ERP项目模块常见问题整理V1(20151110)[最终定稿]

第一篇：ERP项目模块常见问题整理V1(20151110)

项目管理模块注意事项：

一、项目立项：

1、2、项目立项时客户必须选择有地点信息的； 项目立项时项目经理跟项目完成日期必须填写；

二、添加小组成员：

1、项目操作人员必须添加项目小组成员；

2、项目经理的有效期必须从项目开始至项目结束；

项目如果某个时间段内没有有效的项目经理，项目状态修改或项目日期修改的时候系统会报错3、4、项目经理更换需要用项目商务或项目会计职责操作； 项目小组成员中，项目经理、合约商务经理、成本工程师、成本会计等需要进行资金计划的录入及审批的岗位职能有一个人；

5、如果项目添加小组成员时搜索不到人员，有可能是该人员没有在HR模块中或该人员分配信息中的“职务”字段；

三、项目分类信息维护：

1、项目分类信息中“项目资金属性”字段必须维护，该字段中内容影响本项目的项目层资金审批流；

2、项目分类信息不全，项目状态将无法更改；

四、工作计划维护：

1、“营销开拓”、“共同费用”、“RCV”、“安全投入”四个任务不允许修改和删除；

2、工作计划录入完以后要设置财务任务，财务任务设置完成后要发布完工作计划才能生效；

3、工作计划中必须有“未发布的版本”，否则工作计划无法发布，并且项目状态不能更改；

五、事务处理日期：

1、项目必须有事务处理开始日期跟完成日期，如果项目没有事务处理完成日期，该项目录入合同额时会报错；

2、项目事务处理日期范围内必须有项目经理，否则项目不能录入合同额或变更状态；

3、项目录入分包报量及物资采购业务的时候必须在项目的事务处理日期范围内，否则系统报错；

4、每个财务任务节点都有事务处理日期，分包报量及物资采购业务必须在该任务的事务处理日期范围内，否则系统报错；

六、项目状态：

1、项目在“执行”或“应急开工”状态下可以做业务，“未启动”、“已立项”、“提交立项审批”、“提交应急开工”审批状态下无法录入总、分包及物资采购业务；

2、项目提交立项审批或应急开工审批，如果找不到审批人，是因为提交人在人力资源模块没有主管；

3、项目立项审批完以后项目状态没有变成已立项是因为项目中没有可以发布的工作计划版本；

4、项目状态变更报错，有可能是项目分类信息没维护或工作计划没有处理中的版本； 成本管理模块注意事项：

一、四算录入：

1、项目至少录入“合同额”“预计总成本”“预计总收入”才能正常做总包报量；

2、“合同额”的业主必须跟项目立项的业主一致，否则录入的协议金额无法分配到项目上；

3、录入“合同额”时不能重复录入，只能在现有的协议中进行修改；

4、用大职责（501PM二公司项目管理）录入合同额时，要注意客户及要分配的项目所对应的组织；

5、“预计总成本”“预计总收入”“计划成本”“责任成本”的未发布版本中只能有一个版本，禁止重复创建未发布的版本；

6、“***PM**公司项目明细信息查询”职责可以解锁被锁定的预算版本；

二、总包报量：

1、新项目第一次做报量：

项目状态必须为“执行”或“应急开工”；

项目必须录入“合同额”“预计总收入”“预计总成本”；2、3、4、5、报量当月PA会计期间打开，否则生成发票请求报错； 生成发票请求中参数“开单截止日期”要在报量开单日期之后； 总包报量金额以生成发票中金额为准；

