咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”

第一篇：咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”

咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”

“部门墙”可以说是每一个企业的痛点，“部门墙”是企业经营管理中的“恶性肿瘤”。无论是企业老板还是职业经理人，都对之深恶痛绝，自己动手吧，不管是“手术、放疗、化疗”，表面看会有一定作用，但却无法根治。请第三方咨询机构呢？一不小心遇上“某度”类的顾问，将“肿瘤”解决方案指向“莆某系”时，不但没有治疗作用，还会进一步恶化。

从理论上说，通过业务流程可以打通“部门墙”。比如，BPR常用的方法，以客户为导向设计业务流程，将隐藏在职能背后的业务流程显性化。如下图所示：

这种设计方法是将职能部门演变为资源提供和业务支持部门，当某一业务流程开始运作时，各职能部门派出业务代表参与流程，以该业务流程为核心形成虚拟组织（矩阵式组织），流程目标即此虚拟组织的目标，流程绩效即此虚拟组织的绩效。它打通“部门墙”的前提是假设虚拟组织成员能以流程目标为导向形成一个利益共同体。但忽略了虚拟组织中的所有成员均属于各个职能部门，哪怕是强矩阵运作，当多个业务流程同时产生资源需求时，比如有A和B两个订单。A订单是成熟产品，对当前销售业绩贡献大；B订单是定制产品，但对公司新市场开发会有巨大帮助。那么实际工作中会出现什么情况？基本可以肯定对于B订单来说“部门墙”仍然存在。

流程是业务运营和管控问题，“部门墙”是组织问题。所以要通过流程破除“部门墙”，首先得破解流程与组织的关系难题。

关于流程与组织的关系有许多说法，流行的说法是流程决定组织，但也有企业经理人强调组织决定流程。

前一种说法基本是哈默BPR理论的传承者，哈默认为是流程为客户创造价值，而组织是支持流程有效运作的保障，因此，流程决定组织。

后一种说法来源于一些大型职能型企业，他们说：如果没有组织，那也谈上不岗位和职责，什么都没有，我怎么知道谁来做？做什么？怎么做？

两种说法看似都有道理，但又相互矛盾，作为管理者该如何理解？多年的咨询实践告诉我，流程与组织的关系并不是非此即彼，非黑即白的。在企业不同发展阶段、不同管理层次上它们之间的关系是相互交错的。因此，“破墙”不能一味强调业务流程，在某些时候，“破墙”还得依赖组织自身。

先弄清什么情形下是流程决定组织，什么情形下是组织决定流程，不同情形采用不同方式，才能真正有效打破“部门墙”。从企业生命周期（如下图）分析：

1、企业初创期是行动导向，企业的任务是求得生存，所以，任何工作、任何问题都只需要一次会议或者一个指令，所有成员都是激情满满，不计个人得失，只求使命达成。此阶段，可能没有正式的流程、组织，但却是效率最高、团队激情最高的时期。也正是这个原因，跨入成长期和成熟期后，企业家总是无比怀念创业时的团队，感叹效率哪去了？激情哪去了？

2、进入成长期后，企业会面临两个问题，一是流程问题，企业高速成长，管理水平跟不上组织规模的成长。只具备管理一百人的能力却要管理上千人的组织。此时，需要优秀的流程来解决管理水平问题；另一问题则是组织问题，由职能分工带来的“部门墙”问题。

3、在企业从初创期进行成长期之后，这一阶段是流程决定组织的时期。虽然由于组织规模扩张，在企业内已经初步建立了职能形态组织。但在成长期的初始阶段，企业初创期的激情和效率还占主导地位，“部门墙”刚刚开始出现，企业高管团队可以凭借职能命令消除“部门墙”的影响。这也就是常见的“消防队员”现象，管理者每天忙于“救火”。这个时期是通过流程消除“部门墙”的最佳时期。就象是“肿瘤”早期还是良性时是最佳治疗时机同一道理。只是这一时期往往被企业家所忽视，因为，此时是业务高速成长期，虽有问题，但业绩可以掩盖一切。曾经有一个客户总经理对我说：我们当时一年可以赚回来五个公司、六个公司甚至十个公司，哪里还会考虑什么管理问题。

