比亚迪：中国式低成本创新范本

第一篇：比亚迪：中国式低成本创新范本

比亚迪：中国式低成本创新范本

无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１ 发明“人+夹具＝机器手”模式

深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。

纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。

对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。

这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。

更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

２ 降低成本不靠“拧水”，靠研发

对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素：这样做能省钱。

比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。

一位学者是曾鸣（现为阿里巴巴总参谋长），从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院（INSEAD），研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。

在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。”

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

这同样是绝大多数中国企业没有想到的方向，许多企业家天天思考如何在“毛巾里拧水”，但后来的事实一再表明，“毛巾里拧水”的作用有限。

武常岐，另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。他是北京大学光华管理学院的副院长，2008年成为比亚迪独立董事，他将比亚迪的模式定义为现代工业革命：“早期的工业革命，是因为人力太贵才发展机器；但王传福做的是现代工业革命，用人力革机器的命。”

在总结比亚迪商业模式的过程中，曾鸣发现了一个有意思的现象：虽然比亚迪成功后，再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作便可。但事实并非如此，后来深圳出现几百家做电池的，大部分是比亚迪的人出去做的，但却悄无声息。“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入，组织上的保证，也有很多经验的积累，显然不那么容易模仿。”

“公司最大的价值不是在财务报表上，真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，特别是人类急需的新能源和保护地球的技术，这才是公司真正的价值。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”王传福说。

３ 打破技术恐惧症

从比亚迪的宝龙厂回到坪山厂，这里是比亚迪的新总部，比亚迪汽车的研发和生产基地也设在此处。比亚迪的工作人员往往是带着炫耀的口气告诉你，这里占地180多万平方米。如果看听者没啥感觉，他们马上会补充：“这相当于260个足球场”。之后，听者往往面露惊讶之情。

比亚迪总部最有特色的建筑是被称作“六角大楼”的研发中心，名字源于其六边形的设计。王传福等核心领导层都在这里办公，同在这里办公的比亚迪公关经理杨昭说：“现在能够见到老板的机会寥寥无几，老板太忙了，天天飞来飞去，在各个工厂视察。”每年的11月18日，员工们可以远远地望着坐在主席台上的王传福。这一天，是比亚迪的厂庆，庆祝的方式是召开运动会，王传福唯一参与的项目是高层的400米竞赛，这是他要求每位高层必须参加的项目。“不过，他从来跑不了第一名”，杨昭说。

六角大楼同样保持着对外界的警惕。我们只能在杨昭的带领下，以每层的楼道为参观路线。幸好这里是“开放式”办公，所有的玻璃都是透明的，所有的电脑都朝向楼道，任何人在外面都可以对里面员工的工作状态一目了然。

在六角大楼，接待外来人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪的产品及其短暂历史的每个重要阶段。每介绍完一件产品的功能，杨昭都要加上一句：“这个容易做，没什么难的„„”

接触过一些工程师后，发现他们与杨昭的口气完全一致。在他们眼中，对技术没有丝毫的恐惧感。六角大楼中，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。“这不只是一句口号，而是我们严格遵循的行动法则”，比亚迪的工作人员说。

两个硬性指标可以证明这确实不仅是口号：2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66％；比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9％。

王传福把这1.2万名工程师视作竞争利器，“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”

这是王传福的肺腑之言。“在比亚迪，最‘牛’的员工一直都是研发人员，王老板跟他们待在一起的时间最长。他以前每周必参加的一个会是品质汇报现场会，与工程师当面探讨问题。比亚迪有一个金额为30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给研发人员。自从进入汽车领域后，营销人员的地位也提高了不少。老板只抓两块：研发和市场，管理岗位的人是他见得最少的。”王建钧说。

王传福对这些研发人员的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势——具有大量低成本的研发人员。据一位参加2009年比亚迪中期业绩发布会的相关人士表示，在发布会上，王传福再次重申了这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同。工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。

４ 不能过于计较工程师的小错误

王传福的这种论调与他本人给人的感觉高度一致，与比亚迪总裁的身份相比，他更像一个对技术高度痴迷的工程师。在他办公室的书架上，都是汽车、电子、化学、物理方面的专业书籍和杂志，没有一本管理方面的书籍。

比亚迪准备做汽车的那段时期,王传福一上飞机就开始看汽车的书，看多了，就觉得汽车只是一个低科技的传统产业，并不可怕。

不过，王传福的汽车梦并不顺遂。2004年，比亚迪牌汽车终于面市了，在经销商的反馈面前，王传福的心情像当天的天气一样阴沉。随后，他开始了“疯狂”的举动——不断从上海外高桥保税区买回高级轿车，让工程师把这些车拆了，之后要写总结、写报告，从头开始了解汽车设计。许多工程师才20多岁，之前都不曾摸过这些高级轿车，要拆这么好的车根本下不去手。王传福见状，立刻拿起钥匙，在车门上用力划了几道，“现在你们可以拆了”。

2009年，比亚迪汽车拿到不错的成绩单：F3加上F3R成为国内单一车型销量排名第一；F6在2.0排量同级车里同样排在前面，奇瑞的东方之子、中华骏捷、江淮宾悦加起来也比不过F6的销量。