总包报量中“业主确认日期”和“业主确认量”必填，否则开单将失败；

6、“发票金额达到软限制”的警告不影响正常报量；

三、分包合同生成采购协议：

1、请求报红色错误，有可能是分包合同中行编号不为数字或者是合同行说明中文字过长；

2、生成采购协议时报供应商地点不存在或无效，有可能是供应商地点被失效或供应商地点中“采购”没打勾；

3、生成采购协议时报物料编码无效，有可能是物料编码没有分配到该OU；或者是合同中“收单方”“收货方”字段填写错误；

4、提交合同生成采购协议请求时选不到合同编号，有可能是合同状态不是“批准”或操作人账号不是项目小组成员；

5、生成采购协议请求运行完，查看输出时没有采购协议编号：

查看合同状态是否为“执行”、查看合同第二步“采购协议信息”中“采购协议编号”字段是否有值；

四、分包报量：

1、分包报量选择会审组时只能选到“默认审批组”，需要设置单据类型；

2、分包报量搜索不到采购协议，有可能是采购协议状态不是“批准”或采购协议查询页面有多余的查询条件；

3、分包报量分配时搜索不到需要报量的项目编码，有可能是操作人员账号不是项目的小组成员或选择的采购协议不是需要报量的项目的采购协议；

4、分包报量分配时任务编码只能选到1、2、3、4，需要施工人员设置项目财务任务并重新发布工作计划；

5、分包报量分配时任务编码1、3不允许选择；

6、分包报量分配时如果该行为安全费，择任务选“安全投入”，支出类型选择“专项储备”；

7、分包报量提交审批时系统报错“没有引用采购协议”，是因为劳务报量中某行没有引用采购协议；

8、分包报量接收时要注意系统默认的接收日期；

9、分包报量接收或退货月份的库存会计期间必须是“打开”状态；

10、分包报量分配日期要在项目或任务的事务处理日期之内；

11、分包报量接收查询不到内容时，查看订单状态是否为“批准”、查看订单行分配的支出组织代码是否是“CED”（错误）、查看接收事务处理看该订单是否已经接收；

12、分包报量累计接收金额超过采购协议中“接收限额”时，系统会报错（处理方式：录入补充协议、签证或修改采购协议接收限额）；

13、分包报量累计接收金额没有超出接收限额，但接收时系统报错，需要查看“劳务报量明细表”，看是否有别的项目引用该协议做过报量（历史问题，现在无法引用别的项目的采购协议做报量）；

14、分包报量退货时注意退货日期；

15、财务已经匹配的分包报量，退货时系统会报错，需要财务先做贷项通知单，项目再做退货；

16、如果财务做了贷项通知单，退货时系统仍然报错，要复核退货的行跟贷项通知单的行是否一致、退货的量是否超过贷项通知单的量；

17、打印接收单据或退货单据时请求参数为灰色（双击更改组织即可）；

18、一个报量单有可能对应多个接收单；

19、接收时注意要创建新的接收单，不要接收到已有接收单中； 20、接收和退货时注意不要修改“单位”；

21、通过“查看活动历史记录”查询报量单审批进度；

五、会审组修改：

1、会审组修改时必须将所有处理中的单据审批通过或拒绝（查询处理中单据）；

六、供应商地点维护：

1、供应商地点名称命名规则“50401_劳务供应”；

2、供应商地点中“采购”“付款”打勾；

3、供应商地点的应收和预收科目；

4、供应商地点应收、预收科目中往来段与供应商的类型一致；

七、成本归集：

见成本归集专题 合同管理模块注意事项：

1、合同无法提交审批：

“启动”键灰色：合同录入人员没有设置合同访问； 点“启动”键没反应：系统根据“合同评审信息”中数据没有找到审批人，去查看“合同评审信息”填写是否正确、检查合同评审流设置是否正确。

2、合同录入选不到项目编码：

检查项目状态、项目事务处理日期、项目小组成员。

3、分包合同第四步中合同行号必须填数字、物料编码只填“91010000001”、物料说明中字数不能超过100；

4、分包合同第三步“收单方”“收货方”中必须填“工程项目”结尾的库存组织；

5、合同评审人员明细信息设置时查找不到人员，查看此人是否在人力资源模块是有效员工、系统管理员是否给此人开通了登陆账号。

第二篇：ERP完全安装手册及常见问题

一、安装前的准备

首先确保电脑中已经保存有“客户端540”的安装包。可以点击开始→搜索，在“要搜索的文件或文件夹名为（M）：”一栏中输入“客户端540”查找，如果没有结果，则需要到OA中下载安装包，具体路径为：信息中心→文件下载→ERP项目相关下载→EAS客户端540。