4、在企业成长阶段的中后期，“部门墙”的负面作用越来越明显，部门间矛盾冲突加强，“踢皮球”现象越来越多，每天的“火情”已经不受“消防队员”控制。高管们这时是最为痛苦和迷茫的。仿佛企业管理已经失控，自己每天殚思竭虑，但问题总是源源不断。在这一阶段，纯靠业务流程或者组织变革来打通“部门墙”都行不通；因为，此时“部门墙”已经事实上存在，除了在墙上“穿孔”外，还需“拆墙”。所以，有效的方法是业务流程再造和组织变革双管齐下。

5、进入成熟期，企业市场份额稳定，“科层化”是典型特征，职责分工明确，任何工作都要讲规矩。各种审批、评审、会审、会签、批准类的活动遍布于业务流程之中，企业中高层每天的工作就是开会。表现为自上而下都在高喊“以客户为导向”、“以市场为导向”口号，可实际运作中客户往往被忽视，出现问题喜欢追究问题责任，然后进行“补锅式”修复。比如，今天A客户投诉产品质量有问题，马上组织会议追查责任部门，然后对问题产品进行返工或其它方式补救。但可能第二天，B客户又投诉同类问题。第三天，C客户又投诉了。这一阶段，由于职能分工已经在组织运作中打上了“烙印”，自下而上已经养成了请示、汇报、等待指令的工作习惯，组织变革极其困难，“拆墙”成为不可能的任务。“破墙”的有效手段必须是流程，但这时的流程设计不能仅仅是业务（客户）导向，还需要在流程中考虑职能授权，也就是把组织变革隐藏在流程中完成。表面看，组织结构也许没有任何调整，但组织职能和运作机制可能已完全不同。

6、进入蜕变期（又称衰落期），企业经营开始出现危机。这时，会出现企业生命周期会出现分支，一是蜕变，一是逐渐走向生命周期末期。蜕变也就是常说的“二次创业”，此时，组织决定流程是普遍现象，也是符合科学的。因为，此时的组织无论是组织运作、资源和业务流程均已相对成熟（经验与教训）。无论是寻找新的市场突破方向，还是改变经营策略以盘活老市场。企业高层往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式，如果呈现出来可能就是企业新的价值链模型。因此，高效的方法是通过现有资源（或根据新模型需求扩充资源）配置成立新的组织，由“新组织”再进行流程构建、组织分工、职责匹配。由于各级管理者在成熟期已经深受“部门墙”之苦，在新的流程设计之时，自然会考虑如何消除“部门墙”。因此，这一阶段消除“部门墙”先组织后流程可能更有效。

前文介绍了在企业不同发展阶段需要采用不同方法破除“部门墙”，本文重点介绍当“部门墙”已经成为现象时，我们具体该如何行动。

首先我们分析企业中“部门墙”是怎么来的？有人将之归罪于“本位主义”，但我个人认为“职能分工”和“问责制”是罪魁祸首。为什么这么说？

1、在企业经营过程中，有一个现象不知大家有没有关注到。无论出现什么问题，一定会组织相关部门来分析问题原因，寻找责任部门，然后由责任部门来制定纠正和预防措施，如果有实施ISO9000体系的企业还有进行纠正预防措施有效性的验证。这一过程看似合情合理，出了问题就要有“人”负责，同时还要制定解决方案并验证。这种机制正是“部门墙”产生原因之一。

无论管理多好的企业，出现问题都不可避免，优秀如华为，2014年也暴出终端业务上亿元的贪腐案。正是因为出了问题要问责，所以，各部门在工作中为保护自身利益首先考虑的是这样做出了问题会不会是自己担责任？其次，多做多错，多一事不如少一事；为什么在高压反腐时，大家会抱怨某些公职部门不作为呢？道理是一样的，不做虽然会被抱怨被批评，但不会触犯红线，不会丢了饭碗。第三，面子问题，小问题可能只会被领导单独批评，但稍大一点的问题必定是公司会议上当众批评，丢份。我在项目中曾遇到过研发总监被总经理在公司会议上训斥，当时就说不干了。由此种种，表现出来的就是常说的“本位主义”，但根源是问责。

