如何提升中国石化油品零售业竞争力要点

第一篇：如何提升中国石化油品零售业竞争力要点

如何提升中国石化油品零售业竞争力

我国入世后，国外商业零售巨头加速在国内抢滩布点，部分国内零售巨头也迅速向其他城市拓展网点，一些城市的零售业被外来巨头蚕食，于是有人开始高估外来零售巨头的实力，国际著名管理咨询公司麦肯锡公司更是在2001年发表调查报告称，中国各城市的零售市场将在2004年到2006年被外来零售巨头占据80%的市场份额。6年后的今天，国外巨头确实在部分城市取得了阶段性的成功，但本土零售企业在与外来巨头的博弈中并没有败阵，如上海华联超市超越所有外来巨头占据沪上超市头把交椅，西安本土零售企业联手对抗家乐福迫使家乐福因业绩下滑而关门歇业，石家庄更是成为外来零售业的滑铁卢。

中国石化的油品零售即加油站业务也属于泛零售业的范畴，销售企业在国内大多数省份属于扎根当地几十年的本地企业，国外石油公司和国内主要竞争对手对中国石化的传统辖区也是虎视眈眈。相对于油品零售来说，传统商品零售业处于更加激烈的竞争环境，受政府政策的影响相对较小，因此，同属零售业的本土商业零售业与外来巨头竞争的成功案例值得借鉴。通过对经济发展处于中等发展水平的河北石家庄的本土零售业击退外来零售巨头案例的研究，可以给中国石化销售企业的发展一些有益启示。

外来零售巨头败走石家庄

清末平汉铁路(现京广铁路)、正太铁路(现石太铁路)与石德铁路在石家庄交会，于是这里开始成为繁荣的贸易重镇，石家庄随之从一个华北平原的小村庄迅速发展至今。由于城市历史源于本地商业的兴起，因此这里的商业竞争一直比较激烈，在外来零售巨头进入本地前，当地企业已经具备了相当实力，使得外来零售企业在这里频遇滑铁卢绝非偶然。

先来看一下外来企业留下的痕迹：马来西亚百盛集团1996年进入石家庄，1998年退出；荷兰万客隆超市2003年进入石家庄，2005年退出；北京王府井百货2004年进入石家庄，2005年退出；北京华联商场2003年进入石家庄，2006年退出；深圳人人乐超市2005年进入石家庄，2006年退出；上海世纪联华超市2003年进入石家庄，2006年退出；北京华普超市2006年进入石家庄，2007年退出；泰国易初莲花超市2006年进入石家庄，至今经营惨淡，单位客流量仅为邻近的同等规模的本地超市保龙仓的1/3。

与此同时，石家庄本地的北人集团(商场、超市)、保龙仓超市、东方购物中心等零售企业日益壮大，在客流量和利润方面一直保持对外来企业的优势，并且在省内及省外周边城市的连锁店发展迅速，业绩良好，北人集团在近年更是进入国内十大零售集团的行列。与一些城市的本土零售企业不同，石家庄的商场、超市并未走与外来企业差异化的低端路线，在服务、营销、购物环境等方面与外来零售企业比并无劣势。

综合分析，外来零售巨头败走石家庄主要有以下几方面因素：

1.选址不具先发优势。零售业的第一要务是选址，但作为本地市场的后进入者，部分外来巨头在选址方面并无先发优势，如北京华联虽在市中心核心商圈，但位于主路的支路口，不便于车辆的出入，周边环境的嘈杂对整体购物环境不利；而荷兰万客隆选址没有在城市消费的既有商圈。

2.不适应本地消费习惯。对本地消费者消费时段、各类商品的偏好等不熟悉；目标客户定位错误，如荷兰万客隆的目标客户群是团购客户，但石家庄作为华北重要商埠，已有全国十大商品城。另外对于散户的购物时间和关注商品没有深入研究，造成水土不服，营销不畅。

3.运营成本高。运营成本低本是外来巨头的优势，但在中国它们的运营成本反而更高，这是因为外来巨头在本地及周边并未形成一定的规模和合理布局，从而无法发挥其集中配送的规模优势，造成物流成本相对较高；加上其高管多是总部派来的“空降兵”，本地员工多从本地竞争对手处“挖”来，造成人工成本较高。

4.服务及购物环境没有明显优势。由于石家庄的商业一直竞争激烈，本地零售业已较为成熟，外来企业进入本地市场后，在最为消费者显见的服务水平、购物环境等方面并无明显优势。上述这些都造成了外来零售企业的失利。

作为本土保卫战胜利者的石家庄本地零售企业，其成功主要得益于以下方面：

1.选址的先发优势。由于本地企业的先发优势，各主要商圈的核心地段均已被他们占领，甚至有些商圈就是由这些企业多年培育来的，本地企业已经具备了各商圈核心商家的地位。

2.熟悉本地市场。作为扎根本地多年的企业，熟悉本地消费者的消费心理和习惯，对如一年各季节、一周各时段的消费侧重点，本地消费者对各类商品如服装、家电、日用品的偏好等方面非常了解，开展的营销策略很有针对性。