二、安装过程

1、打开“客户端540”文件夹，双击“EASSetup.exe”，进入安装界面如图2-1

图2-1

2、点击左边“金蝶EAS客户端”进入安装界面如图2-2

图2-2

3、点击“OK”进入界面如图2-3

图2-3

4、点击“下一步”进入界面如图2-4

图2-4

5、选中“本人接受许可协议条款”，点击“下一步”，进入界面如图2-5

图2-5

6、点击“下一步”，进入界面如图2-6

图2-6 默认情况下的安装路径是“C:kingdee”，如果需要装在其他盘中，请直接修改。比如将“C”改为“D”，则会装到D盘中。如果需安装两个系统，则要将安装路径区分开来。

7、点击“下一步”，进入界面如图2-7

图2-7 初次安装，将“EAS服务器地址”改为“121.14.38.203”；“EAS服务器端口”改为“11033”；“文件更新服务器端口”改为“7888”。这是EAS正式服务器的端口，安装完成后需要重新设置“文件更新服务器地址”和“文件更新服务器端口”，这点放在后面介绍。

8、点击“下一步”，进入界面如图2-8

图2-8 按照默认直接再点“下一步”即可。

9、点击“下一步”进入界面如图2-9

图2-9 在此界面，建议选择“在新程序组”创建图标，后边的文本框默认显示“金蝶EAS客户端”，可以根据自己的需要修改名称，针对装两个系统的情况可以避免名称重复。比如：先装了“金蝶EAS客户端”，再装另外一个时，就可以重新命名为“金蝶EAS客户端（测试）”之类的，根据自己的意愿修改。

10、选好位置后点击“下一步”，进入界面如图2-10

图2-10 此界面汇总了先前设置的安装信息，如果发现设置的不合理，可以点击“上一步”修改。

11、点击“安装”即开始安装，界面如图2-11

图2-11 在此安装过程中，有的电脑安装了瑞星杀毒软件，会有拦截提示，请点击“允许”，安装过程才能顺利进行。

12、安装完成后进入界面如图2-12

图2-12 直接点击“完成”退出

三、系统初始设置

安装完毕后，需要设置“环境变量”才能使ERP正常运行，如果先前已经装过ERP并且设置过环境变量，重新安装时一定不要更换盘符。环境变量的设置方法如下：

1、右键点击“我的电脑”，然后选择“属性”，进入界面如图3-1

图3-1

2、选择“高级”选项卡，进入界面如图3-2

图3-2

3、点击“环境变量”，进入环境变量设置界面如图3-3

图3-3

4、选择下面的“系统变量”中的“Path”，点击“编辑”，进图设置界面如图3-4

图3-4

5、将光标定位到“变量值”一栏中的末尾，添加一个“；”，请注意，这里一定要是英文状态下的分号，然后输入路径名。比如ERP安装在C盘，那路径就是C:kingdeeeasclientjdkbin 也可以打开C盘，按kingdee→eas→clientjdk→bin的打开方式进入bin文件夹，然后直接复制地址栏中的路径，粘贴在此处即可。

6、往下一直点击“确定”退出系统属性，环境变量设置成功。

四、服务器连接设置（端口）

如果按照以上的安装方法安装，点击“开始”，然后点“程序”，会找到“金蝶EAS客户端”的快捷方式，在下级菜单中可以找到“金蝶EAS客户端”和“金蝶EAS服务器连接设置”，这两个菜单是用来启动客户端和设置端口的。

1、首次运行程序前，先打开“服务器连接设置”，初始界面如图4-1

图4-1 先前安装时如果忘记设置端口，可以在此处重新设置，选中“按需更新”，去掉“启动助手”前边的“√”，然后点击“确定”即可。

2、然后登录EAS客户端，出现更新界面如图4-2

图4-2 当更新完成后，显示“正在启动EAS系统”，则表示更新成功，可以正常登录系统。

3、更新完成后，“服务器连接设置”将变为如图4-3

图4-3 因为全国部门比较多，都使用一个更行服务地址和端口的话容易造成网络堵塞，IT部已经按大区设置了不同的更新端口，详情请见“ERP服务器连接设置公告”，按照自己部门所在的区域修改“文件更新服务地址”，然后将“文件更新服务端口”统一改为8080。

