对海尔生存观和用人观的认识(09.6.16)

第一篇：对海尔生存观和用人观的认识(09.6.16)

对海尔生存观和用人观的认识

仅仅20年的时间，海尔创造了一个神话。在学校的安排下，我用一天的时间去走进这个神话，阅读这个神话。尽管海尔的企业文化包罗万象，但窥一斑而见全豹，海尔的‚永远战战兢兢、永远如履薄冰‛的生存观和‚人人是人才，赛马不相马‛的用人观给我留下了特别深刻的印象。

张瑞敏把‚永远战战兢兢、永远如履薄冰‛作为海尔生存理念，在海尔没有‚居安思危‛一词，只有‚居危思进‛，海尔人永远认为自己处在危机之中，正是这种紧迫感，使他们永远保持前进的势头。

在事业进入巅峰的时候，也就是海尔的发展进入高速轨道的时候，张瑞敏却提出要‚永远战战兢兢、永远如履薄冰‛，他尊崇一句‚老话‛：慎终如始、则无败事。正是这种‚永远战战兢兢、永远如履薄冰‛的创业精神，正是这种‚慎终如始、则无败事‛的人生态度，才确保了以张瑞敏为首的海尔领导集体既目光长远、又脚踏实地，既深谋远虑、又勇气非凡，才确保了海尔在国际经济—体化的波峰浪涌中始终立于不败之地。‚永远战战兢兢，永远如履薄冰‛是青岛海尔集团的生存理念，也正是这种自我激励意识在海尔全球5万全体员工的精神世界中产生了强烈的共鸣，并付诸实际行动，才有今天全球营业额高达1000亿元的骄傲。

海尔的‚永远战战兢兢，永远如履薄冰‛的生存理念和‚迅速反应付，马上行动‛的工作作风激励每—个海尔人。

作为学校的一名职工，我在这里已经工作了8几年的时间，而在此前的几年的时间里，我一直听到的是我们如何如何在大踏步发展，我们与过去相比取得了多少进步，而现在，我们更多的是听到学校的那种十分明确而厚重的‚危机意识‛，而正是学校领导班子的这种强烈的危机意识才让我们有了同样‚战战兢兢，如履薄冰‛压力，在我们学校改革发展的时候，我们明显地感觉到有危机才有压力，有压力才有动力，也激励我们在每一个今天都有所提高，在每一个明天都有所进步。

在海尔的用人机制上，我印象最深的是海尔的独特的人才观：人人是人才，赛马不相马。

在海尔没有永远的干部也没有永远的工人。海尔实行公开公平公正的考核选拔人才机制。张瑞敏认为一个领导可以不知道一个员工的缺点，(因为缺点每个人都有)，但一定不能不知道员工的优点(优点才是能创造价值的)。人才就怕放错了位置，只有发现了一个人的优点，让其向一个方向发展，就能创造巨大的财富。中国传统的管理思想中，有句话叫‚千里马常有，而伯乐不常有‛，意思是说相马，或者是鉴别人才的重要性。但张瑞敏根据他自己的管理思想，提出了‚赛马不相马‛的管理思想。海尔的人才观是‚人人是人才，赛马不相马‛，在此基础上海尔确立了‚动态赛马的用人机制‛。张瑞敏说：‚‘相马’把命运交给别人，而‘赛马’则是把命运掌握在自己手中。‛

企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给 每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应该接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

‚兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。‛

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

目前我们学校也正在进行人事制度、质量效率管理体制改革，干部聘用制度改革也走出了第一步，但是我们能否在动态转换制度、在位监控制度、届满轮流制度上再迈出一步呢？正象在海尔，一个人可能在这个岗位上很平庸，如果你给他搭建一个新的平台，他可能就是一个人才甚至一个奇才，而他在实现自身价值的同时可以为单位创造更多的价值。

第二篇：领导者的用人观

领导者的用人观

摘要：现代社会的竞争日益取决于人才之间的竞争，选人用人之道，成为领导者必须练就的本事。作为领导者，在用人方面应束缚自己的主观判断多从制度本文源自六维论文网上选人，在选人上容才之过，敢于不问英雄出处，且根据人才的特点因才施用，并在培养过程中逐级提拔，形成人尽其才、才尽其能的良好互动，促进组织的持续发展。

关键词：领导者 人才 用人观

一、领导过程的关键在于用人

管理工作能否圆满完成，关键因素在于人。正如毛泽东指出：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”唐太宗说：“为政之要，惟在得人。用非其才，必难致治。”曾国藩也认为：“成大事者，以多得助手为第一要义”“人存而后政举”“将欲维持成法，所须引用正人”。而领导者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。领导者的存在价值不在于亲自冲锋陷阵，而在于调兵遣将、运筹帷幄，汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能。古往今来，无数卓有成效的领导者深谙此道，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是 “用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。

二、领导者应具备的用人观

俗话说，人一上百，形形色色。社会上有各种各样的人，个性、能力千差万别，有的人胸襟广阔，有的人心地狭小；有的人处事平和，有的人个性急躁；有的人富于理性，有的人感情用事……正所谓千人千面，千人千心，如果用人不当，把工作交给不负责任或能力不够的人去做，必然是成事不足，败事有余。若是把好人当成坏人，或是把坏人当成好人，还会给事业带来不小的损失。领导之所以成为领导，就是要在这纷繁复杂的人群中找对人，用对人。那么作为领导应秉承什么样的用人观呢？笔者将从如何选人、如何用人、如何留住人三个维度具体论述：

（一）制度选人

笔者认为最好的用人导向是制度导向，因为人都有多面性，人的本质都具有隐蔽性，仅凭外表、举止、行为，很难准确判断一个人的能力，往往会出现看错人的情况。领导依靠个人的观察来选人难免会出错，就是识人用人的典范诸葛亮当初也用错了马谡以致失街亭饮恨而回，六出祁山终无所获。而相较之下制度选人能在很大程度上保证选人的质量。不可否认，我国古代用人的优秀思想层出不穷，但他们都没有摆脱“人治”式的用人思想。领导在用人中，不可避免的会以他自身的情感、偏好、亲疏关系和利益关系，或者被任用者的家庭背景、身份定位和政治关系，作为任用的基本原则。“屈贾谊于长沙非无圣主”，这不仅是汉文帝一人的失职，更是我们一直以来以领导者为主的方式选人的悲剧。

生活中我们往往容易犯以偏盖全的错误，认为活泼好动的人一定办事毛躁，性格内向的人一定心有城府。其实，这些都是定式思维，很容易看错人，以此选人大多会把真正的人才排除在外。只有确立诸如德、能、勤、绩、廉一系列的客观考核标准，才能对人才有一个相对全面的认识，减少偏见的产生。制度选人并不排斥领导者的自身眼光，但领导的任命可以改为责任推荐，这样就可以相对保证制度与人情的统一。

（二）英雄不问出处

《孟子·告子下》中有句中国人熟知的名言：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。”孟子使用了六位名人的成功事例来证明经历挫折和磨难对于一个人的成长进步是具有重要意义的。这些卑贱者之所以能够登上高位，发挥才能，一个重要原因是领导求贤若渴，对英雄不问出处。领导者没有根据亲疏远近、地位高低来用人，而是根据他们的才能，只要是才能卓著、能力超群的就予以破格提拔任用，这不能不说是用人之中的一直存在的重出身重门第的一种突破。英雄们往往经历过较常人所不能受的磨难，甚至一长段时期内处于人生的低谷，“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”，最终经过一番砥砺之