2、职能分工是部门墙产生的第二个重要原因。以销售部为例，部门职责基本都是销售计划制定与实施、客户关系维护、客户档案管理、销售过程管理、团队建设之类。用一句话概括就是：按公司政策和制度开拓市场，达成销售目标。部门职责的圈定就让所有销售人员认为除了打单，其它都不是我的事。我曾经的一个客户就有这样的典型案例，研发项目经常因需求变更而导致项目延期，结果是产品推迟上市。结果是销售怪研发影响他们的业绩，研发怪销售在项目启动时没有输入明确的产品需求规格，边做边改。而销售的回复是客户就是这样告诉我们的，变更也是客户提的，我们也没办法。而在交付环节也存在类似问题，计划部门抱怨销售下单没有节奏，使公司采购与生产排程都受到很大影响，急单、插单频繁，生产效率低下。销售的答复同样是客户就是这样下单的，我们也没办法。

从这两点原因出发，我建议的解决方案如下：

1、对于问责，这一点是必须，但问责的对象不应该是部门。从道斯·麦格里格（Douglas McGregor）的X-Y理论来说，我们相信任何一个部门都是想把工作做好，但为什么在工作中还是会出现各种各样的问题呢？这有主观因素也有客观因素，偶发性的问题可能是工作人员个人能力或其它原因造成的；但大多数问题我们应指向工作流程。比如销售签单时，有多少公司的销售人员清楚地知道公司是不是有能力按客户要求的日期完成交付？这种情形之下，销售只能按客户要求把订单拿回来再说。那么问题来了，当客户投诉交期延误时，生产部门会说销售签的订单不合理，交期明显短于我们的生产周期。或者我们计划排程已经满负荷，无法进行插单，只能延期交货。而销售也很委屈，客户就是这样要求的，不答应我签不到单。这类问题把责任简单粗暴地推到任何一个部门都是不负责的做法，真正解决问题的唯一办法是看看哪个工作流程出了问题。

当我们把问题的责任放在流程上时，对于打破部门墙有两个优势。第一、通过流程的改造使原本部门间的矛盾得到缓解，部门的工作效率和质量得到提高。从这一点出发，我相信任何部门领导都会支持，因为这事对他有利。第二、“无责一身轻”，把问题责任放在流程上后，自动消除了因问题而带来压力，大家的注意力就会转移到如何解决问题上，而不是推卸责任。以上面案例来解析，如果要追究订单交期延误是哪个部门的责任，结果肯定客户下单不合理，大家都没责任，而且这个问题也会因为原因在客户那儿而无法解决。但如果我们把思考点定位在工作流程上会是什么情况呢？我们可能会设计一个工作流程，让销售在事前就能了解在未来一段时期内公司各类产品大概的交付能力，当客户提出订单要求时，销售就能确定公司是否能满足，如果不能满足，销售也可以根据交付能力和客户进行交流，最终得到一个相对合理的交付解决方案。此时签回来的订单是不是会让交付部门更为满意？而最终交期按时交付的可能性是不是更高？

2、对于职能分工，仅仅是传统意义上的细化分工、职责明确，加强跨部门沟通是无法破除“部门墙”的。比如销售与研发之间，职责上可以要求销售了解客户需求，但销售在产品技术方面的短板必定会产生对需求规格的理解不一致、技术要求理解不到位、信息传递失真等等问题。然后，在产品开发时，这个功能不符合客户要求，那个配置客户说这不是我要的，各种问题让研发痛苦不堪。

那么流程如何解决这种问题呢？公众号之前文章“华为铁三角解读”介绍了其中一种方法，华为是让销售（客户经理）、技术（方案经理）和交付（交付经理）三位一体，共同直接面对客户，客户经理主要负责标的、合同相关全流程客户关系，方案经理负责为客户提供产品及技术解决方案，交付经理负责提供供应链整体交付解决方案。对于大多数企业来说，不可能象华为这样运作。但是，我们可以设计《产品需求规格确认》流程来消除“部门墙”的影响。下图是我为一客户设计的规格确认流程，不一定通用，但应该有借鉴作用。流程目标是在研发项目启动之初完成对产品需求规格的基线，尽可能降低需求变更带来的影响。