五、卸载ERP系统

当系统遇到无法修正的问题时，需要重现安装ERP系统，但首先要做的就是卸载现有的ERP系统。

1、在快捷方式中点击“卸载金蝶EAS客户端”，进入卸载界面如图5-1

图5-1

2、点击“卸载”直接开始卸载，完成后退出。因为有些文件不能被卸载，就需要进行手动删除，进入原来安装的盘中，直接删出“kingdee”文件夹即可。

六、ERP安装与维护常见问题解答 问题一：出现更新失败的情况怎么办？ 解答：首先要确定“服务器连接设置”中的服务器地址及更新端口无误，如果还是更新失败，可以进入bin文件夹。具体方式是：右键点击“金蝶EAS”快捷图标→属性→查找目标。在bin文件夹中找到名为“enforce-update”的文件，双击打开，更新完毕后即可。问题二：登录时界面闪一下，就消失怎么办：

解答：打开OA，在公告信息中搜索“不能出现”关键字，按照我们发布的公告进行处理。

第三篇：erp项目总结

ERP项目总结

在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。

简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。

由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。

对此我向领导做如下工作报告

1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销

售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。

2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年

度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调

研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基

本实现了物流与信息流的统一。

4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收

应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了

对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财

务管理来监督各项业务的执行情况。

5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到

每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握

本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。

6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地

图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式

体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立

明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。

7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础

资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保

证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各

部门的工作和公司信息化建设。

ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP

系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。

经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。

感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！

第四篇：ERP项目感谢信

同心协力助销售 一丝不苟育新人---来自人力资源部的感谢信 2月13日，北京，北方大区培训班结业表彰；;2月14日，上海，华东大区培训班结业表彰； 2月15日，广州，中南大区培训班结业表彰； 2月16日，成都，西南大培训班结业表彰；

至此，《erp销售精英训练营》的培训阶段在各大区圆满结束了。

为提高大区新销售人员的适岗能力，充实一线销售队伍的销售实力，以提升04年公司销售业绩，人力资源部牵头组织举办了《erp销售精英训练营》。该训练营主要由人资源部牵头策划、组织，由大区来实施。

与以往培训不同的是，本次培训项目： ? 学习时间长，该训练营学时为期两周共102学时； ? 学习密度大：两周之内学员除了完成五大模块共16门课程的学习，还要过三关考试，几乎每期晚上都要上课和复习； ? 学习管理难度大：四个大区几乎同时启动，班主任的培训管理经验也不充分，但班级管理要求细致严格；加之学员人数多，大都是今年公司新招聘的应届毕业生。? 涉及讲师多：四个大区共涉及42余位讲师登台授课，协调难度增大； 但，培训项目组最终克服这些困难，顺利完成了任务。在此感谢大区、部门相关各部门的领导的支持，和各位同仁帮助，没有各部门的通力协作，就无法使项目顺利进行！在此感谢相关领导从项目之初就给予的支持，他们是：高少义副总裁、章培林副总裁、产品市场总部总经理向奇汉、北方大区总经理曾志勇、中南大区总经理吴健、西南大区总经理陈实，财务通业务部总经理孙国平、产品市场部聂清秀经理、刘巍经理、赵熙经理、培训教育部刘莉经理！

在此感谢课程开发小组各成员，是他们在年底业务繁忙 时间抽挤专门的时间甚至牺牲了大量的休息时间进行课程的精心开发，而不计报酬，他们是：（注：姓名后附上的其主开发的课程名称）