“增益其所不能”。这就需要领导人在面对这些风尘仆仆远道而来投奔的准英雄们时，不以他们之前的困顿失意而小看，用发展的眼光看待，让英雄有用武之地。

（三）善于容才

1.容才之长。古语云：“骏马能历险, 犁田不如牛；坚车能载重,渡河不如舟。”人各有长处, 在用人中, 领导者要敢于使用能力比自己强的人, 取人之长, 补己之短, 相互促进。毛泽东曾赞扬汉高祖刘邦“豁达大度，人谏如流”。刘邦之所以能取得天下, 主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下。刘邦自己就说：“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也”。刘邦虽然文不如萧何，武不如韩信，但他善用手下人才所长,量才任能，是容人之长的典范。

2.容才之过。“人非圣贤, 孰能无过”, 历史上凡是有所作为的伟人, 多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将, 楚庄王赦盗马之臣绝缨, 都属容人之过的典例。“金无足赤, 人无完人”, 这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足, 不能求全责备。我毕业论文http:///很欣赏共产党用人原则中一条“惩前毖后，治病救人”。惩前毖后只是手段，治病救人才是目的，只是这样优秀的指导思想如今只剩下了惩前毖后，少了治病救人的胸襟。

3.容才之仇。我国古语有云：内举不避亲，外举不避仇。内举不避亲，在中国传统政治中似乎不成问题，因为亲属关系规避的很少，相反，因为亲缘关系滥用职权、任人唯亲的却很多。而外举不避仇，实行起来有些困难。这就要求领导者要有雅量，能够不计前嫌。齐桓公不报管仲一箭之仇, 任用管仲为大夫, 管理国政而成霸业;魏征在任太子洗马时曾劝李建成杀掉秦王李世民, 后来李世民当了皇帝, 不仅不计前嫌, 还重用魏征。诸如此类的典故还有很多。领导者能够真正惜才、爱才、重用人才，才能冲破樊笼，做到任人唯贤。而在这点上，说来容易做来难，这需要博大的胸怀，需要坦荡的胸襟。

（四）因才施用

领导应该知人善任，用人所长，因才施用，使不同的人才各尽其能。但是现实中我们不难发现，学术成果丰厚的教授被任命为校长，才华横溢的作家被任命为领导，俱是此类。所以，最好的办法是使人各尽其才，按照才能来授官。尺有所短，寸有所长，每个人都有自身的优势和缺陷，只有放到最适宜的地方，才能让其施展才能。所以，领导在用人的时候，一定要先了解下属的专长、特性，知道自己的下属有什么才能，长处是什么，短处是什么，把他们放在什么样的位置上最合适。领导者不一定要事事亲力亲为，但要知人善任，把合适的人才放在合适的位置上，让他们最大限度地发挥自己的才能。

(五)逐级提升

在选才的问题上，我国古代思想家军事家韩非提出了“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的逐级提升制。即宰相一定是从地方官员中选拔上来的，猛将一定是从士兵队伍中挑选出来的，领导者要从基层选拔官吏，并逐级晋升。所用之人是否贤能，必须经过基层的工作锻炼和考查才能知道。赵括的纸上谈兵就是典型的没有经过低级职务的锻炼直接空降成为将军从而造成指挥失误导致惨败的例子。赵括本来是将门之后，自小饱读兵书本是他的长处，如果让他先在军队中担任小的官职，逐步积累实战经验的话，可能就不仅不会有长平之战那样惨痛的败局，反而会成就一代名将。

用人固然有时候需要“不拘一格”，为优秀的年轻人开通发展的快车道，但对一个国家来说，逐级升迁制是必需的，容易操作而且标准比较客观，可以最大限度地杜绝选人用人的随意性，减少用人失误。将军从下层军官逐级选拔，高级官员从地方官吏提升，由于他们有基层工作经验，了解基层实情，能够权衡利害，做到审时度势，正确处理各种具体问题。

三、小结

古语有云：得人之力者无敌于天下也,得人之智者,无畏于圣人也。选人用人之道，博大精深，是所有立志于凝聚人心、干一番事业的领导者必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，若可以束缚自己的主观判断多从制度上选人，在选人上容才之过，敢于不问英雄出处，且根据人才的特点因才施用，并在培养过程中逐级提拔，那么，他就为自己成就大事打下坚实的人力基础。

第三篇：认识面积观课

认识面积观课

常老师这节课给我留下了深刻的印象，让我收获了许多宝贵的教学经验，观看完她的授课，仔细研读她对课标、教材和学情的分析，结合她的课件和评测练习，我对小学数学的“教与学”有了许多新的体悟，常老师的教学引发了我许多思考，例如：教师教与学生学在课堂上孰轻孰重？课堂常规教学活动与学生自主练习、活动之间该怎样设计安排等等，但最让我感触的是常老师对教学活动中教师角色的把握与转换做到了胸有成竹，恰到好处，收到了事半功倍的教学效果。

首先，设计活动，激发灵感，做好教学引导者。

“面积”是一个抽象的数学概念，三年级学生凭借日常生活中积累的经验能够用自己的语言描述什么是面，但对物体的面积还没有明确的意识。常老师凭借丰厚的教学经验，转换教师角色，做好学生学习的引导者。通过设计有趣的“涂色”游戏，激发学生动手操作，发现不同，寻找答案，把物体的面的大小变成一个可以对比的简单问题。自然而然引发学生对于物体面的认识，为学习面积打下良好的基础。

其次，组织课堂，精化环节，做好教学组织者。

常老师精心设计了“摸一摸”、“比一比”、“说一说”等教学活动，促使学生结合身边实例进一步感知物体的面，丰富学生对于物体面的概念。常老师匠心独运，非常注重教学环节的层层深入，力求学生学习面积的过程是一个由浅入深，逐渐深入的过程。先认识物体的面再体会物体面积的大小，进一步感受物体面积的守恒，学习比较物体面积的方法，使得学生加深对面积的理解，建立起度量意识成为水到渠成自然而然的结果，使学生的收获不拘泥于课本知识，而能体会到数学来源于生活，并能运用解决生活实际问题的重要性。

再次，深度探讨，交流反馈，做好学生学习的合作者。

在整个教学过程中，常教师放低姿态，由教学中的主角转为与学生一起学习的伙伴。她既是学生学习的导师，也成为了学生学习的朋友。常老师教学语言亲切自然：你是怎么想的？你是怎么得出结论的？充分引发学生思考，鼓励学生多想多说，创设了师生互助，共同合作解决问题的课堂学习氛围，同时注重巡视指导，发现学生问题，及时帮助，实现了师生间的有效沟通，展示了学生学与教师帮之间相互促进的良好教学效果。

总之，常老师这堂课不仅出色的落实了教学目标，营造了轻松愉快的教学氛围，更成功转换教师角色，发扬了教学民主，实现了教与学的双赢，取得了突出的教学效果。更给我上了重要的一课，让我深思，在我今后的教学生涯中，我也应像常老师一样学习新的教学理念，放下手中的权力，走到学生中去，把课堂还给学生，让学生成为课堂的开发者，研究者，建设者，做自我学习的主人。

