从宝洁与本土企业共成长 纵观中国快速消费品行业的发展[合集]

第一篇：从宝洁与本土企业共成长 纵观中国快速消费品行业的发展

从宝洁与本土企业共成长 纵观中国快速消费品行业的发展 “由于宝洁致力于为消费者提供最大的价值，宝洁的生意随之增长，但整个行业也随之增长，并出现了一批企业，能够有效地为消费者提供他们想要的产品。在市场竞争与结构变迁中，消费者是最大的赢家，因为他们有了更多的产品、更多的选择。在市场经济中，消费者最终有权决定他们想要哪些品牌，不想要哪些品牌，而这些就决定了哪些企业会成功，哪些不会。” ——宝洁公司亚太区前任对外事务部副总裁 柯锐思

古代的时候，日本的渔民每天都出海捕鳗鱼，由于船舱小，回航的时候鳗鱼差不多都死光了。但有一位渔民却能带回欢蹦乱跳的鳗鱼，所以他的鳗鱼总是能卖很好的价钱。后来他把这个秘密告诉了儿子。原来，他每次回航的时候都要在船舱里放上一些鲶鱼。由于鳗鱼和鲶鱼天生爱斗，为了对抗鲶鱼的攻击，鳗鱼被迫竭力反抗。由于常常处于战斗的状态中，鳗鱼的生存本能被充分地调动起来，所以全部都活下来了。

这就是著名的“鳗鱼的故事”，是日本的孩子稍稍懂事以后听到的第一个故事，所以日本的孩子自幼就被灌输了好斗、敢于竞争、敢于接受挑战的信念。鲶鱼的攻击，不仅打破了鳗鱼生存的安逸环境，还充分调动了鳗鱼的求生本能，使它们在险恶的环境中学会了竞争生存，从而使打捞上来的鳗鱼活蹦乱跳。这个故事也曾被我国著名的经济学家厉以宁用来比喻中国的经济改革，“应该把网子全打开，外商的、中外合资的、私营的、集体的，统统放开，让它们在市场条件下自由组合，这是市场行为、企业行为，政府只起牵线搭桥的作用”。

与中国一起成长第7章与本土企业共成长纵观新中国成立以来中国快速消费品行业的发展，它演绎的正是另一个版本的“鳗鱼的故事”。跨国公司进入之前，中国市场上的快速消费品企业规模都不大，各自占山为王，在自己的势力范围内生产特定的快速消费品产品，并通过特定的销售渠道，销售给特定的消费群体，没有全国范围内的行业龙头，并且这一局面持续了很长一段时间。虽然各自相安无事，但却使整个市场如死水一般平静，缺乏生机与活力。改革开放以来，中国巨大的市场吸引了大量的国际投资，而国际资本的流入不仅缓解了中国经济发展进程中的资本短缺，而且由于国际资本流入，尤其是外国直接投资所带来的外溢效应，使中国经济的技术水平与组织效率不断提高，从而提高了国民经济的生产率。在这个大背景下，中国的快速消费品行业也面临着这样一个机遇。以宝洁为代表的跨国快速消费品巨头的进入，打破了计划经济体制下沉寂的市场结构，以全新的市场行为掀起了快速消费品行业的层层波澜，让本土快速消费品企业接受来自发达国家企业的竞争，激发出它们的市场竞争潜力，有效地提升了中国快速消费品行业的实力与国际竞争力。这些跨国公司不仅通过在中国的投资改变了原有的市场结构，而且将一整套其特有的技术创新、管理方式和企业文化带入了中国，为中国企业提供了非常有益的借鉴，使中国快速消费品行业朝着市场化与国际化的方向发展。

值得一提的是，宝洁等跨国公司扮演的不仅仅是放进船舱里的鲶鱼的角色，更重要的在于它们使得快速消费品行业这条曾经孱弱的小船成长为巨型航母，并使得船里的鱼实现了成百上千倍的增长。它们以自身的巨大规模为支点，并通过各种途径对本土快速消费品企业施加影响，从而撬动了整个行业，并使其发展得充满活力、丰富多彩。在它们取得成功的同时，中国的快速消费品行业也一道成长了起来。

快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG），是指那些使用寿命较短或者消费速度较快的消费品。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗，通过大规模的市场销量来获得利润和价值的实现。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

快速消费品的便利性、视觉化等固有特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯为简单、迅速、冲动、感性。另外，快速消费品不像IT或者耐用产品那样可以不断升级换代，发现并利用新技术、附加新功能来提供真正的改变，所以快速消费品从产品的层次上来说往往是缺乏本质变化的，因此市场上的产品同质化程度较高。这样一来，消费者往往会同时购买和使用不同的产品和品牌，变得越来越喜新厌旧，选择产品的规律越来越难以把握。因此从理论上来讲，一个成熟的快速消费品市场上是允许存在多个品牌生存发展、展开激烈竞争的。

快速消费品行业主要分为四个子行业，如表1所示。表1.快速消费品行业分类 子行业 个人护理品行业

家庭护理品行业

品牌包装食品饮料行业 烟酒行业 备注

由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等行业组成

由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成

由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成

从宝洁目前在中国拥有的23个品牌来看，它的产品主要归于表中的前两个子行业，即个人护理与家庭护理，近似于我们通常所说的日用化学品行业。

以下是对20年来宝洁与中国本土企业共同成长与发展的历程的回顾： 震动快速消费品行业：

一、旧格局 1.需求面

随着短缺经济的结束，人们的物质生活得到了极大的提高和满足。在消费活动中，老百姓摆脱了票证时代各种制度的束缚，可以开始自主选择消费品。自20世纪80年代中期开始，城乡居民的消费需求和消费结构呈现新的变化，并且他们的消费观念也在发生着深刻的变化，人们的消费已从仅求温饱的层面转向更为舒适的“用”的领域，从单纯的物质追求上升到健康、品位等生活质量的诉求上来。改革开放后第一批富起来的人，包括沿海地区的大款、大城市的新贵、演艺界的明星等，都开始学着与国际潮流接轨，学着欣赏消费时尚，引领消费潮流。在各个大中城市，可以看到越来越多的年轻人开始着手刻意改变自己的形象。而宝洁通过大量的市场调查发现了这些变化，并针对这些变化推出了相应的新产品。比如海飞丝，它最初的广告就是讲述了一个年轻人要在雨天约会却受到头皮屑的困扰的故事，然后它告诉消费者，海飞丝能解决他们的烦恼，海飞丝能让他们变得更美，让他们的生活变得更浪漫。因为它，年轻人更有理由对美好的生活充满憧憬。