3.多年积淀的品牌优势。本地企业扎根当地多年，有的甚至在几代消费者心中已经构建了相当稳固的本地强势品牌地位，外来商家虽然享誉全国或全球，但本地企业的品牌对当地消费者更加真切。同时一些本地企业在外来企业进入之前就到国外考察学习零售巨头的先进经验，迅速汲取对方长处，结合自身既有优势，击退了外来企业。

4.毫不逊色的购物环境和服务水平。与北京物美等超市在与外来巨头竞争中的低端战略不同，石家庄本地的东购、北人、保龙仓等零售企业从未寄希望于以低端定位的方式来避开外来巨头的锋芒，而是在购物环境、客户服务已经具备相当水平的情况下仍对其大力改造和提升，从而使得外来巨头在这些方面的固有优势丧失。

5.与时俱进的经营理念。积极引入各类商品的著名品牌进店，经营模式既有只收租金的“店中店”模式，也有合作经营的模式，充分发挥双方品牌优势，实现共赢；不断发展经营业态，如北人集团在拥有多家大型商场、超市后，又先于外来企业开发了“SHOPPING MALL”业态的“先天下 MALL”，使得本地企业在经营模式上一直处于先进行列。

6.区域性规模优势。本地零售企业在当地及周边城市已形成了连锁经营的规模优势，引入先进物流管理模式，在本地及周边的商品配送、采购成本等方面具备了显著的区域性规模优势。反观外来巨头，虽然拥有全球的规模优势，但在当地却是处于区域性规模劣势。

中国石化油品零售的竞争优势

中国石化油品销售企业通过这些年的经营改革，已经形成了一些特有的竞争优势。

1.最大的国内加油站网络。1998年重组时，中国石化加油站数量只有不到1万座，如今达到3万座，且主要分布于国内经济发达地区，构建了国内最大的加油站网络。近年来，发展策略更加注重网点质量，使得零售网点在规模和质量方面都处于国内领先，为保证国内成品油零售业务市场占有率第一的地位打下了坚实基础。

2.专业化集中管理模式。过去销售企业省、市、县公司三级均有一定的经营自主权，管理层级较多，垂直管理力度较弱，造成运营成本高、管理效率低。经过多年的改革，销售企业已将管理权上收，省公司成为决策中心，市公司成为执行中心直接管理加油站，县公司一级撤销，机关管理人员大为缩减，并已形成了毫不逊色于外资石油巨头的专业化、垂直化和集约化的管理架构和运作模式。

3.品牌优势。以登陆境外资本市场为契机，通过捐助公益事业，开展以加油卡、润滑油为代表的产品营销和以F1、奥运会为代表的体育营销，提升服务水平，全力构建国际一流品牌，使中国石化树立了国内第一成品油零售企业的品牌形象。

4.信息化建设。近年来，中国石化引入ASPEN公司成品油物流信息系统，优化成品油供应链，降低零售业务最主要的成本——物流运行成本。自主建设加油卡系统，培养了大批忠诚客户和集团客户，降低了交易成本，堵塞了管理漏洞，提升了管理水平和企业形象。同时，引入世界顶尖的SAP公司的ERP系统，全面整合了信息资源。

提升竞争力的策略

随着国内市场的日益开放，中国石化销售企业要在今后越来越激烈的竞争中保持市场优势地位，必须继续强化管理和创新，提升竞争力。

1.优化选址。中国石化的很多加油站分布在油品消费的优质地段，未来的选址工作应更加精细，在谨慎投资的前提下，对发展高速路、主城区的优质网点要舍得投资。同时，对现有站要悉心经营、精心培育、扩大影响，使之成为周边油品消费的核心站点。

2.发挥本地化优势。销售企业都是由原隶属地方政府的各省石油公司划转而来，长期扎根当地，各企业应充分发挥对本地消费心理、消费习惯深入了解的优势，开展有针对性的营销工作，提高市场占有率；利用以往归属地方政府的本地化优势，充分应用政府资源，促进网点发展。

3.借势品牌。销售企业可借势中国石化总部打造的良好品牌平台，结合自身油品销售主渠道的地位，打造兼具“质优、量足、价平、责任”的国企和“领先、创新、服务、高效”的国际化企业内涵的形象，不断做大油品零售业务，使品牌和效益呈良性互动发展。

4.整合规模优势。在国内形成布局合理的零售网点和物流体系是销售企业的重要优势。经过一系列改革，销售企业已经逐步打破了县域和市域的行政区划，形成了较为合理的仓储设施和物流配送体系，今后可逐步打破省域界限，优化更大经济区域内的物流体系，充分挖掘物流优化系统的功能，发挥在国内的物流规模优势，降低物流成本，提高运营效率。同时，充分发挥国内第一的零售网络和油品销售量的规模优势，在资源、营销等方面采取整体竞争策略和组合营销模式，抑制竞争对手，保持领先地位。

