第一篇：PMC控制程序(修改)
PMC部管理规定
1．目的：为确保工厂生产运作系统正常运行，制定行之有效的生产计划管理方案，使物料进度能满足生产计划的需求，保证客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力。2．范围：适用于本公司的物料数量控制和生产进度控制。
3、定义：PMC部门直属总经办，所有日常工作的开展只对总经办负责，此管理规定将涉及到生产系统各部门，生产过程中如没有书面异常报告上报PMC部门，将视为生产正常，如因你的过失造成损失将由你承担，部门负责人将承担连带责任。
4．参与部门：PMC部(含生产计划、物料计划、仓库)、采购部、生产部、工程研发部（含电子工程）、客服部、品质部。
5.各部门职责：
5．1客服部：提供确实有效的订货单对工程订单和异型订单准确传达客户要求和相关资料。
5．2工程研发部：提供准确无误的BOM清单及生产工艺设计标准和设计图纸，并对《锐智》系统中相应物料编码，品名、规格型号做及时的添加或修改。
5．3 PMC部：制定确实可行性生产计划与准确的物料需求计划，实施有效的物料跟踪管制，严格执行物料的收发、及存储制度。
5.4采购部：按采购程序根据PMC部物料计划员提供的“物料需求计划”安排从合适的供货商处采购所需物料并按确定之采购交期和PMC部生产计划员提供的排产计划负责实时、适量的跟催物料
5．5品质部：及时对来料进行质量检验，定期对安全库存物料进行库存抽检，严格复检生产线退料，并对所有检验结果准确及时的传递给PMC部。
5.6生产部：提供准确的产量数据，负责生产前期准备工作及按计划完成生产任务，对生产进度及异常进行处理控制并及时回馈，依据BOM清单及有效之领料单按程序领料，对生产过程中的不良物料和生产余料及时退仓。对人员增减和设备的使用状况及时统计和上报。
6、PMC部管制作业程序
6.1 订单接受：客服部下发至PMC部门所有订单务必做到准确无误，对新产品和工程订单必须要特别注明，对新产品和工程订单，由PMC部召集客服部、品质部、工程研发部、生产部联合进行订单评审，让各部门了解产品设计、生产要求，交货期，物料采购周期，并编制《订单评审报告》分发到采购部、品质部。常规订
单可以不通过此流程。紧急订单务必经公司股东代表签名确认后方为有效订单。
6.2物料分解：以工程研发部（含电子工程）准确无误的BOM清单为依据，根据仓库库存状况确定物料净需求量，根据净需求订购量和生产计划，确定物料每次订购数量和交货期限，编制物料需求计划及系统生成申购订单。
6.3编制预排生产计划：按接单的先后顺序及时制订预排生产计划，包括生产进度计划，物料需求计划和设备需求计划。
6.3.1对工厂设备人员，及生产能力进行分析评估，及物料交期的确认来制定具体预排生产计划。6.3.2编制周生产计划，收集、汇总、总计分析每日生产报表，根据生产进度异常，物料，技术，质量，工艺的变化，做生产计划调整。
6.3.3对生产进度落后，结合生产实际情况，同市场部沟通实际交期客人是否同意，再修正出货计划．
7、物料管制作业程序：
7.1物料采购准备：减少仓库的库存量，确保生产的如期进行。
7.1.1工程研发部应按设计标准及客户要求提供经校对无误的定型产品ＢＯＭ清单，交工程研发部经理审核批准后分发各部门（PMC部(含仓库)、采购部、生产部、和品质部），作为物料采购和生产线领料及制程检验的依据。
7.1.2 ＢＯＭ清单必须明确物料的编号、产地、名称、规格、单位用量和质量要求等，有特殊要求时须注明或附图纸加以说明。
7.1.3 PMC部物料计划员依据ＢＯＭ清单和物料库存情况拟定“物料需求计划”（需求计划所需物料必须扣除库存物料，包括物料的名称、规格、数量、需求时间等，有特殊要求时必须明确说明），经PMC部主管审批后采购部执行物料采购作业(特需材料必须交公司股东代表审核)。由于PMC部物料计划员物料分解的失误或采购部员执行物料采购作业造成库存积压或漏订物料而无正当理由将根据实际情况加以警告或处罚。7.1.4 PMC部生产计划员依据订单交期、物料到料情况以及生产部门提供的准确的生产产能和其它准备情况拟定“月生产计划表和周生产计划表”，呈PMC主管批准后下发至生产各部门和仓库做生产前期准备。同时PMC部以“月生产计划表和周生产计划表”为依据下发前工序生产指令。仓库将以“月生产计划表和周生产计划表” 为依据对大灯物料挂牌标示。由于PMC部生产计划员生产计划排产失误导致生产进度滞后或生产总产值下降而无正当理由将根据实际情况加以警告或处罚。
7.1.5 PMC部物料计划员对当日客服部所下之订单（含下午18：00前）必须在当天日之内将订单物料分解并将准确的“物料需求计划”提交采购，紧急时必需在4个小时内完成。（新产品订单在准确的BOM清单出来后
12小时之内将“物料需求计划”提交采购部）。7.2物料的采购与跟催：确保生产的顺利进行。
7.2.1采购部在收到“物料需求计划”后8小时内按采购程序安排从合适的供货商处采购所需物料并按确定之采购交期负责跟催，紧急时必需在4小时内完成。同时应将《采购订购单》分发给物料计划员计划、仓库和品质部，以作为跟踪、收货和检验依据。
7.2.2采购部要求供货商送货时必须附带我司的采购订单，并必须严格按照我司的物料编号、物料名称、规格、数量及采购订单号开出送货单。否则，将对供应商进行5元/次的警告处罚。
7.2.3供应商如遇不可预计的原因造成所采购物不能按确定之采购日期送达我公司，采购部必须提前二十四小时书面通知PMC部生产计划员。
7.3物料的入库：确保帐物卡的一致性，以及质量的保证。