最后，我们再分析一下为什么企业初创阶段没有“部门墙”？初创阶段企业无论规模大小，有无部门设置，出了问题首先考虑的是如何解决问题，快速拿出解决方案，以使客户满意。而不是寻找问题责任者是谁？你所在公司现在是不是这样处理问题呢？如果不是，建议参考本文方法，否则再多的培训、拓展也只是浪费公司资源让管理人员参与一场场游戏，“部门墙”将永续存在。

第二篇：怎样才能真正的学好语文

1年级家长课堂二2010.11.25

怎样才能真正的学好语文

一：学语文不是学习“语文课本”。

不少学生的成绩是一种假象。并不是孩子们作弊了，而是这样的考试并不能考察出孩子的“语文水平”。它只是在考察“学语文课本的水平”。语文成绩的假象只能维持在小学阶段；一旦进入中学，尤其是高中，语文考卷和课本的联系就会越来越弱，成绩与阅读量的相关性就会显现出来了。

参考文献：陶行知《陶行知教育文集》

钱理群《语文教育门外谈》

华东大学母亲教育研究所王东华

北师大文学院博导刘锡庆

前几年，社会上展开过一场关于中小学语文教育的讨论，许多人表达了对当前学校语文教育的不满，甚至有许多激烈的言辞。中小学语文课难以承载“语文学习”这样一个重任似乎形成共识。这也引起了许多人对语文的关注和深入研究。许多人从自己的经验和各种资料中归纳出了学好语文的方法。

语文到底该学什么？怎样才能学好语文？

著名特级教师魏书生

清华大学生李路柯

北京八中少儿班——北京超常教育实验班

从许多人的教学经验及各种资料中可以归纳出：学好语文有很多的要素，但最核心最根本的方式就是阅读。在语文学习上没有阅读量积淀是不可行的。

语文教育界最近几年开始强调学生的课外阅读，并开列出许多的古今中外的名著。

二：学好语文最核心的方式是阅读。

“在现代社会里，一个不重视阅读的家庭是文化内涵浅薄的平庸的家庭；一个不重视阅读，只重视应试的学校是呆板沉滞的令人窒息的学校；一个不重视阅读的民族必然是没有希望的民族。”——国家教育部总督学柳斌

假若一个人在童年未能通过亲身体验到手不释卷的扣人心弦的欢乐，那就根本谈不上完满的教育。阅读之所以成为强有力的教育力量，是因为学生为道德的美深深吸引并力求仿效时开始思考自己，评价自己的行为举动，而用一定的道德尺度衡量自己。假如青少年除了教科书外什么也不读，那么，他最终会连教科书也读不好。学生多读书，不仅能学好功课，而且也能发展其他爱好。——苏霍姆林斯基

阅读能给孩子带来什么？

1、广泛的阅读可以活化人的智能

美国阅读专家 汀克

心理学家 皮亚杰学习理论

1、思维发展与语言系统发育有密切关系

2、学习新知识依赖已有的智力背景

教育家苏霍姆林斯基《教会学生学习》

2、广泛的阅读时提高写作水平的必要途径

叶圣陶《语文教育论集》

薛瑞萍《我们班的阅读日志》

3、广泛的阅读能陶冶孩子的性情，净化心灵

尹建莉《好妈妈胜过好老师》

呼吁：

但大多数的学校和教师看重的是当下的考试成绩，对课外阅读并不重视，中小学的语文学习基本上都局限于语文课本。尤其是小学，教学活动几乎全部紧紧地围绕着课本展开。所谓“课外阅读”，不过是一缕耳旁风。