数学课应注重培养学生实践操作能力

培养学生的实践能力是课程改革的重点。小学数学教学，必须从生活现实出发，加强实践活动，在教学中，自始至终让学生有自由活动的机会，使他们处于积极创新的状态，有进行创造的欲望，才能提高创造能力。实践证明：把“实践活动”渗透于学科之中，能变沉闷呆板、被动的学习为生动、活泼、主动的发展，同时也能使学生创新意识得到提高。实践是创新的基础，没有实践活动，创新就成了无本之木，无源之水。数学教学应从小培养学生的实践操作能力，实践活动是儿童发展成长的主要途一径，也是学生形成实践能力的载体。那么如何在数学活动中培养学生的实践能力呢？结合低年级数学，谈自己的一点体会。

一、实践操作是学生活动的源泉

实践操作能激发学生的学习兴趣，变“要我学”为“我要学”。由于数学知识比较抽象，学生不易理解，缺乏兴趣。在教学中，利用学生“好动、好奇”的心理，从学生熟悉的生活情境和感兴趣的事物出发，提供观察和操作的机会，充分发挥学生学习一的自觉能动性，让学生在兴趣盎然的操作中，把抽象的数学知识变为活生生的动作，从感受中获得正确认知。实践操作有利于促进学生左右脑协调发展。脑科学研究表明，大脑的左右半球各有不同的优势功能，右脑以形象的感知,记忆、时间概念、空间定位、音乐、想象和情绪等活动占优势。由于大脑的功能具有整体性，只有左右半球相互配合，协调发展，人的智力发展才能获得最佳效果。数学思维活动主要受左脑支配，而使用直观的教学材料，由于其具有形象的特点，再加上儿童实际动手操作，使多种感官一起发挥作用，从而促使左右脑的协调发展，充分发掘儿童的智力潜能。

例如,教“得数是7的加法”这一课时，教师首先出示一道富有思考性的题目：（）+（）=7，接着让学生拿出7个圆片和（）+（）=7在桌上摆，摆一次写一道算式，如摆出OOOOOO+O，便写出6+1=7，然后把圆片依次从一边移到另一边，再写算式，直到全班学生把算式1+6=7，5+2=7，2+5=7，3+4=7，4+3=7，0+7=7，7+0=7都摆出来，教师又结合书上的意图，组织学生讨论每题的意义。这样，学生在操作中思维得到了开发，有利于创新意识的发展。

再如《两位数减一位数（退位减）》一课，“32-8”的教学可以分组动手操作小棒，先摆32根小棒，然后四人一组讨论可以怎样从32根里去掉8根，学生通过动脑、动手，从而想出从一捆里去掉8根，把剩下的2根和22合起来，或者先去掉2根，再从一捆里去掉6根，等几种方法„„这样的操作，激活了学生创新灵感，开阔了学生的思维。

二、实践操作是促进学生学习的动力

在教学过程中，教师引导学生掌握知识的过程是把人类的知识成果转为个体认识的过程，科学家的认识过程是一种生产新知识的过程，而小学生的认识过程则是一种再生产知识的过程。如果教师能为他们创设一个实践操作的环境，让他们动手摆摆、弄弄，加大接受知识的信息量，使之在探索中对未知世界有所发现，找到规律，并能运用规律去解决新问题，这样使他们在获取新知识的同时，也学会了学习。例如：“10以内的加减法”是利用数的组成来计算的，数的组成即是数的分与合，在5以内数的分与合教学中先让学生拿出2个木块，分成左右两堆（1，l）。得到并学会用分与合说组成。再让学生拿出4个木块。也要分成左右两堆，想想可似怎么分，要求同桌要分得不一样，通过交流发现有三种：(1，3）、(2,2）、（3,1）。老师提问：“刚才大家每人又摆了其中的三种，谁有本领能把这三种分法一个不漏而且又是很有规律地找出来？”学生们互相讨论，边议边摆摆弄弄。他们想出了好办法，发现可以先把4个木块都放在左边，每次移l个到右边，就（3，l）、（2，2)、（l，3）；也有的讲可以先把4个木块都放在右边，每次移1个到左边，这样也是有序地分，就成了（1，3）、（2,2）、(3，l）。两种分法都有道理，教师及时地给予表扬，同学们得鼓励，主动探索的劲头更足了。

三、实践操作是发展学生思维的关键 操作不是单纯的身体动作，而与大脑的思维活动紧密联系着的。操作中学生不但要观察、分折、比较，还要进行抽象，概括，从中发展思维。如教学“长方体和正方体的认识”时，让学生通过观察，触摸，数一数长方体有几个面，学生用多种方法数出长方体有6个面。这时，老师追问：“为了不重复也不遗漏可以怎样数呢？”“逼”着学生思考，最后得出数面的一般方法是上面和下面、前面和后面、左面和右面共有6个面。学生认识什么是相对面后，再引导观察比较长方体相对的两个面，你发现了什么？再一次“逼”着学生调动多种感官参与活动，有的用手摸一摸，有的用直尺量，有的把两块一样的长方体拼在一起，有的把长方体相对的面沿着外框画在纸上比较，等等。通过动手实际操作初步感知相对的面的大小、形状一样。接着，教师用取下长方体相对面的方法验证大小、形状一样。通过一系列操作、观察、思考，使学生认识长方体有6个面，相对面的大小、形状一样。这样学生在思维中操作，在动手中思维，并通过语言将操作过程“内化”为思维，使思维得到发展。

四、实践操作是学生创新的灵感

一个人的实践活动能力是其创新能力的重要组成部分。我们既需要学生具有获取知识的能力。也需要学生具有应用知识的能力。而知识也只有在能够应用时才具一有生命力，才是活的知识。数学教学要为学生提供摆、弄直观材料的机会，让学生在动手操作中发现规律、概括特征、掌握方法，在体验中领悟数学、学会想象、学会创造。如教学第一册“数学乐园”时，由于“起立游戏”和学生生活联系紧密，在帮助学生复习基数、序数等知识的同时，使学生认识到生活中处处有数学，逐步学会用数学的眼光去观察周围的事物。又如，在“拼积木”活动中，让学生把几个相同的长方体或正方体拼成不同的长方体或正方体，学生对此颇感兴趣，学习小组通过合作、交流、讨论，拼成的形状各种各样。教师加以点拨和鼓励，学生在宽松、和谐的氛围中萌发了创新意识。在“随意拼”活动中，让学生利用各种实物和立体模型，发挥自己的想象力，拼出自己喜欢的东西，一学生在无拘无束的氛围中拼出了火车、大炮、卡车、坦克、长颈鹿、机器人等物体的形状。这样的实践活动，较好地体现了“数学来源于生活实际”和“不同的人学习不同层次的数学”，从而培养了学生创造能力。

五、实践操作是发展学生能力的手段。

著名的心理学家皮亚杰说“儿童的思维是从动作开始的，切断动作与思维的联系，思维就不能发展。”在小学数学教学活动中，教师应该加强对学生的实践操作的训练，让学生在实践中感知，充分发挥学生的潜力，培养学生通过自己的努力解决问题获取知识的能力。因此教师要根据实践活动内容的特点，精心组织实践操作活动，让学生在操作的基础上理解并建立数学概念，同时灵活运用，使操作成为培养学生实践能力的有效手段。在设计教学过程时，教师应该将单一的操作演示、学生的简单模仿操作转化为探索性、创造性的实践活动。让学生通过剪一剪、摆一摆、拼一拼、搭一搭等实践活动去发现事物的奥秘，鼓励学生从不同角度进行创造性的操作，逐步形成实践求知的意识和实践能力。