同样的道理，玉兰油产品一推出就定位于打造中国女性的美丽特质，很快就成为众多女性心目中的皮肤护理专家。并且，为了美丽，她们愿意支付较高的价格。相信很多中国人都有类似这样的回忆：“有一次嫂子和姐姐从北京出差回来，用半个月的工资买了二三十块钱一瓶的玉兰油，她们不顾妈妈的唠叨，对这个产品赞不绝口。” 2.供给面

在1978年改革开放之前，我国的计划经济体制体现在经济生活的各个领域，与老百姓生活息息相关的快速消费品行业也是如此。从产品的生产品类、生产数量，一直到销售的范围、销售的价格与消费的去向都在政府的计划控制之下，绝大部分快速消费品产品属于轻工业系统，归国家轻工部管理。在这个时期由于对快速消费品产品的生产限制得很紧，因此这个市场的供应是严重短缺的。并且由于各地市场基本处于完全封闭的状态，全国各地大大小小有几千家快速消费品生产厂家，各自供应周围的地区。

20世纪80年代开始，随着对产品生产与销售管制的慢慢放开，中国快速消费品行业逐步从计划经济中走出，更多地引入市场竞争机制，国内厂商开始注重产品的开发和营销策略的运用，快速消费品产品无论在数量上还是品牌建设上都有了较快的发展，市场结构也有所变化，开始出现一定的市场集中度和进入障碍。但是由于这时各地区市场还是相对封闭的，整个行业并没有一个全国性的品牌，而只有少数几个区域性品牌。如在洗衣粉市场上，白猫是东部的领导品牌，“熊猫”的市场份额主要在北方地区，而高富力在南方市场上占主导地位。这几个品牌在各自的势力范围内都占有绝对的市场份额。到20世纪80年代中期，沙市日化研制出了活力28超浓缩无泡洗衣粉，打破了白猫等品牌在各自区域内洗衣粉市场的统治格局，加上当时家庭用洗衣机普及率的提高，分布在各省份中的大型洗衣机制造厂商都拥有与其品牌相对应的超浓缩无泡洗衣粉，使得洗衣粉市场的竞争更加激烈。总体来说，这一时期的快速消费品行业仍然较为集中，但是市场机制已经开始发挥一定的作用。

跨国公司在考虑进入一个市场时，除了市场潜力以外，最重要的考虑就是进入壁垒了。进入壁垒不仅仅是明显的关税、许可制度等硬性限制，即使政策性障碍完全不存在，某些行业也会存在技术性或成本方面的壁垒。进入壁垒反映的是相对于新进入者，已经在行业内的企业所具有的先发优势。

在我国，由于快速消费品行业与国家经济安全的关系不是很密切，不属于限制开放的敏感行业，所以对外开放比较早，市场化特征比较突出，政府在行业准入和管理方面的限制并不严格。因此，跨国公司进入我国快速消费品行业并没有遇到实质性壁垒。当时，快速消费品行业的进入壁垒主要体现在成本优势壁垒与技术性进入壁垒上。一方面，低档次的快速消费品产品的技术要求不高，但是相伴而生的是产品的进入门槛低，竞争过于激烈，导致产品的利润空间狭小，企业要在对手林立的局面下生存与发展，成本控制就成了最有力的竞争武器，所以，低端市场的进入壁垒就集中地表现为绝对成本优势壁垒。而另一方面，高档次的快速消费品产品对技术的要求则比较高，很多厂商由于没有相应的技术，明知道高档次的快速消费品产品利润丰厚，也只能望洋兴叹；于是，高端市场的进入壁垒以技术性壁垒为主要特征而且表现得特别突出。

对于实力雄厚的跨国公司来说，完全可以通过规模优势有效地降低成本，无障碍地跨越低端市场的绝对成本优势壁垒，在低端快速消费品产品市场迅速扩张。不过，高端市场对跨国公司更有吸引力，因为技术性壁垒实际上是限制了技术匮乏的中资快速消费品企业在这一领域的发展的。而跨国公司投资企业具有明显的技术优势，因此更倾向于开发高端市场。有关调查显示，跨国公司投资企业的技术水平明显高出国内同类企业，其中使用填补国内空白技术的跨国公司投资企业占的比例达到了被调查企业的76.3%，另有23.7%的跨国公司投资企业使用了先进技术（如表2所示）。表2.跨国公司在华投资企业的技术水平

与母公司相比 使用最先进技术 使用比较先进技术

比较先进技术与一般技术混用 与国内企业相比 使用填补空白技术 使用先进技术

占样本企业比例 26.3 42.1 31.6-76.3 23.7 随着改革开放的不断推进，中国的人均收入水平不断提高，高档快速消费品产品市场也开始迅速膨胀，这极大地引起了跨国公司的兴趣。而高档次的快速消费品市场对技术的要求，对于像宝洁这样拥有世界一流技术的跨国公司来说，反而是有利的。在进入中国之前，宝洁拥有全球技术中心20个，持有专利数量超过29 000项。虽然在改革的初期，出于谨慎的考虑，国家规定跨国公司与中资企业建立合资公司，持股比例不得超过49％，但这丝毫没有降低跨国公司进入中国快速消费品行业的热情。