产品市场总部：冉世民（生产）、敖维平（分销）、程敬群（财务）、游知（物流）、张才明（crm），张继伟（u8销售法）

培训教育部：宋湘生、孙莲香（u8产品知识）

（原）销售管理部：孙国平（销售人员素养与商务礼仪）

咨询实施部：王成岩（咨询实施服务）

特别值得一提的是：

培训教育部宋湘生在录制课件后，连续加班进行设计和制作，第三天就拿出设计精美的讲师备课光盘；

孙国平经理在公司内无相关培训开发素材的情况下，独立完成《销售人员素养与商务礼仪》课程开发；根据销售人员的学习起点，培训教育部孙莲香教师独立承担了对u8产品知识课件（三天）的二次开发，周六日也不休息;更感谢各位讲师在所做出的辛勤授课，正是他们精心的准备、耐心的解答才使学员学有所获，他们是： ? 北方区：曾志勇、牛立伟、陈立艳、关小燕、许彦涛、禹国印、（北京）、张静、白

冬欣、张国刚（烟台）； ? 华东区：高少义、袁朝晖、管连生、韩东东、曾虎、冯磊、江涛、罗安、王海升； ? 中南区：吴健、张建、王乐英、许学亮、王志伟、伍晓春、黄景旗、曹治妍、罗勇、周云； ? 西南区：陈 实、刘斌、邓铭川、夏波、雷小红(重庆)、徐静、刘玲娜、许川、安

宁；

特别值得一提的：

产品市场部张继伟老师既作课程开发又进行授课，u8销售法培训他四天内连讲北京、广州、成都三站，马不停蹄；

产品市场部张才明老师既开发课程又赶赴西南主讲crm；

上海分公司销售经理袁朝晖，在销售业务压力大的情况下，发扬团队精神，主动承担《销售素养与商务礼仪》和u8销售法两门课程共一天半的授课量，精心备课，列举大量精彩销售案例，以至课后学员纷愿成其下属；

渠道管理部经理余强刚刚组织完渠道大会，又连夜备课，不顾鞍马劳顿出现在成都课堂上，主讲《销售人员素养与商务礼仪》；

最后，我们还要尤其感谢的是各大区的培训班主任，他们是：

北方区的赵惠莉、芮家钧；

华东区的熊奕琳、朱薇；

中南区的容俊、付军；

西南区的张俐、徐静。

正是他们在接到承担班主任的任务后，精心准备，对学员学习生活关心无微不至，与学员打成一片，正是由于他们兢兢业业一丝不苟的工作，才从根本上保证了本次培训班的顺利进行。学员从这些班主任身上切实感受到用友的专业、敬业的企业文化!衷心希望各位的领导和同仁对公司培训工作给予一如既往的支持，以使2004年的培训为实现公司经营目标，做好更大的贡献！

人力资源部

2004年3月篇二：项目感谢信模板

感谢信

尊敬的**项目组：

你们好！

从炎炎夏日到寒冷冬日，项目组与**集团共同见证了项目的诞生与成长。从简陋的板房回归舒适的楼房，项目组与**集团共同渡过了项目前期的艰辛与困苦。从“西安航天城文化生态园”到“科为· 揽月城”，项目组与**集团共同走过了200多个日日夜夜。项目的每一个进展和突破，都离不开项目组的智慧与辛劳，带病坚持做汇报、开会讨论至深夜、撰写报告到凌晨，这一切我们都看在眼里记在心里，特别是**女士为本项目付出的辛勤劳动，使我们不禁感叹世联人的敬业与专业。与世联合作，让我们有了源源不绝的信心和力量；与世联合作，让我们感觉到踏实和可靠；与世联合作，让我们对项目的未来有了更高的目标和期待。项目组秉持贵公司“因团队而强大，因做足功课而专业，因郑重承诺而有信誉”的核心价值观，让我们通过专业、专注、专心的前期服务感受到了你们的敬业精神。谨代表西安**集团感谢世联项目组的辛勤付出与专业服务，希望能与贵公司建立更加长久而愉快的合作关系，共同将**项目推上更高的台阶。201*年*月*日

**集团篇三：erp项目实施体会与心得

经过六个月的努力，我成功的帮助一家企业的erp项目上线验收了，用户也非常满意，不仅快速支付了所有的款项，用户老板还几次拍着我的肩膀说：小伙子，很不错！让我信心大受鼓舞。

