报业集团发展新媒体的几点思考

第一篇：报业集团发展新媒体的几点思考

思想上的束缚和体制上的尴尬是报业集团网站行进迟滞的根本原因。网站的许多人员是从传统媒体调入的，习惯于用办报纸的思路办网站，往往囿于传统媒体的运作框架，而不能大胆地寻求符合自身特点的发展道路。报业集团虽然或多或少进行了体制改革，但骨子里都还是事业体制，这也导致所属网站难以严格实行现代企业制度，各方面都缺乏自主性和创造性。

随着互联网、手机等新媒体的迅猛发展，报纸不可避免地步入了缓慢增长时代。各报业集团在开拓新媒体方面，做大做强网站成为众多报业集团发展新媒体、开拓新产业的首选。然而目前却鲜见有报业集团网站在信息传播和经营方面取得突出业绩，绝大多数影响力和赢利水平远逊于集团的主要报纸，有的甚至三五年内还看不到实现自我发展的前景。下面以济南日报报业集团舜网的实践为例，探讨网站在报业集团媒体格局中的地位和发展方式。

一、互动是提升报业网站影响力的关键词

虽然各报业集团或迟或早俱已开办网站，但大多对网站的发展思路、发展理念的认识还不十分清晰深入。部分网站依然秉持传统媒体“内容为王”的思路，以新闻记者为主角，以新闻报道为唯一主要的功能，但由于经济等原因，网站不可能配备太多的采编人员，独家报道、原创报道大多来自集团内的报纸，时效性、影响力大打折扣。

从当前的形势及近期发展趋势来看，任何一家报业集团网站的新闻量，根本无法与腾讯、新浪、搜狐等网站抗衡。报业集团网站要提高社会影响力和核心竞争力，必须确立“平台为王”的理念，即建设更多更好的互动平台来吸附本地区网民感兴趣的各类信息，而不仅仅是做传统意义上的“记者”新闻。

舜网自2002年起，强化WEB2．0概念，提出“舜网影响力在论坛，论坛影响力在品牌”的指导思想，倾注主要力量打造“舜网论坛”。多次被评为济南市最受群众喜爱的新闻媒体“十佳栏目”。济南市委、市政府主要领导同志基本上每天都要上“舜网论坛”，了解社情民意。

论坛的成功，使舜网更加明确了报业集团网站应如何做内容，即以网民为主体，以服务为宗旨，以平台建设为根本，以促进互动为目标，从而又培育出“舜网访谈”、“舜网帮办”等品牌频道。“舜网访谈”拥有全省最好的视频演播室，能支持万人同时在线，设有名医面对面、政务大家谈、创业新天地等栏目，邀请各界专家学者、各级党政负责人与网友在线交流500余次。“舜网帮办”设有房产、汽车、健康、育儿等与百姓生活息息相关的栏目，搭建起“网友帮网友”的平台，供网友与各行业专家之间提问解答。

二、服务网民和小客户是报业网站经营的切入点

要实现报业集团网站的快速增长，首先应致力于开发面向网民和小客户的经营项目，以有限的资源、贴身的服务、聚沙成塔的方式赢得大市场。目前舜网的经营项目主要有三种:一元通、手机报、分类广告。

舜网于2003年开始涉足无线增值领域，经过几年发展，现已经成为山东省最大的SP移动互联网服务内容提供商，被山东移动公司认定为“信息服务合作伙伴”。2008年，推出国内首家基于短信收费运营模式的信息服务平台——一元通网站(WWW．106．HK)。“一元通”包括山东交友网、山东投票网、山东点歌网、山东打折网、山东司机网、山东招工网、山东房产网、山东物流网8 个信息平台。客户可通过手机免费在网上发布供求信息，网友花一元钱手机短信费即可获取信息发布人的联系方式。另外，客户花一元钱手机短信费可在与舜网签约的全省110余家电台、电视台、报纸、杂志上发布供求信息。舜网通过短信特服号收费。目前，“一元通”日均发送信息5万余条，预计今年可赢利300万元。