二、典型的市场行为

20世纪80年代后期，宝洁进入中国还很不成熟的快速消费品市场时，采取的是符合我国政策的合资方式，所以进入时的政策性壁垒几乎不存在；同时，如前所述，无论是高端市场的技术壁垒还是低端市场的成本壁垒，对于宝洁这样的跨国巨头来说都起不了抵挡的作用。所以宝洁进入时并没有实力较强的快速消费品企业与之抗衡，宝洁进入中国的过程较其他行业来说相对顺利，之后宝洁采取了一系列的策略，完成了自身的定位以及在中国市场上的布局。

1.有上限的高价策略

宝洁进入中国快速消费品行业一开始就选择了相对高端的产品，与此相对应，宝洁在价格方面采取的是有上限的高价策略。以洗发水产品为例，那时中国洗发用品市场上的同类产品的种类不多，大多数国产产品的质量不高，包装简单，功能单一，但价格是普通百姓能够接受的。进口产品质量虽好但价格高昂，是国内品牌产品的3—4倍，对大部分消费者而言都是可望而不可即的奢侈品。在两者之间，宝洁给自己的产品作了非常巧妙的价格定位，虽然价格仍是国内产品的数倍，但一定比进口产品的价格便宜，也就是说它的价格是以进口产品的价格为上限的。比如一瓶200毫升的飘柔定价16.5元，比国产同等规格的洗发水贵3倍，但比进口品牌便宜1—2元。这一方面在质量上打败了国内产品，另一方面在价格上打败了进口产品，消费者愿意以较高的价格购买其产品，这使宝洁获得了强大的竞争力，与两者相比很容易地成为消费者的最优选择。2.广告促销策略

快速消费品是一个对广告的依赖性特别强的行业。在市场经济中，竞争越是激烈的行业，广告发挥作用的空间就越大。随着生活水平的提高，人们对快速消费品产品的需求越来越细化，消费者需要通过对日用快速消费品产品的功能、特性以及禁忌的了解来判断一款快速消费品产品是不是适合自己，也需要判断不同产品的性价比来决定自己的选择。客户的需要，转化成了对广告的需求。广告可以放大产品之间的差别，让人产生强烈的印象；持续反复的广告可以通过对人们视觉与听觉的刺激加深人们对产品的印象；有些艺术性很强的广告本身就会给人以美的享受，从而可以提高产品带给客户的美感享受。所以，广告也是打造名牌的有力工具。根据2004年的一项调查，① 广告对消费者最重要、最直接的影响是使其产生购买欲望（占59.6%），其次的影响是培养消费者的品牌意识，让消费者认牌消费，58.9%的被调查者认可了广告的这一影响力，可见绝大部分消费者已进入品牌消费时代。

宝洁深知，日用消费品的广告投入不仅影响产品的销量，而且可以提升企业与品牌的知名度。宝洁在进入中国之前，就是世界上最大的电视广告买主之一。宝洁进入中国以后，其产品的质量好，价格也没有进口产品那么高，比起其他日用消费产品，优势已经很明显了。同时，宝洁投入大量的人力、财力进行广告宣传，迅速取得了巨大的成功，成为中国快速消费品行业广告开拓市场的先驱者。

宝洁一直坚持通过密集的广告策略打造品牌。宝洁的想法很明确，即保持这些产品的上镜率，让消费者频繁地见到这些产品，巩固这些产品在消费者心目中的名牌形象。在海飞丝面世的头几个月里，宝洁公司的广告几乎覆盖了广东省所有的主流媒体，覆盖率达到85％。海飞丝的广告质量也是可圈可点，不同于以往的很多广告，它借用爱情故事打动了很多消费者。海飞丝因此一下子成为消费者心目中渴望的品牌。而后来推出飘柔的时候，宝洁请来网球明星张德培来做代言，更是深入人心。直到今天，海飞丝已经推出20年，在中国恐怕很少有人不知道这个品牌了，但是海飞丝与飘柔的广告还是会时常出现在我们面前，这也是宝洁的产品可以长时间地保持名牌的原因之一。3.产品本土化策略

宝洁从进入中国开始，就致力于将公司的方方面面融入中国，全面实行本土化。不仅在它大量的广告中看不到“美国”二字，而且它的广告代言人全部都是中国人，甚至它旗下的多项产品的名字也是经过广泛的市场研究后产生的。一项名为“北京居民国货意识调查”的调查显示：68.9%的人认为舒肤佳是国货，63.7%的人认为飘柔是国货，55.8%的被调查者认为玉兰油是国货②。这个调查再次证明了宝洁本土化策略的成功。

产品本土化是宝洁在中国实施品牌发展的主要形式。为了深入了解中国消费者，宝洁每年运用多种市场调研工具和技术，如通过举办消费者座谈会、接收消费者信件、跟踪调查系统等与消费者进行交流，及时捕捉消费者的意见，同时发现并了解他们的需求。宝洁在各地开展业务前，必定先对消费者进行调研，以满足消费者的需求为起点。宝洁在市场研究部建立了庞大的数据库，及时分析消费者的意见并把它们反馈到生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

正是产品本土化策略的运用，才使宝洁得以更加准确地把握中国消费者的需求，从而使它的产品更容易被消费者接受，也更具有竞争力。

三、冲击市场格局

20世纪80 年代，中国的快速消费品行业基本上以国企为主导，与当时整个中国经济环境一致，这个时期基本上还属于短缺经济。在20世纪80年代中期，中国本土快速消费品企业迅速兴起，市场上出现了像活力

28、白猫、熊猫、海鸥、桂林、天津、中华、美加净等一大批知名品牌。但当时的中国快速消费品市场尚未完全放开，因此这些名牌的诞生和活跃，以及它们之间的竞争，都是在计划经济遗留下来的格局中进行的，总体上看它们处于有竞争但竞争并不激烈的市场氛围当中。大部分的快速消费品企业在各自的地区市场上处于近乎压倒性的领导地位，并有统一的国有商店作为销售渠道，因此品牌意识薄弱，与消费者缺乏沟通，改进产品的动力不大。