参与拆车的那些工程师充分理解了当年“解剖”那些高级车的意义。类似的路径每天都在发生，只是随着比亚迪汽车的发展，产生了不同的表现形式。高楠（化名）是2008年比亚迪从安徽招来的毕业生，他告诉记者，刚工作一年，他就接触了大量整车实验。如果去国企，首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车；如果去外企，可能还只是一个试车员。因此，当高楠已经能够独立处理一些实际问题的时候，那些在其他公司工作的同学还跟在师傅的后面插不上手。

在比亚迪汽车销售公司副总王建钧眼中，王传福是一个看长线的人，给人时间做事。只有这样才能用好那些工程师。王传福说：“中国企业要给研发人员提供创新的机会，决不要指望产品刚刚研发出来就非常完善，这是错误的。比亚迪就是这样走过来的——产品刚开始很粗糙，但我们给研发人员机会慢慢改进，不能把刚研制完成、还不够完善的产品一棒子打死。”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同，“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。”王传福说。

比亚迪早已获得了重视研发的红利。武常岐记得，几年前，王传福就提道：“为什么有的企业只能够赚5%的血汗钱，而有的企业利润能达到 25%？这就是技术的作用。例如，生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍当时的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但这会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅此一项改进就使镍原料的月花费从五六百万元降至几十万元。虽然从其他方面也可以节省费用，如出差时宾馆住差一些，但这种做法并不可取，聪明的做法应该是充分利用技术的力量。”

比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亚迪，有一个近200人的知识产权及法律部，重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

５ 200人的知识产权及法律部：冲破专利网

王传福所说的“技术”，并不是人们通常所理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，虽然比亚迪的万人工程师队伍大都是毕业不久的年轻人，也完全可以胜任“技术”改造工作。

当年那些刚走出校门的工程师拆汽车时，要做测量、分解、检测的工作，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件。如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。

“汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好。”王传福曾对媒体表示。

因此，当比亚迪的F3上市时，被外界称为“超A版丰田花冠”。F3R与上海通用的凯越HRV相似，F6像是本田雅阁与丰田凯美瑞的混合体。不过，比亚迪对这种议论非常坦然，比亚迪汽车副总裁廉玉波曾对媒体表示：“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”

廉玉波为什么会有如此底气？记者在六角大楼看到一个异常现象——这家制造型企业的知识产权及法律部格外强大，在3楼，知识产权及法律部所占用的办公室几近汽车营销本部，有13间之多。这个由近200人构成的部门，一个重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

比亚迪破解专利保护的方法，就是分析对手的专利，一条一条检视。如果一辆汽车的外观专利有5幅照片——前面、后面、侧面、正上方和斜上方，你的设计与这5张照片全部一模一样，那就可能侵权，但只要有一幅照片的风格完全不同，其他的设计一样就不算侵权。

而比亚迪在原有的专利基础上再改进，就算是自行研发的技术。靠这个方法，比亚迪在中国申请了大量的专利。2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业的第4名，专利申请数量为1530，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。

这种做法对比亚迪而言已是炉火纯青。早在比亚迪从日本企业嘴里夺粮时，就发生了两件令比亚迪“自豪”的事情，直到今天，比亚迪的员工还很愿意跟外界分享这两个故事：一是与三洋的官司，一是与索尼的官司。这两个官司都涉及“专利”，最终的胜诉者都是比亚迪。

为什么索尼和三洋都奈何不了比亚迪？尤其索尼还是在自己的国家提出诉讼。就是因为比亚迪对专利有清晰的认识。像索尼所控告的两项专利技术，一项要求电池液容量在0.4毫升以上，比亚迪就把电池液容量控制在0.4毫升以内；另一项专利技术要求电池的金属材料厚度控制在80毫米～250毫米内，比亚迪就避开这个范围，重新设计规格略有不同的电池。而即使原理相同，在设计上避开对手的壁垒，侵权就不能成立。

实际上，在中国模仿者并不在少数，只要保证产品没有大的质量失误，“山寨”们的日子都过得不错。

比亚迪的汽车毛利很高，F3、F6都在25%以上。F3和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为比亚迪的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调„„所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪另一条非主流发展模式——垂直整合。

很多人说，这种做法是王传福偷师于代工皇帝郭台铭。但比亚迪人并不认同这种说法，他们认为这不是简单的模仿，而是因为王传福看到了制造企业的命门：大多数EMS（电子制造服务）企业只做组装环节，只能获得低廉的利润。但如果具备自上而下的垂直整合能力，做从设计到组装到零部件的生产制造，得到的利润将高许多。

在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么？答案是研发设计。设计决定了产品70％的品质。这并不是问题，这是比亚迪的上万名工程师的任务所在。而打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比别人快1/3。

当比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验中破译出通过“垂直整合”降低成本的“密码”后，又把同样的基因复制到汽车制造上。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。

站在并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给王珂的这一动作做了注释。

这当然有些夸张，但王传福继续说“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是外购零部件，需要备足5天的库存量，而依附在各总装车间的零部件车间，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，减少了库存、物流等人力、物力。王传福在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。收购模具厂是比亚迪造汽车的一步重要棋，汽车模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的车模前，杨超给记者算了一笔账：“这样的一部车模，请人开模，要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，光这一项成本就可能节约40%。”

为了保证整车中的每一个零部件都能达到最低成本，比亚迪整合了产业链上的每一细分点。王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。