5.创建一流加油站形象。中国石化加油站形象改造工作已进行一年多，其目标是使中国石化的加油站形象成为国内一流，与国外公司媲美，为顾客提供更好的消费环境。今后，加油站形象改造工作可以进一步向标准模板化方向推进，如国外的BP、道达尔等石油公司的加油站建设采用模板标准化设计，从标志、灯箱、罩棚到构架、连接件均为标准预制件，一座符合公司标准风格的加油站的建设只需要几天的现场组装时间即可完成。这种方式可以大大降低加油站建设和运行维护成本，缩短建设周期，对供应商管理也非常有利。

6.提供一流服务。以加油站形象改造为契机，扩大形象建设的内涵，大力提升加油站服务水平，追求服务细节，实现加油站软、硬件双双与国际接轨。

7.发展非油品业务。国外加油站的名称从“gas station”(加油站)转为“ service station”(服务站)，表明了加油站服务内容的变化。2006年，美国、英国、澳大利亚三国石油公司的零售利润中，非油品业务所占的比例分别达到36%、40%、48%。在国内，中油BP广东公司的非油品业务也很成功，2006年非油品业务创造了营收2.5亿元，利润4000万元的佳绩。中国石化已在很多加油站开辟了便利店业务，并在2006年与麦当劳签署战略合作协议，在加油站合作开展快餐业务。今后，销售企业还可结合各地消费特点，充分利用加油站空间，在不影响品牌形象和主营业务的前提下，逐步扩大非油品业务范畴，如地磅、彩票、ATM、广告、电话卡、住宿、汽车保养等业务。在加油站建设上，要预留非油品业务区域；在管理体制上，可借鉴国外经验，在各层级成立非油品业务专业机构，对非油商品进行统一规划、采购、配送、考核和激励，创出有地域和中国特色的石化非油品业务模式。

8.探索自助加油。自助加油可以减少加油站用工数，降低运营成本，欧美国家加油站大多为自助加油，但这在中国还未成为主流。在尊重国内消费习惯的前提下，应积极探索国内自助加油的营业模式。当初国内银行业ATM未出现前，消费者也不习惯自助金融服务，经过数年发展，现在ATM机的使用已非常普遍。销售企业要积极引导自助消费潮流，培养客户自助加油的习惯，可以先在一些条件适合的站、或在一些站内的部分加油机上试点自助加油，在取得经验并使消费者适应后，逐步推广自助加油。

第二篇：中国石化油品销售企业安全禁令

中国石化油品销售企业安全禁令（试行）

一、油库安全生产禁令

1、严禁油库重大作业期间值班领导及岗位操作人员脱岗，违者给予行政处分；造成严重后

果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

2、严禁对入库车辆和人员不检查、不登记，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开

除并解除劳动合同或辞退。

3、严禁擅自更改、编造计量、质检数据；严禁未按规定进行前尺计量、进行油品化验及工

艺流程复核进行油品接卸、输转作业，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

4、严禁取出油罐车（油船）装、卸油品后，不有效连接静电接地线和防溢油装置进行作业，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

5、严禁汽车油罐车装、卸油品后，不按规定对油罐车设置铅封（含电子铅封）即驶离

油库违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

第三篇：中国石化油品销售企业安全禁令

《中国石化油品销售企业安全禁令》实施细则（试行）

第一条为进一步规范员工工作和操作行为，避免安全事故发生，保障员工生命和企业财产安全，根据集团公司有关要求和油品销售事业部《中国石化油品销售企业安全禁令（试行）》，特制定本实施细则。

第二条本实施细则适用于公司全体员工（包括劳务工、临时工等）。

第三条各单位要进一步完善安全生产事故问责制，在严格贯彻落实《集团公司安全生产禁令》的同时执行本实施细则。

第四条各单位、相关处室要将《集团公司安全生产禁令》和本实施细则相关规定在与承包商、承运商等签订的合同、协议中提出明确的约定，确保禁令全面贯彻执行。

第五条油库安全生产禁令

第六条成品油管道安全生产禁令

1、严禁在流程切换过程中现场无人监护，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

2、严禁未按调度令操作，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同。

3、严禁当班操作人员脱岗、睡岗，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

4、严禁在生产用计算机上使用移动储存设备或进行与生产无关的操作，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

5、严禁未经审批摘除控制系统联锁保护或变更联锁保护值，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

6、严禁场站、外管道未按规定巡检，未能及时阻止和上报违章占压、违章施工，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

第七条生产厂安全生产禁令

第八条酒店安全生产禁令

第九条项目部安全生产禁令

1、严禁未按规定办理作业许可证，进行用火、临时用电、进入受限空间、破土和高处作业，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

2、严禁未按规定办理承包商准入和施工作业手续、未对施工人员进行安全教育并考核合格就准予施工作业，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

3、严禁将施工项目发包给无资质单位，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

第十条检维修与施工作业安全生产禁令

1、严禁未按规定办理施工作业手续、未对施工人员进行安全教育并考核合格就进行施工作业，违者对相关责任人给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

2、严禁未按规定办理作业许可证和无监护人在现场进行用火、临时用电、进入受限空间、破土和高处作业，违者对我方相关责任人给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

3、严禁在火灾爆炸危险场所未对气体进行检测分析，进行用火和进罐作业，违者对我方相关责任人给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