宝洁等跨国公司进入中国市场以后，纷纷采用前面所说的高价、广告促销以及产品本土化三大策略，成功树立起高端的品牌形象，并且迅速抓住消费者的需求，成为中国快速消费品用品市场无可争议的领导者。与此同时，中国很多快速消费品企业在激烈的竞争中不断被淘汰出局，在这种市场环境下相当数量的本土品牌，尤其是其中一些质量较高、家喻户晓的品牌，如活力

28、熊猫、海鸥等，选择与实力雄厚的跨国公司合资，目的是借助跨国公司的资金、技术等方面的优势，不断发展壮大。但由于各方面的原因，这些走合资道路的品牌多数没有达到预期的效果，慢慢退出了人们的视线。

下面以洗发水市场为例说明跨国公司给中国快速消费品行业带来的竞争压力。20世纪80年代初期，以梦思、蜂花、美加净为代表的国产洗发品牌作为中国洗发水市场的开创者，使中国人第一次用上了洗发水。然而此时的快速消费品企业还非常不成熟，而且在很长一段时间内，国内产品基本上都是以单一的低价位、低档次为主，难以满足已经逐步提高的人民生活消费水平的需要。由于在技术上的差距，直到20世纪80年代末期我国在这一行业的发展还比较落后，大部分人主要还是靠香皂、洗衣粉和洗发膏等产品清洁头发。这种情况在80年代后期发生了改变，以联合利华、宝洁、德国威娜等国际快速消费品企业的进入为主要特征，国内几近空白的中高档市场迅速膨胀，洗发水市场也由此逐渐走向成熟。比如宝洁推出的海飞丝洗发水，虽然定价是国产洗发水的4倍多，但作为中国市场上第一个具有去屑功能的洗发水，再加上其高品质的形象及新颖的包装迅速抓住了消费者的心，使得它1989年的销售额就突破1亿元。宝洁随后又相继推出了飘柔和潘婷两大洗发水品牌，而且每个品牌又延伸出4—6个品种。使用惯了单一品种洗发水的中国老百姓有了更大的选择空间。而与此同时，国内品牌开始逐步萎缩。

由此可见，宝洁等跨国公司进入后，凭借其特有的技术优势，加上其丰富的管理、营销经验和强大的实力，对中国快速消费品行业的市场集中效应是非常明显的。众所周知，在洗发水行业中，对中国进行投资的最大跨国公司就是宝洁。它在1999年的总资产为321亿美元，总销售额为381亿美元，而我国1999年洗涤用品整个行业的总销售额才约23亿美元。这样实力强大的跨国公司进入中国几乎空白的洗发水行业，对市场结构的影响程度可想而知。从表3中我们可以发现，洗发水的知名品牌除奥妮、舒蕾等外，占据主要市场份额的大都是合资品牌，1997年，宝洁旗下的飘柔、潘婷和海飞丝位居排行榜前三名，市场占有率之和达到了59.8%，处于绝对的领导地位（如表3所示）。因此可以推断出，1996年和1997年洗发水市场上最大的四家厂商的市场占有率之和超过75%，表3 1996—1997年洗发水品牌市场占有率 1996 品牌排名 飘柔 潘婷 力士 奥妮 海飞丝 诗芬 丝宝

市场占有率 33.7 13.9 12.6 11.7 10.6 9.6 1.2

1997 品牌排名 飘柔 潘婷 海飞丝 力士 雅倩 舒蕾 雅黛

市场占有率 34.3 13.0 12.5 11.4 6.2 5.8 4.6

第二篇：《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感

挑战的压力成功的动力

——《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感

改革开放30多年，中国取得了举世瞩目的发展成果，国家的整体实力、城乡居民生活水平都得到了大大加强和提高。尤其是2008年的冰灾、汶川地震之后，中国成功举办了第29届奥运会，中华民族以其自强不息的精神、兼容并蓄的气魄展现于世人的面前。毫无疑问，没有改革开放就没有今天骄人的成绩；同时，随着改革开放，国际经济环境也发生了巨大的变化，跨国公司进入了中国，对中国的经济和本土企业的发展带来了发展机遇和严峻挑战。

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》这本书的作者刘春航，从经济学家的角度出发，分析了航空、零售、软饮料三大行业的巨头——波音、沃尔玛、可口可乐的战略和价值链结构，依据大量翔实的数据分析了跨国公司的战略对中国本土企业的影响，指出了中国本土企业和经济发展所面临的挑战。这本书是作者经过大量的案例调查后,研究得出的一本精华之作,结构合理、内容完整、逻辑清楚，很值得认真阅读，也是我们洞察成功跨国公司的战略决策和价值链构架的必选佳作。诚然，跨国公司的进入，促进了部分经济发展，也解决了数百万计的就业问题，并通过技术指导提高了本土企业的竞争能力。但是，我更赞同作者的“忧患意识”——本土企业所面临的挑战是前所未有的，多少耳熟能详的民族品牌在国际化的市场竞争中逐渐消亡„„下面就谈一谈我的一点体会。