事实上，进行垂直整合不仅节约了成本，更是生产效率的提升。“如果是外包，想要改动汽车上的一个零部件或者设计方案，要不断地与客户沟通方案，之后再实施，其周期和沟通成本可想而知。但是比亚迪遇到这样的事，也许一次集体会议就解决了。1.5L的F3之所以比其他企业的1.5L上市早很多，就是因为我们的垂直整合能力。”杨超说。关于1.5L的一个相关背景是，在新的消费税出台之前，就有一些官员表示，1.5L或成不同税率的分割界线。谁能最先开始销售1.5L的A级轿车，谁的市场竞争力就会大大加强。

既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高；二是垂直整合会增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式对管理的要求更高。

为何商界正在偏离垂直整合？

不过，由于没有一家汽车企业使用垂直整合的模式运作，使得比亚迪这个新兵从2003年进入汽车产业以来，一直处在被质疑的氛围中。2009年是比亚迪汽车的幸运年，截止到2009年6月30日，比亚迪旗下三大业务中，汽车业务占整体营业额比例首次达到55%，去年这一数字为31%，汽车正取代IT零部件成为比亚迪的主要利润来源。

这样的成绩让王传福有了足够的底气来表明自己垂直整合模式的成功。还是在8月31日，在香港举行的2009年比亚迪中期业绩发布会上，王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。像F3，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做；变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

但一个疑问是，既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高，与大而全模式相比，专注于自己的核心业务更能降低成本；二是由于垂直整合意味着什么都要自己来做，不但会增加公司固定成本的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升；三是垂直整合模式对管理的要求更高。此前，也有一些国内企业采用垂直整合模式，但结果是零部件企业被养得既懒惰又出不了好产品，成了企业的成本硕鼠。

靠代工发家的比亚迪不同，它非常清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本。因此，当大家遵循“利润＝售价－成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本＝售价－利润”。从这个角度思考，就意味着垂直链条上的各方在生产前就已经知道自己的目标，而不会成为成本硕鼠。并且，多年垂直整合模式的运转，也让比亚迪摸清了这种模式的命门，及其中的管理门道。

当然，这并不意味着比亚迪没有资金压力。它正在热切盼望在A股上市，摩根大通预计，比亚迪将能集资360亿元人民币。集资后比亚迪的净负债比率，将可由现时约60%～65%降至约30%。

比亚迪坚持这种模式的一个原因还在于，如果一旦发展了垂直整合，退出成本将更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的“Bad Apple”（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其他地方。因此，对比亚迪而言，只有不断完善垂直联系管理、建立完善的系统这条前行的路，而没有后退的路。

坐在经济舱中的王传福，想要第二份飞机餐的要求没有得到满足。这位拥有350亿元身家的中国首富没有丝毫的尴尬，因为习以为常。

这样的表现很难与他的“狂妄”联系起来：“在我看来，汽车只不过是一堆钢铁而已”，“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，“专利都是纸老虎”„„43岁的王传福不止一次如此表示。类似的狂妄或者豪言壮语在中国商业界并不缺乏，并将之归类为“吸引公众注意力”的一种手段。但当王传福这样说时，很少有人对此提出质疑，因为他在14年的时间里不断把不可能变成现实。

许多人想破译比亚迪成功的密码，但却发现破译过程如此艰难。比亚迪新闻发言人、比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：“我看到许多描写比亚迪的文章，他们把比亚迪想象得太复杂了，其实我们很简单，我们就遵循一个理念：把简单的事情做到极致就是绝招。这是王总不断告诉我们的。”

“当然，简单的事情是许多人不屑于做的，因为不容易看到成绩，不容易显示自己的眼界和高度”，王建钧继续说，“不过，别人看不上的恰恰是比亚迪的机会”。

第二篇：推行低成本创新

推行低成本创新，提升中小企业核心竞争力

二、欠发达地区中小企业缺乏核心竞争力的表现

目前，我国在工商部门登记的中小企业有3570多万家。约占全部注册企业数的99％：其工业总产值及实现的利税分别为60％和40％．提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口额的60％，可见。中小企业在我国经济发展中发挥着不可替代的作用。但是中小企业面临着一系列的问题．尤其是欠发达地区中小企业在新的市场竞争中的原有优势正逐渐消失．普遍缺乏核心竞争力．主要表现为以下几个方面：

(一)技术水平低下。创新能力不足

打造中小企业核心竞争力。技术是一种非常重要的资源。技术有两个重要职能：降低成本。提高产品质量。增强企业的竞争力；创造需求，创造市场。但是在我国除了高科技中小企业之外。大多数的中小企业技术状况不容乐观。中小企业由于规模小。资金短缺，没有实力去搞技术创新，更由于受传统的经济体制和思维模式的影响．我国大多数中小企业的经营者观念落后．墨守成规，惧怕风险，排斥创新。以至于企业内部尚未形成创新机制。

(二)无长远战略规划，盲目选择产业方向

中小企业在产业选择上普遍存在盲目性．没有长远的战略规划．不考虑经济规模的因素。盲目跟风，造成产业和产品结构同大企业有严重的同构性。在市场格局由卖方市场转向买方市场的形势下。如此严重的“同构性”．形成了低水平上的过度竞争。中小企业相对于大型企业，由于具有规模小。技术落后，观念陈旧，人才匮乏。抗风险的能力差、管理落后等特点，因而无法取得比较优势。经营日益陷入困境。“同构性”的困境又会使中小企业面临诸如生产能力过剩。开工不足，收益率低甚至亏损、资金积累能力减弱等问题。