教育部以语文课程标准的形式规定了中学生必读的30本中外名著，哪所学校把这当回事呢？有多少家长知道这回事呢？

如果学校教育中，没能为孩子提供足够的阅读条件，阅读就一定要在课外补足。

三：威童教育是如何补充家庭教育的？

一年级阅读课上课流程:藏宝库、美文欣赏厅和自由创作馆。

一．藏宝库

所谓“藏宝库”，顾名思义，我们是用它向孩子传递中华民族的语言瑰宝。如含义深刻的成语、通俗易懂的谚语、经典的古诗词等。这个教学环节的目的是为了让孩子收心，集中他们的注意力，让他们聚精会神的开始上好课，并培养学生日积月累地积累词语、谚语等，坚持累计复背，学习尝试运用，培养学生养成良好的积累运用的学习习惯。

二．美文欣赏厅

选择具有文学美的作品，贴近孩子的生活，更贴近孩子的情感，能引起孩子情感上的共鸣，让孩子在文学美的作品熏陶下懂得真善美。习得优美的文学语言，学会阅读技能，同时，建立起良好的语感，积累丰富的词汇，学习高超的写作技巧，提升表达能力。

美文欣赏厅的流程：

自由阅读

自由阅读。是正式阅读的第一个阶段，一般由教师提出一些具有启发性的问题，引导孩子关注到作品的情节和发展，让孩子带着问题图文结合自由阅读，也可以对故事内容进行猜测。大胆的猜测，丰富的想象会让孩子学会探索，激发起他们阅读的欲望。

理解阅读

理解阅读是阅读的重要部分。在这个环节师生互动，主要让孩子感受文学作品的优美、图画的精美，接受文学作品传递给他们的信息，内化作品中人物的情感，将作品中的精髓转化成自己的口头语言，为能“创编”创造机会。

创意阅读

创意阅读是在孩子理解文本的基础上将内容以口头或书面的形式表达出来，并开展与阅读材料紧密相关的阅读延伸活动，如创编、讲述、表演等多种形式满足孩子说的欲望，为“写”打下基础。

三．自由创作馆

自由创作馆是创意阅读的延伸。把孩子在创意阅读中的口头语言转化为书面语言，实现“会表达”与“能创作”并举，为二年级写好一段话做准备。

一年级博客地址 及内容

教师联系方式

第三篇：如何推倒项目组内的部门墙专题

如何推倒项目组内的“部门墙”

项目经理张松最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。他这次感受到的主要有三种形式。

表面上积极，实际上得过且过

在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。

在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益为出发点。

能推就推，能拖就拖

很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿意了解更不愿意配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，并且一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，他没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。

在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合

很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，他们的回答却是“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。

从表面上看大家似乎都没有什么原则性错误，但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上，大大影响了项目的进度，可是项目组只是一个松散的临时机构，作为一个项目经理，张松并没有太多的权力去制约其它部门，但他又能有什么好办法去改变这种情况呢?

制度+文化组合项目管理双保险

在企业中临时组建的项目小组，因其特定的组织形态和职能特点通常存在很多工作障碍。如果不能很好地解决，工作将受极大影响。事实上，项目组织的管理难题，我们不妨从两个层面来分析。

一方面，以案例中张松为代表的基层项目组成员因没有奖惩权力，在与各部门沟通的过程中很难具有绝对的话语权和监督力，那么如何能保证自己参与的项目顺利进行，使得各部门人员积极配合工作?可以从以下四个方面入手。

在日常的工作中和各部门管理人员建立良好的人际关系

在双方协调合作中保持积极的态度，经常换位思考，为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话：将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持，如果你遇到困难或需要对方帮助时，一般情况下不会被拒绝，那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时，其下属人员在参与项目工作时自然也不会太怠慢。

制定项目说明，并准确描述各部门职责及其对整个项目的贡献性

项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用，各部门从中了解自己的工作范畴及需要提供的人员配置，并能根据它预测可能遇到的各种问题。

给各部门说明各自的贡献性，可以激发大家的参与热情，防止推脱。

制定项目进度表并按期汇报

向上级及时汇报工作进度，其实质是起到公开监督的作用，通过项目进度表，领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后，谁都不会想当出头鸟，所以谁都不会让自己成为拖项目组后退的人。