作为各自领域的知名跨国公司，波音、沃尔玛、可口可乐在其价值链中充当着“领导者”的角色。它们就像产业经济网络里的蜘蛛，编织、组合、管理着价值链中各个公司之间错综复杂的关系，在全球范围选择能力最强的企业，并通过降低成本、产品创新以及增强服务能力等途径将价值链的效率提升到最高，这些提升效率所带来的压力通过供应商网络以“瀑布效应”方式逐层传递。面对跨国公司，中国的本土企业大体上可以分为两种类型：竞争型企业和服务型企业。竞争型企业面对跨国公司的挑战，在市场规模和竞争能力方面有着“天生缺陷”，如果无法进行有效的创新改革，必然会导致企业的没落；而服务型企业作为跨国公司的“打工者”，必须要承担其价值链体系“瀑布效应”的压力，成为获取低附加值的劳动密集型企业，也面临着“淘汰出局”的危险。我们不妨看一下在软饮料行业本土企业面对跨国公司挑战的战果：诞生于上个世纪70年代的天府可乐曾在西南市场上销售非常火爆,而这样一个一度占据了中国可乐市场75%份额的品牌却因为缺少“品牌意识”、被百事

可乐收购后便销声匿迹；中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。可口可乐价值链体系中的多数本土企业都要承担着降低成本的瀑布效应所带来的压力：为可口可乐生产PET瓶的珠海中富、上海紫江，属于其价值链体系中的低端供应商，原本可口可乐大陆PET瓶由珠海中富垄断生产供应，可口可乐为了压低采购成本，引进并扶植了上海紫江，造成两家企业竞争的局面，大大压低了PET瓶的采购成本。另外看一下我们的中航工业在中国民航这个大市场的占有情况，中航工业所生产飞机的占中国民航现役总数的5%都不到，而这样一个大市场几乎被空客和波音所全部占有，可以说中航工业在自己的民航市场“全盘皆输”于跨国公司的挑战。其实很多中航工业的下属企业为这两家航空巨头提供转包业务，也就是代表有能力生产国际一流的飞机零部件，但是为何却无法生产国际一流的大飞机参与中国民航、甚至世界民航的市场竞争？这个问题很值得我们反思。

首先，国内企业无论从规模还是从资金、技术、管理上相比跨国公司存在很大差距。这一点是有目共睹的。即便是同处世界500强的企业，中航工业与波音公司的差距也是非常大的。林左鸣总经理提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，目的就是要通过融入世界航空产业链、融入区域经济发展圈，加速各项改革，提升自身的品牌价值，把中航工业不断发展成为具有世界影响力和竞争力的跨国企业。

其次，中国传统文化及滞后的经营观念带来的压力。前世贸组织总干事鲁杰罗曾说过这样一段话：“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧。”我国过度的贸易保护政策，企业经验主义、急功近利的思想及缺乏创新精神等，这些都对我国企业国际竞争力提高构成挑战。林总要求加速开展集团公司的市场化体制机制改革，调整过去的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成整体合力；改变长期以来的以国家财政资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济投资模式，减少企业躺在“国家投资怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。

再次，产品和技术创新的巨大压力。跨国公司的进入，一方面促使中国产业升级，另一方面也给中国企业造成了巨大的产品创新压力。转包业务的不断拓展，给集团各企业带来了创新的压力，因此必须坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科学发展原则，必须高度重视基础基础的研究和储备，积极推进原始创新，才能摆脱“简单模仿”的尴尬设计理念。集团公司目前组织各专业领域开展背景项目关键技术预先研究和未来背景型号

关键技术研究，比如在航电、机电系统实施一批系统专项研究计划，提升机载系统技术基础和产品研发能力、大系统集成与试验能力、民机机载系统适航取证能力；开展航空专业技术研究，重点发展先进制造工艺、先进复合材料工程化、先进高温结构材料等技术，都是实现科技创新的重要举措。

最后，人力资源欠缺所带来的压力。跨国公司进入中国后大都实施了本土化的策略，其关键是人才的本土化。跨国公司以雄厚的资金实力、先进的管理理念、富有吸引力的待遇和灵活的用人机制，吸引了国内许多优秀人才。所以要打造一支数量充足、结构合理、素质精良的创新型人才队伍才能推动集团公司的发展。所以要加大人才培训特别是跨国学习培训力度，要面向全球大量吸引、大胆使用市场化、国际化的人才，要深化薪酬体系的市场化改革，激发和保持科技人才的工作热情与创造激情。

作为一名航空人，我既感到无比的荣耀，同时也感到了身上所肩负的“航空报国、强军富民”使命的责任重大。在面对全球经济高速发展的形势下，集团公司的发展要面对诸多的挑战。我坚信挑战的压力必将成为成功的动力。为确保成功实现集团公司的战略发展目标，使之早日成为国际一流的跨国企业，我所能做的，不仅要不断学习科学知识，还要不断提高自己的人文综合素养，塑造“阳光心态、魅力人格、责任人生”，坚决拥护集团公司的发展战略，自觉地将自己的工作融入到战略行动之中，为建设“新航空、大航空、强航空”贡献自己的微薄的力量。我相信，这也是所有航空人的奋斗目标！

第三篇：发展有我 我与企业共成长

发展有我，我与企业共成长

尊敬的各位领导，亲爱的各位同事：

大家好！我是来自供销总公司的宋薇，今天我要演讲的题目是《发展有我，我与企业共成长》。

当我怀着激动的心情走向这小小的演讲台时，脑海里禁不住浮想联翩。年轻的我想到了自己肩上的责任和使命。大方的命运就是我们每一个员工的命运，大方的骄傲就是我们每一个员工的骄傲；大方的发展与壮大要靠我们每个员工的奉献与奋斗，而只有大方发展了、壮大了，才能成就我们每个员工，才能让我们的青春更加耀眼、璀璨！

作为青年人的我们是企业的希望，在未来的道路上 我们要努力的做好自己，脚踏实地的走好每一步，做好充分的准备去迎接即将到来的一个又一个的挑战。虽然我们每一个人的想法都有所不同，但是我们都是为了一个共同的目标而前进的，那就是把我们的企业发展壮大，就好比蚂蚁搬家一样，一只蚂蚁的力量是渺小的，但是一千只甚至更多的蚂蚁力量确是无穷的。