7.3.1 货物到我司，仓管人员安排货物下到指定的待检区。如果是生产急用，可先放至备料区。(电子元器件待检区必须设置在仓库内)7.3.2仓管人员收到送货单后，严格参照7.2.2条着手核对确认送货单所开据的名称、规格、数量、是否无误，交采购部采购员签名确认后方可收料，如有错误即刻通知采购与物料计划员，必要时务必及时通知仓库主管或PMC部门主管，直至准确无误为止。
7.3.3点收时依据付款方式加以不同方式：１、现金付款必须当时全点，直至准确无误。２、月结货物，大数点清，然后按１０％－２５％的比例抽查单位包装。如有发现短装，加大比例再次抽查。按抽查比例计算出短装数量，要求供货商加以扣除，更改送货单，并要求供货商签名。
7.3.4验收完后，仓管员必须把《送货单》交至ＩＱＣ检验。ＩＱＣ按程序进行检验（生产急需物料必须在一个小时内完成，生产正常物料在四个小时之内完成），对不合格之物料开出《进料检验报告单》交品质主管审核后连同《进料检验报告单》原件递交至PMC主管确认后再行分发给生产计划员、采购部、仓库文员，生产必要时由PMC部主管协同品质主管和采购主管及工程人员进行重新确认，对IQC检验完毕的物料应进行相应的标识。需品质部全检的电子元器件由仓管验数进仓后再要求IQC进行全检，检完后IQC如数交还仓库。对所有物料仓管员按标识（良品及特采）进行入库及（不良品）退货处理。采购部应在收到不良品《进料检验报告单》后及时通知供货商，并且告知退、补货时间，供应商必须在收到不良品《进料检验报告单》的第二天到达本公司执行退货。如果供应商在收到退货单后一星期内无任何回应，或拒不执行退货者，我司自行处理，并同时通知财务扣款。
7.3.5 仓库对所有退货必须开出“退货单”，经仓库主管签名，再经采购部相关采购员核实签名后才能退货。仓管不得以任何理由私自打欠条的现象存在，如有发现罚款30元/次处理。
7.3.5正常情况下仓管员对当日（含下午18：00前）IQC检验完毕的良品物料必须当日完成入库作业流程并把所有单据上交至仓库文员，以便物料的追踪。仓库文员必须在接受单据后四个小时之内登录《锐智》系统并完成打印与分发工作，PMC部物料计划员在二十四小时之内进行帐务抽查，（特别注明：对挂牌标示的所有大灯物料PMC部物料计划员在四小时内必须根据PMC部物料计划员给出的“周生产计划表”完成物料到位情况的统计，对对挂牌标示的所有大灯物料做去准确的欠料统计，采购部采购员将以PMC部物料计划员提供欠料统计数据实时跟催大灯物料），仓管员对物料处理时间：急料为30分钟，一般物料为四个小时。7.4物料出库控制：对本公司物料出仓的数量进行控制，确保发料的数量满足生产的需要。
7.4.1PMC部生产计划员务必提前四十八个小时开出准确无误《生产指令单》和《物料出库单》呈PMC主管审核后分发至相应生产车间和仓库。（对挂牌标示的所有大灯的《物料出库单》将根据“周生产计划表”的时间提前一个星期先行下发至仓库）
7.4.2仓管员自接收《生产指令单》和《物料出库单》后，在四小时内备好物料，并当场对物料卡进行减数，并检查物料卡的准确与否，如发生欠料和物料异常务必在备料后一小之内填报《欠料单》或物料异常报告上报仓库主管签名确认后交PMC部物料计划员，（对挂牌标示的所有大灯物料的《物料出库单》要求做好相应的发料记录，具体用“+”做标注
7.4.3所有领、发料必须在仓管人员的陪同下进行，任何时候，任何情况车间物料员不得私自进入仓库和仓库备料区拿料，如果物料员清点该物料如有少数，则由该仓管员负责，并加以警告或者罚款。对物料不齐全的《物料出库单》未经PMC主管书面通知，仓管员禁止发料，车间物料严禁领料，如因此而造成损失将由相关责任人承担一切后果，相关部门主管承担连带责任。
7.4.4 时间：白天：8：00-10：00 14：00-16：00时间范围内仓库不发料，如有特殊情况须有仓库主管签名方可发料。仓管员在不发料时间段外，无任何理由拒绝或推迟车间正常领料手续，如否，对相应仓管员加以警告或者罚款
7.4.3车间物料员从仓库领料时应对照《物料出库单》核实物料的名称、数量、规格及标识，各项确认无误后，领发双方才可在《物料出库单》上签名。所有已点收完之物料生产线必须全部拿走，不得暂存仓库。（对于一次性不能领完之物料，如彩盒及泡沫等，在《物料出库单》上分批次签名，直到该材料领完为止）。若无签名发生数量争执，则由仓管员负责，并加以警告或者罚款。对已双方签名后的《物料出库单》发生数量争执，则由车间物料员负责，并加以警告或者罚款
7.4.5对于工程更改之物料必须依工程更改单开出相应之《领料单》，经部门主管及PMC主管签字后方可发料。如需改变产品外观和功能所发生的领料必须经公司股东代表签名审批后方可发料。
7.4.6辅料及返修物料、样版物料按谁领用谁开单的原则开据领料单的方式，领料单必须注明拉别、物料编码、名称、规格数量和用途，领料单先由领用部门主管批准后交仓库主管签名确认，仓管员才能发料。且对于能够以旧换新的物料必须做到以旧换新（比如锡线、工具等），否则仓管员不发料。7.5生产进度控制：控制生产进度，降低生产成本。
7.5.1生产各部门主管根据下发的“月生产计划表和周生产计划表”向 PMC部提供准确无误的人员、机器设备、产能负荷数据，并做好生产前期准备。
7.5.2生产部各部门主管自接收到PMC部生产计划员所下达之《生产指令单》后务必在十五分钟之内对所下达之《生产指令单》进行确认和评估，经生产部各部门主管进行确认和评估后的《生产指令单》方为有效生产指令，PMC部将以此为依据追踪生产进度，生产过程中所引发的一切生产异常必须及时上报PMC部门，否则将作为正常对待。紧急插单和调单PMC部生产计划员将提前四个小时以书面形式通知相关生产部门，对未能完成生产任务的相关生产单位务必在次日以书面形式上报PMC主管，如无正当理由将以此为依据追究责任。（特别注明：对工程订单、外贸订单和异性订单必须严格按照生产交期，生产工艺要求和品质要求保质保量完成生产任务，如无正当理由延误交期将加倍处罚）。
