员参考：大学的课程、贸易性期刊、流行杂志、展览或工作参观、与供应商保持联络等。

b-2客观理智

采购员在选择商品或商品组合时绝对不能凭自我的感觉

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第四篇：实战精英培训

济宁海汇现货实战精英培训班（主持人）

大家好：

经过精心筹备，为期3天的济宁海汇现货实战精英培训班正式开班了，在这里非常感谢大家能在百忙当中抽出时间，参加这次培训。

首先我介绍一下主讲老师。担任本次培训授课任务的滨州分公司分析师刘明强老师，刘明强老师，他在现货交易过程中，边实战，边总结，边分析，成为现货交易分析界的精英，他分析技术指标精确到位，看趋势涨跌眼光独到准确，指导分析客户500多人，运营资金几千万以上，具有扎实的理论基础和丰富的操盘实战经验，我希望学习期间每一位参加培训的学员都要好好珍惜这次宝贵的学习机会，按时上课，专心听讲，认真做好笔记，勤学好问，积极操练，切实做到学有所获，学而能用，尽早成为现货行业的行家里手。

为确保我们顺利完成这次培训任务，请大家注意以下两点：首先每天要保证按时到场，提前都把手机调到静音或震动，遵守课堂培训纪律，坚持做到不迟到不早退，不随意出入、缺勤、没有非常特殊的情况不要随便请假。其次要听从培训班工作人员的行政安排。

首先有请公司宋老师给我们讲话。

谢谢宋老师！现在有请刘老师，上台授课！欢迎！

谢谢刘老师精彩演讲，大家现在休息10分钟，10:10分上课

非常感谢刘老师一上午的精彩演讲，谢谢，稍后请大家跟随工作人员到酒店2楼餐厅用餐。用餐之后，2:30开始

谢谢刘老师精彩演讲，大家现在休息10分钟，4:00开始授课

非常感谢刘老师的精彩演讲，刘老师讲的内容很详细，方式生动。具有很强的操作性和实用性，分析理论联系实际，有理有据，为我们下一步在现货交易过程中指明了方向，坚定了必胜、必赢的信心和决心。让我们再次感谢刘老师毫无保留的把自己日积月累的宝贵经验传授给我们，大家听了一天的课程，肯定劳累，但是我觉得还是非常值得的，然后请到新竹园酒店2楼餐厅用餐。用餐后好好休息，明天9:00开始上课,希望准时出勤。明天的安排的内容是实战分析，涉及重要的操作技能，请大家准时到场。

大家好！欢迎大家参加济宁海汇现货实战精英培训班，经过前一天的学习大家肯定收获颇多，我希望大家能理论联系实战的方式听取今天课程。

现在有请刘老师，上台！

谢谢刘老师精彩演讲，大家现在休息10分钟，10:10分开始授课 非常感谢刘老师一上午的精彩演讲，谢谢，稍后请大家跟随工作人员到酒店2楼餐厅用餐。用餐之后，课程2:30,开始上课

谢谢刘老师精彩演讲，大家现在休息10分钟，4:00-5:30提问时间 让我们再次感谢刘老师谢谢。下面安排的时间是提问时间，两天来大家有什么疑问的地方，提问前，请先举手示意，下面开始！

非常感谢刘老师的两天的精彩演讲，让我们再次感谢刘老师毫无保留的把自己日积月累的宝贵经验传授给我们，希望大家能课下认真总结，实践分析，明天安排在公司进行实盘操作，针对自己在操作的问题进行现场咨询和解答。望各位学员总结问题，积极参与。然后请到新竹园酒店2楼餐厅用餐。

众所周知，几乎每个金融投资平台的成员结构都是 市场（例如股市 期货 现货）主力庄家（做市商）代理商（如证券公司期

货公司 现货代理商）散户等几个主要成员单位组建。其中市场，代理商，主力均为市场中主动权较高的群体，唯有散户始终处在被动的局面，因此，散户要想赚钱，首先要充分了解市场，了解主力，了解想要赚的钱是谁的钱？用什么方法来赚？