一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个企业的蓬勃发展，同样

需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱岗敬业。

古语说的好“天时不如地利，地利不如人和。”一颗树不能改变气候，但森林可以改变气候；一个人不能改变企业的发展，但全体员工的共同努力则可以促进企业的进步。

如果把企业比作一艘航船，我们便是同舟共济的舵手。在漫漫征程里，有无数的暴风骤雨、暗礁险滩，我们只有与企业同心协力，才能冲破种种险阻驶向胜利的彼岸。

未来对于我们每一个人都是充满希望和挑战的，我会肩负起属于我自己的这份责任，带着希望，怀抱梦想上路，为企业贡献自己的一份力量，为梦想而打拼，不管这个过程有多艰难险阻，我都会坚持不懈、做到不抛弃 不放弃、最终收获那份属于我自己的荣耀！

亲爱的同事们，不管前方的路有多么坎坷，不管沿途布满多少荆棘，希望我们每一个人都要坚持自己的信念，努力向前，我坚信风雨过后的彩虹会更加灿烂和精彩！同事们让我们共同努力，与企业共成长，为大方的美好明天献出一份力量吧！谢谢大家，我的演讲完毕。

第四篇：我与企业共成长,从“新”做起

我与企业共成长

——从“新”做起

成长是一曲刚健的歌谣。走进田间地头，听拔节声声，走进森林旷野，听万籁和鸣。噪动与喧腾，追逐与奋争，这就是成长的旋律。在成长的行列里，弹奏的是辉煌的音响。

每一个新员工怀着无限美好的憧憬来到了XXXXX有限公司工作，开始了全新的生活。人生总会有着无数个起点，从第一次学会站立到第一次开口说话，从第一次进入校园到第一次领到薪水。而现在这个起点，是事业的开始，也是我们人生转折的来临，我以我能进入到XXXX(公司简称)公司工作，成为一名XX(公司简称)人而感到荣耀。感谢公司给我提供的这样一个工作平台，一个展示自己的舞台。可以让我们在这片热土尽情的挥洒汗水，运用我们的聪明才智与XXXX(公司简称)共同奋进，共同创造一个精彩的未来。

在我2011年刚进公司的时候就看到整齐划一的厂房，清洁干净的厂区和统一着装的员工。顿时，对企业的“偏见”一扫而空。我望着那随处可见的生产安全条幅，安全警示语，深深的感觉到步长企业的纪律严明，管理严格细致，更增加了我一份自豪之情。实践出真知。为了培训新员工，让我们更快的进入工作状态，公司安排人事行政部为我们进行了三级培训。在开始接触领导与同事的时候就感受到了团结一致，精诚合作的良好工作氛围。同事之间，并没有明显的年龄、资格之分；领导和员工之间也没有想象中的那种森严的上下级之隔。大家彼此相互合作和关心，工作上精益求精，会议中热情商讨，闲暇

时戏谑调侃，所有的一切无不让我感到振奋和亲切。作为我们在企业成长的第一步我认为最重要的就是要摆正我们的心态。我们要从每一个平凡的工作踏踏实实的做起，对企业的每一个规章制度认认真真的执行，不可像在学校一样的自由。一句话：低调做人，谦虚谨慎，高调做事，不耻下问。

我在公司员工身上看到了XXXX(公司简称)对安全工作的重视、负责和到位。在跟随同事工作的时候他们严格遵守监护制度，工作制度等安全保证制度，努力将风险降到最低，每次工作时他们总是提醒我：不该碰的机器不要碰！不该去的地方不要去！步长公司正是有了无数像大家这样热爱岗位，热爱公司，秉承安全第一理念的员工的“保驾护航”才得以快速稳定健康的成长。在工作的日子里我认真学习安全知识，深入了解自己的工作，有什么不懂得就及时向老前辈们请教，在他们的悉心教导下使我对企业的了解逐步加深，能力进一步提高，工作状态渐入佳境。

记得刚工作的时候，各领导会满怀激情的对我们说“人才兴，事业兴，大量优秀人才和青年学子的加入，为公司注入了新的活力，增添了新的希望”，“你们要在各自的工作岗位上积极耕耘，努力创造，结出丰硕的果实，为集团的新任务、新目标的实现贡献青春和力量！”这两句语重心长的激励深深地印在我的脑子里。时势催人奋进，努力刻不容缓，身为一名公司员工，我一定以公司的标准严格要求自己，端正工作态度，树立服务意识，遵章守纪，任劳任怨，积极做好本职工作。作为企业的员工，我们愿成为企业持续发展的新力量、新血液，为企业注入新的活力，用我们的智慧编制企业一个美好梦想，用我的双手实现企业的腾飞！

有句话说的好：一滴水溶入大海它将变成永恒，一个人钟情于自己的岗位，他的人生就会更精彩。我将奉献出我的光和热，让我的骨子里流淌企业的血液，与企业血脉相连，患难与共！再次感谢关心和支持我们的各位领导和同事，是你们在我们的成长中给予我们鼓励和帮助，我们一定不辜负企业对我的期望和培养。同时我也相信企业的明天会更加美好！我要与企业共成长！

第五篇：论客户价值与企业价值共成长,促进行业和价值链的和谐发展

论客户价值与企业价值共成长，促进行业和价值链的和谐发展

作者：南康电信分公司------孟冬林

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其最终表现为企业价值与客户价值共同成长。我们探讨的企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，在符合我国正处于社会主义初级阶段的基本国情中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守，具有本企业特色的人生理念、价值观念、管理方式、生产安全文化、企业精神、发展目标等多方面的综合体现。南康电信在企业文化建设中，以“用户至上，用心服务，开拓创新“全业务”，雷霆出击拼市场，实现企业价值与客户价值共成长”为核心价值理念，结合南康电信的传统与其特出的人文环境，走出了一条具有南康电信的特色之路。现主要从以下几个方面进行阐述：