舜网在互动栏目管理过程中，发现有大量的广告帖，起初采用简单的删除或者屏蔽方式，但屡禁不止。经过调查分析，发现这些发帖者多是一些对舜网依赖性很高的小商户，他们拿不出资金做常规性广告，只能通过反复发帖。针对此种情况，舜网推出分类广告项目。舜网分类广告位于频道首屏，并提供套红、链接等可选服务。凭全年1000元的低廉价格，受到广大中小企业、商户青睐。目前，已有美容、庆典、摄影、培训、服饰等20多个行业400余家中小企业、商户落户舜网，日均广告收入1万元左右，预计今年可实现利润300万元。

三、改制是报业网站发展的原动力

思想上的束缚和体制上的尴尬是报业集团网站行进迟滞的根本原因。网站的许多人员是从传统媒体调入的，习惯于用办报纸的思路办网站，往往囿于传统媒体的运作框架，而不能大胆地寻求符合自身特点的发展道路。报业集团虽然或多或少进行了体制改革，但骨子里都还是事业体制，这也导致所属网站难以严格实行现代企业制度，各方面都缺乏自主性和创造性。

舜网是2000年成立的，由集团网络中心主办，成立同时注册了济南舜网传媒有限公司。中心和公司为同一实体，实行企业化管理。自2005年起，招聘新员工均采取企业用工方式，目前员工已达92人，其中企业合同制员工76人，占80%以上。舜网对全体员工实行统一的岗位绩效考核，对市场开发人员主要考核经营收入，对采编人员主要考核发稿量、点击量，对技术人员主要考核研发成果。

四、报业集团网站发展的几点思考

1.继续提升网站在报业集团媒体格局中的地位。网站的地位大致可分两个方面，一是在集团新闻宣传工作中的地位，二是在经营工作中的地位。在经营工作中，虽然目前网站还不可能排在集团主要报纸之前，但它具有很强的成长性，这是任何报纸无可比拟的。在新闻宣传工作中也同样如此，我们常说做新闻要“报网互动”，究竟报对网的推动力大，还是网对报的推动力大？单就集团内两个媒体相互关系来讲，一般还是网对报的推动力更大，这是由于网站的全天候、信息海量、技术手段多决定的。因此，报纸如果能够很好地借助网站的力量，必定会使自身的新闻宣传工作跃上一个新高度，开拓一片新天地。从另一个角度讲，能否很好地与网站互动，是考量办报水平的重要尺度。

2.不断增加网站的经营项目，提高经营水平。报业集团的网站既是一个新闻媒体，也是一个经营公司。经营工作做不好，新闻工作也难以做好。舜网除上述经营业务外，还有图片销售、软件开发、电子商务、系统集成、为企事业单位建设网站等。下一步打算再开展手机游戏、手机电视台等项目，试图通过多方面尝试与探索，形成主营业务。可以预期未来的几年间，在传媒集团的产业格局中，网站所占的分量将越来越重，在某些报业集团中，其利润甚至经营收入超过主要报纸是有极大可能的。较之传统媒体，网站的经营具有投资少、见效快的优势，因此报业集团应抓住机遇，加快步伐，集中力量以网站为平台发展网络产业。

3．积极推进网站转企改制。各报业集团网站与报纸相比，历史包袱小，发展机遇好，增长潜力大，但与商业网站相比，机制还不够灵活，人才待遇偏低。因此，可顺应形势，率先转为企业，实行新的体制和机制，进一步调动积极性，解放生产力。同时可整合内部资源，吸引外部资金，组建股份制公司，并争取上市以谋求更大发展。（作者为济南日报报业集团党委书记、董事长、社长）

第二篇：报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点（范文模版）

报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点

报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点 http://www.xiexiebang.com 2011年04月18日10:11 《传媒》杂志

高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具，是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。美国学者钱德勒提出“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。

自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。

但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。

在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。

与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一步强化集团的战略管理和调控能力，以形成协同效应与核心竞争力。总体而言，报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式：

主报支撑型报业集团组织结构的创新

主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头，而且是集团的经济支柱，各子报刊的发展相对较弱，需要党报的带动与扶持。党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和作用，即以党报为中心优化配置各种资源，如整合新闻采编队伍，形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为两种情况：