4、严禁使用不合格的绝缘工具和防护用具进行电气操作及检修作业；严禁未安装漏电保护器使用移动电动工具，违者对我方相关责任人给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

5、严禁油罐清洗、检修后不经验收合格就直接投入使用，违者给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

6、严禁在爆炸危险区域内使用非防爆通讯工具，严禁无证使用非防爆照明和电器，违者对我方相关责任人给予行政处分；造成严重后果的，予以开除并解除劳动合同或辞退。

第十一条本实施细则所提及的“严重后果”是指造成上报集团公司等级事故。

第十二条重大作业是指清罐、一级动火等。

第十三条本实施细则自印发之日起执行，根据油品销售事业部要求，原油品销售事业部《中国石化销售企业安全纪律（试行）》同时废止。

第十四条本实施细则由安全环保处负责解释。

第四篇：零售业提升服务质量

外在形象（微笑 文明用语）

延伸服务（指路 保养 品牌介绍）

开心晨会（不只是讲几个笑话唱几首歌）

打开员工的服务心结

关于如何提高零售业的服务质量，我想在座的各位都比我有发言权。作为一名从学校走出来的基层管理者，现在以我工作五个月来的经历，来陈述今天的主题“如何让提高服务质量”。

伴着优美的音乐声，我们开始一天的工作，对于顾客来说，她们看到的是我们的营业员站在通道两旁向他们问好，以及我们温暖的微笑。是的，外在形象是我们对外宣传自己的第一要素。为规范管理，公司既为员工定制了统一的工装，但工装穿在身上不是目的，我们的目的是要通过工装来树立公司的形象。可是，问题出现了，有些员工不理解工装的意义，认为这衣服就是干活的时候穿的，越脏越好，衣服越脏说明我干活越多。自己的衣服干干净净的，工装却是脏兮兮的。这时候我们不仅要督促员工勤换洗工装，还要讲清楚穿工装的意义。就像小学生背课文一样，没有理解文章的意义的时候，是死记硬背；理解了文章的意义再去记忆文章的内容，才是真正的学习。

服务业讲究“宾至如归”，简言之，就是顾客来到我这里消费的时候，能像在家里一样轻松，顺心，安心，放心。宾至如归的服务要求的就是服务细节的完善。我们的营业员能够掌握基本的服务技巧，却很少能做到延伸服务。当看着顾客拿着营业员开具的小票在商场里张望时，很少有营业员主动上去说“先生您好，收银台在那边”。可能您要问了，你怎么知道他一定就是在找收银台呢？很简单，只要注意几个细节就不难发现：一，顾客手里拿的是营业员开具的两联小票，二，顾客在通道上走，不看通道两侧的商品，而是四处张望，三，这类顾客大多为男性。当顾客走到专柜问“这是什么牌子”的时候，营业员只是简单的说这是某某品牌，而没有附加其他有吸引力的介绍比如“我们的品牌是源自哪里，有多少年的历史”。来银座购物的消费者，除了希望买到高质量的货品，还希望能买到体现他身份的品牌，有时候我们对品牌的介绍能唤起顾客潜在的购买欲。服务细节的完善是提高服务质量的重要方法，而发现需要完善的细节，就来自于我们的日常销售工作。

每一个销售任务的完成都离不开各专柜员工的努力。晨会是调动员工一天的工作热情的开始。记得有一次在员工中征集合理化建议，有员工提出“开晨会时可不可以开心一点，不要那么沉闷”。是啊，谁都想开开心心的开始一天的工作，可是总有一些不开心的事情要拿到晨会上来说。比如在晨会上说前一天的销售情况时，有的专柜一整天没有销售，如果单纯说“某某专柜昨天的销售额是零”，该专柜的员工听了以后心里肯定不舒服，而且也不会引起其其他员工的重视，整个晨会的气氛都是凝重的。如果我换成“某某专柜昨天卖鸡蛋了”，引来一片笑声的同时，也能引起其他员工的重视，她们可能会想：我今天可千万不能卖鸡蛋啊！同样一句话，换个说法，就能换个心情。

受北方儒家文化的影响，北方人对于服务的理解与南方人截然不同。南方人受海派文化影响，思想较开放，认为服务是一种礼仪，是一种彼此尊重的等价交换。而在北方人看来则是有损面子的事情。比如经常听到营业员抱怨“今天有位顾客居然让我给他脱鞋子”或者抱怨“今天有位男顾客让我帮他扣衬衣的扣子”。这种现象的出现与我们生存的环境，接受的教育有关。也许在短时间内很难改变这种思维，但如果通过讲一些现实的例子来进行潜移默化的教育，通过时间的积累会起到一定作用的。我读大学二年级的时候，参加学校组织的实习，单位是上海的一家四星级酒店。在去上海之前，我们好多同学的家长都反对我们去酒店实习，尤其是女孩子的家长，普遍认为酒店不是大学生该去的地方，特别是我们这些学管理的人要去酒店端盘子。对于我们的家长来说，这是很难接受的。其实我们的工作并不是简单的端盘子。真正上岗之前我们要经过严格的企业文化培训，服务礼仪培训，站姿培训，简单的化妆技巧，外语培训，以及各个国家民族的文化培训。经过这些培训以后我们才能上岗工作，这使得我们明白服务不是简单的体力劳动，而是一门艺术。