一、积极营造不断创新的企业经营文化。

二、大力倡导求真务实的执行文化。

三、始终贯彻以人为本的关怀文化。

四、追求企业与客户共成长的价值文化。

一、积极营造不断创新的企业经营文化

创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为，任何使现有财富资源创造潜力发生改变的行为，就是创新。我们必须保持一个良好的心态，用我们不断创新的文化氛围使客户满意，通过品牌创新、产品创新、技术创新、服务创新实现客户花最少的钱买到最满意的服务。首先，制度上创新。当前，固网传统业务市场日趋饱和，新业务、新技术的替代和分流越来越明显。保持南康电信应有的增长速度和地位是我们必须面对的最紧迫任务。南康电信是市公司战略地位十分重要的中型本地网，对于加快把赣州电信建设成为江西南部价值领先的现代综合信息服务企业起着主力和先锋的作用。我们时刻保持进一步增强加快发展的责任感和紧迫感，加大保有存量、激活增量的力度，切实保持固网传统业务基本面的稳定，为企业转型打好基础。同时注意防范和释放企业风险，做好业务发展、模式创新的总结评估，及时发现和解决转型过程中出现的问题，保持企业平稳转型和协调发展。

其次，服务上创新。为满足客户对电信服务的各种要求，南康电信切实加强网络技术与业务服务创新，根据市场需求变化，不断创新产品、业务和服务，各个部门都在创新服务上下功夫，使服务流程得到优化，满足社会发展和信息化建设的需要。最典型的是10000号客服中心，为落实首问负责制，提出“一单到底”的服务流程。该流程规定客户申告一个障碍，10000号把这个工单派到当地网监后，那么就意味着当地电信部门要负责这个工单的最后处

理，直至客户满意并返单到10000号为止。这种“一单到底”的服务流程，克服了部门之间推诿扯皮的弊端，提高了服务效率和服务水平。为满足客户不断增长的需求，南康电信还创新完善了培训模式，做到三结合：一是日常培训与日常工作相结合；二是灌输培训与互助培训相结合；三是一徒一师制相结合，以达到激励员工重视培训的目的。灵活多样的培训方式，不仅促进了员工的整体素质的提高，也为服务创新奠定了基础。

最后，维护上创新。在南康电信良好的创新文化氛围里，确保后端维护人员以支撑企业战略转型为核心，以能力培养为重点，以提高自身综合素质为目标，打造优秀的企业文化，创建学习型企业，让每一个员工都有一个良好的职业发展通道，在工作中学习，在学习中工作，不断提升员工的素质。在面对市场、面对客户，有自己一套独特的做法，用真情打动着客户。首先，结合自身实际，制订了上门服务规范，从仪容仪表到行为举止；从服务质量到三优服务；从服务体系到抢修时限，所有的一切，都让客户真切感受我们的规范化、细致化、差异化的服务。其次，不断加强学习，后端维护人员经常在一起讨论工作，交流经验心得，请技术骨干给大家做经典讲评，并和华为、中兴、瑞斯康达、爱默生等厂家技术人员建立了良好的学习关系，在学习中共同进步，大家明白，力争只有做综合型技术人才，才能为南康电信的可持续发展提供有利保障，才能使南康电信在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、大力倡导求真务实的执行文化

“求真”与“务实”缺一不可，求真务实是我们的传统风范，是企业的一种氛围、风气和习惯。优良的作风作为一种企业文化，是推进企业发展，增强企业核心竞争力的表现。我们也正是以求真务实的工作作风打动了客户，赢得了效益，显示出南康电信企业文化的独特魅力。

一是快速反应，彰显卓越品质。南康电信紧紧围绕“维护就是服务，维护就是经营，维护就是效益”的思路，推动运行维护工作向纵深层次发展。组织开展“大客户维护服务保障”专项工作，规范大客户的服务支撑，提高大客户维护服务水平，全网业务开放及时率和大客户端到端电路开通及时率均达到100％。

二是用心服务，体现良好精神风貌。南康电信紧紧围绕“业务领先，业绩创优，各项工作抢前争先”的思路，加强10000号能力提升，提高服务水平、强化营销能力，业务处理一次性成功率、电话营销成功率，实现数据化精确管理的水平均有较大的提升。通过不断完善硬件环境，提升营业厅服务质量，明确营业厅规范服务标准，加大营业厅监督检查考核力度。加强用户申诉督办处理，理顺用户申诉和处理渠道，认真贯彻落实首问负责制，结合服务

承诺时限要求，加大用户投诉处理考核管理力度，加强对用户集中问题申诉处理，有效降低越级申诉。服务工作保持了同城同业的比较优势。

中国电信的企业文化也是一种服务文化，其宗旨是以 “用户至上、用心服务”理念来体现的。只有内强素质、外塑形象，才能获得广大客户的认可。通过实践，我们逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化，从所谓“用心”上总结出我们必须怀有“三心”，即对事业保持进取心；对生活保持平常心；对客户保持真诚心。在我们的学习、工作、生活中发现客户、了解客户、把握客户、挖掘客户，急客户之所急，想客户之所想，为客户排忧解难，使客户舒心体味我们的差异化服务，全方位感受我们的方便、快捷、优质、高效的服务。我们只要真正做到并做好了“用心”服务，以求真务实的工作作风把工作落到实处，客户就自然会满意我们的服务来办理我们的全新业务，就会觉得我们亲切可信，就会成为我们的忠实客户。

三、始终贯彻以人为本的关怀文化

“关怀员工，关怀客户”。南康电信在“用户至上，用心服务”的基础上提出要对客户进行“关怀”，而这种“关怀客户”是以“关怀员工”为前提的。南康电信的管理者在工作中注入人文观念，注重亲情引导，从关心人、尊重人入手，产生一种感情力量给员工以心灵的慰藉，不强调员工怎么做，只是改变员工的理念和行为，让员工从内心接受企业所主张的理念，转化为自己的价值和行动指南，让员工自觉展现出企业所主张的行为，使其成为自己的习惯。只有员工真正感受到公司对他的关怀，他才能真正学之于情去情系客户。