一是整个报业集团被视为一个整体，以主报(党报)为核心整合配置各个媒体资源推动产业化经营，整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构，实施集团战略管控模式。具体做法是打破各个报刊的界限，从集团层面整合采编资源和经营资源。整合强调集团的主体地位，强调主报的主导作用，强调主业的规模意识。这种模式的缺点是各子报的自主经营受到限制，也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。比如天津日报传媒集团以《天津日报》的两分开为基础整合资源，提高媒体管控效率。从集团层面将《天津日报》、《每日新报》、《城市快报》3家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将4家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心，成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门，实行企业化管理。体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面，形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。集团整体转企改制，成立天津日报集团传媒有限公司，整合经营资源，将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。

二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提，从决策、管理、运营三个层面完善集团组织架构，实现从“主报+子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的基本原则实行两级管理。集团决策层包括集团党委和公司董事会，集团实行党委领导下的社长负责制，集团成立宁波日报报业集团有限公司，实行国有资产授权经营。集团党委会与集团公司董事会合一，通过采取一系列措施，强化了四大主体地位——领导决策主体、人事管理主体、资产管理主体和投资发展主体。集团在决策管理职能中更加强调战略规划、经营策划与人力资源管理。运营层包括宁波日报在内共22个独立核算单位，集团赋予各单位相应的自主权，包括经营权、用人权、经费使用权、分配权。

子报支撑型报业集团组织结构的创新

子报支撑型报业集团占多数，具体又有两种情况：

一是以产权(资本)或品牌为纽带，以核心子报为中心建立多层报系子集团作为二级企业法人，推动资源整合，形成以报系(子集团)为骨干、主报单列的组织架构，主要适合于子报力量较强、业务结构复杂、规模较大的报业集团，有利于报业集团突破媒体形态、业务范围、经营区域和所有制的限制，建立以市场为导向、以资本为主要连接纽带的母子公司体制，实现向综合型传媒集团的转型；其缺点是各个报系分散经营，协同发展的难度较大，不利于形成集团整体合力与核心竞争力。

浙江日报报业集团突破原有的以单个报纸为单位的组织架构，通过若干媒体形成的二级集团来整合经营，在“一媒体一公司”的基础上重新打造以品牌媒体为龙头的子集团。2009年初成立由《钱江晚报》、《今日早报》和钱江视屏新闻网组成的都市报方阵——钱江报系，这是打造党报、都市报、专业报、县市报、财经、时尚生活等6大报系子集团的开始。这种子报系架构既符合做大做强《钱江晚报》的战略目标，又有利于通过受众市场细分，确立各媒体错位发展的清晰定位，变同质化的内部竞争为协同作战。最早建立报系的南方报业传媒集团对报系实行公司化改制，南方周末报系已经基本完成公司化改造，实现了以一个报系控股公司依靠资本纽带管理下属媒体的管理模式。而黑龙江日报报业集团则以品牌为纽带打造一批二级子集团，比如以旗下《生活报》为核心联合省内8个城市的地市报作为生活报的地方版，成立生活报传媒集团，又以旗下《农村报》为核心成立黑龙江农村传媒集团。

二是以产权为纽带建立母子报刊法人治理结构，就是把核心子报建设成为集团的全资或控股子公司，宣传上加强舆论导向把关，经营上完全按照产权制度规范管理，这种治理结构可以使报业集团作为母公司(控股公司)按市场机制配置子报资源，不但实现了都市类媒体“事转企”，也为子公司进一步跨媒体、跨区域、跨行业的拓展和融资并发展为报系子集团打下了基础。比如大众报业集团成立半岛传媒有限公司作为大众报业的独资公司，把半岛都市报社的资产全部装入该公司，半岛都市报社经营广告、发行等业务的专业公司，作为半岛传媒的子公司；又引进战略投资者，成立了半岛传媒股份有限公司，大众报业集团按照控股股东的法律规定来行使权力和履行义务；还将一些较弱的子报划归半岛传媒。大众报业集团与临沂日报报业集团合作，双方以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司和山东鲁南商报传媒有限公司，分别经营《沂蒙晚报》和《鲁南商报》。