首先我们来了解市场，市场的组建主要由国家牵头，其目的是为了在世界领域争夺定价权，首先要在国内实现商品电子化交易，以电子化合约的形式实现商品贸易，在国内完善电子化交易后，再通过和国际现货市场的接轨，达到与世界商品巨头在价格定价权上抗衡。因此，组建市场属于国家的行为，之所以国内市场众多，且管理市场的权利皆下方到各地方政府，是因为国家在组建现货市场，需要地方政府的支持，这是其一。其二，地方政府在发展过程中必定会出现一些问题，当问题出现时，国家出面纠正，一方面市场发展得到了逐步完善，且国家也可通过此方式，为现货市场的发展留一条后路，因为错的始终是地方政府，国家始终是以正确的姿态展现在众人面前，这样市场不但得到了发展完善，关键时刻也可出面维稳局面。

以上所示，可以理解为，市场象征着深厚的背景与实力，也象征着有稳定盈利的能力，于是市场扮演的这个角色永远都不会亏钱（理论上如此，但是现实中很多愚蠢的市场还是亏损累累）

再说主力（做市场），不管什么投资平台，包括实物贸易在内（比如抄大蒜，苹果等）都有大资金在掌控着行情，现货平台亦是如此，大资金向来都有享受特权的待遇，比如资金量大，大到可以控制盘面的行情走势，再比如主力可以通过后台看到散户在任何价位下的单量，行情走势中，MACD,KDJ等指标总在不停的变化，很多人参照此类指标进行操作，殊不知，行情的演变，是先有行情变化，再有指标的变动，所以行情每一个变动，都可以理解为主力的意图，动机，出发点。如果价格涨了，毫无疑问盘面上被套的空单一定比多单多，如果这个推理成立，那么主力庄家扮演的这个角色也不可能亏钱。

再说代理商，代理商相对比较容易理解，和熟知的证券公司一样，代理了市场的市场开发权和推广权，回报和自身的开发能力及效率成正比，主要收入来源均为佣金，由于现货代理商目前未形成规模，加上政府还未对行业进行最终的规范，所以现货代理商的规模也是鱼龙混杂，大小规模不一。代理商的主要优势为，即使赚不到太多的利润，但是也不至于构成亏损，一般代理商都是量力而行，根据自身的开发能力，制定代理公司的规模。

至于散户，7亏2赚1平，这个比例我觉得很科学，和实际上几乎差不多，散户之所以大部分都会亏损，那是因为几个占主动权的群体都需要赚钱，市场要赚，主力要赚，甚至代理商也要赚钱，那大家都要赚钱，谁来亏钱？当然众多的散户自然就充当了这个角色。当然也不是所有散户都会亏钱，在和拥有主动权的主力博弈中，也是有漏洞可钻，主力也不是无懈可击。因此散户要想赚到想赚的利润，必须了解主力的操盘手法。

上回讲到散户欲赚取想赚的利润，须了解行情的结构及演变过程，再通过主力操盘手法找到主力的漏洞以达到获利的目的。那就让我们来了解下主力是通过什么手段来获利的。不管是中远期，还是即期连续合约，当合约上架后，首先主力会建仓，随着建仓量逐步加大，下档成成交量呈阶梯式攀升，这个过程中参与操作的散户并不多，主力在建仓阶段也不会有过多的获利动机，但至少不能让散户很轻松的把钱赚走。主力在建仓期间还有一个重要的任务就是诱单，套单，所以在此期间，会培养散户在一个方向内能赚钱的习惯（比如主力意图后市上涨，就会在套单期间刻意让空单赚钱，多单始终难以获利）久而久之，大部分散户被培养成一个方向的操作思路，加上行情本身就是一个方向再走，更容易让散户养成一个方向操作的习惯，这个过程大约从合约上架后，运作一个半月左右，可完成套单的工作。当主力把大量的多单或空单套在设定好的方向后，会迅速启动行情，脱离散户持仓成本，快速套住散户，众多散户的心理都是，一旦被套后舍不得斩仓止损，或者想等解套就出局的想法，只有绝少部分散户能果断的斩仓出局观望，即使斩仓出局，也是亏损出局，这部分散户是主力预料之中的，所以价格脱离成本价向某个方向突破后会迎来一小阶段的整理，这是主力留给散户最后一次低亏损斩仓的机会，当然在次过程中主力还会重复套单的手法，把之前溜掉的一部分散户再次套进去，散户经过一而再，再而三的折腾，慢慢也就疲倦了，一小部分散户再次被套后，迷茫的不知所措，眼睁睁看着单子一步步被深套其中。

