NU SKIN 如新人才培育从传承文化开始

第一篇：NU SKIN 如新人才培育从传承文化开始

NU SKIN 如新人才培育从传承文化开始

如新称呼员工为“家人”，每一位“家人”都是如新企业文化的源泉，不断成长的如新家人使得如新的企业文化具备愈发强大的生命力。如新人才培育的重点就是传承动态的企业文化，营造适宜的氛围，完善平台建设，让员工实践梦想，发现更好的自己。

NU SKIN 如新2003年正式进入中国，历经十余年的耕耘，渐入佳境。随着规模的不断壮大，固有的框架也越来越多。如新意识到只有打破固有的思维和管理模式，才能更好地前进。

“破而后立。”如新大中华德优模范副总裁刘冠业表示，2011年，如新大中华重新调整了管理体系，一改传统人力资源管理理念，将如新大中华人力资源部更名为“新梦团”――不只是进行人力资源管理，目的是打造一个为梦想而奋斗的团队。2012年如新大中华开始打造属于直销行业的企业大学――企梦园（Dreamergarten），并赋予其传承企业文化、培育人才发展的使命。

人才培育 发现更好的自己

“培训强调的是教你怎么做，而培育是以身作则，让学员在环境中熏陶渐染，慢慢找到成长的道路。”刘冠业说，如新大中华的人才培育就是提供一个平台，让员工发现更好的自己。

创新平台建设

2014年，企梦园基本完成了人才培育平台体系的建设（见图表1），不仅为员工搭建了领导力发展平台、技能训练平台和e-Learning等传统平台，还创新了We-Learning平台。结合如新大中华创新总部园区（GCIP）无固定办公室的移动办公环境和90后员工的使用习惯等特点，企梦园开发了We-Learning平台，通过微信等社交媒体发送学习内容，并根据互动调研的反馈随时调整课程，形成“我们随时随地一起学习”的氛围。

“碎片化学习的一个特点是内容浅显且零碎，但是我们从纵深度考虑，希望让学员在点滴的学习中能有一些深度的思考。比如针对新人的一些工作技能（如何写邮件等）培育，我们不仅讲解‘How’，重要的是把背后的‘Why’告诉大家，从而达到提升沟通效率的目的。”如新大中华企梦园总监张洁指出，如新大中华We-Learning推送的知识都是系列的、有逻辑性的、上下连接的内容，让学员在这个过程中就能掌握某个知识点。

除了内容上注重介绍why，We-Learning的另一个特点是配合和支持公司战略，利用微信平台“短平快”的特点，及时推送有价值的内容。企梦园在学习形式上也不断创新，如结合时下热门的信息可视化呈现方式，开辟了新栏目“NU图研”，图文并茂，生动有趣。产品课程则通过精心设计的视频教学，结合学员产品需求进行推送，让产品课程与学员的生活与需求联结起来。

除了知识化的体系课程外，企梦园还为如新家人搭建了LIME Talk――如新的TED Talk平台。演讲嘉宾除了企梦园邀请的外部专家或企业家外，更多的是如新家人。只要如新家人有意愿，都可以站上LIME Talk，分享学习体悟、旅行感受、对音乐的认识、对酒的理解等自己喜欢或者擅长的内容。“现在的人太容易获得信息了，我们无法告诉他们信息的对错，但可以帮助他们拓宽视野。这既是一种工作的放松，也是一种心灵的交流和思想的碰撞。”张洁表示，这种来自不同角度的交流，其实也是一种跨界思维的运用。

教练无处不在

如新大中华人才培育中非常重要的一个模块是教练，被广泛应用于管理模式中。从新人到总裁，每个人都有教练，且都需要担任教练。所以，教练不一定是直接领导或资深员工，也有可能是同级别的后备人才。“我们的团队沟通也是采用教练式的对话方式。”张洁表示，如此一来，团队中的每位成员都会进行思考。

教练不仅是如新人才培育的技术，也是人才必备的技能。

在新人的6个月养成计划中，如新大中华改变了传统调查报告式的评估方式，与业务部门合作，每月进行学员自评和教练评估。首先将学员每个月需要掌握的内容列出来，月末时，请教练对他们的工作、学习进行评估，以避免6个月后，教练在评估时加入过多的感情分，造成评估结果不客观、不真实。