以资本平台为依托推动组织结构的重塑

资本市场在报业集团加速其跨媒体、跨区域、跨行业布局，建立综合型传媒集团的过程中将发挥越来越重要的作用。依托融资平台，推动体制机制改革，加大资源整合步伐，实现转型升级是许多报业集团的优先选择，这种发展模式通过资本运作构建产业链，能够打破各种资源分割，形成以资本为纽带、各类媒体融合发展的综合型传媒集团的组织架构。这种组织模式主要适合于那些已经拥有资本平台的传媒集团，有利于促进报业集团经营业务尽快实现向建立以法人治理结构为核心的现代企业制度的转变。但它的局限性主要是：按照目前政策，报业无法整体上市，不利于媒体上市公司的整体发展，以及由此带来的与母公司之间的关联交易等问题。

以成都传媒集团为例，它是由成都日报报业集团和成都广电集团合并而成。上市公司博瑞传播以及母公司博瑞投资控股集团成为成都传媒集团的投资平台、融资平台和经营管理平台。集团依托融资平台，进行改制创新，以《成都商报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，形成了一个布局比较完整，形态比较优化，载体丰富运转有效的媒体集群。具体做法是：集团各组成单位彻底地企业化改制，并在此基础上打造集团公司的市场主体地位。按照采编经营两分开的原则把报业、广电、网络等各媒体可以分开的经营性资产和资源，全部进行剥离装入博瑞投资控股集团。日报、商报、晚报大部分的广告，还有所有发行、印务，集团所有媒体的后勤、物业等也全部改造成公司，成为市场主体。这些资源全部交给博瑞投资运营。博瑞投资迅速获得传统媒体很多经营资源，迅速做大，其中一部分优质资源整合到上市公司。此外广州日报报业集团通过资产注入粤传媒，实现了集团与控股上市公司关系的突破，从某种意义上实现了全资产上市。

以报业流程再造推动全媒体组织结构的变革

互联网的崛起打破了各类传媒的界限，为报业整合新媒体向综合性传媒集团转型提供了契机，从集团层面推动组织结构的变革以适应媒介融合的趋势势在必行。借助新媒体再造报业流程，探索报业集团全媒体式组织结构是报业集团必然的选择，这从许多报业集团更名为“传媒集团”可见一斑。

比如烟台日报传媒集团通过成立全媒体新闻采编中心，打通集团内部各个报纸等媒体之间的界限，再造采编流程，以实现新闻信息“一次采写，多次传播，不断增值”的需求。并对集团及其媒体的组织结构进行相应调整，即全媒体中心与各系列报(实为编辑部)并列，中心记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级发布。

目前不少报业集团都建立了多媒体的数字化平台，目的就是通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享与整合。比如宁波日报报业集团建设集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。还有南方报业传媒集团成立南方报业新媒体有限公司，以整体之力加快新媒体建设步伐，全力向全媒体集团转型，初步形成了覆盖报刊、网络、手机报、广电、户外传播全媒体发展的战略布局。

报纸的影响力和市场竞争力随着广播电视、互联网等对报纸传媒功能的替代效应而出现下降的趋势。为了适应电子媒体的竞争，报纸的改革内容上从“新闻纸”向“观点纸”、“服务纸”转变，形态上除了发行印刷报纸外还出版网络报纸、手机报纸等，尤其是iPad等移动阅读终端以版面的形式呈现报纸，使报纸的采编流程包括排版模式乃至经营模式得以保存和延续，报业凭借全媒体形态将继续发挥大众传播的功能与作用。

报纸的本质并不是“纸”，网络时代报纸作为大众传媒的价值和功能没有改变，但已不再局限于纸质报纸，还包括数字化报纸等不同的形态。报业的前途已经不限于印刷报纸，报业需要重新定位为提供信息娱乐服务的专业大众传播机构。具有专业品牌优势。其服务对象是用户(包括读者、观众、听众等)和广告主，所以纸质报纸的出版与经营只是未来报业的一个组成部分，甚至不是最重要的部分。传统的“二次售卖”模式仍然有效，但随着产业价值链的重构，报业的商业模式需要创新。建立基于消费者与广告主并重的、以品牌营销为核心的新的盈利模式，借以占领产业链的制高点，这是必然的趋势。

(本文作者为复旦大学新闻学博士、上海建桥学院文化传播系副教授钱晓文)