7.5.3在物料生产上线后由于产品工艺设计和BOM清及《生产指令》、《物料出库单》错误或原材料不良或生产制程检验IPQC因首件检验判断失而导致生产进度滞后或延误交期所造成的一切损失将由该部门责任人承担，该部门主管负连带责任，在生产过程中所发生的一切影响生产进度滞后或延误交期的异常情况生产制程检验IPQC务必在事发十五分钟之内以书面形式上报PMC部门主管，特需情况下可跨部门先口头上报PMC部门主管其后补发书面报告，当PMC部门主管收到生产制程检验IPQC的书面报告或口头报告后务必在30分钟之内知会公司股东代表，经公司股东代表同意后做去调单决定，并在同一时间下发《调单生产指令》，相关协作部门必须无条件执行《调单生产指令》。
7.5.4车间物料员应在每日及时收集不良品，并加以严格的区分和标识，准确的统计。如有发现自损达1%时要立即上报车间主管及时采取措施处理；坏料率差数超过2%时，车间物料员必须开出“联络单”交主管协调处理。避免造成过多的损失。对汇总后的生产不良物料，按自损及来料不良进行严格分类，并开据《退料单》，单据必须标明生产单号及物料编码、名称、规格数量，提交至品质部IPQC组。检验完后，按实检情况在《退货单》上注明各类物料的实际分类处理意见。在检验过程中如有发现良品、不良品及生产自损混料达3%以上者应将结果返馈上一级及在《退货单》上特别注明，定追究该物料员及审核人员的责任。检验工作必须在两
个小时内完成。
7.5.5 生产部物料员将已检好之退料送至仓库。并将《退货单》交由仓库主管签名确认。仓管员对数量进行核实签名。仓管员务必将车间异常补料情况及时上报PMC部物料计划员，如因补料造成欠料必须填写《欠料单》及时上报PMC部物料计划员，并相应执行退货及报废程序。超出备损料的补料必须经PMC主管批准后方可执行补料程序。并且追究直接人员的责任，若查不出责任人，将由相关部门主管承担补料货款。7.5.6PMC部物料计划员收到仓管因补料造成欠料填写《欠料单》单务必在30分钟内生成《物料申购单》由PMC部门主管审核后交由采购部，采购部采购员应及时与供货商联系并落实补料办法，争取先按不良品比例补齐，待该单生产完成后，统一退回。或采用边补边退的办法处理。
7.5.7生产部领用退补料，必须开出《领料单》，并在备注栏内注明领用哪张生产单之单号与品名。对于在备品范围内之材料，仓管员必须在备注栏内注明“领用备品”字样，以便财务账务处理。
7.5.7生产线必须做到当天的不合格品当天修理完，保证按生产单及时清尾。每单在转拉后开出清尾单，所有数据必须属实，以便一次性完成清尾，如因数据问题导致未能一次性清尾者，追究相应生产主管之责任。7.6辅料的申请管制：
7.6.1申请必须尊循必要性、通用性，及数量的合理性。
7.6.2申请单必须要有部门主管签名后交PMC主管批准。特种物料必须有公司股东代表签名审批。7.6.3申请时间：每星期统一申购一次。7.7 成品的入库：
7.7.1生产部门开出《成品入库单》，送至成品检验员处。所有《成品入库单》必须注明生产单号、客户名称、产品名称/型号/规格/数量。
7.7.2经品质部成品检验员检验合格后，贴上《QCPASS》标签，并在《成品入库单》签名，并交生产部主管签字生产部的成品入库人员将单和货一起送到成品仓库。仓管员收到《成品入库单》后，必须及时与入库人员清点数量，核实无误后仓管在《成品入库单》上签名，取回相应份数的单据，将货收入指定的仓位并进行相应的标识。《成品入库单》必须及时交回仓库文员文员消单。7.8成品的出库：参照仓库成品出入库管理规定执行。
编制：龚冲 审核： 确认：
二零壹壹年元月十五日
第二篇：PMC生产计划与物料控制
PMC生产计划与物料控制
开课时间：
2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日广州万事达酒店-------------------------
《PMC生产计划与物料控制》课程纲要(李庆远主讲)
● 前 言:
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
● 培训能量：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系、提升准时交货和降低库存成本；
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标；
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析；
并建立完善产品数据机制，协助公司建立产品工程数据；
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅；
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工待料工时；
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力● 相关认证(可选)
资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！
3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。
● 课程大纲：
一、生产的本质
1、生产管理人员的主要工作职责
2、生产管理的范畴
3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调
4、销售与生产运作流程图
5、产销协调方式
6、销售计划、生产计划、出货计划的协调
7、综合性产销计划表