例如：在学习“长方体、正方体的认识”，让学生运用材料自制一个长方体和一个正方体模型。在制作的过程中学生既认识到了长方体、正方体的特征，又培养了学生的实践操作能力。

总之，数学实践活动的开设，有利于学生沟通数学与生活的联系，体验到数学的价值，有利于在实践探索的过程中培养学生的创新意识，在教学中，教师应加强实践活动，让学生从不同角度去研究问题的创新方法，相信学生的创新还会源源不断。

第四篇：外企和民企不同的用人观

外企和民企不同的用人观

1、领导才能和技术才能：比较注重技术才能。外资企业通常认为好的领导力是完成任务的必备条件，一个好的员工必须是一个好的领导，哪怕该岗位不一定是领导岗位。因为只有具备好的领导才能才可以为自己的工作设定方向，从而高质量地、独立地完成工作。民企则更注重技术才能，注重应聘者是否具备该工作岗位的工作经验。

外企和民企之所以有这样的差异是基于外企有充分“授权”的理念。经理希望员工能够在自己的领域做决定，而不是让领导来做决定。在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。

比如宝洁公司，在宝洁的核心价值体系里面，领导才能是排在第一位的。宝洁进入中国15年，招聘了超过1300个应届大学毕业生。因为在招聘时注重了领导才能的考核，大多数新员工在加入宝洁的几个月后就开始承担比较重要的工作。相反，专业知识在宝洁的招聘中却较少被提及。外人可能很难理解，为什么学机械的被招进了财务部，学通讯的被招进了香波制造部等等，这些在宝洁确实是比较常见的，因为他们注重的是领导才能，甚于技术才能。

2、“德”和“才”：。当然这里说的“重”是相对而言的，因为无论是外企还是民企都希望找到“德才兼备”的人才，但在实际的招聘和选拔过程中，外资企业则更看重“德”的因素。

比如说“诚实正直”，外企在招聘员工时非常注意求职者是否说了实话，为了证实这一点，外企会花比较多的时间做“背景调查”确保员工讲的是实话。外企的背景调查是非常认真的，除了电话调查还有书面调查，甚至请第三方的咨询公司做调查。而民营企业在这方面投入的精力则较少，即使有背景调查也主要是集中在应聘者的工作能力上。

3、潜力和资历：。外企招人是为了明天用人，而不是今天；民企招人则是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。外企通常存在的时间比较长，像杜邦有200多年的历史，宝洁有170年的历史，爱立信在慈禧太后时代就进入了中国。因为外资企业的企业文化往往是通过几十年，甚至上百年的时间形成的，因而公司更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。HR沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体，HR论坛是目前国内最活跃的专业论坛，旗下拥有国内最大的人力资源论坛、博客，同时在数十个城市拥有线下活动！如果您是HR，一定不能错过！

不管外企和民企在用人观上的差异有多大，他们在许多方面上还是有着相同之处的，比如都强调敬业精神，强调绩效等。在通用电器，Passion（工作的激情）是用人的一个主要衡量指标，这与国内企业所讲的敬业、爱岗就有许多相通之处。

第五篇：职业经理人的道德约束和企业用人观

职业经理人的道德约束和企业用人观

市场经济的今天,企业呼唤职业经理人,需要职业经理人来参与和管理企业,已经成为大势所趋.那么如何在所有者和经营者之间建立起一种既有激励又有约束的制衡关系? 怎么能保证经营者即拥有充分的权利和较为持久的动力,又要对所有者负责,处于所有者的约束之下呢?

我来谈谈我对职业经理人的理解和看法,请大家明鉴.一、从老黄历事件“陆强华怒别创维”看企业老板如何约束职业经理人

2000年11月，在4年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43．3个亿的原创维中国区域销售总经理陆华强由于与创维集团老板黄宏生在营销理念，职务、待遇等问题上发生激烈冲突，陆强华本人协创维100多号人马集体跳槽至高路华。同时将与老板黄宏生的恩恩怨怨公诸与众陆强华指控“老板”玩弄权术，要求兑现巨额奖金。这个事件也许大家还记忆忧心。同时高路华则倾城欢迎，随后即宣布一个宏大的市场赶超计划。

当时老板黄宏生公开声明：“我有7大困惑点。”

（1）、经理人不高兴就可以走，企业怎么办？经理人是凭智力吃饭的，年薪都很高，但他们不是企业的所有者，一碰到好的待遇在招手，一拍屁股就走了。合同管不了，感情投资也感动不了，也没有什么可以约束他们的。那么老板怎么办？（困惑1）

（2）、经理人不高兴就走了，有个别极端的带走了大量企业机密，甚至损害企业形象，破坏职工稳定和客户关系。老板没有办法，只能保持沉默，不知道从哪条法律，哪个制度上

能得到帮助？（困惑2）

（3）、经理人不高兴走了，有一些极端的带走了企业的资产，有一些在经营活动里面有大量的回扣，侵占企业的财产。私营企业的老板你能拿他们怎么办？打官司很难。（困惑3）

（4）、疑人不用，用人不疑说起来简单做起来难。在没有建立完善的职业经理人制度，没有形成职业经理人的道德操守，加上市场经济里面的大量诱惑，老板怎么能够放心大胆使用。如何做到用人不疑也很困惑。（困惑4）

（5）、职业经理人不高兴走了，带走企业的机密不说，还加入同行业竞争队伍，拉走了大批人马，形成对企业伤筋动骨的伤害，在国外有一些职业经理人操守规定、行业禁止的规定。在我国这个问题怎么办？（困惑5）

（6）、极个别的经理人摧毁合同，比如我们创维，8000多人的集团走了几个人，或者更多，但舆论上总要对老板进行谴责，让老板左右为难。（困惑6）

（7）、激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但是到底采用什么样的方式和手段，才能使职业经理人和企业共同打拼。（困惑7）

黄宏生希望能逐步建立完善职业经理人制度，使老板有制度可循，也使职业经理人受到制度的保护和约束。

企业老板认为，既然所有者花大价钱,请职业经理人来经营，那么职业经理人就要遵守“游戏规则”，要有道理约束。

这个就是我要提出来的观点：

职业经理人和所有者之间的矛盾点：信息的不对称和职业经理人的道德规范的约束和品行的建立是主要的矛盾点。

也就是说职业经理人之所以和所有者有矛盾冲突是因为双方在信息沟通上的不对称（也就是双方的观点不统一和不同意），作为企业老板、作为企业的所有者来讲渴望呼唤职业经理人的道德约束（忠诚度的建立和道德约束）。企业需要职业经理人，老板要想用好职业经理人就要从信息的沟通上和企业的规范运作上做到诚信和诚实，同时在用人的制度和合同上建立规范的机制，这样才能长久的使用职业经理人。

我认为：

１、作为企业的所有者要在用人机制上要选择有道德有职业素养和忠诚敬业和良好行业口碑的人。

同时在合同上要有约束：严谨的聘任合同，除了正式的聘用合同外还要有三份附加文件，（专有知识协议、保密协议、不竞争协议。）如新浪王志东的聘任合同有300多页。而且

都是通过律师起草的。不竞争协议有一个规定就是如果离开本企业，不管什么理由，本人和本人的直系亲属均不得从事同类业务，如果从事和本单位的同类业务，所有收入归本单位。（合同要有法律支持）