第三篇：浙江日报报业集团媒体融合永远在路上

浙江日报报业集团：媒体融合永远在路上

说融合，道融合，媒体融合究竟怎样才算有新突破？话创新，讲创新，走怎样的道路才算是真创新？12月6日，全国省级党报集团媒体融合研讨会在杭州举行。小编有幸参加了本次盛会，十分认真地记笔记、做录音、拍照片。

据小编所见及所闻，来自全国28家省级党报的主要负责人及相关部分负责人这次齐聚杭州，除参观学习了浙江日报报业集团全媒体指挥监控中心外，还围绕“深化融合发展战略 打造新型主流媒体”这一主题，进行了深入研讨。经过小编几日不懈努力，先双手奉上研讨会两位嘉宾的精彩发言内容，随后其他精彩内容将陆续摆上餐桌。这是一个有内容、有价值、有收获的精彩的思想交流的饕餮盛宴，一定不会辜负各位看官的期望。

此外，小编也向大家报告一下，本次研讨会由中国新闻出版传媒集团与浙江日报报业集团共同主办。全国省级党报集团媒体融合研讨会发言摘要（1）浙江日报报业集团社长、党委书记

高海浩走到今天，我们有收获，有教训，当然更多的是深刻的体会。媒体融合看起来是矛盾，但是打开来是N个矛盾，必须时刻紧跟变化，时刻不断地调整。所以说，到今天可以说媒体融合前无古人，同时，不可能也有一个放之四海的标准模式。媒体融合本质是改革

第一个体会是坚持问题导向，保持融合定力。媒体融合本质是改革，是一个不断解决问题和矛盾的过程。在此举两个例子。

第一，6年前，我们和阿里巴巴有一个合作，创办了《淘宝天下》杂志，是基于互联网的买家乃至消费者，主要是定位互联网购物时尚刊物，这个刊物到今天已经有6年，它的子营业务发生了3次大变革，一开始面向消费者导购，后来调整到服务卖家，到今天6年了，今年开始调整到做电商服务。现在的结果是纸质刊没有了，脱纸入网，形成了850多万的用户规模，专注于电商服务，今年的营收有一亿元。这个子营业务会不会变？我看还是会变。由此可见，互联网是一个充满不可预见性的领域，只有不断地拥抱变化，适应调整，才能走得远，其他互联网公司BAT都非常清楚。所以要有定力。第二个例子，除了与阿里合作创办《淘宝天下》，进行初步试水外，2011年我们上市一个月后，还提出了“全媒体行动计划”。当时规划用6年时间，投入30多亿，来完成全媒体。最初开始讨论的时候，大家觉得太恐怖了，怎么要花这么多钱，认为不可能也没有必要。后来我们决定调整一下，用20亿来完成计划。实践证明，这远远不够。别的不说，收购边锋，加上大数据产业，这两项加起来就有50亿元。伴随着行动计划，我们成立了浙报集团新媒体中心。该新媒体中心创始团队15个人，来自于集团的采编、技术和经营，都是属于比较热爱互联网，看起来有点不太安分的人。我曾对他们讲，你们就是探险队，互联网水深水浅，水混水清我不知道，你们去摸水，但是有一个条件，成功率最多只有一半，条件是全部转换身份，背水一战，主要改善一件事情，我们的新媒体中心不是做内容，先把江湖搞清楚。首先他们做得是风险投资，天使投资，通过投资打通资本圈，他们怎么看待媒体的。第二件事情是做孵化器，我们的孵化器面向公众，包括投资和社会上的，政府也给了一定的政策，我们看创业团队是如何成长起来，孵化了三五个项目，成功率80%。第三件事情是做全国的新媒体创新大赛。目的是首先我们要了解媒体融合的资本、团队，互联网圈、资本圈和媒体圈三个圈打通，形成一个生态圈。干了几年，到今天这个中心没有了，裂变了，裂变成哪些？有的团队人员带领团队组建了集团的数据业务中心，边锋组建了用户数据，以用户数据库为主的数据中心，而且这个团队扩大之后，现在担当起投资20亿元的大数据产业项目。还有一批干什么了？一个投资团队做政务服务，省政府的门户由我们团队来做，我们有专业人才。第三支团队是新媒体运营中心，该运营中心主要是管集团的新媒体的渠道推广、流量管理、版权管理以及内部孵化。同时，承担浙报集团的海外帐号（facebook海外帐号的维护），还有投资基金。从做杂志开始到数字中心的裂变，说明互联网不仅充满了不确定性，同时也充满了机遇，充满了机会。一步一步走到今天。这里需要思考怎么不断地解决问题，怎么找到突破口，怎么解决资产问题、人才问题等等。我们很重要的体会是，问题导向的解决首先要成为合格的市场主体，只有这样我们才能真正体验创业创新艰辛，激发自立自强自信，才能更加珍惜机遇，尊重规律，进行体制机制的创新。5年前我们推动上市，首先我们看到了是获得一个好的体制机制。其次才是通过上市有好的体制推动资本主义。不要总是说上市是双刃剑，大家不要觉得上市就是有钱可以融资，是个双刃剑，财务完全透明，谁都可以来监督，只有这样才能倒逼我们形成内生的创业创新机制和动力。强化用户理念