(三)产权制度不合理。企业治理结构问题突出

中小企业中原有集体企业产权属于一次性博弈制度，即企业职工同集体企业财产之间的关系是一次性固定下来。不受企业职工流入和流出的影响。这种封闭性的产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配备．限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。此外，私有企业的产权制度也存在·定的不合理性。我国大多数私有企业起源于家庭企业。其产权制度除了缺乏流动性外．在很大程度上其产权是不清晰的，企业治理结构问题突出。从法律上讲，其产权属于整个家族，而没有明确归属于某个人。企业发展情况好时相安无事，当企业发展到一定程度时。权利的较量，利益的纷争，致使家庭成员不和，从而导致企业衰微．甚至倒闭。

(四)管理水乎低下，人力资源匮乏

我国中小企业的很多决策都是家长式管理．缺乏民主的决策机制．没有严明的规章制度。或者即使制定了规章制度．也不能严格地贯彻执行。财务管理混乱，忽视现代化管理的设施手段等基础条件，企业行为主要以伦理道德规范来代替经济行为规范制度。从而导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，人才极度匮乏。

四、培育中小企业核心竞争力的途径

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合．它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平、具有明显优势的能力。中小企业无论在资金、规模、人力资源方面都不具有优势，因此。要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展．中小企业必须具有别的企业无法比拟的、独特的核心竞争能力。中小企业应结合企业实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

(一)对培育核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力．它必须与企业长期战略相结合。因此中小企业要培育和提升自身的核心竞争力．就必须进行战略定位和规划．这是取胜的前提。企业要在面对不断变化的市场环境中．对可能发生的重要事件(优势、劣势、机会、威胁)及时做出灵敏和正确的反应，准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，调整企业发展方向，适应市场变化。．，(二)培育核心技术能力和创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性。主要依靠核心技术和技术创新。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路，如加大科技开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性。积极引进科技人才和专利技术．开展产学研结合，积极吸收高校、科研机构的成果．同时加强对知识产权的保护和管理工作。技术创新是中小企业加快发展的关键。研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。在技术创新过程中。要注意两方面的问题，一是要以市场为导向。中小企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术。创新核心产品。从而占领和创新市场：二是要以“合作”为突破口，中小企业在进行技术创新时，必须向外界获取新技术和能力。通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才．也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟．或兼并收购拥有某种专长的企业。为己所用。将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系．从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

(三)创新管理，建立合理的治理结构

在我国，中小企业搞不活和竞争力不强在很大程度上是因为受到企业制度的束缚和制约。特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等．使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此。中小企业必须进行科学管理，在管理上转变观念，抛弃经验式、粗放式、家长专断式的随意管理。建立学习型的组织结构。建立健全企业内部的科学管理制度。辅之以科学的管理手段。不仅要发挥管理制度的作用．更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制。增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力，就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力，只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

(四)发挥自身优势。实施“专而精”的筻略

“专而精”战略是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。中小企业要发挥其“小”的特长。专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力。做成“强”的企业，有竞争力的企业。中小企业要打破传统的思维定式。避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。中小企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想。逐步由“小而全”企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，使自己的业务专业．真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

(五)重视企业文化建设，创新企业文化

企业文化是人的价值观念，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的。是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的、积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的．它是核心竞争力的重要因素，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱。中小企业必须抓住两点建设企业文化．一是要培育企业独特的企业精神，中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念：价值观、道德观和精神风貌，独特的企业精神能使企业全体员工团结一致。充满凝聚力和活力。使得企业长盛不衰；二是要提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业．为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。因此．中小企业要创建一个学习型企业．在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。

三、国家扶植中小企业的成长工程政策

“十一五”期间．国家将组织实施“中小企业成长工程”。主要包括九项内容：推进政策法规体系建设：培育中小企业社会化服务体系：推动中小企业产业结构、产品结构和组织结构调整；深化企业改革。提高企业管理水平；加强培训．提高中小企业素质：提高企业自主创新能力；着力解决中小企业融资难问题：鼓励和支持中小企业“走出去”、“请进来”：加强对中小企

业生产经营状况的监测与分析。国家将根据《中小企业促进法》和《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，研究制定相关配套政策措施．鼓励和支持非公有制经济参与国有企业改革，进入金融服务、公用事业、基础设施等领域：坚持以企业为主体．以市场为导向。以提高中小企业自主创新能力为目标．以建立健全产学研相结合的中小企业创新支持体系；同时引导中小企业向“专、精、特、新”方向发展为重点，推动中小企业自主创新、联合创新、引进消化吸收再创新和信息化．增强企业竞争力，促进中小企业健康快速发展；还要健全中小企业、非公有制经济统计监测系统。及时掌握中小企业、非公有制经济生产经营状况和发展趋势。协调解决企业生产经营中的困难和问题。