项目终结后及时提供总结报告

凡事都要有始有终，项目报告既是对整个项目的一个总结，也是对各部门配合工作的评述，更是为相关工作总结经验教训，以便在以后的工作中能更加顺利、有效地进行。

以上其实属于公司内部亚文化，培养好的工作方法和工作习惯往往比硬性的制度更利于自身工作的开展。

另一方面，对于经常有成立项目组必要的企业，应该制定一套完善的项目管理制度。一套良性循环的项目流程图可以帮忙项目组步步为营、稳步前进，及时发现问题、及时处理。在项目管理中可以分为硬件管理和软件管理两部分。

硬件管理包括项目组成员的组合评估、各成员项目工作评价表。这部分管理实际上是为了“做正确的事”。

软件管理包括项目执行中运用的专业工具、项目笔记、阶段成果确认、工作会议纪要等，这些内容都属于基础的方法论，也就是“正确地做事”。

没有规矩不成方圆。在一个严格的管理制度监控下，可以避免很多不必要的失误，减少很多无效的拉锯战。而一个正效应的亚文化则在完善的管理制度上，对整个项目管理锦上添花。

制度化运作项目是主导(余谨赞华(香港)集团高级项目经理)

项目经理张松遇到的“部门墙”问题相信是所有项目经理都会遇到的问题，项目是在一个

比项目本身更大的环境中运作的，项目经理在从事项目管理的工作时需要采用系统的整体的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。

高级管理层的支持

作为一个临时性的组织，整个项目组的成员都是松散的，需要一个明晰的管理力量来约束和控制，那就是高级管理层的支持。许多项目的影响因素是不为项目经理所控制的，高层的参与支持是项目成败的关键要素之一。

项目经理需要获得来自其他部门的友好高效合作，这是案例中项目经理张松需要解决的关键问题。由于项目管理大多都是跨部门的，高级管理层必须帮助项目经理来处理那些由此出现的权力问题。如果某些职能经理没有提供必要的信息，不管项目经理做了什么，高级管理层都得出面促使职能经理积极合作。

在一个高级管理层很重视项目管理并为项目管理运用设立标准的组织环境下工作，有利于项目经理以及项目的成功。

制度化运作项目管理

项目管理是一个跨部门的管理活动，牵涉到不同部门不同组织的很多成员，这些成员如何有效地为项目服务?项目管理不仅仅是依靠项目组织内部成员的一种默契来协调项目运作的，我们需要有效的制度来协助项目成功，也就是制度化，将默契变为明契。

在高级管理层的支持下，明确项目内部各个不同组织成员，当然这就牵涉到不同的部门不同的职责。订立一个有效的制度来约束和控制项目内部的所有成员，如什么事情各不同部门的本项目成员必须遵守和共同完成，等等。项目经理们需要善于将项目成员以及项目有关各个部门的合作点、共同点汇集起来，形成制度，让项目的所有成员都在同一制度下面进行合作，产生高效的成果。

制度化运作项目管理，是明确协调各有关项目部门的有效办法。现在的很多项目管理理论在处理项目团队内部协调问题还是缺乏相应的制度机制，在一个比项目本身更大的环境中订立这个制度，将责权利全面制度化，这样那些逃脱责任、推托沟通、不愿配合等现象都会降到最低限度。

当然，制度化需要有文化因素的影响，一个好的团队文化能够将制度化执行得非常有效。

项目团队文化建设

文化是人们在其社会中拥有的并且朝它奋斗的一系列高雅的行为。有一个很好的团队文化，制度的执行才是高效的。

每一个项目都有具体文化。研究发现，在高度成功的团队文化中，项目团队的各个成员在项目的实施中共享利益，没有自我主义、团队信任以及绝对忠诚的力量造就了高效执行的团队。没有人指挥周围任何人，合作是一个在很高水平上,一组人作为一个人在行动。

在项目组织中形成有效的团队文化，能够有打破部门界限，有效执行制度，保证项目成员间的合作，为项目成功而共同努力。

软硬兼施拆除“部门墙”(任凤英涛涛国际企管高级顾问师)

这是一个典型的案例，部门间的不合作是企业的通病，原因有“软”和“硬”两方面因素。

“软因素”是指企业的文化、领导风格等看不到的无形因素，会影响员工的态度和行为;“硬因素”是指企业的组织架构、制度、流程等看得到的因素，这些决定了企业的工作流。而工作流是价值流的载体，所以“硬因素”间接决定价值流。组织结构设计的不合理、责权的不明确、制度的不完善、流程的不顺畅，都会阻碍项目管理中的部门间合作。