“我们会定期咨询教练学员的表现及改进计划的进展等情况。如果学员延误了改进计划，我们会为TA增加半年或三个月考察期，并通过评估量表测试TA的问题，帮助其改进。”张洁还强调评估是双向的，在对学员进行评估的同时，也会评估教练的表现。每周会进行教练时长记录，这些都将成为教练未来晋升的重要指标。

以德为先 持续提升领导力

为了实现如新的使命，在世界各地凝聚一股善的力量，无论是企业文化的宣贯，还是员工的培育，如新大中华都强调“德”的品质，要求员工必须诚实、正直；其次，让员工向“模范”这个目标不断迈进，持续提升自己的能力，尤其是领导力。

如新大中华的领导力项目是以首善为核心，向外扩展六个素质，这既是成功七法则，也是领导力的七项能力标准。“领导力除了领导他人之外，还有自我领导。”张洁表示，如新认为，只有当你能够做好一个追随者时，才有机会成为优秀的领导人。

文化融入 真正成为“家人”

人才培育体系建设的目的是为企业解决问题，而如新大中华首要的问题是企业文化融入。“只有当员工认同和理解如新的企业文化和价值观，真正成为如新的家人，他们才能为企业贡献更大的价值。”刘冠业说。

企梦园通过科学压缩且系统化的方式，让每个人认识、理解如新的企业文化和价值观，并启发他们思考个人的价值观与企业价值观的链接点，通过“启梦荟”“寻梦旅”“星梦旅”这类必修课程和体验式学习帮助他们融入如新这个大家庭。

分职级安排课程

企梦园根据不同职级的员工特点，分别量身定制了不同的学习路径图（见图表2），比如为经理级设计的L3系列课程针对的是新经理的软技能培育（见图表3）。每个系列课程都是由多个模块组成，各个模块的教学由不同的供应商承接。

为了让员工能够更系统地进行学习，如新大中华区开设了JC图书馆，对员工如何使用学习的平台、如何选择课程等方面的问题进行系统解答，最后根据员工的职级及其自主选择的课程，输出课表。“我们会为不同职级的学员安排不同的课程，课程与其职业发展、团队建设、公司业务关系越密切，他们学习的动力就大。”张洁介绍说。

如新为员工安排的课程分为必修、选修和辅修，必修是因职务需要必须掌握的知识技能，选修是一些通用技能的课程，而辅修的十个学分是根据个人兴趣爱好而定，有技术类、创新类等多方面的课程。

以体验为中心

体验式培训贯穿如新人才培育的每个环节。在管理培训项目中，针对经理人的五项能力修炼：以身作则、共启愿景、使众人行、挑战现状、激励人心，设计了“盲海寻踪”的活动，让学员戴上眼罩，进行团队活动组织，在体验中学习团队管理。在新员工培训中，体验式培训更为丰富。

“我们的课程设计遵循从认知到践行的原则，以体验式的混合学习为主。”张洁指出，体验式课程是按照“以体验为中心”“与个人相连接”“营造适宜的氛围”三位一体进行开发的。“以体验为中心”旨在让学员形成“体验―分享―共识―行动”的学习闭环，“与个人相连接”是将如新文化与员工个人价值观相融合，“营造适宜的氛围”则是营造如新的文化氛围，让如新家人成为凝聚“善的力量”文化的践行者。

寻梦旅 触及新人的内心

如新大中华对新人的培育主要是文化的吸引，重点在于触及新员工的内心，让他们感受到善的力量。企梦园针对新员工设计了一系列培育项目，旨在帮助他们将自己的“梦”与如新的“梦”交织在一起――准确找到自己在如新奋斗的目标，制定行动计划，在实现自己梦想的同时完成如新的使命。

探索GCIP 初识如新

2014年7月，GCIP迎来了200多名90后新员工，除了向他们介绍如新的历史、产品、事业、文化和价值观外，企梦园还设计了“探索GCIP”（GCIP是如新大中华创新总部园区的简称）活动，让新员工用他们的眼睛、耳朵和行动深入了解如新和他们即将要加入的部门。