用户就是阵地，占领多少用户就有多大的阵地。我们现在越来越感到，传统媒体走到今天，为什么遇到了困境？不能全部归结为互联网野蛮人打劫。就行业来说，是同质化产能过剩。微观来说，则是作为媒体而言首先脱离了群众。传统媒体要从自身找原因，从自身的理念转变、方法转变，重建用户关系来界别。在互联网时代，重建用户和媒体的关系就是走群众路线，在互联网走群众路线，了解群众，服务群众，组织群众，重新找回传统媒体在互联网中的话语权和影响。一开始，我们也没有真正地把用户和媒体的关系搞清楚，在收购边锋之后，我们开始对集团各媒体下达用户指标，第一轮的用户指标是下达了用户规模和活跃度。今年开始，在指标上又进行了追加，一个是用户规模、用户活跃度，还有是自身的传播力指数。传播力指数主要是内容在自身平台传播和互联网其他平台传播。再一个是10万+指标。还有我们提出了同类竞品排名比较。可以说，通过考核，从外部推动媒体，把互联网思维引入进来。前年的第一期内部融合，20几个新媒体产品，我们希望产业链的人多做一些服务性的新媒体，通过服务性的新媒体进一步推动。我们微信有一两百个，微信用户群是1500多万，排名靠前最高是80万，是教育类，还有健康类，以及生活服务类。现在转到新闻为主的用户，怎么建立用户的问题对我们又提出了新挑战，新闻严格来说，用户黏性不是特别强的刚需，怎么让新闻做得更有黏性、更有温度，更有品质？这是很大的挑战。所以，我觉得一个媒体融合是否成功既要看我们拥有的用户规模，用户活跃度，更要看内容、传播在用户当中口碑，对用户的黏度，与用户的互动。这一指标我们在不断地优化，不断地引导，真正在互联网团结最大的活跃用户。激发人的积极性和创造性 把全面融合作为根本，全面激发人的积极性和创造性。这个问题大家比较关心，也谈得比较多。事实上解决这个问题需要有一定的基础，我们从2011年开始解决了第一步，即同行同酬问题。2014年的时候，我们请中国科学研究院给我们做了方案，基本体制有所连接，再一个就是市场化融资，淡化了身份的差异。这为后来不断地转化身份提供了很好的机制，我们给职工提供了转化身份的保障措施，无缝对接。目前浙报集团是600多人，事业身份的不到600人。在6000多人里，新媒体人员目前超过了3000人，在新媒体有技术、运营等。按照同行同酬的模式，我们与互联网公司还有很大差别，从前年开始，我们研究互联网公司的人力资源管理、模式办法和体系，提出了KPI考核，从年薪制转向月薪制，每一年调整一下薪水架构，能上能下，能高能低。改革做增量，平均水平有所上升，员工职称进档案，只是在社保退休之后才能体现。这是我们解决与互联网的融合问题。工资薪酬实行ABCD四个档，连续两年D档的人员解除聘用。今年来看，浙报集团20%的员工，岗位提升、薪酬提升，30%的员工岗位没有提升，但是薪水提升，10%的员工自我淘汰，选择离职。总体来看，我们人才也有被挖走的，但是我们以引进为主，保持了人才适度的流动态势。媒体融合需要协调推进