下面本人就对这次实施过程中认为做的好的和做的相对不足的地方进行了总结，希望以后能得到更大的进步，也给予其他实施顾问一些经验体会。总结如下： 就我个人觉得，这次的实施是相对比较成功的，因为在短短的六个月的时间里，在用户和我们的共同努力下，他们的erp生产管理成功用起来了，且使用得很流畅，流程非常清晰，报表也准确出具，能指引企业运作了。我个人认为在这次实施过程中做得相对比较好的地方有如下几点：

第一、信心很重要。当我第一天到用户公司的时候就给他们树立了信心，我跟他们说，erp并不是那么难的，只要大家有信心，我们会用的很好的，因为我会在这一个月里陪大家一起度过，有我在呢。

第二、erp项目负责人是得力助手。项目负责人往往是相对比较有威望的人，他交代下去的事其他人往往会听他的，教会了项目负责人使用软件等于事倍功半，因为他是你的得力助手，他会带动下面的操作人员，不至于我们实施员那么累。第三、实际操作者是整个erp项目成败的关键。企业的决策者是领导，我们是老师，我们起推动与指导的作用，但是事件的成败却掌握在实际的操作者身上，再厉害的老师要是学生不听话，就算你是孔子先生也没用，因为没有人付之于行动，所以当你跟那些实际的操作人员的关系很好的时候，他们就会听你，至少不会排斥你。第四、时时向老板汇报工作进度。说到底我们出去实施最终的目的还是让企业用好，真正提升企业的管理水平，然后将款项收回来，而项目基本都是一把手工程，只有让他了解整个项目的进展才能对项目的成功最有把握。当然，跟老板汇报工作的时候也是在寻求他的支持，因为在这个实施过程中可能会遇到这样或者那样的问题，这个时候跟老板说，他的一句话顶的过项目负责人的十句话，所以我们一定要跟老板的关系要处理好。

第五、本次的实施成功与公司标准的实施指引有很大的关系，仔细按照公司的实施指引进行每一步的工作，并认真总结每一个步骤的问题，和公司实施团队详细商量解决办法，标准化和团队作战也是系统能成功运行的重要保证。

第六、要努力、全力的去做事情。短短一个月的时间要将一个客户的进销存与生产同时上起来，说真的时间上有点紧，但是这并不是不能完成的，只要你肯去付出，肯去做事情，我们会把事情做好的。

在这个项目中我也遇到了不少问题，下面我总结一下我自己做的不足的地方。

首先、我个人的技术还有进步的空间，刚开始的时候由于没有对他们的实际情况深入的了解，表面的东西看在眼里自以为就是这个样子了，没有多大问题。其实不是这样的，有些东西并不是那么简单的，只有你深入的去了解清楚他们的每一个细节，以后的错误就会越少。刚开始的时候我以为他们的原材料就那么几个，导进去就行了，但是做下去之后我后来发现，他们的同一原材料又分型号，每一个型号又分尺寸，这样分下去从一个就变上百个，因为我没有深入的了解清楚导致数据库做了两次，这样的话已经浪费了我2、3天的时间，不然这个项目可以更早完成的。

其次、刚到他们公司的时候我们一定要跟他们讲清楚我们的身份，我们是来指导他们做事情的，而不是来做苦力的。刚开始的时候我没有注意到这点，所以导致后来他们很多事情都依赖你去做，虽然我已经教会了他们怎么去做，但是我这一个月以来真的做的很累，因为很多事情都是我帮他们做的，当然啦，我也教会了他们怎么做，不然我离开后他们就完了。经过这次的驻厂实施，我学到了很多东西，那些东西要是不经过实实在在的实践后，那些问题我们是没办法想到的；经过这次的驻厂实施，我对我们的软件有了个更新、更全面的认

识，我相信这对我以后的发展会很有利；经过这次的驻厂实施，我也有很大的感触，那就是让我知道，软件的灵活性非常重要，因为哪怕是同行的不同企业，都有他们的个性化的地方，只有灵活多变的系统加上丰富的实施经验才能更好的适应更多的企业个性化的要求，这也是让企业上系统的成功保证。

