第一篇：中国石化跨文化管理赢得国际赞誉
中国石化跨文化管理赢得国际赞誉
近年来，中国石化按照《中国境外企业文化建设若干意见》的指导，注重价值引领，实行分类管理，不断探索跨文化管理和文化融合的有效途径，产生了“1+1＞2”的效应。
理念先行，不断完善公司核心价值理念以适应国际化发展需求
中国石化一直非常重视价值理念对公司发展的引领作用。1983年中国石化总公司成立，提出“爱我中华、振兴石化”，激励着广大员工实现报效国家、奉献企业的初衷。2009年，公司提出“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨等5条理念，对中国石化发展发挥了重要的引领作用。
为适应公司国际化发展和员工来源日益多元化的要求，2014年公司修订了2009年版的《企业文化建设纲要》，对原来的价值理念进行升级，将“为美好生活加油”作为企业使命，明确了“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”的企业愿景，“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的企业核心价值观。这些理念，更加关注员工的价值实现和公众满意度，更加强调人本、和谐、共赢，反映了企业内外部环境对企业发展的要求，特别是十八大以来中央对未来社会发展的新要求和社会主义核心价值观对企业的要求，也适应了国际化发展和建设世界一流企业的需要。
分类管理，根据不同项目类型选择合适的跨文化整合模式
一是接受型模式：全盘接收后逐步整合。中国石化对国际化程度较高、价值理念和管理较为先进的被收购企业，如2009年全资收购的Addax公司，采用这一策略。
在接管之初，公司对Addax的管理坚持四个不变，即“公司政策不变、管理结构不变、汇报程序不变、员工岗位不变”。除董事长外，中方派出的10余位员工一律以辅助、学习的身份进入管理层团队，在具体工作中不越权、不干涉。对普通员工“一个不裁，全部留用”。这些措施有效稳定了人心，收购一年后，原Addax员工离职率仅6.28%，远低于12%～20%的国际普遍水平。人心基本稳定后，公司开展多元文化融合的“珍珠工程”，从“以人为本、提升素质、行动为先、结果导向和领导力”5个方面加强企业文化建设。同时，将中国石化的企业文化元素逐步融入新Addax中：重新设计公司标识，采用组合标，以体现Addax是中国石化母品牌的延伸和发展，增强中国石化在非洲地区的认同感和影响力；补充完善公司宣传口号，调整为“每一步都与众不同，每一个不同都让我们更加强大”，从强调变革、创新到进一步强调发展；制定长期激励政策，为服务满15年的员工颁发长期服务奖。
这样，在保持原Addax文化稳定性的基础上，实现了从全盘接收到文化融合的顺利过渡，成功实现公司管理科学整合、油气增储上产、团队生机勃发、公司持续发展，成为中国石化国际化发展的典范。
二是覆盖型模式：以我为主，覆盖对方。中国石化对生产经营及管理陷入困境或文化背景较为相似的被收购企业，如2004年全资收购的哈萨克斯坦公司，采用这一策略。
在整合过程中，中国石化以传统的石油石化文化凝聚哈方员工，将公司的规范化、精细化管理移植到哈公司。如加强业务流程和制度建设，派哈方员工代表到大庆油田学习，感受石油人严谨细致的作风和积极乐观的精神。同时，通过各种活动，将科学发展观、以人为本等理念传递给哈方员工。
在对哈公司的整合过程中，中国石化的核心文化起主导和推动作用，哈方公司全盘接受中方的价值理念和管理方式，收到较好效果。整合后，哈方员工执行力明显增强，工作效率显著提高。10年来，哈公司油气储产量大幅提升，年年超额完成任务。
三是新设型模式：借鉴各方所长，培育形成新的文化管理模式。中国石化对由中外双方以股权对等方式成立的合资企业采用这一策略。福建联合石化、福建森美石油等都是成功典范。
在合资公司设立时，通过谈判将合资公司的价值理念、组织结构、任职方式等写入公司章程。目前，森美石油的党组织工作与经营管理工作实现了有机融合，生产经营工作占对党委考核内容的40%。外方经理也从怀疑到高度认可我们的国企文化模式，经常列席党组织活动。