所以“部门墙”包括了“有形的墙”与“无形的墙”，两道墙给部门间的合作与企业发展带来了无穷的障碍。

企业的这两道墙，光凭高层领导的出面、几次集体会议，或沟通技巧的培训并不能解决根本。需要“软硬兼施”，进行整体调整。

“软因素”调整，就是要在企业塑造一种沟通、协作的企业文化，提倡员工之间、部门之间的互助协作，在企业内部塑造一种合作的领导与管理风格。企业“软因素”的改变需要较长的时间，这就需要企业有一个长远的战略规划，在企业文化上、领导与管理风格转变上进行不懈的努力。

“硬因素”调整需要对企业的组织架构、制度、流程优化和改善。在组织架构方面要对组织的机构、职位、功能、权责进行全面的分析，明确各部门、各岗位、各人员的功能以及权责，严格考核。可以对人员绩效考核中的不同内容做考核比例的权重设计。

比如企业如果想要塑造高协作的企业文化，那么在员工的考核上，协作一项的考核权重相对设计大一些就比较好。

企业管理有两种模式：运营管理和项目管理。

项目管理的架构往往是临时建立的，具有很强的跨部门性。项目管理架构是在企业整体的组织架构下进行重组的，所以其结构与工作流程的复杂性要远远高于企业的整体组织结构。其复杂性表现在跨部门的项目管理组织结构与职能部门之间的利益冲突上，主要表现在对资源的竞争、在目标期望上的不同以及人员工作安排等方面。

对于项目组织的管理，其组织结构以及组织内部人员的权责划分就尤为重要，这是解决冲突的主要途径。项目管理的组织宜采用扁平的组织结构，而不宜采用层级过多的结构，以充分保证项目信息在组织成员内的充分共享;组织内部人员的权责应该明确划分，并且与绩效考核制度做充分的挂钩。

另外也可以规范制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证。可以硬性制定一些部门间的合作制度，或是从激励制度上对协作进行奖励。

此外，还可以优化企业内部流程，顺畅工作流、系统化公司的管理。尤其是对部门间对接的部分明确规定，让大家明确协作的流程与步骤，这样当需要他们对项目进行协作时，就不会认为是对他们工作习惯的改变，产生抵抗情绪。

需要注意的是，“软因素”和“硬因素”的调整需要同时进行，单独从一个方面调整难以取得理想的效果。

第四篇：怎样才能对一个人真正的死心

怎样才能对一个人真正的死心？(下）

如果要说死心的话，在我看来，死心不是忘记一个人，而是我终于放下了对一个人的期望和期待，我确实爱你，我确实也幻想和你在未来的林林总总，只是我再也不期望和期待，你来帮我实现这一切，或者给我这一切，我接受了现实：你不爱我，你不会给我胸膛，拥抱，热吻，还有格外耀眼，不会，你不会给我，因为你不爱我，你没有理由为我，你也永远不会爱上我，不管我做什么，都不会。

放下了期待和期望，幻想依然存在，死心不是忘记一个人，也不是忘记一个人就真的死心了，因为根本没有人做得到去忘记谁，因为幻想会一直存在。如果有人兴高采烈地告诉你：哈哈，我忘记了他，我死心了。那是他骗你的，因为他不知道自己只是放下了期待和期望，或许他也只是骗自己，装得很坚强罢了。

如果真的爱过一个人，不管时过境迁，还是另结新欢，无论如何，我们的幻想都没有停止过，我们依然会去想一个人，哪怕他不爱我们，哪怕我们也不爱他了，我们也会去幻想，如果会去幻想不叫死心，那么没有一个人可以做到真正死心，我们何尝停止过去幻想和爱的人在未来发生各种擦挂呢？只是这样的人，他不痛苦，因为他只是幻想，他并没有去期待和期望这一切一定要实现罢了。