市场经济是竞争的经济，其自身运行规律必然导致区域经济差异化。在经济高速增长阶段，这种差异不但不会因为要素的加速流动而得到某种程度的缓和．反而会迅速扩大。同样，在企业经济活动中。市场行为的主体为了追求自身利益最大化，必然使得企业发展所需的一些稀缺的资源要素如矿产、资金、技术、人才等向发达地区流动。以谋求最大利益，最终导致发达地区取得更多的产业竞争优势。形成企业发展的良性循环。相比之下，欠发达地区则因缺乏良好的吸引资源要素流入的发展环境，同时又伴随着资源流失，逐渐丧失地区企业竞争力．这是市场经济的必然结果。

欠发达地区中小企业要实现跨越式发展．就必须要增强获取经济发展所需资源要素的能力。从而在区域经济竞争中占据更为有利的地位。提升企业核心竞争力便成为欠发达地区中小企业实现跨越式发展的关键所在。

一、欠发达地区的内涵及中小企业培育核心竞争力的必要性

欠发达地区是在一定地理空间范围内的一个相对概念。是相对于我国东部发达地域而言的。立足新型工业化的自有属性。从产业经济学角度分析，其基本特征是竞争力存在明显的弱势。主要表现在：工业化水平低、总量小、比重低，产业结构低级化。产品竞争力弱，工业化进程一般仍处于工业化初级阶段向中期转换的过程；集群经济和城市化水平双重滞后。而推进城市化一定要有产业的支撑，要有人才、产业的集聚，还要有足够的财政投入。对欠发达地区来说．这是一个痛苦的蜕变过程；有限的科技进步和科技创新能力不足以抵消由于市场化进程低、市场规模小、发育不成熟、基础设施薄弱而导致的生产要素向发达地区集聚的不良后果等。在经济全球一体化．可持续发展思想不断深入的大趋势下．欠发达地区中小企业谋求竞争力的提升不能走发达国家或地区中“先发展。后治理”的老路。必须走一条能使经济、人力、资源和环境得以协调持续发展的经济发展新路，也就是走新型工业化之路。

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心.核心技术应该是独特的，竞争对手无法对其加以复制或复制起来很难的。中小企业在打造核心竞争力的过程中，首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的，然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路，如加大科技开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校，科研机构的成果，同时加强对知识产权的保护和管理工作。技术创新是中小企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。技术创新是一项与市场密切相关的活动，企业必须在市场机制的激励下从事创新。中小企业的技术创新必须与国家创新体系相结合，探索符合实际的发展战略。

4.2.1 模仿创新战略

针对中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，为推动技术创新，首先应采取

模仿创新战略。模仿创新战略是具有模仿创新能力的企业的战略选择。模仿创新并不完全照搬照抄袭别人的技术，它同样要投入一定的研究开发力量，以对率先者的技术进行进一步的开发，因而模仿创新并不是单纯的模仿，而是一种渐进性的创新行为。由于模仿创新可以使吸收开发的针对性大大增强，这就回避了研究开发竞争所带来的风险，从这个意义上与自主创新战略相比，模仿创新战略是一种风险较低的战略。日本在这方面做得较有典型性。日本大多数中小企业不是照搬别人的技术，而是对引进技术不断进行研究改进和创新。日本中小企业在技术引进和开发过程中，首先是从研究开发某项专门技术开始，进而确立企业的主导技术。然后，根据经济技术的发展和企业经营环境的变化，以主导技术为核心，吸收其他技术不断开发新产品，开拓新领域，实现企业的多角化经营。这样，当某一种产品滞销，就可以马上转产，使企业具有分散风险、适应环境变化的内在调节能力。

4.2.2 联合创新战略

中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。采用联合创新战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，弱弱联合，优势互补，克服单个企业无法克服的困难和危机，取得规模经济效益。中小企业可采取以行业为依托的联合模式和区域联合创新模式等形式。(I)以行业为依托的联合创新是利用本行业的资料、人才、技术等优势，组成技术开发小组，以合同形式明确规定各方的权利和义务，进行项目开发。这种模式一般适于开发产品(或项目)使用范围行业性强或某方面的技术人才集中在某一部门。如煤炭行业、化工行业、医药行业等。在有关行业产品技术开发上，与本行业相关的高等院校、研究所等联合开发可以取长补短，降低创新风险。(2)区域联合创新是由地方科委、企业、大专院校、科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。地方科委根据国家的产业政策和经济政策，协调企业、科研院所、金融部门为某一项目成立专门的技术开发小组，以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标。这种技术创新模式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。如由江苏省科委、扬州水箱厂、扬州有机化工厂、南京理工大学等联合完成的国家“863”项目和CIMS工程，就属国内首创。该项目的完成不仅提高了合作企业的竞争能力，同时也促进了江苏省企业的科技进步。

4.2.3 与大企业合作创新战略

中小企业在发展过程中，应利用分工协作的优势，与大企业合作，一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势，另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势，快速开发新产品、新技术。这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获得规模经济效益，必然要摆脱“大而全”的生产体制的梗桔，求助于社会分工与协作，这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础和生存空间，所以称这种相互信赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的定货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业约有1200多家，所需的零部件70%-80%都是由中小企业提供的。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互信赖、共同发展的关系。

中小企业在实施这种战略的同时，还必须解决好以下两方面的问题:

(1)与大企业的协作条件。作为大企业的加工承包单位或委托加工单位，在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时，一方面需要承包企业注意谈判策略的采用，以一种对等的关系来确定协作条件，另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动.(2)企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间，必须注意技术积累，不断增强自身的管理能力，提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面向市场，使企业获得长期发展。除此之外，中小企业在技术创新方面还应采取特色战略，寻找市场空白，开发具有工艺创新性、先进性和实用性的产品，逐步使自己扩大规模，争取主动。最后必须指出的是，中小企业的技术创新战略的实施，还应得到政策、法规方面的支持，政府应建立中小企业管理体系，完善支持中小企业发展的投融资政策和技术政策.