向销售咨询专家转型！篇四：erp项目动员大会发言稿 甲方项目经理讲话稿模板 [尊敬的xxx、新中大项目实施组、公司各位同仁，大家好！[通过前面双方两位高层老总的发言，已经给我们本次管理信息化工程有了很好的指导思想，自知主持本项目工作责任很大，但也非常有利于我本人接下去开展工作。下面我将在具体工作开展上作以下三个方面安排：]

一、本次信息化我方项目组成员安排如下：

1、领导小组成员：

组长：

副组长：

成员：

2、项目实施小组成员：

项目经理：

３、用户组成员：

二、我们信息化的基本时间计划是：

第一阶段：（调研阶段及内部顾问培训），（5.6-5.25）

第二阶段：（系统实施阶段及人员培训），（5.20-6.15）

第三阶段：（系统上线阶段），（6.16-7.30）

三、本次信息化我方重点配合工作：

１、与公司考核小组配合，建立项目奖惩考核办法，把信息化工作视作本位工作，而不是例外

工作，在员工职位说明中增加本项工作内容，也要求我们相关人员要充分投入时间；

２、配合明确关键工作岗位，如基础数据编码专岗、生产计划、销售计划编制专岗等；

３、积极配合乙方的项目调研，充分提供乙方实施组所需的相关材料，对保密公司资料，在征

得公司同意的情况下，应积极配合提供；

４、积极参与项目组主持召开的各项会议、组织的各项培训； ５、积极参与编码方案、流程及报表体系讨论，积极配合确认；

６、积极配合历史数据整理、初始数据录入与核对，积极配合确认；

７、及时录入业务单据、及时完成业务数据核对，积极配合确认；篇五：erp项目沟通计划

**erp项目沟通计划

一、目的为保障**erp项目实施过程%%与**项目组之间良好的沟通协调，使**erp项目实施能如期按实施推

进计划按时、高质完成，特制定本沟通计划。

二、范围

所有**erp项目实施的双向工作汇报及会务。

三、职责

双方项目经理负责双向督导沟通计划的执行。

第五篇：ERP项目工作总结

篇一：erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结

erp项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。

实施erp项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。

一、加强组织，有序推进项目工作

erp项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。

二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理

随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。

三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享

公司erp项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。

四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源

在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。

五、规范业务流程，加强和调整内部控制 erp项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。

六、加强培训，为项目提供人力资源保证

erp项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。

七、重点工作要求

公司erp项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前erp系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进。

1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。

2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。

3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。

4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使erp的作用能够真正发挥。

八、项目未来规划

erp项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。

最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。erp项目组

二○○六年七月三日篇二：erp项目阶段总结 jcerp项目阶段总结

一、项目进展

我司财务、房地产及oa项目自2012年7月2日启动以来，至今已经有一个月的实施期，这段期间，在各位领导、各业务部门同事及用友顾问的协助与配合下，项目组成员群策群力，客服困难，让我司房地产系统实施顺利推进到了蓝图设计阶段，而oa及财务项目则因顾问方人力的有限投入仍然处在项目准备阶段，以致本期项目的整体实施进度有些滞后，现将项目整体状况做分析如下： 已完成工作：

1.建立项目组织：确定双方项目组成员及责任，建立项目制度，确定项目整体实施主计划； 2.业务分析调研：通过实施顾问及关键用户的配合，了解我司现有财务、营销、项目管理、oa等业务流程；

3.解决方案初稿：房地产相关模块根据调研的结果，形成了解决方案初稿，并通过关键用户培训及实际案例的测试对初稿进行了改善；而财务及oa也根据前期的调研行政了我司的需求报告；

4.房地产系统测试：结合关键用户培训及实际案例来进行测试工作，极大的完善了房地产解决方案。

二、项目实施主要成果

(一)顾问历史行程（以顾问方提供的实施日志为依据）(二)主要输出文档 ? 项目实施主计划? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 房地产实施分计划 oa实施分计划 财务u8实施分计划 房地产调研计划 每周计划及总结 调研日报 房地产需求分析报告 财务u8业务系统解决方案 房地产关键用户培训计划 房地产关键用户测试计划