不要以为自己忘得掉，忘不掉又不是罪，甚至都不用说：忘不掉就不要忘了，这样的话。因为我们就是会幻想，所以我们就是忘不掉，想要死心其实也很简单，你可以用笔逐一写下你所期望的和期待的，他应该为你做的，他应该和你做的事情，写得越多越好，格式是这样： 我期待他XXXXXXX;我期待他为我XXXXXXX； 我期待他和我XXXXXXX；

一件事写一张纸条，每次你难过痛苦了，就写一张你期待的关于你和他的事情，然后随机在取一张出来，大声读一下，然后说：我要把你烧掉，反正期待也不会实现。就这样循环，至少你可以找到一点事情做。

这个方法，是以前别人告诉我的，我没有试过，因为我可以放下期望和期待，但是我从来没有停止过幻想，因为我知道我根本就忘不了爱过的人，我也不用去忘掉，我只需要放下期待就好，如果这算死心的话，那我是一个挺容易死心的人。

宝宝，你可以去幻想，但是不用去期望和期待什么，那会让你很痛苦的，而且你期望别人成全你，势必别人就要做出牺牲和承担痛苦的，即使别人爱你，你自己不觉得自私吗？况且别人还不爱你！

第五篇：2013怎样才能使企业文化真正发挥作用

怎样才能使企业文化真正发挥作用

目前，企业文化已成为诸多企业体现企业特征、激励和约束员工，打造企业核心竞争力的重要手段。但遍观中国的成功企业，真正由企业文化推动发展并取得成功的凤毛麟角，更不用说那些失败的企业了。期望企业文化来提升企业的竞争力和凝聚力、激发创造力，进而推动企业发展往往还只是老板自己的一厢情愿。那么到底是什么阻碍企业文化发挥它本应发挥的作用呢？我觉得根本原因就在于国内的企业文化建设与员工的职业生涯规划和个人目标规划是脱节的。具体说就是企业文化并没有同员工的职业目标和切身利益真正关联起来。

由于国内的企业文化大多都是基于企业家或老板个人的经营管理理念基础之上再提炼、扩展、延伸而形成的。或是通过内部整理形成系统、或直接请外脑协助建立，再通过长期的自上而下的强硬灌输和同化让员工认同这种企业文化。

这种与思想政治教育方式完全相同的企业文化建设思路只能适得其反。员工迫于生存需要，可能在表面上认同了供职企业的企业文化，但在内心里确是抵触的。这种致员工于被动境地的企业文化宣灌行为往往事倍功半，最终的结果往往有违企业文化建设的初衷，以失败告终。以往的做法到底是对？还是错？在这里我不想谈。我只想说，在中国这种特殊的文化和社会政治经济背景下（包括特殊的企业文化形成机制和建设方式），企业文化要想发挥它应有的作用，必须将企业文化中的价值观（包括企业精神等）、愿景、使命等核心内容与员工的个人发展密切结合起来。

要鼓励员工注意做好个人的职业生涯目标和人生目标规划，要想办法让员工相信，确立这两个目标对他一生的重要意义（在这方面对中基层管理干部的素质要求还是比较高的）。进而再告诉他，其实我们的企业愿景和使命可以给大家确立个人的人生目标提供很好的借鉴和参考意义。当员工逐步确立了个人的职业生涯目标和人生目标，苦于找不到精神指引和方法之后，我们可以进一步告诉员工，企业的价值观（包括企业精神）等企业文化内容其实可以给他具体的目标实现提供非常好的思路和行动指南，希望他们能认真体会这些内容的内涵所在和实践价值。

这种方式鄙弃了过去那种自上而下，硬性灌输、强硬推销等企业文化建设思路。演变成了员工对企业文化的主动需要和自发认同。通过先引导员工主动确立个人目标，再将企业文化的内涵应用于指导员工个人目标的实现，使员工在企业文化建设中由被动变为主动，更加人性

化，也更加容易被接受。当所有员工都在企业文化的指引和激励下为实现个人目标而努力工作时（其实，这时员工早已将个人目标和企业目标捆绑在了一起。），企业经营目标的实现将获得巨大的内部动力，对企业的可持续发展将产生深远影响。