２、作为整个社会要建立规范的用人机制和道德约束机制，我呼吁现在的行业协会（比如职业经理人协会和企业家协会等社会全体组织）形成联盟彼此互相保护和抵制职业经理人进入同类企业，只有形成了行业联盟才能共同保护彼此的利益。（比如市场价格体系只有靠大家共同建立才能形成稳定的机制，如果企业各顾的利益，那样企业只有在砸价中死亡一样，职业经理人的用人机制也同此）。每个企业的老板要站在社会的高度去用人选人，而不要做猎头，这样将得到的结果是损人损己不利己

时下人常常说的一句话是；拿人钱财，替人消灾．

用在企业中，就是说，老板和你之间虽然存在一种雇佣关系,但是他给你一个施展才华的舞台．把他的事业的一部分给了你，实际上老板已经视你为合作伙伴，内心深处非常希望你能够与他并肩对抗市场的风风雨雨．

表面上看你是在为老板打工，付出智力或体力，获取一份报酬，事实上，老板是将他的产业托付给了你．

如果你是管财务的，老板就是将他的资产完全托付给了你；

如果你是管营销的，老板就把他的市场托付给了你；

如果你是管人事的，老板就把他的人力资源托给了你．．．．

你要伤害他是太容易了，甚至可以让他一夜之间破产，可他对你的伤害，最多是扣一点工资．

你努力工作，所创造的价值中，固然有一部分属于你的老板，但也有一部分属于你自己，而且，这一部分，也是利用老板的资本才得来的．但也有一部分属于你．

你有感恩的心吗?，你要努力找到自己与老板的共同利益所在．你要与企业同生死共命运，即使遇上困难，也不要轻易的离开，这样你离老板提拔重用的日子不远了！

请你时刻提醒你自己：

是公司成就了你的事业，而不是你成就了公司的事业．

二、从陆强华出走到高路华，看高路华和陆强华现在的结果看企业与经理人的“赢与输”。

当年陆强华离开创维并带走１００名人物，高路华倾城欢迎，随后即宣布一个宏大的市场赶超计划。

那么，结果是什么呢？难道高路华和陆强华现在的结果是什么呢？是双赢吗？

请看事实：

曾几何时，高路华彩电这个品牌曾频频在媒体上露面。2001年整整一年，陆强华在东菱公司将这个新彩电品牌一举做到了180万台的规模，年底一算账，在中国彩电业，新高路华已经排名第六位。在前面的都是大企业：长虹、TCL、康佳、海信、创维。

然而，峰回路转，2002年7月底，前高路华的创始人、广东省江门市东菱电器有限公司董事长黄仕灵被上海警方正式拘捕，而陆强华已于2002年4月5日被东菱董事会暂停行使总裁的职权，同时对其进行账目审计。

期间到底发生了什么问题？

高路华“6.4亿假账”疑云

陆强华离去后的高路华怎么样了﹖作为原高路华延续的东菱集团正在悄悄酝酿一场重组大计，但是这一计划却遇上莫名其妙的“审计”死结，负责该公司审计工作的广州粤诚会计师事务所为何迟迟不出台正式的审计报告？陆强华为何要虚增成本达数亿元之多？高路华还能东山再起吗？这一切疑问令业界极度关注。

陆强华虚增6.4亿成本之谜

记者日前两下江门市，采访了东菱集团现任总经理夏泽民，终于了解到陆强华出走高路华的内幕：６．４亿元的成本“定时炸弹”将这位名震一时的职业经理人炸飞了！？这一内幕令江门市及原高路华的２万多员工惊呆了！与成本账目造假的同时，陆强华在销售收入上也有严重的造假嫌疑！

２００３年４月４日，终于对陆强华的“审计”得出了初步结论，在《关于江门市东菱电器有限公司产品销售成本审计报告的说明书》中，粤诚根据东菱２００２年９月２９日的委托书，审计了东菱２０００年１１月至２００２年３月的生产成本及销售成本，发现２００１年３月至２００２年３月生产成本在原帐面数的基础上调增约７０００万元，２０００

年１１月至２００２年３月的产品销售成本在原账面数的基础上调增约５．７亿元（已把客户返利视同销售处理）。

据以上审计结果，东菱公司怀疑陆强华已经在财务成本上造假“６．４亿元”之巨，这一造假无疑是触目惊心的，也是令人难以置信的。但夏泽民认为７０００万元生产成本可以放下不说，仅凭５．７亿元销售成本的“虚报造假”，实际上已经构成了严重的刑事犯罪。夏泽民对记者说：“我们并不想以‘渎职罪’、贪污罪或挪用公款罪等罪名起诉陆强华，虽然我们完全能做到这一点，但是，我们现在对这个‘人物’并不关心，我们关心的只是合法有效的审计结果，因为我们迫切需要向债权人交待。”

根据高路华员工提供的电话，记者与陆强华联系了几次，均没联系上，陆强华为何要虚增成本这么多？高路华几位老员工对记者的解释颇有说服力：陆强华一直自认为是中国彩电界的经营大师，不论是创维的黄宏生还是高路华的黄仕灵，陆强华都或多或少地以老板的“救世主”自居，到高路华之后亏损累累，为了掩饰自己的无能，只能从财务上造假，将几个亿的亏损造成了“亏损１１００万元”的会计账目，骗得黄仕灵也一时高兴。黄仕灵还曾说过：“高路华刚起步亏损５０００万元也不算亏，何况只亏损１１００万元呢？陆强华的功劳应该肯定。”东菱认为，摸准了老板脾气的陆强华是一个有几十年经验的会计高手，在账目上玩点手法并不难。

高路华坎坷前进历程

1989年 江门市江海区政府、黄仕灵及上海凯歌三方合资，在江门成立了凯歌电子电器江门股份有限公司，主要生产凯歌牌电视，当时每年生产10万台黑白电视。

1991年 改名为高路华牌电视，由于当时是卖方市场，产品供不应求，达到30万台左右销量。

1996年 香港东菱集团董事长黄仕灵增资扩股，凯歌电子江门股份有限公司正式更名为广东高路华电视机有限公司，当年7月扩大生产规模，彩电销量达到万台，名列中国彩电销量第七名。

1997年 高路华彩电达到120万台销量，进入中国彩电第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。

1998年 受亚州金融风暴的影响，销量大幅下滑至90万台。

1999年 高路华彩电进一步下滑到40万台，2000年，又下滑到40万台。

2001年 在陆强华团队及黄仕灵的共同努力下，高路华彩电一下子飞升到180万台，进入中国前五名。

2002年 受“黄陆**”影响，高路华彩电又退到40万台，2003年完全停产，等待重组。

相关背景

东菱与高路华的血缘关系

据黄仕灵的兄弟介绍：东菱的创立，融合了黄仕灵的一片苦心，成立东菱之时就抛开了原高路华的巨额负债，而且东菱成立时还有５００万元的注册资金，没有一分钱负债，黄仕灵就是希望让东菱轻装上阵，同时还可以廉价租赁原高路华的设备及品牌，希望待儿子成才后再来个“父债子还”，让东菱上演“单骑救主”的奇迹，但由于陆强华的经营屡屡失误，这５００万元现金打了水漂，还出现了一个财务上的大黑洞，真是让人不可思议！

夏泽民认为：２０００年１１月，黄仕灵专为陆强华的到来设立了一个新的经营平台——注册了江门市东菱电器有限公司，公司没负债，虽然注册资金仅为５００万元，但它更大意义上是一个资源整合者，事实上可以支配高路华的所有资源，包括高路华各大产业公司下的所有资金、库存、网络、品牌。东菱以租赁方式取得原高路华的品牌和制造平台，从法律上把东菱与原高路华的债务分开，使东菱能轻装上阵，但没想到１７个月经营下来，东菱从没有一分钱债务，５００万元的投资又变成了５．７亿元沉重的债务。