媒体融合是一个系统工程，必须整体统筹协调推进。媒体融合越往深处，需要解决的问题就越多，如果媒体融合发展前期或许可以单点突破，后期需要系统布局协调推进。去年开始，浙报集团启动了整个集团的新三年规划，围绕媒体融合，回顾发展的不足。如何摆脱以报纸为中心的路径依赖，真正把互联网作为传播主战场，真正适应互联网传播的特点和规律。我们新三年规划是到2018年基本实现传统产品向互联网产品转型的互联网传媒企业，2020年成为具有强大传播力、公信力的国内第一舆论方阵。我们把打造内容精品作为根本，把传播力、影响力作为主要指标。产业化发展方面我们确立了总资产、营业总收入、净利润三大指标，五年翻一番的目标，现在总资产超过了百亿。到2018年我们实现互联网服务成为集团收入和利润的主要来源，逐步摆脱传统媒体的商业模式，实现商业模式的创新转型。到现在我们大致的构成，40%的收入是来自于互联网，利润50%来自于互联网，初步实现了新业态和营收利润结构的转变。

另外推进基础设施建设、人才团队建设和打造文化建设，这些目标有定性定量，一共实施了27个重点工程，每个重点工程下面有60多个项目，每个季度检查推进。改革也好，融合也好，每一步都是很大的关，稍有不慎便会失去大量的机会，所以媒体融合注定是一场持久战，我们努力动员浙报集团上下，保持良好的精神状态，在媒体融合的道路上不断前行，不断探索，不断积累新经验，不断提升新高度。本文根据高海浩在全国省级党报集团媒体集团融合研讨会上发言整理 责编杜一娜

图片王玉娟

制作郑浩然

第四篇：报业集团子公司绩效考核浅议

随着文化体制改革的逐步推进，各报业集团对下属子公司（单位）的管控方法也日趋多样化，但员工薪酬的管理和分配的原则和手段却相对滞后。利益平均分配仍然占主导地位，不能有效调动各子公司的积极性。

如何更好的分配收益，进一步调动员工的积极性，成为集团建立情形下薪酬管理的一项重要课题。

现行报业集团通常采用采编管理人员工资总额控制，经营人员按照经营业绩提取一定比例的方法确定工资总额，然后由各子公司（单位）自行确定具体的分配方法和考核方法。经营人员按照经营业绩提取工资，考核分配具有较强的操作性和可靠性；而采编管理人员工资总额控制，虽然可在总额内采取多种考核办法，但由于受总额控制的制约，上有“封顶”，仍然不能充分调动员工的积极性。同时，由于现行的考核办法记者多以发稿数量、稿件打分，编辑以版面数量、版面等级来最终确定分值和绩效，在一定程度上忽视了稿件质量。因此，如何和经营业绩挂钩，在完成预算指标的同时，适度增加员工的浮动工资，成为调整利益分配的一个行之有效的重要手段。

那么，如何在完成任务并在核定的工资总额范围以内作好薪酬绩效考核设计，进一步调动员工积极性，我们以为应尝试做好以下几个方面：

一、作好岗位分析

岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。

员工的工资是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。

二、作好薪酬市场调查

薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。

三、确定公平性的原则

合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。

所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到基本满意或满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。所谓内部公平，就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公平，则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公

平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

四、处理好短期激励和长期激励的关系

薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，应该处理好以下几个问题：

1、必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。

2、在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。

3、在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，而不应在企业内部人为地制造森严的等级。

4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才，也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异，造成新员工的心理不平衡和人才的流失。

5、薪酬的设计要注意克服激励手段单

一、激励效果较差的问题。设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

总之，薪酬绩效考核企业管理的一项重要内容。各企业（单位）必须结合自身实际，因地因时，不断调整和完善，才能真正为企业的长远发展带来巨大的推动作用。□（作者单位：郑州日报社）

第五篇：责任编辑岗位职责(报业集团)

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2.除编辑所有职责之外，编辑审阅所负责版面的所有文章，将选定文章分批次整理上交给主编。

3.负责与相关方面的通联工作。

4.及时完成总编交办的各项工作。