坚持以人为本，管理力求公开、公平、公正。实施精确管理是转变企业经济增长方式、有效应对市场竞争、扎实做好当前工作的客观需要。过去的一年，精确管理在显著提升企业整体运作效率与效益方面发挥了重要作用。当前，我们要进一步拓展精确化管控的内涵和领域，以企业发展目标为依据，优化资源配置，合理管控企业的物流、资金流和信息流，有效降低企业各项成本，实现资源效益最大化。要把精确管理贯穿于生产经营的全过程，促进企业各项管理工作的科学化、精确化。

坚持以人为本，提倡民主和认同。南康电信坚持以人为本，全心全意依靠职工办企业，积极探索企业民主管理新形式、新途径，调动员工参与经营管理活动的自觉性。各级工会组织切实发挥桥梁和纽带作用，积极推进职工代表大会和企务公开制度。紧贴企业转型发展的中心任务，深入开展各类劳动竞赛活动、合理化建议和群众性经济技术创新活动，广泛开展岗位练兵技能比武活动，提升员工素质。切实履行工会职责，维护职工权益，为职工办好事、办实事。围绕企业发展转型和稳定的大局，认真做好离退休、内退员工的服务工作，有效化

解各种矛盾，努力营造一个和谐稳定的内部环境。另外，公司企业文化部、工会、党团还经常组织员工开展兵乓球赛、足球赛、篮球赛、联欢会等活动，丰富员工业余文体生活。通过这些形式，不仅实现了民主管理，而且逐步赢得了员工对南康电信这个大家庭的认同，加强了企业各部门之间的团队合作能力。

坚持以人为本，发挥员工原动力，体现人才价值。南康电信倡导给员工提供一个施展才华的舞台，从而激发员工积极性，同时，不仅是让想干事的人有事干，也要配合他们干成事。在业务产品及转型业务的发展上推进“项目竞标制”、“目标认购制”，由单位与员工合理确定认购基数和各项成本预算，试行员工收入与发展业绩有效挂钩，让员工获得应有报酬，能者多劳，多劳者必多得，促进个人与企业同步和谐发展。近两年，南康电信通过交流轮岗、下派锻炼、完善乡镇班子和部门内部员工绩效考核等多种形式，迈出了用人机制创新的新步伐，取得了良好的成效。发掘了一批责任心很强的中层和基层管理人员，培养了近百名本地网骨干。今年，公司大力号召青年大学生到支局、到基层去锻炼，不少院校学生主动请缨，到支局去锻炼，这给予了许多年轻人发展的空间。最近，公司又出台了班组长管理绩效考核办法，给予优秀值班组长及营业员以特殊奖励，这些措施，坚持以人为本的观念，都给不同的员工以不同的发展通道。

四、追求企业与客户共同成长的价值文化

为有效地促使企业价值、客户价值共同提升，我们强调用户至上，全面了解客户的真正需求，特别是自己提供的产品和服务能为客户创造何种价值做到心中有数，引起客户的共鸣与认同，建立良好的客户关系，推动客户的发展，实现企业的繁荣发展。

南康电信推出的“农家乐”增值业务正是基于这一观点，该业务涵盖农业政策、农业科技、生活娱乐、少儿教育等多方面实用信息内容。其中，以农业政策、农业科技为主要内容，同时开设专家信箱互动栏目，解答农民朋友在农业生产过程中遇到的实际问题。“农家乐”的信息更新及时、可信度高，满足了广大农村用户迫切的信息需求。客户得到了创造经济效益的助推器，“农家乐”业务也得到了持续发展。所以说，“双赢”才是企业利益得到保障的原动力，最典型的例子就是：农村党校的网络建设。

今年，企业的发展工作已切实从经营业务转到经营品牌上来，力求在商务领航、“我的e家”两个客户品牌经营上取得实质性突破，以两大客户品牌经营统领企业发展。

一要以“我的e家”客户品牌统领中高端家庭客户综合信息服务。“我的e家”主要内涵是，以固话为核心，融合捆绑宽带、小灵通等终端，形成多样化的产品套餐，为家庭客户

提供话音、互联网、视频等综合信息应用解决方案。南康电信高度重视这一客户品牌对提升精确营销能力、有效保存激增的巨大拉动作用，重点做好四个层面的接应工作：第一，在运作体系上，引入专班推进、项目管理的运作模式开展“我的e家”品牌建设工作，前后端要在明确责任界面的基础上，建立良好的协同联动机制。第二，在营销推广上，按照省公司的统一指导，制定长远发展规划和具体实施细则，做好本地化接应工作。第三，充分保证现阶段各项资源的有效投入，为融合类业务的推广及时提供网络能力、IT支撑和售后服务保障。第四，强化品牌宣传，完善服务流程，规范渠道运作，加大考核力度，通过品牌的快速渗透实现对客户的长期维系。确保2009年实现“我的e家”客户品牌对住宅客户中70％的中高端客户有效覆盖。

二要加大商务领航与社会优质资源的合作力度，围绕产品感知、客户价值组织推广工作。以点代线、以线促面，以特色行业应用为切入点，占领市场制高点。高举服务地方的大旗，深入推进电子政务工程，加强全市联动、开展全面合作，实行全面打包。集中优势资源，组建专门的营销服务和维护支撑队伍，提高渠道营销的针对性和有效性。通过商务领航业务，带动更多的产品销售和服务，形成差异化竞争优势。

面对转型期严峻的市场考验，我们必须坚定不移地推进企业文化建设，向社会展示我们南康电信的风采，让客户感受到电信企业的品牌价值。让我们行动起来，共同缔造优秀的企业文化，为南康电信的发展提供强大的精神动力，实现企业价值与客户价值的共同成长，为赣州电信的持续创新开创更加美好的明天！