高路华假账背后，牵扯不清的是陆强华与江湖的恩恩怨怨

在中国，没有比陆强华更让人争议的职业经理人了，从创维率众将出走，与创维老板黄宏生几次闹上法庭并在全国大打新闻口水战，陆强华成了一个让所有老板“害怕”的职业经

理人，他自己也作好了“退休”的打算，但在他最危难的时刻，高路华老板黄仕灵爱慕其杰出的经营管理才华，不顾人们对其品德的种种非议，为了重振高路华，毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可惜，陆强华再一次掀起了“黄陆之争”，还让黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。至此，本想证明自己不比老板们差，一心要圆老板梦的陆强华，成了所有中国老板所争议的人物。

“没他照样进前三甲”

创维方面的负责人均表示了极大的关注，也对陆强华表示了极度的“意见”，黄宏生还曾授意其手下在某报作了一个“创维没有陆强华，照样进入前三甲”的宣传广告。陆强华还在香港攻击创维“偷税漏税８０万元”，经全国报刊大规模报道后，由于陆强华曾效力于创维高层的特殊身份，对创维造成了很大的负面影响。后来，陆强华在法庭上屡屡败诉，再加上业界认为，他在高路华与黄仕灵的恩怨，一些人对他仅剩的一点同情也烟消云散，同时他也给中国职业经理人建设提供了一个“绝版性”的反面教材。

后来陆强华到上海创立人众公司，但据黄仕灵的一位密友透露：人众公司注册资本为１０８０万元，股东为四个人，所以叫“人众”，最大的股东是何广德，何出资６００万元，但只占１０％的股份，而陆强华出资１００万元却占４０％的股份。何广德为何要接受这种股份分配还真让人费解，但何最近又有退出人众的“传闻”，据说人众目前已陷入分崩离析的“散伙”境地，陆强华的老板梦可能彻底“玩完”。

“他在编织一个关系网”

陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，陆强华是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，他认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源。

陆强华在创维的继任者杨东文曾经对夏泽民称：陆强华也曾在创维编织财务亲信队伍，对黄宏生的财务监督一度置之脑后，后来黄宏生果断地将杨东文安插进来，从而避免了类似高路华这样的一场财务灾难。当时陆强华的权力很大，但就是从杨东文处不能随便调走一分钱。黄宏生通过安插杨东文这样的“奇兵”，达到了财务监管的目的。

黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡厂偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，才告流产。

对陆强华财务问题的疑虑，无疑是一个信号，那就是对高层职业经理人的财务监管是多么困难而重要！

从以上事例看出，做为渴望得到人才的企业老板，虽然很渴望得到人才，并不折手段

想到猎头等机构，但是职业经理人的素养是关键，如果你不能清楚认清一个职业经理人的本质的话，到头来只能是自己扎自己的脚，吃亏的是自己，所以我呼吁企业的同行业老板要形成联盟不要做有损于同行而利于自己的事情，否则是损人不利己

三、职业经理人要学会从老板的角度看问题，时刻记起是“公司成就了你自己”懂得感恩的心，才是你事业发展的动力。

往事回放

朋友······死敌

据业内人士透露，陆强华在上海的时候，曾经为黄宏生出过不少经营主意，二人是多年的好朋友，黄宏生请到陆强华，创维彩电才直线上升，直到进入行列前四名，这主要归功于黄陆二人的真诚合作。但是，陆强华并不满足于职业生涯的成功，他在许多场合都透露过要做老板的想法，但黄宏生明摆着不会给他股份，所以陆强华就利用自己的才华与权力编织关系网，为日后合伙创业做准备。陆强华自视功劳大，也很少将黄宏生当老板，更多的是当朋友，这令到黄宏生越来越不舒服，在创维，只有陆强华敢挑战黄宏生的尊严，于是，服从感更强、才华更加卓越的杨东文就成了陆强华的接班人。黄陆之争实际上是从意气之争开始，打工的与投资的都不满足于自己的处境，于是陆强华只有被资本扫地出门。

一位知情者称：黄宏生是一个标准的苦行僧，很敬业，什么都想管，但对企业改制力度不大，假如黄宏生的能大方一点，舍得给大功臣以股份，也许黄陆之争就不会爆发，创维可

能现在就是中国彩电的老大了。当陆强华离开创维并与黄宏生大打官司时，乐坏了远在江门的黄仕灵，黄仕灵一直想把陆强华这位才华横溢的老朋友挖到手，也曾与陆强华谈过很多次，但陆强华在创维活得太好了，一直未能如愿。陆强华一离开创维，黄仕灵就到处找他，据说陆强华提什么条件都答应，就是不答应给陆强华股份。为了让陆强华轻装上阵，黄仕灵甚至采取了“租赁”高路华资产与品牌，另外成立江门东菱公司的妙棋。

陆强华见黄仕灵不给股份，据说又不增加投资，就在东菱别出心裁地搞了一个“债转股”计划，就是动员上游供货商与下游经销商将债权转为股权，或者干脆预付一笔股金，将大家都变成东菱的“老板”，这种“捆绑计划”是以陆强华的个人信用为纽带的，确实也发挥了巨大的作用，但是，黄仕灵无法接受这种人人都是老板的资本重组，黄陆二人多次协商不成，按东菱的说法，陆强华只得采取偷运会计资料与罢工的形式对抗，最终将一个刚刚腾飞的高路华重重地摔倒在地。

陆强华到上海成立人众公司，梦想兼并江西赣新，这就成了一个很有趣的插曲，因为赣新是夏泽民前东家，而高路华又是陆强华的前东家，夏泽民将这形容为“互相挖祖坟”。如果夏泽民在审计报告出来后再起诉陆强华，就会开始新一轮的“夏陆之争”。但是，据了解，人众公司可能面临解散，屡经坎坷的陆强华要想学二黄那样做个大老板，这回及未必能如愿。

深思

职业经理人也许要学会带眼识老板

陆强华职业生涯的失败，不仅是老板们的失败，更是中国职业经理人建设的惨痛失败，第一代职业经理人曾经让人们满怀期待，让人们充满改革与创新的热望，然而他们的纷纷失败却让人大跌眼镜。

结论：从以上事例来看，职业经理人能够有你事业的辉煌的时刻，不要忘记是谁给你提供的平台，知道你靠的是什么生存吗？什么是你自己的生存根基，是专业知识？是人力资源？广大的客户资源？你的通天能力？还是你人格品性？