8、定期产销协调会议制度
9、日常产销工作链接流程图
10、案例分析
二、生产计划的内涵
1、生产计划的任务
2、生产计划的用途
3、生产计划的种类
4、生产计划的内容
5、生产计划应满足的条件
6、生产计划的标准
7、途程计划
8、途程计划的内容
9、途程计划的要点
10、途程计划的编制
11、案例分析
三、生产能力的掌握
1、负荷计划
2、负荷计划的目的和标准
3、负荷计划的要点
4、生产能力不足时的对策
5、案例
6、负荷计划步骤
7、案例分析
四、个别订货生产型生产计划
1、个别订货生产与预估生产的比较
2、各生产相关计划要点
3、个别订货生产计划程序
4、生产计划内容及订立依据
5、销售别、产品别生产计划表
6、月份生产计划表
7、生产日程表
8、日程计划
9、生产日程计划架构
10、生产日程计划体系
11、日程计划拟定
12、日程计划实施步骤
13、影响日程计划的因素
14、案例分析
五、计划生产型的系统构成1、生产计划程序
2、生产计划量的确定
3、月份生产计划的拟定
4、案例：月份生产计划表
5、日程计划追求的目标
6、日程计划拟定的考量点
7、日程计划的类型
8、日程计划的拟定要点
9、基准日程—日程计划的标准
10、基准日程表
11、案例分析
六、滚动生产计划的制订
1、游戏规则[合同评审表]
2、生产异常对策
3、生产异常的掌握
4、生产异常的反应
5、生产进度异常因应对策表
6、交期延误的原因探讨
7、交期延误的改善原则
8、交期延误的改善对策
9、交期作业及管制重点
10、推式控制系统与拉式控制系统
11、对生产管理指标的追求
12、生产绩效评估、分析指标
13、案例分析
七、企业物料管理的职能
1、企业物料管理的精髓
2、常备性物料的需求计划
3、月份物料需求计划表
4、周物料需求计划表
5、专用性物料需求计划
6、专用性物料需求计划表
7、BOM 表的分析与运用
8、做扼要型BOM 表
9、扼要零件表
10、扼要零件表的作用
11、做结构型零件表
12、结构型零件表
13、案例分析
八、采购与供应商管理在价值链中的作用
1、采购杠杆原理
2、成本分析表
3、采购进度控制
4、采购交货延迟检讨表
5、评核
6、外协厂商的审查基准
7、订货数量时间安排
8、准时化采购环境下的供需合作关系
9、双赢供应关系管理
10、案例分析
九、企业库存管理
1、库存管理通病
2、企业库存管理运作架构
3、采购、生产与仓储
4、ABC 管理法
5、A、B、C 分类特征
6、A、B、C 分类原则
7、库存掩盖问题
8、库存相关成本
9、案例分析
十、生产方式/物料需求计划（MRP）
1、JIT生产方式的要点
2、JIT和采购功能
3、JIT对供应商的影响
4、物料需求计划（MRP）
5、MRP在中小企业中的应用
6、MRP在实施中的问题
7、物料需求计划的运作方式（MRP）
8、案例分析
● 讲师介绍
李庆远 老师，毕业于美国纽约州立大学工商管理硕士，曾任职于广西金美集团化工公司副总经理、桂林公司总经理、飞亚精密工业公司厂务部经理、制造部经理，东聚电业有限公司扫描器厂制造部经理，广东领亚电子科技有限公司制造中心总经理等职，李老师从事企业管理工作二十年，担任过多个企业的中高级管理职位，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深的生产管理专家和讲师，尤其拥有丰富的生产管理和培训经验。自己在企业中推行过5S、QCC、TQM（TQC）、TPM、IE。JIT。提案改善活动等，还担任过ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委员会主任。近年于时代光华陆续录制了《PMC生产计划与物料控制》《5S与TPM实务》.《精益生产之JIT》 >〈工厂一线成本管控〉 《PDCA循环在工厂管理中的应用》等课程光盘，还著书《改善生产管理的利器——5S与TPM实务》出版发行。
李老师对现场管理有丰富的实践经验和独特的心得，课程中采用不同上课形式：讲演、小组研讨、个案分析、角色扮演、活动练习等多元化教学及实际演练与评鉴，让学员当场吸收实用经验，对于实际工作带来很大启发与助益。
李老师服务的客户有（包含但不限于）：
机械、汽车、摩托车及配件企业：五羊-本田摩托（广州）有限公司、广州广日专用汽车公司、东风日产乘用车公司（中日合资）、比亚迪公司、广西柳工机械股份、北京雷诺汽车配件厂、一汽马自达汽车销售公司、广州柴油机厂、广州文冲船厂有限责任公司、广州市第三公共汽车公司、深圳市宝安公共汽车公司
电子、电脑、手机及配件企业 ：东莞东聚电业有限公司、NEC-东金(厦门)电子公司、深圳桑菲消费通信有限公司、联想集团惠州厂、北京市京东方集团有限公司、泰科电子东莞创宝达公司（美资）、安特工业/科技(惠州)公司
家用电器、电梯行业 ：格兰仕集团公司、美的集团中央空调事业部、广州市海尔公司、欧普照明（中山）公司、珠海飞利浦家庭电器有限公司、珠海格力电器有限公司、志高空调公司、步步高公司、无锡小天鹅洗衣机公司、珠海松下马达有限公司、广州松下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、珠海双喜集团、广州广日电梯工业有限公司
银行、人寿、金融.税 政府机关 ：信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保
险上海公司、中国人寿广州公司、中国银行、中国工行贵州分行、中国建设银行、中国光大银行、深圳市地税局宝安分局、深圳市宝安区政府、深圳市组织部