要想提高服务质量的关键在于深入理解服务，改变观念，更新思想，与时俱进。

第五篇：中国石化油品销售企业加油站站长管理办法(2014年修订)

中国石化油品销售企业加油站站长

管理办法（2014年修订）

（征求意见稿）

总则

1.1为进一步加强中国石化油品销售企业加油站（包括加油站、水上加油站、加气站、加油加气混合站、自助加油站、售卡网点、便利店）站长（店长）（以下统称站长）队伍建设，完善站长管理体制、机制和办法，防控履职风险，激励站长忠诚企业、遵纪守法、勤勉尽责、持续改进绩效，实现个人健康成长，特制定本办法。

1.2 站长管理坚持以下原则：

1.2.1德才兼备、以德为先，注重实绩； 1.2.2公开、公平、公正； 1.2.3民主、竞争、择优；

1.2.4责任与权利统一，激励与约束并重； 1.2.5规范管理、动态调整、持续优化。1.3站长管理职责分工。

1.3.1省级公司负责指导、检查、监督地市公司站长队伍建设及日常管理工作。

1.3.2地市公司负责站长队伍建设和日常管理工作，持续修订完善本单位站长管理体制、机制和办法。

1.3.2.1地市公司人力资源部门负责站长队伍建设规划；审核站长选聘、考核、交流等方案；负责站长选聘相关资格审查；指导零售（非油品，下同）管理部门做好站长队伍建设及日常管理工作。

1.3.2.2地市公司零售管理部门负责站长培养、选拔、聘用（解聘）、考核、奖励、交流、回避、储备、退出等日常管理和向本单位人力资源、纪检监察部门的备案工作。

1.3.2.3地市公司纪检监察部门负责对站长队伍建设及日常管理工作合规性的监督、检查；负责站长违规违纪行为的调查和惩处。

1.3.2.4县区公司负责对站长聘用（解聘）提出意见和建议，参与站长日常管理。

1.4本办法适用于油品销售企业所属全资、控股、租赁及由我方经营的参股加油站。合资联营加油站参照执行。站长职权

2.1 站长职责。负责加油站经营管理和客户服务全面工作。具体负责组织和领导站内员工开展成品油、非油品、润滑油、加油卡的站内营销；改进和提升加油站客户服务；做好加油站HSE、数量质量、资金安全、站容站貌、实物资产等基础管理和规范化管理工作；做好加油站达标创星工作；做好加油站“家文化”建设和员工管理工作；做好公司和上级交办的其他工作。

2.2 站长权力。

2.2.1具有加油站日常经营管理工作的组织领导权。2.2.2具有加油站员工绩效考评权和奖金二次分配权。2.2.3具有加油站后备站长推荐权、员工岗位安排权和员工招聘人选建议权。

2.2.4在上级授权范围内，具有对站内费用的合理支配权。选拔与聘用

3.1 站长应具备下列基本条件：

3.1.1具有履行岗位职责所必须的专业知识和技能，熟悉加油站经营管理相关法律法规和规章制度，熟悉加油站经营管理业务。取得《计量证》、《安全资格证》和《站长资格证》等资质证书。

3.1.2 具有丰富的加油站经营管理经验，较强的市场竞争和服务意识，有胜任岗位职责所需要的经营管理能力、沟通协调能力、处理加油站纠纷和突发事件的能力。

3.1.3具有良好的职业道德和素养，忠诚石化，爱岗敬业，团结协作，履职尽责，遵纪守法，诚信友善，廉洁从业，作风形象和职业信誉良好。

3.1.4具有良好的心理素质，身体健康。

3.1.5 本办法实施后新选聘的站长，还应具备以下基本条件：

3.1.5.1对年销售量在5000吨（含）以上加油站站长原则上应取得加油站操作员高级工及以上职业资格，对年销售量在5000吨以下加油站站长原则上应取得加油站操作员中级工及以上职业资格。对已在岗的站长尚未取得相应职业资格的，应在本办法实施后2年内取得。

3.1.5.2一般男45周岁以下，女40周岁以下。3.1.5.3一般应具有大专及以上学历。

3.1.5.4一般应在加油站或地市公司零售管理相关部门工作3年及以上，并分别具有3个月以上计量员、记账员和领班工作经历。

3.1.5.5优先从纳入站长后备的记账员、计量员和领班岗位选拔站长。

3.1.5.6对全日制本科及以上学历的大学生，取得相应资质证书，可适当放宽工作经历要求；对在各种职业技能竞赛和技术比武活动中取得优异成绩且工作业绩特别突出的加油站员工，取得相应资质证书，可适当放宽学历或经历要求。

3.1.6省市公司机关人员赴加油站挂职担任站长须完成站长资格相关内容的培训并考试合格，方可挂职锻炼。

3.2 选聘方式。站长选聘主要包括竞争上岗和组织选拔两种方式。对年销售量在5000吨（含）以上的加油站，站长应在本地市公司范围内通过竞争上岗方式产生。对年销售量小于5000吨的加油站，可采取竞争上岗方式，也可采取组织选拔方式产生。

