培训需求分析的三大核心要素（含5篇）

第一篇：培训需求分析的三大核心要素

培训需求分析的三大核心要素

讲师介绍：

董和风——著名职业素养专家！高级人力资源管理师 国家认证企业培训师 PTT国际专业讲师 NLP心理训练导师

香港国际管理学院客座教授 深圳市人力资源研究会研究员 中华培训讲师网高级讲师

现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师！实战经历

多年丰厚的人生感悟和敏锐的洞察力，广泛的视野和胸怀，熟谙都市人文和企业管理，先后在国企、中外资集团公司和政府机构从事人力资源管理，人文课题项目研究和市民素质工程工作，先后担任培训经理、人力总监、政府素质讲师团首席讲师等职务，十多年来致力于市民素质的提升和人文课题的研究和探索，在提高市民素质、都市人文建设水平等方面有独到的见解，并在企业现代管理、企业文化重塑等方面有丰富的实践经验。2003年投身于专业的咨询培训事业，曾为百余家企业和机构提供了专业的管理咨询和授课服务。

培训需求分析的三大核心要素

培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，之后，才能进一步分析需求，给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中可以发现,在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。

作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训在哪个成长阶段。通常而言，企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程，就好比人类成长的每个阶段，关注点也会发生很大的变化。例如，企业大学、培训体系建立的时间点大多集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。

接下来，需要重点介绍所适用的培训需求分析的法宝——三个主要阶段。它们分别是：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段。

知识引入阶段：

关注课程主题与内容

知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动（Activity），被企业了解和认知，主要的需求分析流程如下所示。

第一步：收集培训课题 ·过往企业曾实施过的课程； ·借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程； ·内部收集各部门培训需求后汇总。

第二步：落实培训需求 ·培训经理或HR部门制定培训计划； ·将培训计划表发给员工； ·员工选择课程，直线管理者审核； ·培训部门或HR部门组织培训。

解决问题阶段：关注短期成效

在这个阶段，企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑，关注点转移为培训所能解决的问题，期望培训达到立竿见影的效果。

企业关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式，从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。

解决问题阶段的需求分析与设计思路主要经历五个阶段。·了解业务和客户需求； ·界定问题：何时何地需要培训； ·培训分析：应用培训的正确途径； ·开发合适的培训解决方案； ·培训实施并验证成效；

培训要满足业务需要，快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联。

要获得如同图表3的结果，设计者必须熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训成效的大小或影响范围。或者，通过访谈的方法，与各业务部门直线经理进行沟通，从中找到与业务关联最紧密的切入点进行培训导入，可以列出结构化的访谈提纲。

体系建立阶段：

持续人才培养与输出

到达体系建立阶段的企业，不仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是规划一条清晰的路径——“培训学习组成－员工行为改变－业绩绩效提升”（见图表5），对组织内的人才进行有针对性的个人成长规划。通过员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。

企业在培训体系建立与完善阶段，应当更重视对每个人员有针对性地培养及产出，具体实施培训需求分析与落实的过程，包含以下三个步骤。

步骤一：员工对岗位工作能力重要度进行评估

员工从“现有工作岗位能力要求”及“自身职业发展的期望提升要求”这两个维度对现有自身能力进行评估。需注意划分“岗位工作”与“个人发展”，有效区分不同类型的需求，能对后续的分析判断提供更多的依据。

步骤二：直线经理对员工的分析结果进行评估确认

首先，直线经理最了解员工，保障了评估的真实性，确保员工自身与组织要求的实际情况一致。其次，通过对能力现状的打分，找出针对某一员工的后续成长中最重要且有较大差距的能力项，作为后续该员工培养的目标。

步骤三：培训经理结合调查结果，配合直线经理形成个人培训发展计划

建立学习型组织：完善培训体系，推动学习型组织建设

以上三个主要阶段的最终目的是建立学习型组织。学习型组织包含五大要素：建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越以及系统思考。