钢铁、房地产、建筑、建材、装饰设计行业 ：深圳百仕达集团、深圳市天健集团、广东省长大公路工程有限公司、广州工程总承包集团有限公司、广州石油化工总厂建筑安装工程公司、广东省电力通信有限公司、广州水电二局、广东艺邦（星艺）有限公司(装修)、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华兴玻璃集团公司、吉事多卫浴公司(台资)
纺织、服装、鞋业行业 ：福州嘉达纺织公司、敏兴毛织(海丰)有限公司、三星天津纺织公司(中韩合资)、北京顺美服装股份有限公司、宁波罗蒙集团股份有限公司、马克华菲（上海）业发展有限公司、广州麦克米伦皮具公司、浙江红蜻蜓集团有限公司
食品.饮料、医药、烟酒行业 ：李锦记广州公司、广州市天源公司、广州统一企业有限公司、南昌统一企业有限公司、广州风行牛奶有限公司、广东健力宝集团有限公司、河北小洋人生物科技发展有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、广州甘蔗糖业、上海市糖业烟酒公司、珠海麒麟统一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒厂、中国烟草总公司郑州培训中心、石家庄卷烟厂、厦门卷烟厂、昆明卷烟厂、广州侨光制药有限公司、深圳九新药业、深圳三九医药有限公司、南京医药合肥天星公司、兴达国际集团有限公司、柳州市铁路总医院、广州市儿童医院、深圳市水务公司；
化工、冶金、行业 ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、广东佛岗佳特金属有限公司、石化集团广州石油化工总厂、广州市延安油漆集团股份有限公司、广州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、广州化学试剂厂、广东利农康盛实业有限公司(农药)、湖南五强企业集团
服务行业：广州市友谊商店、深圳卡顿美容美发中心、福州美伦.华美达大饭店、广东南湖国际旅行社有限责 任公司
木业、家具、包装行业 ：佛山鸿裕木业公司、鸿运家具（东莞）公司、广州中宝包装制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市环球彩印纸盒有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广州厨房用具有限公司、联众（广州）不锈钢有限公司电力、石油、能源.矿业行业 ：郑州市供电局(国营)、甘肃省电力公司、中国南方电网、中国南方电网广东公司、中国南方电网广西公司、广西电网调度中心、广东威恒输变电工程有限公司、广东省电力线路器材厂、广东俊溢电力工程有限公司、中国石油化工股份有限公司广州石油分公司、中海壳牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井测试中心、中石化西北局监督中心、中石化西北局塔河采油一厂、中原油田、广州市电车公司、杭州锅炉集团有限公司、广州劲马动力设备企业集团有限公司、福建天宝矿业集团公司、山东滨州光华生物能源公司、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源（苏州）公司（日资）
网络、电信、移动行业 ：腾讯QQ公司、中国移动黑龙江公司、中国移动江苏公司、中国移动海南公司、中国移动广东江门分公司、中国移动广东佛山分公司、中国移动广东中山分公司、中国移动广东东莞分公司、中国联通南京公司、上海市电信有限公司浦东电信局、广东省电信局、南京电信局、广东省电信佛山分公司、江苏省电信系统集成公司
航空.机场.港口.物流行业 ：上海虹桥机场、厦门国际航空港集团、上海东方远航物流公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。
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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等
参加费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）
第三篇：PMC生产计划与物料控制
Production planning and material control techniques
《 PMC生产计划与物料控制技巧 》
●对 象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采/购主管及相关人员。
备 / 注：
1.凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案（需另外缴费）。
●课|程|简|介:
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运 资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
●课|程|大|纲:
◇第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
1、銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
2、銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构
东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------
4、生产计划与销售业务链接流程-
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）