3.3 选聘组织。地市公司成立站长选聘小组，选聘小组由零售管理部门牵头负责，地市公司分管零售工作领导、人力资源、纪检监察、非油品部门及相关县区公司经理参与。选聘小组负责选聘方案的制定、资格审查、笔试、实操、演讲答辩、组织考察、政策解释等工作。

3.4 竞争上岗一般程序：

3.4.1制定实施方案。实施方案内容包括指导原则、竞聘岗位、任职条件、选拔范围、方法程序、时间安排、其他需要说明的事宜及相关要求等。实施方案报人力资源、纪检监察部门审核备案后实施。

3.4.2公布选聘岗位及有关要求。在地市公司范围内公布实施方案，使符合条件的人员能够及时了解相关信息。

3.4.3报名与资格审查。竞聘人员填写报名表，选聘小组根据报名条件和要求，对竞聘人员提供材料的真实性、准确性、完整性、时效性和规范性进行审查。

3.4.4统一考试（包括笔试和实操）。考试题目由零售管理部门负责拟定。

3.4.5演讲答辩。按理论和实操考试成绩由高到低依次选取竞聘演讲答辩人选。演讲答辩会由选聘小组成员、所在县区管理团队和员工代表组成。员工代表应具有一定的广泛性和代表性。演讲答辩应分别给予选聘小组成员、县区管理团队及员工代表一定的评分权重，其中员工代表权重不得低于30%。

3.4.6组织考察。综合竞聘人员理论、实操和演讲答辩成绩，从高到低确定考察人选，考察人选与竞聘岗位比例一般为2:1。在考察过程中应广泛听取与其一起共事的员工及县区公司经理意见，对竞聘人员的能力、素质、业绩等方面进行全面客观考察。

3.4.7研究决定。选聘小组综合分析考察情况，研究决定拟聘用人选。

3.4.8聘前公示。对新聘站长，在聘任前须对其进行聘前公示：

3.4.8.1本站产生的拟聘用人选，在本县区公示，拟交流聘用的，在原县区（或原单位）和拟聘用县区同时公示。

3.4.8.2公示通过张榜公布、会议公布、OA公布等形式进行。公示内容包括拟聘人员的基本情况、拟聘岗位等。

3.4.8.3公示时间一般为3-5个工作日。

3.4.8.4公示期满，对没有收到公示反映或公示反映经选聘小组认定不影响聘用的，办理聘用手续。对收到公示反映并影响聘用的问题，由纪检监察部门牵头调查核实，并将核查结果向选聘小组汇报，由选聘小组作出是否予以聘用的决定。

3.4.9履行聘用手续。由地市公司零售管理部门发文聘用。聘期一般不超过3年。新聘站长试用期6个月。试用期满，由地市公司零售管理部门牵头组织试用期考核，人力资源、纪检监察、非油品等相关部门参与，对站长试用期的能力、素质和业绩等进行考核评价，考评合格的予以正式聘用，不合格的应予以解聘，按原有层级岗位安排工作。原则上试用期内加油站经营管理和服务水平下降或没有能显著改善绩效的，应予解聘。

3.5组织选拔一般应当经过下列程序：

3.5.1民主推荐。参加推荐大会的人员由选聘小组成员、所在县区管理团队和一般员工代表组成。组织选拔的对象原则上应从后备站长或现有低级别站长队伍中产生。

3.5.2组织考察。选聘小组根据民主推荐结果确定考察对象。在考察过程中应广泛听取与其一起共事的员工及县区公司经理意见，对组织选拔人选能力、素质、业绩等方面进行全面客观考察。

3.5.3研究决定。选聘小组综合分析考察情况，研究决定拟聘用人选。

3.5.4聘前公示，参照3.4.8执行； 3.5.5履行聘用手续，参照3.4.9执行。

3.6选聘工作结束后零售管理部门须及时将选聘结果等报本单位人力资源和纪检监察部门备案。

3.7每次站长选聘的责任人、参与人均需签字背书备案，并扫描电子化存档。考核与激励

4.1对加油站站长实行目标责任制。地市公司零售管理部会同相关职能部门和县区公司根据公司发展战略和目标任务，征求站长意见后，制定站长目标，形成书面目标责任书。

4.2站长目标要以定量目标为主、定性目标为辅，尽量简化，易于考核。站长实行百分制考核，具体指标由省市公司确定。

4.3由零售管理部门牵头成立站长考核小组实施站长考核。站长考核包括月度考核、考核和聘期考核。聘期考核既要对站长在聘期内目标责任完成情况进行考核，还要对站长能力、素质、业绩等方面进行全面客观考察。

4.4站长考核坚持客观公正、注重实绩、逐级考核、奖惩分明的原则。

4.5站长考核评价结果及其运用。

4.5.1站长和聘期考核评价结果分为：优秀（90-100分）、称职（75-89分）、基本称职（60-74分）、不称职（0-59分）4个等级。聘期内加油站发生重大责任事故或非因客观原因完不成目标任务的，不得评价为“基本称职”及以上等级。和聘期考评“优秀”等级站长不得超过20%，“不称职”不得少于10%。站长和聘期考评综合运用站内员工评价、上级评价、实绩获取、调查核实等方法进行。