第三篇：比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。

比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1 比亚迪产业群分布

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33．5％至25．23亿元，201 1年净利润更是同比下滑45％至13．84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。比亚迪成长路径

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—1997)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—2003)，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—2010)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2 比亚迪发展路径

3比亚迪创新路径

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3 比亚迪自主创新模式

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25－45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70％零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力；也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块 3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，Ｆ３的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人＋夹具＝机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略；从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力；同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率；自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本；大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长113％。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414％。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求；模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势；与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大；经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整；进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等；改变集权式家族管理的模式，用人唯贤；减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证；自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。

第四篇：2012.7.19-比亚迪：科技创新推动慈善发展

比亚迪：科技创新推动慈善发展

2012年1月，比亚迪总裁王传福将所得的首届南粤功勋奖中个人所得奖金全部捐献给社会。这只是比亚迪热心公益事业，真情回报社会的一个缩影。

近年来，比亚迪在致力于自主创新，不断提升国际竞争力的同时，积极参与到社会公益事业之中，将社会责任作为义不容辞的企业使命。

西藏光明行

2010年7月26日，装载50套家庭能源系统前往西藏的车队出发后，安装人员也于8月5日从深圳出发前往西藏。8日，工作组到达乡镇，受到乡政府的热烈招待，有乡人大主席、副乡长等。

当家庭能源系统抵达后，工作人员也开始了安装工作，并且也培训了2名当地技术人员。在一个偏远的小土坡上有一户受援家庭，下午4、5点钟的时候，屋里就一片昏暗。因为藏民的房子一般只有很小的一些格子窗，采光条件差，即使外面阳光明媚，屋内也难看到光明。当安装人员走进屋子里，只有炉子里烧着的一些牛粪发出点点光亮。

简短的问候之后，安装人员便开始工作了。由于家庭能源系统的太阳能板安装一般要求地面比较平坦，泥土不能太松，并且还要采光好的地方，但藏民的院子基本上都是坑坑洼洼，石子也很多，并且不容易固定，安装人员就先和藏民一起先休整地面，或锄或铲，然后从隔壁圈子里敲下土砖，再一起调整采光角度，最大限度地采用当地充足的太阳光。

当技术人员安装完家庭能源系统后，在LED照明灯打开的一刹那，整个屋子一下就亮起来了！

电视机接通了。几个小朋友团团转坐在电视机前，看着鲜活的画面，听着悦耳的声音，一动不动。那是他们无法接触也是之前没有触到的世界，新奇又丰富。

“小孩子再也不用点着蜡烛写作业了，家里也可以看电视，看新闻！”这是藏民最直接的反映，而对于安装人员来说，看到藏民脸上温暖的笑容才是他们最开心的。

2011年8月，1000套家庭能源系统全部捐赠西藏地区。

温暖贫困学子

2010年初，比亚迪基金会开展资助贫困高中生项目。2011年底已资助78名特别贫困的学生，同时召开比亚迪慈善基金会开展志愿者培训交流会，为78名学生寻找有爱心、有恒心、有责任心的志愿者。

2011年比亚迪慈善基金会进行定向捐赠江西省万载县高山村兴建比亚迪歧源小学，总计150万元。3月“爱心捐建工程”项目动工兴建，校园占地面积6000平方米，建筑面积1794平方米，其中教学综合楼960平方米，师生宿舍楼704平方米，厨房、餐厅、浴室、厕所等生活用房130平方米，运动场、篮球场、直线跑道均配套到位，是万载县目前第一所“比亚迪歧源小学”.抗震救灾

2008年汶川大地震，比亚迪在第一时间紧急捐助了1000万元现金，并从新车上拆下1000只千斤顶。随后包括公司总裁王传福个人150万捐款在内，共为灾区募集1586万元现金。

2010,青海省玉树藏族自治州玉树县发生7.1级地震。地震发生后，公司立即启动应急行动。4月15日凌晨，公司在了解灾区情况后的第一时间，决定向灾区捐赠2000万元人民币。并迅速在西安就地采购1000套棉被以及1000件棉衣，连夜通过相关部门送往灾区，用于灾区的抗震救灾工作。

比亚迪慈善基金会由深圳市比亚迪汽车有限公司捐资设立，于2010年7月在国家民政部登记注册（基证字第1075号），具有独立的法人资格，位于广东省深圳市坪山新区，是一家由民政部主管的全国性非公募慈善机构。

比亚迪慈善基金会坚持“科技创新推动慈善事业发展”的理念，基于比亚迪在新能源产业的成果，开发出“绿色家庭能源系统”,解决偏远无电地区用电需求，用科技创新给无电地区送去光明。

以“科技帮困、关爱弱小、携手助学，用心关怀，支持与推动企业慈善和社会公益事业的进步与发展”为宗旨，比亚迪慈善基金会积极投身慈善事业，用科技点亮生活，用关爱温暖心灵，用责任创建和谐，将慈善落到实处；打造科技慈善平台，塑造全新慈善理念。