合资各方根据约定轮流委派管理人员，轮流出任董事长、总经理，共同管理合资公司，确保母公司与合资公司的各项决策有效落实、合资公司整体利益不受损害，也确保各自的企业文化得到落实。借鉴各母公司方经验，培育形成新的文化管理模式。如福建联合石化制定了16项核心政策，重点培育“诚信、安全、风险管理”文化；上海赛科确定了“HSSE、信任、诚信、责任、授权、持续改进”6大核心价值观，培育了特色的HSSE文化。
将核心价值理念作为海外经营的最高准则抓好落实
一是坚持“人本”理念，做好跨文化人力资源管理。推进“人才国际化、用工当地化”。目前公司境外用工总量5.1万人，其中2/3是外籍员工。这些优秀的外籍员工更熟悉当地法律法规、风土人情和社会关系，对保证项目顺利运营和海外业务长期发展提供了重要支撑。公司在海外建立培训基地，定期举办各类业务培训，持续提升外籍员工职业技能。公司还特别注重评选“洋劳模”。2013年，Addax公司外籍员工玛丽当选中国石化首届“感动石化”人物。近几年获评为集团公司典型的外籍员工还有“石化法制人物”古盛华、“最美石化一线青工标兵”克莱拉等。这些优秀的外籍员工为中国石化跨文化管理及文化融合发挥了良好的示范带动效应。坚持人文关怀，满足雇员合理合法需求。公司尊重业务所在国家和地区的宗教信仰、文化风俗，如在中东、非洲地区，很多雇员信仰伊斯兰教，公司就在这些地区的施工现场配备专门的祈祷房；规定“斋月”期间，中方员工不能当着穆斯林员工的面吃喝。及时救助因灾害和大病而陷入困境的员工。2015年尼泊尔发生地震，中国石化SEG沙特公司立即启动应急机制，组织中方员工进行爱心捐助，给直系亲属遇难、受伤和家庭受损严重的尼泊尔员工提供援助，帮助他们渡过难关。
二是坚持“为美好生活加油”使命，促进当地经济、环境、社会和谐发展。严格遵守资源国和国际安全环保标准，保护生态环境。公司在海外经营过程中，尽可能降低作业活动中的健康、安全、环境危害，从未发生环境污染事故和重大人身伤亡事故。
坚持合作共赢，助力业务所在国经济社会发展。回报当地社会、改善当地民生，一直是中国石化国际化经营的重要组成部分。公司通过援建基础设施、加强职业技能培训、修建医院和卫生网点、捐资助学等措施改善当地的生产生活条件，提升当地自我发展能力。并在一些国家和地区设立了专门的公益基金和教育基金。如“中国石化Addax公益基金会”通过与18个非政府组织合作，为非洲和中东落后地区14个国家的教育、医疗、社区关系和环境提供扶助，受益对象不仅包括公司拥有经营项目的国家，还包括没有经营项目的国家。
积极、适宜的跨文化管理和文化融合政策在中国石化取得显著效果，为公司赢得了国际社会的广泛尊重。2013年，在联合国举办的全球南南发展博览会期间，联合国向中国石化颁发“全球南南合作杰出领导力奖”。2015年，中国石化以173亿美元入选BRANDZTM最具价值全球品牌100强榜单，居第63位；在第三届中国企业海外形象高峰论坛上，获“最佳海外形象企业”奖，入选2015年度中国企业海外形象20强。国际形象和国际经营环境的改善有力促进了中国石化的国际化发展，目前，公司海外业务已遍及全球70个国家和地区,境外资产和销售收入已分别超过公司总量的1/3，成为我国参与经济全球化的骨干力量。
第二篇：茂石化修路三百米赢得村民赞誉
茂名石化修路三百米赢得村民赞誉
5月25日，茂名市茂南区新坡镇新城村村委把一封红彤彤的感谢信送到了茂名石化铁运分部领导手中，感谢铁运分部帮助他们修复乡村道路和农田灌溉水沟，解决村民出行、农田用水的困难。
事情的原委是这样的：2013年，受强台风“尤特”影响，茂名石化乙烯铁路专线合水村路段路基边坡发生塌方险情，铁运分部组织人力物力对塌方路段进行抢险和整治，经过三个多月的施工，塌方路段的加固整治工程顺利竣工。铁运分部主动与附近新城村联系沟通，建立了和谐的工农关系，在抢险和工程施工过程中得到了村委和村民的支持。在施工过程中，铁运分部了解到村民出行和农田灌溉存在困难，于是利用工程施工的有利时机，在线路南侧修建了一条宽约5米长300多米的道路，疏通修复两边农田的灌溉水沟，方便附近新城村村民的出入和农田灌溉，得到了村民们的赞扬。
第三篇：中国石化供应商管理规定
中国石化供应商管理规定 供应商管理总体要求