4.5.2考核结果作为站长奖惩、培训的依据；作为站长续聘、晋升、交流、退出的依据。

4.6站长目标责任书、考核结果须及时报本单位人力资源和纪检监察部门备案。

4.7站长薪酬。原则上站长薪酬水平应适当拉开差距，销量（含非油品营业额）高的站长应高于销量低的站长，站长奖金应直接与业绩考核挂钩，不得搞平均主义、大锅饭，对贡献特别突出的站长可以实行特别嘉奖。

4.8其他激励。应按油品销售事业部《油品销售企业人才激励管理指导意见》和本单位实施细则，进行适当激励，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣，调动积极性，激发工作活力和创造力。

5交流与回避 5.1交流。

5.1.1建立站长交流动态管理机制。有下列情形之一，站长须进行交流：

5.1.1.1一个聘期结束时；

5.1.1.2根据考核结果需要对站长岗位进行调整时； 5.1.1.3需要通过交流锻炼提高经营管理能力时； 5.1.1.4其他原因需要交流时。

5.1.2交流类型包括聘期交流和日常交流。

5.1.2.1聘期交流：站长聘期满后必须进行交流。根据站长聘期考评结果，结合工作需要进行交流调整。

5.1.2.2日常交流：根据加油站日常经营管理、站长培养、队伍建设需要及站长回避等相关规定，可对站长进行日常交流调整。

5.1.3站长交流可以在站与站之间、站与县区公司之间、站与地市公司机关部门之间进行。站与站之间的交流原则上应按照站级大小采取阶梯式的交流方式进行，聘期考核结果为“优秀”的，可交流到高一级别的站，考核结果为“称职”的，在同级别站中进行交流，考核结果为“基本称职”的，交流到低一级别的站。考核特别优秀的大型站站长可晋升交流到经营管理或专业技术岗位。

5.1.4站长交流应统筹规划、周密安排，增强计划性、针对性，与站长队伍结构优化、站长回避、后备站长培养和支援新站开业等有机结合。

5.1.5交流的站长不得从原站随带人员。交流离任的站长在离站前必须将加油站所有财物交接清楚，同时向新聘站长交接加油站固定客户，协助新聘站长做好客户维护工作，确保客户不因站长交流而流失。财物和客户交接清单须交地市公司零售部门存档备查。5.1.6对由于特殊原因难以进行聘期届满交流的加油站站长，省级公司要明确具体情形，完善履职风险防控和监管措施。原则上应交流而未交流的站长不得超过本单位站长人数的10%，且担任同一站站长最长时间不得超过6年。对应交流而未交流的站长须说明理由、明确决策责任人、签字背书并向省级公司人力资源、纪检监察和零售管理部门备案。

5.2回避。

5.2.1回避的亲属关系指：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲及近姻亲关系。

5.2.2与县区公司经理有亲属关系的人员不得在同一县区担任站长；与站长有亲属关系的人员不得在同一站工作。对有5.2.1回避关系的站长，或新聘用、交流的站长在新聘用、交流到加油站前，应如实报告回避关系并及时回避。因岗位变化、婚姻等情况新形成的回避关系，应及时报告并回避。

5.2.3讨论站长聘免时，涉及与会人员本人及其亲属的，本人必须回避；站长考察工作中涉及其亲属的，本人必须回避。

5.2.4与省市公司中层及以上管理人员有5.2.1亲属关系担任加油站站长的，须如实向省市公司人力资源、纪检监察和零售管理部门备案；对于没有亲属关系但受上述人员推荐聘为加油站站长的，也要如实报告并备案。备案表见附件《加油站站长回避关系备案表》。教育培训

6.1坚持“以人为本、按需培训，注重实效、学用结合”的原则，统筹考虑、整体部署、科学安排，做好站长培训，务求实效。

6.2结合企业实际合理编制站长培训中长期规划和计划。

6.3 培训方式。

6.3.1按规定做好站长资格培训、能力素质提升培训和专项培训。

6.3.2充分利用站内培训体系及远程培训平台，通过岗位练兵、远程学习、研修交流、技能鉴定、技术比武等方式和途径做好培训，持续提高站长能力和素质。

6.4培训课程设计和教材开发。

6.4.1以站长资格及综合素质能力提升为主体，结合日常工作重点、难点问题，开发培训课程，不断完善站长培训课程体系，同时加大远程培训课程开发力度。

6.4.2按照“统一组织、统一开发、统一标准、统一编写、统一发行”的原则，充分发挥事业部、省市公司作用，做好站长培训教材开发、编写和审定工作，建立健全先进实用、专业齐全、符合站长培训要求的教材体系。