（来源：公益时报 2012.7.19）

第五篇：比亚迪成功之路

比亚迪成功之路

一、比亚迪公司介绍

比亚迪是一家香港上市的高新技术民营企业，员工总数超过13万人，拥有IT和汽车两大产业群。比亚迪在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。

二、比亚迪发展介绍

比亚迪股份有限公司始建于1995年，由20多人的规模起步，短短十年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”，“国际OEM皇帝”和“世界OEM隐形冠军”。2002年，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了54支H股最高发行价的记录。2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。在相关应用领域，无绳电话电池占72％，电动工具、移动电话和电动玩具电池分别占39％、23％和38％；比亚迪模具中心是国内最先进的塑胶模具中心之一；同时比亚迪第四事业部（LCD）拥有世界一流的STN液晶显示屏生产线。2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。2005年以来，连续四年实现销量超过100%的增长。２００７年比亚迪汽车全年实现产品销售１０．１万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。2008年比亚迪汽车总销量达到17.1万辆，比07年增涨70.7%，实现销售收入超过80亿元，同比增长77%。2009年比亚迪制定了40万辆的汽车销售目标，2009年一季度比亚迪销量达已经到7.78万辆，同比增长近一倍，其旗下的F3销量就达到了4.78万辆，F0、F6销量均位居所处细分市场的前列，比亚迪取代奇瑞、吉利成为自主品牌销量第一。2010年比亚迪计划销售60万辆，目前已基本完成。按照王传福规划，“2015年，在乘用领域比亚迪要做到中国第一，2025年要做到世界第一。”

三、比亚迪竞争战略分析

1、通过“垂直整合”，保证成本绝对领先。

“垂直整合”，是指企业凭借技术优势把某一类产品的整机和零部件设计、研发及生产全部集成，在企业范围内整合各零部件的生产供应，为客户提供整体产品供货方案。通过这一策略，比亚迪将汽车生产中的关键零部件及专用仪器设备等都纳入到公司的可控范围内，使那些技术含量高、运输成本贵的零部件也都实现自己开发制造。据介绍，比亚迪轿车按总成计算有70%都是自己生产的，除轮胎、玻璃等部分配件外，全车模具、内饰配件，甚至连制造汽车用到的焊接生产线、涂装生产线及发动机专用数控机床等也都实现了自制，此举在提升产品质量可控性的同时，有效地节省了生产成本，使产品的竞争力显著增强。

通过“垂直整合”，比亚迪实现资源的最优配置，发挥了资源的最大值。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比

亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。

2、人才领先战略加人海战术。

比亚迪用人方针：以人为本，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。

比亚迪坚持“平等、务实、激情、创新”的企业文化，坚信员工是比亚迪最大的财富。为提高员工的生活质量，公司于2000年出台私家车费用限额报销等相关福利政策；并于同年兴建“亚迪村”住宅小区，为管理人员提供时尚高档住宅；公司建设有完备的体育运动设施，标准体育场及文体活动中心；为了培养公司的后备人才，提高员工自身素质，公司于2004年兴建了比亚迪技工学校；比亚迪10年间从北大、清华、北航、北理工、吉大、西安交大、电子科大、中南大学、中科大、华中科大、浙大、上海交大等高等院校招收了近五千名毕业生，为进一步飞跃提供有力的人才资源。同时，比亚迪重视高阶主管的福利。2002年比亚迪上市挂牌时，比亚迪34位高阶主管分得22%的股权，一人至少分到两千万元人民币，王传福的个人持股仅占28%。

比亚迪把日本的全自动化生产线给拆分成人与机械有机结合的半自动化生产线，极大的降低了生产成本，价格要比日本厂商低30%到40%，再加上比亚迪质量控制得非常严格，在比亚迪控制成本的员工就有500多人。在日本的企业里，一栋大楼里可能只有3到5个员工，而比亚迪可能有3000到5000名员工，日本的一条全自动化生产线随便几亿美元，机械还有折旧，而比亚迪自

己设计生产的设备只要几千万人民币，由于大部分为人工操作不需要折旧，这些都是比亚迪的产品在国际上极具竞争力，这也就是比亚迪的“人海战术”。未来的比亚迪，需要3万名工程师，30万到40万名员工，比亚迪在未来将把他的人海战术发挥到极致。

3、技术创新，突破专利壁垒。

比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术。2004年、2005年比亚迪投资了很多技术，07年有1200个专利（每年申报的专利），华为大概有3000多个，是其1/3，在全国的专利排名第7位。比亚迪不仅重视保护自己的专利，也研究如何攻破对手的专利壁垒。

比亚迪作为一家技术型企业的崛起，在继承的基础上进行创新。合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。比亚迪大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，通过非专利技术的组合创新。

4、精准的营销定位和合理的营销策略。

精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。比亚迪通过市场分析，精准寻找到汽车市场空间所在，然后再通过各种丰富的推广策略，做好宣传工作，充分思考客户需求，并通过最大限度的客户体验来满足客户需求。

2005年9月，比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中级家庭轿车F3的销售成功。首先，在F3上市前，比亚迪通过全国服务呼叫中心了解潜在客户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变