GCIP的设计不仅结合了如新的文化，而且加入了环保理念，很多角落的背后都有小故事。每位新员工在入职后会收到一份“探索GCIP”的任务书，要求他们从企业文化、办公环境、生活设施和人文关怀五个方面发现GCIP每个角落的故事，让员工在完成任务的过程中快速熟悉如新的工作环境和部门。

入营寻梦 与如新相知

之后，200多名新员工分两批先后进入“寻梦旅”，进行为期四天的封闭式学习之旅。

分享演绎 寻找个人的梦

第一天上午，学员集体放飞梦想的气球，正式开启他们的“寻梦之旅”。接下来学员开始自由组队，寻找“最佳拍档”，并设计组名和队旗，这12组成员将在未来的四天荣辱与共。在这四天里，学员每一次发言就会得到一次抽扑克牌的机会，根据扑克牌显示的大小计算小组得分，最后根据四天的积分榜排名进行相应的奖励。用扑克牌积分的方式，一方面是激励他们积极参与，另一方面淡化了彼此的竞争性，让他们在游戏中学习。

“认识自我”和“探索梦想”的环节，主要通过分享“最想做却还没做的事”和坚持梦想成功的故事，让学员看到、听到、感受到梦想和善的力量，启发他们重新认识自己，准确定位自己的梦想。最后，所有学员将梦想贴在梦想墙上，每个人都可以从中找到志同道合的同行者。

晚上的“梦想晚会”是将学员两组合并，抽签决定他们表演的主题。主题是人生中一些关键时刻：结婚典礼致辞、晋升演讲、孩子百日宴、20周年同学聚会、退休仪式和葬礼，提前预演人生，帮助他们进一步定位人生。

创企先锋 了解企业的梦

第二天，通过情境模拟让学员在实战中体悟如新的文化、产品、事业和人才。

“创业先锋”提供的情境是每个小组都是一个独立的创业团队，需要他们分析如何实现组织的成长与发展。主持人在介绍完规则后，还会介绍刺猬原理，引导学员重点思考经济引擎是什么、对什么充满热情和团队最擅长什么这三个问题。最后小组需定下公司名称、核心竞争力、客户与产品和愿景。

主持人不会告诉他们哪种是正确的，只是告诉他们如新当时是如何做的。这样不仅让新员工深刻地了解了如新的历史和文化，也培育了他们的创业精神。

学员们在“创企先锋”环节当了一回创业家，在“知新CLUB”环节则需要做一次店长，在体验中学习管理和如新的管理理念――简化、专注、整合、持续。

“知新CLUB”同样是情境导入，任务是如何在一个新区域建设体验店。学员要做的是将开店的五个步骤进行排序，同时明确每个步骤的具体任务和各部门职责。同样，主持人会在最后介绍如新的管理系统，学员在认识如新的同时也会形成自己的认识。

微笑菁英会 将梦想结合

第三天的“微笑菁英会”是运用行动学习的方式，让学员制定行动计划实践梦想。每期的主题不同，但都是为了践行“善”的理念，赋予更多如新家人提升生活和工作品质的力量。每期以招标书的形式向学员公布，要求每个小组提交一份策划案，最后通过评审的项目将会获得999元的经费支持，顺利实施的项目可以直接入围金点子评选入围奖，参与年度评选以及获得相应的奖励。

在“寻梦旅”期间，各小组需要完成筹备期策划案的撰写工作，“寻梦旅”项目结束后，会由副总裁、总监和往届获奖项目的小组长担任评审。通过审核的2～3个项目将获得经费支持进入实施阶段，一个月后，会对项目进行中期评估，两个月后会对项目效果进行评估，考核其是否能够入围“金点子”评选。

梦想起航 与如新同行

最后一天，所有学员参与“梦想集结号”，制定行动计划，邮寄梦想明信片，真正行动起来。

在“梦想集结号”，学员需要写下10条最重要的梦想，并写下与之相关的人，然后逐一划掉一条梦想，最后每个人只能留下一张终极梦想卡片――个人与部门相结合的梦想。确定梦想后，进入“梦想起航之行动计划”环节，每位学员都要制定行动计划，定下目标、时间和监督人。