6.5做好站长培训兼职教师队伍建设，以立足内部、资源共享为原则，建设一支专业能力强、综合素质高的站长培训教师队伍。退出

7.1自然退出。站长的身体条件不能适应站长岗位工作要求时或站长距法定退休年龄5年时原则上退出站长岗位，由地市公司根据其个人专长，结合身体状况及考核情况妥善安置。距法定退休年龄5年时未退出站长岗位的须说明理由、明确决策责任人、签字背书并向省级公司人力资源、纪检监察和零售管理部门备案。

7.2考核退出。和聘期考核结果为“不称职”的须退出站长岗位。退岗站长经过培训考核合格后仍可参加竞聘。站长淘汰率不得低于10%。

7.3自愿退出。个人自愿申请退出站长岗位，经审核批准后可以退出。

7.4责令退出。有下列情形之一的，责令退出： 7.4.1未按规定取得加油站站长准入资格或相关证书的； 7.4.2不服从站长交流制度的；

7.4.3有意隐瞒回避关系、不执行回避制度或备案的； 7.4.4伪造学历、资历等弄虚作假的； 7.4.5受到责任或法律追究的。

7.5对因违法违规违纪行为退出站长岗位的，地市公司要报省级公司备案，在油品销售企业系统内实行职业禁入。8 后备站长

8.1要建立和完善后备站长选拔、培养、管理和使用制度，建立一支素质优良、数量充足的后备站长队伍。

8.2后备站长基本条件参照3.1执行。8.3后备站长选拔程序。

8.3.1民主推荐。各县区公司组织民主推荐后备站长，将名单报地市公司零售管理部门。

8.3.2条件审查。地市公司人力资源部门对民主推荐候选后备站长的学历、资历、职业资格等内容的真实性、有效性进行审查。

8.3.3研究确定。地市公司零售部门研究确定后备站长名单，并报本单位人力资源、纪检监察部门备案。

8.4 后备比例。省市公司根据本单位加油站网点需要和站长队伍情况储备后备站长，储备比例不得低于现有加油站数量的100%。

8.5 后备站长培训参照条款6执行。

8.6省市公司结合本单位情况制订后备站长跟踪评价办法，定期进行评价，评价结果作站长竞聘的重要依据。

8.7实行后备站长动态管理，原则上每3年进行一次集中调整，数量和结构不符合要求时应当及时调整充实,不宜继续作为后备站长的，应当调整出后备站长名单。严格控制后备站长名单及其相关资料的知情范围，做好保密工作。9 纪律与监督

9.1站长选聘必须严格遵守以下纪律： 9.1.1不得违反站长任职资格条件选聘站长； 9.1.2不得准违反规定程序选聘站长；

9.1.3不得在选聘中进行拉票、贿选等非组织活动； 9.1.4不得在选聘中封官许愿、打击报复；

9.1.5不得在考察中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露站长聘用的酝酿、讨论情况；

9.1.6不得在年龄、学历、职业资格等方面弄虚作假。9.2对站长选聘工作进行全过程监督，对违反者按规定对相关责任人作出组织处理或者纪律处分。

9.3实行站长选聘工作责任追究制度。凡站长选聘失察失误造成严重后果、对违规违纪行为查处不力，按规定追究地市公司分管零售工作领导和其他直接责任人（零售、人力资源、纪检监察、县区公司经理等）的责任，责任包括通报批评、罚款、警告、记过。有下列情形之一，应进行责任追究：

9.3.1选聘的加油站站长严重违规违纪；

9.3.2选聘的加油站站长非因客观原因业绩没有显著提升。

9.4各级纪检监察部门对站长管理进行检查监督，受理有关举报、投诉并按照规定进行调查处理。9.5各级职能部门按照“谁主管、谁负责”的原则，根据职责分工对加油站经营管理业务进行检查监督。

9.6员工有权对站长选聘、站长违规违纪行为进行举报、投诉。油品销售事业部监督举报电话：*******，举报邮箱：*******，负责人******。省市公司要分别公布监督举报电话、举报邮箱和负责人，并向全体员工和社会公布。对属名举报属实人员，销售事业部视情给予奖励0.5—3万元。

9.7对站长违规违纪行为要按照有关规定给予相应的警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、解除劳动合同（劳务关系）处分，对涉嫌违法的应依法移送司法机关处理。具体情形由省级公司研究确定，地市公司制定细则。对站长选聘失职失察失误情形和责任追究办法由省级公司研究确定。附则

10.1充分利用HR系统进行站长管理。HR系统中须包括：站长聘免、交流、奖惩、和聘期考核评价等级、违规违纪行为等。

10.2省级公司需根据本办法制定本单位站长管理实施办法、站长责任追究办法、站长选拔失职失察失误责任追究办法等，地市公司制定本单位站长管理实施细则、站长选聘办法、站长考核办法等，上述办法及细则应经本单位职代会审议并履行告知程序。站长责任追究办法、站长选拔失职失察失误责任追究办法须报销售事业部人事处、纪检监察处和零售管理处备案。

10.3本办法及省市公司制定的有关站长管理的办法、细则等须作为员工培训、站务公开、企务公开的内容，接受广大干部职工的监督。

10.4本办法自印发之日起实施，由油品销售事业部人事处负责解释。以前有关站长管理办法同时废止。

10.5附件：加油站站长回避关系备案表。