1.1 本规定所称供应商是指除原油以外集团公司生产建设所需物资的供应商。1.2 供应商管理原则
1.2.1 统一管理。建立中国石化统一的供应商网络，所有物资采购必须在网络内选择供应商，保证供应商选用公开、公正、公平。
1.2.2 动态考核。通过对供应商整体实力、供应份额、合同执行情况，网上报价率、奖惩情况等方面的综合量化考评，实现对供应商的动态考核。1.2.3 扶优汰劣。通过业绩引导订货和升降级，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。
1.3 中国石化实行统一管理、分工负责的供应商管理体制。物资装备部是中国石化供应商的归口管理部门，企业物资供应部门是企业层面供应商管理部门。组织机构与职责
2.1 物资装备部负责组织建立中国石化统一的供应商网络，负责制定中国石化供应商关系管理策略和规章制度，负责集团化采购物资供应商的管理，负责对企业供应商管理工作进行指导、监督和检查。
2.2 企业物资供应部门负责制定本企业供应商关系管理策略和管理制度，负责自采物资供应商的管理，配合物资装备部对集团化采购物资供应商实施考核和评价。供应商管理方法
3.1 实行供应商资格预审制。所有供应商必须预先经过资格审查，审查合格后方可加入中国石化供应商网络。严禁先采购后进行资格预审。
3.2 实行供应商供应物资目录制。严格限定准入供应商许可供应产品目录，物资供应部门不得向供应商采购许可供应产品目录以外的物资。
3.3 实行供应商资质年审制。物资供应部门要对交易供应商的整体实力和供应风险进行综合评估，淘汰不合格供应商。
3.4 全面实施供应商动态量化考核货物升降级管理。对交易供应商进行动态量化考核，并实时记入供应商档案，根据动态量化考核结果定期对供应商进行升降级。
3.5 全面实施业绩引导订货机制。对考核业绩优秀的供应商在采购时优先选择，并在供应份额和资金支付上给予倾斜。
3.6 建立供应商奖惩制度。对在保供工作中有突出贡献的供应商进行嘉奖。对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。供应商管理重点管控内容
4.1 凡供应物资用于生产装置、涉及生产建设安全的供应商，准入前必须进行现场考察。
4.2 在重要合同或框架协议签订前，须对供应商进行风险评估，对风险评估过高的供应商，必须进行现场考察。现场考察不合格的供应商不得交易。4.3 通过竞争方式择优选择供应商。任何单位和个人不得指定供应商，严格控制从中间商采购。凡独家采购必须报企业主管领导审批。
4.4 实行供应商管理责任追究制。按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁负责”的原则，落实管理责任。5 检查与监督
物资装备部通过物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督检查。
第四篇：中国石化：“中西合璧”从严管理
中国石化：“中西合璧”从严管理
塔河油田碳酸盐岩缝洞型油藏具有“超深、超稠、高含硫化氢、高含矿化度、高含胶质沥青质”特点，被列为世界级开发难题，与河南油田“浅、薄、稠、松、散、小”油藏相比，开发工艺和管理模式大不相同。“我们的现场操作人员大多来自河南油田，必须建立一套切合实际、行之有力的管理机制，来推动油公司模式的发展。”塔河采油二厂采油一队队长邹国君说。
在当下的“从严管理年”活动中，采油一队针对两个油田的油藏性质和开发工艺特点，在所管辖的河南采油一厂和二厂两支油田专业化服务队伍中，创新建立“东西合璧”管理模式，把两个油田的“从严管理年”活动有机结合，交融渗透于塔河油田安全环保和“从严管理年”活动的全过程。
采油一队首先组织河南采油一厂和二厂两个项目部干部员工，系统学习《西北油田分公司深刻吸取“11·22”事故教训全面开展从严管理年活动实施方案》《塔河采油二厂深刻吸取“11·22”事故教训全面开展从严管理年活动实施方案》，要求两个项目部自行吃透河南油田“从严管理年”活动精神，东西合璧，从思想上高度认识强化制度建设和执行力落实是核心，工作上高度重视以正在干的事为中心，管理上高度融合“甲方乙方，和谐共赢”的硬道理。