链接流程--order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司APS系统
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／
生产计划流程
华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划
流程案例分析
◇第二室:銷售計划/生产计划控制流程---order management-（包括项目计划）
1、銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制
流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析--order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析--Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Production plan change management
◇第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order deliverymanagement1、缩短产品周期流程--lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张
订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
`
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（NCR goods management）
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
◇第四室:物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
1.供货商交期管制十大之道--lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/
中国某企業采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程--warehouse management3、存量管制--inventory management
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法--warehouse management
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤
●讲|师|介|绍:
雷老师：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.....北京时代光华签约誁师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购)“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解
深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK)/捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调.上海通用汽車.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.北ABB等多家知名企业。
第四篇：生产计划与物料控制(PMC)
生产计划与物料控制（PMC）
【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员
【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑
【课程背景】
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；
（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；
（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；
（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；
（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；
（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】
在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点
b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点
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c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分
a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式
6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标
3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例
7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例
第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法
6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例
第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求
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2.主生产计划的基本形式
3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法
8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法
第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式
4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例
9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定
2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例
第三部分：物料采购 1.实用的订购方法
a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）
c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）
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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类
3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析
6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）
7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例
第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经
4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点
6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则
【老师简介】
赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；
【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升
【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
第五篇：PMC出货管理重点预防控制
PMC出货管理重点预防控制
出货管理重点：预防控制、过程控制、检验把关
一般来说，任何一家企业对于自己所生产的产品出货都是非常看重的，因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度，是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说，认清出货管理的重点是什么是开展相关管理工作的基本条件。
一、出货管理的要点
1、最高主管的决心与承诺
①最高主管对出货的重视与决心是提升出货最重要的关键。
②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的出货，是决定性的关键。③要提升出货需要付出代价，不提升出货代价更高。
2、调整品管组织的功能
①建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。②品管人员的角色定位
3、出货需要全员参与、团队合作 ①推行TQM(Total QualityManagement)②改变工作习惯：做好了才叫做了
③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客 ④在企业内部形成支援系统
⑤推行全员与出货管理的活动，如5S、Qcc、TPM等等
4、要有满意的员工
①控制出货变异要素4MIE的核心——人 ② 精简组织，定期组织重整。③建立良好的员工士气。
5、重视教育训练 品管界有一句名言，即“出货，始于教育，终于教育”。
人的工作态度及方法是决定产品与服务出货的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。
%1 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。
6、出货要持续不断地改善 ①遵循PDCA的管理循环进行改进
即Plan(计划)、Do(实施)、Check(查核)、Action(处置)，是从事持续改进（改善）所应遵行的基本步骤。
1.计划：是指建立改善的目标及行动方案。2.实施：又称执行，是指依照计划推行。
3.查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。