这时候，主力因为套住了大量的单方向的单子，朝相反的方向拉升，拉升的幅度越大，就意味着散户的亏损幅度越大，主力赚的钱就越多，所以主力不会轻易改变方向，即使有少数散户做了顺势单，主力也会通过洗盘的手法把他们赶下去，只有少数散户熟知主力操盘手法或被洗过程中不愿意止损出局的才能侥幸获利。

当行情演变到这个阶段，恭喜你，赚大钱的时候到了，如果你能判断出主力拉升的阶段行情，而且熟知主力的操盘手法，加上有足够的自信不被洗盘出局，那么主力是拿你一点办法也没有，这时候主力和你之前一改以往的立场，你占主动，他占被动局面了。

结合以上所述，行情结构演变过程归纳为以下几部分，建仓期 套单期（大约一个半月）脱离成本拉升期，以上几个环节，主力在建仓期套单期均有改动行情走势的空间，唯有套单完成后主力不会改变方向，除非拉升过程中，大量的散户出货，或者拉升幅度足以让大部分散户爆仓，这时才会有改变方向的可能，但是这种可能在即期连续合约可见，中原期合约由于只有三个月的交易时间交易规则限制，几乎不可能做到。所以，在建仓期，套单期，实在忍不住了可以短线操作，耐心等待拉升阶段的行情到来，因为此时赚钱更加稳妥，回报更为丰厚，也是散户占主动的唯一时期。

快捷回复给：善本

第五篇：培训实战技巧

企业员工培训实战技巧

培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。

在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。

管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。

（一）培训开发迫在眉睫

由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。

在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。

在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用6名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金），有的高达400万英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。

从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一，就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。

过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时，就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。

应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，常常只能靠个人的努力和机遇。

但是，面对经济领域的激烈竞争，许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。

一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。

企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。

所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。

随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。

美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。”美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。

这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。

发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的5％，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力5％的目的。

所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。

对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。

为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如：要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？

为此，他们要经常考虑：

每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？

他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：

调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；

为他们提供深造的机会

企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。

根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。

经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指5～10年的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。

现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它，把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。

可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。“科技是第一生产力”，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。

管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。

日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长-课长-次长-部长-司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。

（二）培训开发实务 1.主管人员的培训对象

主管人员的培训对象就是主管人员。

这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：（1）任职的主管人员；

刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的 ；二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。

对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员，而且，上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力，圆满地做好现任工作。

对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的，但目前还不具备提升条件的主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。

2.影响领导者能力的因素

人所共知，一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说，每一种因素需要的程度和比例不同，但对每个因素的具体内容，却有许多看法一致的地方。

（1）知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来说，他们必须懂得如何处理问题，履行职责，熟悉所管理的技术领域，诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理者必须具有管理方面的知识，例如，对被管理者工作的计划、组织、指挥和控制。此外，他们必须具有心理学和激励理论等有关人的知识及经营环境的知识，如社会、政治、文化、伦理等等

（2）技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义上讲，管理者必须具有决策的技能，解决问题的技能，处理各种事务和人的问题及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流，如听、讲、读、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法（如逻辑、统计、数学等）的技能。

（3）态度。这是影响领导者能力的重要因素。一个管理者如何看待他的职务、上司、下属和公司？如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望与雄心？如何看待挑战、变化和责任？对这些极其重要的问题，每个管理者都有自己的答案，关键要使他们选择正确的答案。

（4）行为方式。这也是领导能力的一部分。衣着、演讲以及各种各样的行为方式都被其他人看在眼里，并对周围产生影响。管理者同其他人的合作、人事决策的依据、使用权力的习惯，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速觉察，并据此作出相应的反应。

我们先看一道简单的算术题：

所需要的能力-实际能力=应被开发的能力 要知道哪些是应被开发的能力，就要给每一个管理者的职位规定所需要的知识、技能、态度和行为方式的详细规范。这样，每一个管理者所应具备的能力和实际具有的能力之间的差距就构成开发的需要

显然，如果将上述公式运用于每一个职位和个人，并制定一项把所有职位和个人都包括在内的开发计划，那么每一个公司实际上就要花费大量的时间和金钱，而这远远地超过公司的财力限度，是完全不现实的。因此，有多少职位和个人需要制定开发计划，必须结合本公司的有效资源来制定。