简而言之，企业的培训需求分析不仅是依赖于使用工具量表来进行操作的简单过程，更应注重于当前的培训成长阶段。在不同阶段，做到量入为出，分析和设计适合的培训内容以匹配企业关注点，才能逐步推动企业对培训的认知和认可，让组织的学习与发展不断地进步和强大。

第二篇：培训需求分析的三大层次

培训需求分析的三大层次

培训需求分析作为现代培训教育的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。因此，现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同

构成现代培训需求分析的内容。

一、培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来

解决问题。

对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。

1．培训部门对个体的分析

在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常

重要的。

2．组织人事部门的分析

组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

3．工作人员对自身的分析

工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而

决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；工作人员有时可能会“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果一个工作人员对派出参加培训感到

不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，如果没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。

二、培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况

同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。本文采用广义上的概念。

1．组织目标的分析

组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。

既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢？在该种情况下，对于组织来说，应通过组

织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。

2．组织气候的分析

所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变

化；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。

很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被提醒 而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。

3．资源分析

资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力

资源分析。

人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。

这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。

三、培训需求分析的战略层次

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是如果组织发生了重大变化怎么办？这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该

重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。

在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它

们是战略分析的主要工具。

1．组织优先权的改变

一般说来，组织优先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。随

着外界环境的变化，组织优先权也不断发生变化。

组织优先权的改变，说明了这样一种观点：培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须具有一定的前瞻性；它必须分析组织的未来需要，并尽

量为组织未来的可能变化作准备，这就需要提前制定培训规划。

既然培训需求的未来分析是重要的，分析人员如何了解或通晓组织优先权的改变呢？主要有以下几个方面：同采购部门保持密切联系，询问有关新进技术设备的信息；同建筑商或房地产部门加强联系，因为建立新的组织或厂址可能需要对工作人员进行培训；经常关注当地媒体对该组织的报道，如果可能的话，阅读单位简报，要特别注意关于组织的预测、扩张计划的信息；通过组织的发展计划和规划，了解组织的发展方向和目标；组织领导人定期召开的评估本单位工作状况的会议，经常涉及组织的未来发展问题，分析人员应申请旁听会议

等。

2．人事预测

人事预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析，主要包括需求预测和供给预测两部分内容。需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。供给预测不但要考虑可能参加工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具有的技能状况。例如，通过需求预测，运输部门可能预测到需要增加一部分工程技术人员。而通过供给预测，运输部门就可以发现全国，尤其是一些关键地区和部门工程技术人员的短缺状况。运输部门就可以利用这些信息制定一个包括培训、工资待遇、职务晋升、新员工录用的计划，以保证所需

人员的雇佣、培训和再培训。

3．组织态度分析

在培训需求的战略分析中，收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息是非常重要的。这主要是因为，首先，对态度和满意程度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培训以外的方

法，而且也能确认那些阻碍改革和反对改革的领域。

工作人员可以根据满意程度的不同，标出他们对调查问题的看法。根据工作人员的态度状况，我们又可以形成一些问题；如组织中的个人或团体是否缺乏技术技能？是否缺乏处理人际关系的技能？组织是否被认为观念复杂和整体和谐？组织利益同个人利益是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将会产生不同的培训与组织开发冲动。如果认为技术能力欠缺，那么进行传统培训可能是适宜的。如果人际关系技能比较欠缺，那么管理培训可能是适宜的。如果观念认同是一个问题，那么组织目标的重新解释或重新确定可能是适宜的。如果工作人员同组织之间的一致性比较差，那么强化职业生涯开发可能是适宜的。因此，在培训需求的战略分析中，对组织成员态度进行系统的分析，有助于了解组织未来的培训需求及培

训内容。

必须明确的是，培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最终均体现为工作人员个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。

第三篇：浅谈网站运营的三大核心要素

浅谈网站运营的三大核心要素

随着互联网技术的飞速发展，网络营销早已被大家所认可，想要做好网络营销网站优化是必不可少的一个环节，这就造就了网站seo优的兴起，如今，知道seo是什么的朋友越来越多，现在的互联网大的格局已定,但是相对于一些二级城市和地区性的网站还是有一定的发展空间的!身为网站运营人员如何在大的经济浪潮下打造属于自己的网站品牌和名气呢?!小李子个人认为如果想在互联网中发展和拼搏有三个核心要素必不可少!