化、汽车需求的变化等，准确对潜在用户进行分类，并确定他们对这款车型的感受和态度。其次，集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。通过巡回上市的操作，比亚迪能在目标市场上以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功；同时也有效解决了公司产能不足的问题。由于比较集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。更为重要的是，在F3完成巡回上市后，比亚迪在每个区域的渠道建设都已经非常成熟。

比亚迪实行的是不同产品分网销售策略，A1网主要销售F3和F6，A2网主要销售F3R、F0和L3，A3网销售G3，近期正式营业的A4网计划销 售I3和I6等车型。这样分网目的在于保证经销商的利益，避免同区域产品竞争给经销商造成的损失。目前上海地区，比亚迪的三个网络（A1/A2/A3）已全面覆盖，各4S店销售良好，由于产品和区位辐射不同，不存在网络分配方面造成的同品牌竞争。

四、比亚迪给其他企业的启示

1、通过研发设计创新，构建有中国特色的管理模式。

公司研发中心设计决定了一家公司产品的生产成本、质量性能等，必须将研发力量和企业管理结合起来。公司成本控制手段单纯按部门压缩的手段是不科学的，需要企业进一步探讨，通过研发创新降低成本可能更值得尝试。

比亚迪的成功在一定程度上说明我们并不一定非得引进国外所谓的先进管理，才能取得突破，相反结合中国的国情和特色，学习国外先进经验，搞清楚管理学本质，照样也是可以实现中国本土管理对世界先进管理水平的超越。

2、重视人才储备，为公司发展提供强大的发展动力。

不要看不起应届毕业生，不要局限于看毕业生的学历和学校，位于上海的比亚迪汽车工程院的3000名员工中90%是应届毕业生，极大一部分也来自一些地方普通院校，这些人力资源是比亚迪最宝贵的财富，也是比亚迪制胜的法宝。比亚迪的经验告诉我们，高智力员工也可以打人海战术。比亚迪有1万名工程师，如果在美国，请一万名工程师不知道成本要有多大，再加上中国的工程师不一定比国外的差，这使比亚迪的创新力、战斗力和竞争力不断持续。

同时，比亚迪善于激励技术、研发和管理人才。通过企业充分授权，为他们提供舞台，在公平环境下竞争。不要让技术、研发人员陷入人际关系的纠纷之中，要让他们对企业更有归属感。

3、实现技术突破。

我们国家的军事工业强国美国、俄国等相比，在很多技术方面都处于落后局面。我们在赶超他们的过程中，肯定会面对专利壁垒和技术封锁。王传福眼中，许多专利被他称为恶心的技术，他认为，“一种新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，5%来自原材料，自身的研究实际上只有5%。”对于困难，要依靠自身力量，走出一条自我创新之路。

4、营销体制的变革为公司的销售带来突破。

比亚迪进入汽车行业时候原来不懂汽车，原来只知道干产品，把技术做好一点，一点不懂销售、传播，一点不懂公关，不懂得跟市场用户做交流体验，但通过精品战略，每三年精雕细琢打造出一款车，获得非常好的口碑和用户使用体验。据我所知，比亚迪的营销中也体现了“人海战术”。

五、比亚迪现存问题分析

1、销售问题

由于过于乐观和自信，比亚迪年初制定的80万销量计划被迫调低为60万辆，截至到目前，60万辆的销售目标尚未完成，而且比亚迪第三季度的净利润相比同期暴跌99%。比亚迪疯狂的压货，导致经销商库存加大，资金断链，前一阶段爆出的“退网门”事件，又凸显了比亚迪公司制定的销售策略与经销商利益问题冲突的升级。

而且面对消费者不断变化的“口味”比亚迪的山寨之路能走多远也是问题。

2、企业迅速扩大管理难度加大

比亚迪100%、200%疯狂的增长速度，每年增加几万名员工，这都加大了管理难度。靠个人崇拜，领导者个人能力领导企业的时代已经过去，比亚迪如何管理好如此庞大的企业是个难题，王传福“人本管理”能不能贯彻到企业每个角落也是难题，我们不希望“富士康事件”再次发生。

3、面对日益恶化的竞争环境，比亚迪还能不能像以往那样快速出击

比亚迪当年借助日本发布不再生产镍镉电池的契机，迅速出击，占领了全球70%的镍镉电池市场，借助自己的低成本和自主知识产权的电芯技术快速出击占领了锂电40%的市场，推出F3之后狂轰乱炸迅速出击中国汽车市场，在中国汽车市场拼出十大汽车生产商的席位，然而在未来，面对越来越恶劣的竞争环境，比亚迪依靠什么来迅速出击，当然它的电池技术是利剑，但面对现在良好的知识环境背景下的中国，任何技术优势不久就会被削弱。

4、比亚迪汽车要不要搞多品牌

美国企业喜欢搞多品牌战略，通用旗下曾经有GMC、雪佛兰、凯迪拉克、庞蒂克、别克等多个品牌，这样分层次的策略给消费者很大的自主选择权，也使企业能在不断细分的各个市场领域内获利，同是自主品牌的吉利和奇瑞正在走这条路。而相反，日本企业喜欢单一品牌战略，丰田所有车型挂同一图标，当然高档品牌雷克萨斯除外，统一宣传，这减少宣传费用，体现日本企业“经济性”优势。未来的比亚迪将要走哪一条路，我相信比亚迪的领导者应该需要考虑，他会不会也学习丰田呢，这是问题。