三、项目实施不足分析

虽然在各部门的配合下完成了许多工作，但纵观整个项目历程，还是有些地方做的不够到位，具体如下： ? ? 项目实施过程缺乏顾问方高层参与，使整个项目在实施过程中受到的重视程度不够； oa顾问专业性、实施能力及实施心态均有待提升，至今为止只来过我司三次，出 具的需求报告也不尽人意，以致oa部分项目实施进度缓慢；

? 顾问方项目经理因同时在实施几个项目，对我司项目关注不够，财务、oa及房地 产的实施分计划晚了实施主计划26天提交，几乎占了整个项目实施周期的一半时间； ? ? ? 顾问方没有严格的防病毒机制，连续两周发送的文档有病毒； 周计划在发送前未统一内容，出现过项目组成员给我司发送几个版本周计划的情况； 项目周计划总结输出不够明细，对未完成事项没有总结原因及做责任划定，导致项 目事项每周都有延期的事项发生；

四、下一阶段工作重点

1.正式服务器调试篇三：erp工作总结 erp项目实施工作总结

一、erp系统实施背景

公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之2011年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在2010年实施建设erp管理系统。

2009年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了erp系统建设实施合同。公司于2010年3月成立erp项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于2010年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，2010年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在2010年11月初实现了erp系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行2011年账的建立和数据结转。

二、系统选型调研阶段

在实施erp业内有一句这样流行语：“不上erp等死，上erp找死”，同时有关资料统计表明，目前实施erp系统的单位中，成功率约为25%，erp失败的声音不绝于耳。此时决定实施erp系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对erp的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从2009年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施erp的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施erp的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从2009年8月到12月最终签订实施erp系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友erp系统。

三、系统实施阶段

2010年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了erp项目组，全面负责erp系统的建设和实施。

公司erp项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为，erp系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：

（一）项目实施规划2010年3月18日到21日，主要是项目实施规划阶段，项目组就erp项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友项目实施项目组编制了《erp项目实施主计划》、《双方项目小组名单及职责》。

（二）项目调研

从2010年3月22日到28日，erp系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了项目调研阶段的主要工作：

1、基础数据编码业务；

2、销售管理业务；

3、采购管理业务；

4、仓库管理业务；

5、计划的制定（采购计划、生产计划）；

6、生产管理业务；

7、财务会计管理业务；

8、企业特殊要求等。

（三）系统实施

从2010年4月开始，erp系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织erp系统操作人员培训；完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置；确定u890应用方案（终稿），存货编码方案、存货数据盘点；应用方案测试、调整、确定等。在此阶段，项目组编制了： 《业务操作人员培训计划》 《各部门业务流程图》 《业务解决方案》 《基础数据准备计划》 《期初数据准备计划》 《静态数据准备方案》 《最终业务解决方案》

（四）系统切换上线 经过前期大量的工作，2010年5月底创建了公司u8正式帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的分配等工作，2010年6月1日上线试运行。在系统运行期间，发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变动，给公司erp项目实施带来极大困难，后经项目组与用友公司协调，由用友襄樊公司接手后，项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证，结合前期存在的弊端，最终确定了更加合理的产品编码方案，并在6月底对u8账套进行修订后，于7月1日erp系统再次上线运行。

四、系统运行情况

从2010年7月1日erp系统正式切换上线，经过近半年的运行、持续优化，erp系统的运行已经在商务部、采购部、制造部、财务部等多个部门全面运行；其中使用系统模块的人员达20多人。erp系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面：

1、销售管理

? 实现了客户信息收集与电子归档，实现信息整合和快速查询； ? 实现了客户存货档案的在线管理；

? 实现了销售订单管理，可对订单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理； ? 实现了销售发货管理；

? 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可方便使用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据。

2、采购管理

? 实现了供应商信息收集与电子归档管理； ? 实现了采购订单管理；

? 采购订单执行状况分析以及采购质量追溯，并可方便使用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购发票、暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。

通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明