電視片＜喬家大院＞中的孫茂才由于冒犯天規，被喬致庸赶出家門，孫茂才想到了競爭對手達盛昌的崔銘十，隨后去討飯的故事情節各位還記得嗎？

請看下面對話：

“孫先生今天怎么這么有空來小店一坐，是不是你頂了喬致庸的生意？到達盛昌，來找我合作什么？”（崔銘十話）

“我今天來是想在你達盛昌謀個事情做，”（孫茂才）“呵呵，你取笑我？”（崔銘十話）

“崔大掌柜，我記得你以前說過：說我值三万兩銀子？”（孫茂才）“說了”（崔銘十話）

“我要是到你們達盛昌做個大掌柜，再跟喬家一樣，三千兩就行”（孫茂才）“孫先生，你是不是出事情了？”（崔銘十話）“喬致庸把我給攆出來了！”（孫茂才）

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

“孫先生，我店里還有事，就不送你了，把他給我請出去”（崔銘十話）

下跪：”崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜（六個）請留步！”（孫茂才）

“喬家的生意是我做的，我也可以幫你把達盛昌生意做大”（孫茂才）“孫茂才，你搞錯了吧？”（崔銘十話）

“是喬家的生意成就了你，不是你成就了喬家的生意”（崔銘十）

“看看你，你看看，你就是當年在鄉試里賣花生的窮秀才，把他給我請出去！，把他給我請出去！“

“把他給我請出去！，孫茂才，請！”（崔銘十話）

多么經典的對話，各位職業經理人，企業員工你能從這段對話中，得出什么結論或感悟呢？

１、人才的价值是和企業的价值密切相關的。就如同交易所里股票的价格与股票公司的盈虧密切相關一樣。

２、企業的价值會反應在人才的价值上，不同的人在不同的大小的公司的价值是不同的。

３、人才的价值是隨企業增值而增值，隨著企業的貶值而貶值的。

４、是公司成就了你，而不是你成就了公司，不要忘記，公司的房租是誰在支付？ 固定資產的折舊誰在承擔？辦公耗材是誰掏的錢？水電費是誰在買單？老板雇佣一個人，即使不支付一分錢的薪水，他也得為這個人付出

高昂的辦公成本。

假如你是一個老板，一個不能為你創造任何价值的人對你說：“讓我為你工作，我一分錢的工作也不要”你會接受嗎？

你肯定不會，把這樣一個人弄進你的公司，你起碼得給把椅子和辦公桌吧，這個不需要花錢嗎？

四、职业经理人如何获得持续的生存发展能力？

１、懂得天花板效應：

按照彼德原理，人不停的往更高的職位晉升，終有一天，會到達一個自己的能力所不能胜任的位置，這時，人們就停滯不前，或開始走下坡路，也既我們常說的所謂“天花板效應”。一個職業經理人要想使自己不被時代所淘汰，你就必須要知道你自己的天花板有多高？你的天花板什么時候到來？你該怎么辦？需要不斷的提升你自己。（選環境和提升能力）

吴仕宏，在外资企业的偶然成功却被TCL将其“女皇神话”击得粉碎。屈云波，搞出了100本营销专著却被科龙的改革实践将其“纸上谈兵”撕碎，这两大职业经理人的失败毕竟

是能力所限。到了陆强华，人们突然发现，中国职业经理人的综合素质有待于提高，第一代职业经理人还远未完成其历史使命！

吴仕宏、屈云波、陆强华的失败归根到底可能是一个“定位”问题，吴仕宏把自己当成了救世主，最后连自己都救不了；屈云波把自己当成了营销教父，最后连自己的实践都教不会；陆强华将自己当成了彩电战神，最后也救不了高路华与自己的人众。这些都说明，单个职业经理人在中国创造不了神话，奢望职业经理人“单骑救主”的时代一去不复返了，中国企业现代管理制度的建立将从第二代职业经理人的团队建设开始，职业团队将是一个摆在所有老板面前的一个长远的管理问题。

２、職業規划的“三環理論”

一個職業經理人要從三個方面來考慮自己的［1］、個人意愿：就是你愿意不愿意成為職業經理人，這里就是在探詢你職業發展的內在動力，像韋爾奇所說的，他雖然是一名化工博士，但他自己從小就酷愛運動，喜歡那种与人競爭的環境，同時，自己也非常喜歡与人打交道，甚至非常樂于和別人爭論。因此，他才選擇了管理職業，与韋爾奇類似的是，我們當中大部分的管理者，也是出自各個方面的專業人才，這里，是否愿意与人打交道，愿意通過幫助与指導別人而非自己的親歷親為而實現目標，是你是否選擇作為職業管理者的關鍵動因。［2］、個人能力：

對職業經理人的能力要求，主要包括三個方面的基本能力，（１）是自我管理的能力，包括自我認知、管理個人壓力、個人時間等，（２）是人際能力，包括激勵他人、溝通技巧、管理團隊等，（３）是業務能力，包括策划規划，目標与計划制定、管理績效、問題解決与決策等等，我們既需要充分審視自己是否基本具備以上三個方面的能力，同時也要不斷比對并提高自己在這三個方面的能力。

［３］、經濟价值：

在面臨職業選擇的時候，很多人都是按照職位的薪酬待遇來決定的。但是，事實証明，這是一种比較短視的行為，無論從經濟學的角度還是從企業實踐的角度來看，個人對組織的价值貢獻，決定了你可以獲得回報的多少，或者說，如果你暫時拿到一個很高的薪酬待遇，但是你沒有能力或意愿去做出与之相稱的价值貢獻的話，你所享有的待遇決不會長久。

３、職業規划的四大步驟；

自我剖析：“我能干什么”。對自己進行全面的分析与認識。

生涯机會評估：“什么可以干”。分析內外環境給自己職業生涯帶來的机遇和阻礙。

職業生涯策略：“我怎么干”。生涯策略是指為實現生涯目標的行動計划，一般較具体，有很強的可行性，如：构建人際關系网、參加組織培訓計划、跳槽等。生涯策略還包含一些

前瞻性的准備，包括參加進修班學習，掌握一些額外的技能或專業知識（如獲得律師証、攻讀工商管理學位等）。

反饋与修正：“干得怎么樣”“應該怎么干”。每過一段時間，經理人要審視內在和外在環境的變化，并及時調整自己既定的生涯規划。

４、個人的几點忠告：

跟對人做對事，（工作是最好的禮物）

選對池塘，釣大魚（沒有什么比缺乏忠誠對可怕的了！）

一定要使自己變的不可替代（靠什么吃飯）成功者是目標刻在鋼板上，方法寫在沙灘上

一條魚至少有三种吃法

快速被提升用不事業的法則（責任心強、适應能力強、做事情有始，有終）

是公司成就你自己

职业经理人再怎么能干，本质上就是一个“打工者”，即使贵为“打工皇帝”，在资本面前也是一个“服从者”，谁违背资本的意志，谁就会成为资本洪流中翻滚的一叶孤舟，其结局可想而知。所以我们的职业经理人一定要明白自己是人，绝不是神，不仅要服从资本的意志，更要服从职业经理人的公认操守。但是，这种定位关对于老板也是一样的，不论是老板还是职业经理人，都必须过好道德关与法律关。

夏泽民认为：所有者与经营者都必须明确自己的角色，对自己要有清晰的定位，投资者不能随便干涉经营者，经营者也千万别梦想取代投资者。家族企业的人力资源与社会资源总是有限度的，必须建立职业经理人的选任制度、评定制度、监督制度与奖惩制度。

五、不忠诚的经理人谁敢雇？

如果一个个经理人一离开企业就写一本书骂原来的老板的话，企业老板真的就没有一点恐惧吗？新的老板就不怕离开你的时候也骂他吗？

经理人有经理人的市场，除了能力和业绩外，还包括忠诚度。老板不可能出高薪雇一个人，经常要出走，或者经常要骂自己的老板甚至泄露企业的机密。任何一个老板对新雇用的经理人都会想一下，这个经理人会不会对我造成损害。