“邮寄梦想”则是要求每位学员写一封信给六个月后的自己，六个月后，企梦园的工作人员会将这封信送给每位学员。

“让如新家人感受到自己的发展与如新的发展始终保持在同一节奏上，这样如新才能帮助员工成长，员工也能更好地促进如新事业的发展。”刘冠业说。

第二篇：文化落地,从转变观念开始

文化落地，从转变观念开始

企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，但文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。

一、人本文化视觉下的观念转变

企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。

1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。

行业的文化建设同样经历文化理念从假设到实证的过程，行业文化架构体系的提出以及各单位在行业文化架构体系指导下提炼的企业精神文化被员工的认知不等同于文化的落地，在将行业架构体系以及企业精神文化理念上墙、做口号的同时，企业更需要以一种强有力的力量推动文化理念从假设走向实证。事实上，员工认知所感受的企业文化与在实践中践行文化理念的感知可能是存在极大差别的。员工认知以及员工知行合一，是员工对自身的要求，同时也是企业自身的要求。以员工为本，尊重员工在文化认知、践行企业文化理念中的客观感受，完善反馈渠道建设，强化文化运行与沟通机制，都是文化理念从假设到实证所必须的。从假设到实证是行业在企业文化落地的过程中，坚持人本原则，转变员工观念，树立正确而适合的企业文化思维与习惯的过程。

2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。

行业在第四次行业企业文化建设会上，提出了“文化审计”的概念，这是一个文化固化于制的过程，但在“文化审计”中，企业在文化理念倡导下发生的创新与改变，必须坚持

系统变革与有机变革相结合的原则，一方面强调对企业核心价值观的坚持，另一方面，注重调动员工的活力，确保文化在固化于制的过程中，首先真正转变员工的观念，把文化的自觉与他觉结合起来，推动文化的落地。

二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工

行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。

管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。

行业的文化建设在高歌猛进的态势下，员工队伍素质的提升能在多大程度上支持企业的文化建设至关重要，这实际上是一个对行业的文化建设进行消化提升的过程。行业的改革发展必须坚持依靠员工，但员工必须强化自身的学习，提升技能，强化素质，以高素质、高技能助推行业的发展。当前，部分行业员工对文化的认知并未统一思想，在行动上也就难于主动参与、积极支持，对此，行业必须明确在企业文化建设中，员工观念的转变不仅是一种权利，更是一种义务，我们不强调以一种不合理的蛮力推动，但并不代表企业放弃以对员工约束的方式推动企业文化。管理中，对于不认同企业文化的员工，即使他能带来高绩效，但企业并不应以其为豪，也不能以过分的容忍来对其妥协，而应该主张企业文化的统一，尤其在烟草行业这样一个特殊的行业，“两个至上”共同价值观的要求，对行业履行社会责任的标准更高，对行业的形象要求更好，员工不转变观念，不提升素质，就不能适应行业文化建设的要求，不适应行业改革发展与履行专卖体制下社会责任的要求，因此，行业必须通过考核、奖惩、晋升等方式促进员工观念的转变，做“两个至上”共同价值观的积极实践者。

2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。

文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。

三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感

南京中脉科技认为，企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。

我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！

第三篇：建设优秀企业团队 从批量生产人才开始

建设优秀企业团队 从批量生产人才开始

企业长期发展离不开人才的积累和培养，各大企业的HR总监们都深知，现在网络招聘渠道虽多，但真正招进来能坚持在一个岗位做几年的员工却很少。面对这种情况，要建设更好的优秀团队，培养更具价值的企业员工，企业必须有一套属于自己的人才培养机制，批量生产符合企业自身发展的核心人才。

行动成功商学院在打造优秀团队和批量生产人才上，拥有自己的研发的人才培训管理系统课程。行动成功课程非常生动、易懂，老师通过具体的案例，帮很多公司老总或HR总监，量身定制了一套属于企业内部人才发展的学习地图，并通过实践课程，提炼出实效的工具、方法和系统，收获了属于他们自己企业发展的人才管理培训系统。