4.处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。
②运用QC—STORY的步骤与技巧
何谓QC Story，QC原为Quality Control（出货管制）的缩写品管之意，Story原意为履历之意，组合在一起即称为品管履历，在QCC现场改善活动初期，它是QCC问题解决汇总报告的程序，后来因为其汇总报告流程的严谨性，许多人就渐渐地将QC Story当成是问题解决的顺序和方法，在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果。
QC Story的展开 步骤0：开始 步骤1：选题理由 步骤2：现状把握 步骤3：活动计划 步骤4：解析 步骤5：对策实施 步骤6：效果确认 步骤7：标准化
步骤8：反省、残留问题点 步骤9：今后行动计划 步骤10：总结、报告与发表
③活用SQC统计技术
统计质量控制Statistical QualityControl，包含以下内容： 1 统计质量控制理论概述 2 质量控制的数理统计学基础 2.1
一、数据的种类 2.2
二、总体和样本 2.3
三、数据特征值 3 统计质量控制的方法 3.1 老七种工具之一:调查表 3.2 老七种工具之二:分层法 3.3 老七种工具之三:直方图 3.4 老七种工具之四:散布图 3.5 老七种工具之五:排列图 3.6 老七种方法之六:因果图 3.7 老七种工具之七:控制图 影响质量的9M因素
7、管理及方法制度化、标准化 ①管理方法制度化(对象：人)②工作方法标准化(对象：事)③产品、材料标准化(对象：物)8 推行5S活动，创建良好的环境出货
5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法” ①脏乱的环境，不可能生产出好产品 ②从企业环境面貌改变人的面貌
③培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的出货。
9、要有出货好的供应厂商 ①建立供应商的甄选程序及做法 ②与供应商发展共存共荣的关系
10、要争取成功的客户，并建立密切的关系
①顾客的要求是促进出货的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。
二、班组出货管理的重点
班组是企业产品的直接生产单位，是产出货量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产出货量的优劣，而产出货量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展，因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。
1、操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。
2、检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。
3、出货管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
4、发现出货异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。
5、检查仪器量规的管理与校正。
三、出货管理的重点是生产过程
精益生产认为，出货是制造出来的，不是检验出来的。很多企业由于对出货管理的理解不深，将出货管理等同于质量检验，认为出货管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“出货把关”及“不良品处理”，而忽视了出货的事前控制与事中的过程控制。
1、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量
制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。
2、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量
制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。
3、组织技术检验，把好工序质量关实行全面质量管理
贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。
4、掌握质量动态
为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统(QIS)。
5、加强不合格品的管理
不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”，没找到防患措施“不放过”，当事人没受到教育“不放过”。
6、搞好工序质量控制
制造过程各工序是产出货量形成的最基本环节，要保证产出货量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。
质量管理就是将事后的处理变为事前的预防，让企业在实际的运营中、具体的工作上提前做好计划，能按时完成工作任务。这样则可以避免因事前的准备不足而造成各类质量问题的发生，进而造成重大的经济损失。也就是说，在质量管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。质量管理的重心就是如何通过事前的有效控制达到对结果的控制过程。
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