一、熟练的技巧和技能

作为网站运营来说，熟练的技巧是必须的!这里面包括几种技巧：一.建站技巧,如果一个站长连网站都不会建设还谈什么运营和推广呢?!还有如果网站遇到了攻击或打不开了,站长也要学会如何处理好这些问题等等.二.优化推广的技巧,站长对于优化技术和推广技术多多少少都要知道一些的,这样才更有利于宣传和运营网站，定制网站运营策略等.三.书写方案的能力,有时候网站运营人员最主要的工作可能是与领导或老板沟通,所以必须有一手好文采，这样才能使老板或领导理解互联网的规则和运营方面的思路.二、强大的资源支撑

不管是任何类型的网站都需要有强大资源支撑!这里的资源包括：网络资源和人脉资源!首先来说说网络资源，网络资源主要包括网站，账号和工具。网站主要指的是站群。每个混迹互联网的行家里手必须有一批优化得非常好的网站资源。这批网站资源可以最大化的给自己创造价值积累资本!还有一批账号资源。例如：论坛账号和百度产品的高等级账号等。正所谓是工欲善其事，必先利其器!拥有了这批账号资源之后，不论是做推广还是增加权重外链都会是相当的容易!最后还有人脉资源，在互联网混久了多多少少会认识一些网上的朋友,这些朋友就会成为你找信息或找工作或找创业机会的最大助力!正所谓是朋友多了路好走!只要是网上的朋友圈广了,那么做起事来肯定会事倍功半的!

三、执行力

一流的团队加二流的执行力的话就会得出三流的结果!好的团队，好的技能，强大的资源等这些条件都具备之后，就必须有绝对的执行力了!这就像是打仗有一个一流的指挥员和先进的武器，但是下面的军队却没有一点执行力的话，那么就算遇到最差的对手恐怕也不一定能取胜!要知道互联网是一个弱肉强食的规则!胜者为王，败者寇!所以站长一定要学会让自己让团队有一流的执行力,这样即使是面对竞争再激烈的对手，也能轻易取胜!

以上三点就是网站优化运营三大核心要素了,不管是网站运营人员，还是网站推广优化人员，都必须认真对待以上三个要素，只有这样才能在互联网的生态圈中稳步成长和壮大!

本文由 西安白癜风医院：http://sxpfkyy.sinaapp.com/编辑！

第四篇：培训需求分析

培训需求分析的途径

战略分析：培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。同时，制定在下一经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下培训计划的依据。

主要目标分析：根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。

职务分析：职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。根据职位说明书中对工作职责、任职条件等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定培训的需求和目标。业绩分析：通过实施公司的绩效管理体系，可正确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。

现存问题分析：如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行相关培训。职业发展前瞻性培训需求分析：从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。

培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

能力要求。

第五篇：培训需求分析

一、培训需求调查与分析：

1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；

2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；

A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；

B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律； 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。

二、培训目的1．满足现实工作需要；

2．支持员工未来符合组织需要的发展

三、培训时间：

1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；

2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；

三、测评方式

1、标准化测试：指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异差异的一种科学测量方法。

2、行为事件访谈：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

3、无领导小组讨论：无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。

四、培训方式

1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。

2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。

3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训；

4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理；（公共课程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容）

5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核；

6．企业外部培训：根据企业发展战略，考虑将中层以上的核心管理人员送出去，由公司出资参加培训；

7．员工自学：按照自己的需求选择合适的书籍或光碟；

五、培训对象

1.基层员工：针对技能、知识的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本。

2.其他有培训需要的人员：根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。

六、培训的实施与评估：

1．具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括：培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法；

2．培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果；

七、培训中存在的问题：

1．主管领导要高度重视培训带来的巨大收益；

2．培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比较被动；

3．企业内部没有形成学习的氛围，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称，对取得职称的员工给予相应的奖励；

4．邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内；

5．日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念。

八、培训预算

培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销。