一个人如果连做人的人格都不知道培养的话，他是必是企业的蛀虫。

请看：

创维集团董事局主席兼创维数码控股主席黄宏生被香港廉政公署的调查人员拘捕，后于12月1日被香港东区裁判法院立案起 诉，并于2日上午在该法院提堂，其后才获准以100万元现金保释外出。法官将案件押后至明年3月2日再审，等候廉署进一步调查，届时可能会加控其罪名。

有业内人士称，向廉署举报之人很可能是与创维有过节的陆强华。“陆强华与创维的恩怨太深，这次黄宏生出事如果说有人举报的话，陆强华很容易成为第一个怀疑的对象。”该人士称，原创维中国区域销售总部总经理陆强华出走时，带走了创维24个片区经理中的11位以及销售精英100多人。

没有什么比缺少忠诚更可怕的了？

一片森林的災難

一個夏日,森林里一棵大樹的一根分枝被閃電劈下來,被山洪卷入了一條大河.在大河下游的平原地帶,樹枝抓住水草,好不容易才爬上了沙灘.恰好一個農夫經過,他把

樹枝扛回家.“我將得到重用,說不定把我做成華麗的家具哩!”樹枝大喜過望.然而,農夫卻把它扛進了廚房,准備做材薪.看著灶堂里熊熊大火,樹枝慌了,忙說:

“先生,留下我吧,你把我燒了,煮不熟一鍋飯,把我留下,你卻可以得到更多更多.” “是什么意思?”農夫問.“我知道一片很大的森林,你如果把我做成斧柄,再給我配上斧頭,我將帶你找到森林,并幫你砍伐.”此時,它再也不敢奢望被作成華麗的家具了.“那好吧.”農夫應允道.樹枝于是成了圓滑的斧柄,与斧頭稱兄道弟,而且直接与農夫的手相握,深得農夫賞識.它与斧頭農夫一道,來到它生長過的森林.它最了解樹木,因此斧頭砍中的總是樹的要害,它最清楚森林,因為每一棵樹都沒有逃過殺伐的災禍.就這樣,一片森林遭受災難了,災難源于它的同胞...........................每一個企業,都是一片資源丰富生机勃勃的“森林”,但沒有哪座森林能承受不忠誠的背叛,別以為有本事,就可以走遍天下,忠誠才是最重要的“通行証”

這就是所有优秀企業向不忠誠者關上大門的原因所在!

您的企業員工是否忠誠, “永遠忠誠是服務于企業的每一位員工都應該銘記的行為法則.作為企業經營者,應當以”忠誠"作為篩選、尋找、提拔、任用人才最重要的標准之一.六、对职业经理人进行道理素质提升刻不容缓，自驱力教育训练是必修课程。

笔者曾经也是一名有着十多年职业经理人生涯的职业经理者，多年的职业生涯告诉我：

“如果人对了，世界就对了！”

如果一个人职业素养高，懂得行业规则，我想他的事业也一定能成功。当年从”小霸王”到“步步高”的段永平就是一个做人做事非常成功的经理人，因此他的企业也一样的成功。当年段永平从“小霸王”出走时和原来的老板怡华集团表现了足够的宽容与克制，段永平也表现了好聚好散的君子风范。

据报道，怡华集团老总亲自举杯相送，临别还向这位商场的儒将赠送了一部本驰轿车。

段永平说：“我离开的时候肯定有很重大的不满才离开的。但是我离开的时候，我跟我的老板谈的很好。”

老板说：“你将来肯定还得做实业。”，我说“，对，我还想做。”我离开的时候，大概只有３４岁。我觉得退休还太早。

老板问“你想不想带人走？”我说“你允许的话当然最好。”

老板问“你带６个人行不行？我说，好，生产３个，开发３个。”

“我离开的时候，我们有一个口头承诺：我离开一年之内，不跟小霸王在同行业在国内市场竞争。”

多么高尚的品质，多么大气的老板，段永平能不成功吗？因为他做人成功了，所以跟随他的企业的员工也一定会成功的，企业成功就不要说了。

所以，做事要先学会做人，如果连人都不成功怎么可能事业成功呢？

最近的报纸报道：四通公司董事长段永基聘请巨人集团史玉柱做为他的合伙人，就是看重的史玉柱还钱的壮举和他做人的品格。

段永基说：“把企业交给史玉柱我放心。！”

当今，职业经理人时代，企业职业经理人与企业老板的关系，与企业与市场的关系一样，一直呼唤感恩，一直寻找生存根基，不由的让人想起一个著名的希腊神话：

巨人安泰是海神波塞冬和大地女神盖娅的儿子，他是个战无不胜的英雄，格斗时只要身不离开地，就能从大地母亲那里汲取力量而所向无敌。后来，赫拉克勒斯发现了这个秘密，就把他举起来，扼杀在半空里。这个故事与我们今天的现实何其相似！这个英勇的安泰虽然威猛无比依然离不开大地的怀抱一样，我们的生存也必须依托市场而实现，依托企业而生存，职业经理人们让我们大家一起记起这个让人吮指回味的故事吧，是公司是企业成就了我们自

己！

所以呼吁职业经理人要好好想想，看看，思思，为什么做人最重要？为什么人对了，事就对了？当你把手指向别人的时候，你看看有你自己的几个指头在指向你！

牛顿的第三大定律：作用力与反作用力。联想到生活中，就是你行为的反作用了·你怎么对别人？别人就怎么对你自己！

事物有因果报应，职业经理人要经常检讨和对证自己的因和果是怎么得到的。

像陆强华那样的职业经理人，动不动就和自己的老板对立，分裂，难道他自己做企业的时候就不能和自己的员工和客户，供应商等闹不合吗？一样的结局，我想自不用说！

做为一个职业经理人，必须具备的职业职业能力外，更这样的是做人的修养和素质提升。如何相见恨晚到反目成仇，老板与经理人的矛盾如何解决？如何，让所有者和经营者之间的两个大问题，一个是目标追求的不一致，一个是信息不对称 造成的“不言状态”、不

放心、离不开的情况得到解决。

如何能把企业老板和经营者的矛盾：

所有者追求的是长远，经营者追求的是目标；

所有者追求的是公司价值的提升，经营者追求的规模扩大

所有者追求的是积累和投资，经营者追求的是分配和消费；

如何使经营者由本行的专业人士做到最佳的工作心态，做到最佳的合作精神，做到和老板达到双赢，自驱力教育训练机构多年来的培训实践证明：自驱力训练是提升企业经理人的必修课程。

该课程从企业老板的角度认识老板、认识企业、认识职业经理人的自身价值和社会价值的实践离不开工作平台，从做人的道理上，将由每个人的自我意识强烈，经过培训后升华到超我（奉献、社会、团队）到做人的本我（我本善良，我是最棒的），直到达成事业的信念系统的建立。该课程融合现代企业管理学、心理学、社会学、ＮＬＰ、成功学等多种学课，彻底从人性的角度、事业心的角度来达成提升职业经理人素质的目的。

特别是职业经理人道理约束和敬业精神都有全方位的提升，被包括世界５００强在华的３０多家企业的认可的课程，本课程将进行多方位的修炼。

分九大模块进行，欲想了解详情。

说明：

一个人光有知识和技能，没有良好的心态是不能长期持续做好一件事情的，而良好的心态的建立是需要有一个信念系统的维持的．所以做事情，做企业，做人如果信念系统出了问题，就向汽车的发动机出了问题一样．所以，自驱力教育训练国际机构是为您的信念系统的建立而服务的！