行动成功已经成功为5000家企业组织过企业人才内部培训，获得300余项知识产权，同时被国家授予高新技术企业。

第四篇：树新发展观从领导干部开始

树新发展观从领导干部开始杨凤春

改革开放如何搞、走什么路的问题，是较长时间以来直接影响社会生活各个方面的大问题，引起了社会各界的广泛关注。温家宝总理在21日结束的、由中共中央举办的省部级主要领导干部树立和落实科学发展观专题研究班上的讲话，对这个问题给出了明确的答案。这次会议所明确的科学发展观的主要内涵和基本要求、对高级主要领导干部提出的贯彻、落实的工作要求，将对中国下一步改革开放更健康、更安全的发展起到积极的推动作用。

长时间以来，在单纯gdp主义的误导下，我们的改革开放在取得巨大成就的同时，也产生了一些不可轻视的问题，这些问题严重背离了社会综合协调发展的价值和目标。如果不能够很好地解决这些发展过程中的问题，不仅将会挫伤社会公众的改革开放热情，也会影响改革开放的深入进行。温家宝总理集中表述的科学发展观，明确了改革开放为什么的问题，明确了改革开放必须坚持以人为本和实现经济社会全面、协调、可持续发展统一起来的指导思想。应当说这具有重要的观念更新、正本清源的意义，是改革开放历程中的重要标志。

现在的问题是：在重大的观念更新形成以后，干部、尤其是“一把手”必须积极跟进，主动改变已经习惯了的单纯gdp思维，而代之以更科学、更全面、更客观的心态和意识以投身改革开放事业；同时，各级主要领导干部、尤其是“一把手”不仅自己要成为观念转变的表率，而且要积极推广和灌输新观念，宣传、贯彻新观念.我们知道，一个官员，尤其是高级官员在转变观念、落实新发展观中的作用是十分巨大的。因为他们在公共事务的决策和执行中，必然要贯穿一种施政理念，不同的理念所造成的结果也必然不同。如果他们首先能够把科学的发展观贯穿工作之始终，就可以在重大事务上实现更大范围内的“以人为本”的全面协调发展；相反，如果他们不能做到，像王怀忠那样为了私利大搞“政绩工程”，到头来造成的损失也将是巨大的。

树立和落实科学的发展观不可能一蹴而就，可能还会遇到这样、那样的干扰。正如先进、正确的观念能够极大地促进社会的全面协调发展一样，落伍、过时的旧观念同样也能够严重阻碍事业的正常进行。人们对此需要有足够的思想准备，以防范、排除旧观念的干扰，增强新发展观的抗干扰能力。在排除旧观念干扰方面，还应当认识到，旧观念很可能会与特定社会群体的既得利益结合起来，影响和干扰新发展观的落实。因此要有足够的思想准备，不仅要排除一切可能的观念干扰，而且也要排除以这样、那样形式出现的经济或政治的直接干扰。

不难看到，新发展观的确立、落实，还有一段艰苦的路要走，还要经受必需的考验，但新发展观所确立的“以人为本”的理念，将会给新发展观带来强大的政治支持，“以人为本”的新发展观必然会得到广大社会公众真心实意的拥护。事实上凡是能够给最广大多数人带来最大福利的观念、思想、政策，一定能够得到真正的实现。这是新发展观必将取代旧观念的根本原因所在。

来源：新京报

第五篇：海底捞的文化_从心开始···

海底捞的文化（1）_从心开始···

海底捞的文化（1）

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞 的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。

年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。

我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责。

袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。

像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的家属，绝对是凤毛麟角的，正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误，正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自己决策的失误和正确，体验自己的失败和成功中练出来的。

幼时谁没有听过玩火的教导，但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害，让人成熟的不是岁月，而是经历，难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张对管理者最好的培训就是使用，最好的使用时给他们全力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。

可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强，信任别人是一种能力。这种能力同仁的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀远大却心胸狭小，这就难怪他们费了毕生精力，企业最后还是默默无名。