两个项目部结合新疆特殊地域特点、塔河采油二厂工作性质和采油一队工作内容，“严”字当头，抓科学管理、抓作风转变、抓“三基”建设、抓岗位执行力落实、抓安全环保工作，加强干部作风建设，提升队伍素质，“东西合璧”推动“从严管理年”活动的扎实开展。
“三基”工作是以岗位责任制为中心，必须从严管理，恪守“严、细、实、恒”四字真经。“我们把抓基层、打基础、强技能作为各项工作的着眼点，科学管理，不断创新，只有强化基层建设、基础工作和基本功训练，才能优质服务塔河油田。”河南采油二厂塔河项目部采油队党支部书记潘玲滨说。
第五篇：【中国石化】班组管理“以人为本”
安庆石化班组管理“以人为本”
走进安庆石化炼油一部裂解装置，宽敞明亮、温馨舒适的操作室里，通风系统正徐徐输送着过滤净化后的新鲜空气；墙边一排植物盆栽，绿意盎然……职工们脸上都洋溢着幸福的笑容。
“四十年来，安庆石化从无到有、不断壮大，企业发展突飞猛进。班组的工作和生活也发生了翻天覆地的变化，我们的幸福指数也随着企业的腾飞，„芝麻开花节节高‟。”二班班长叶德文，工龄有近三十年，亲身经历了班组一点一滴的变化，他深有体会地说。
岁月峥嵘，弹指一挥。扬子江岸，励精图治。安庆石化一直迈着坚定地步伐，坚持“基础在一线、稳定在一线、保证在一线”，走在改革发展、科技发展、和谐发展的道路上，努力“争当沿江中上游炼化企业排头兵”。
“职工是企业的脊梁，一流企业，必须有一流的团队做强力支撑。”安庆石化高瞻远瞩放眼未来。新形势、新跨越、新标准，安庆石化将基层班组建设作为重点工作，班组管理“以人为本”，为企业可持续性发展积累雄厚的基层力量。我们和企业共成长
2003年，安庆石化在沿江企业率先实施扁平化改革管理，安庆石化对班组岗位也进行了大刀阔斧的整合，精简人员，优化装置人力资源结构。炼油一部裂解装置是联合型装置，从原料油反应、油品分馏，到目的产品出装置，共有六个岗位。六个岗位合并成三个岗位后，班组职工由以前的近25人，减少到16人，班组倒班形式也由五班三运转变为四班运转。
“人数减少不减工作质量，人数减少不减工作责任心。我们要为职工们开通成长„快车道‟，搭建成长平台，实现企业和员工共成长。”安庆石化为适应改革步伐，“人才工程”迫在眉睫，任重道远。
为了提升团队技能素质，让每位职工都成为精兵强将，安庆石化加强全流程复合型操作人才的培养，不仅积极开展专业知识讲座、青年实操课堂、班长和主操脱岗学习等职工培训，还为职工们创造机会“走出去”，学习兄弟企业先进技术，“人才工程”全面开花。
宝剑锋从磨砺出，人才辈出结硕果。“以前，炼油一部初级工一抓一大把，高级工凤毛麟角。现在，今非昔比，职工们精一岗，会多岗，高级工如雨后春笋，成为班组中坚力量，班组高级技师、技师也层出不穷，四十出头的陈敦平，已经
是燃料油装置首席技师。”职工们纷纷华丽“升级”，人们口中的工人“老大粗”，成了懂技术、会干事、能干事的新时代优秀员工。
我们有了科技“好帮手”
在裂解装置操作室，十几台电脑一字排开，职工方世武坐在操作台前，拿着鼠标轻轻点击余热锅炉定排快开阀，在DCS操作画面上就完成定排工作。“以前，余锅定排都是到现场人工开阀、关阀，操作自动化提高后，我们的工作量减少了。”他高兴地说。
先进科技是企业发展的“引擎”，是引领企业腾飞的“利器”。安庆石化走在时代的前沿，把准科技“脉搏”，不断引进尖端科技，淘汰落后工艺和设备，将科技广泛应用到生产中，让科技成为班组职工们的“好帮手”。
DCS集散控制系统、泵群油雾润滑、机泵在线监控、管线腐蚀在线监测、大管径气动阀门……随着科技不断的渗入，装置在职工们眼皮底下日新月异，职工们尝到了科技发展带来的甜头。“班组人数虽然比以前少，手头上的工作比以前多，但安庆石化科技发展如火如荼，仪表自动化程度提高了，设备更先进了，工作反而轻松了不少。”和科技的一次次“亲密”接轨，让班组职工们在岗位上大显身手，成为驾驭科技行家里手。
我们的“家”暖心窝
得民心者，凝民心，聚民力，促发展。安庆石化积极构建和谐团队，将企业发展成果惠及职工，关爱职工从身边小事做起，为职工办实事办好事，为职工谋福利，将“家文化”融入到基层班组管理中，为职工们营造心齐、气顺、劲足的“家”氛围。
如今，装置班组有了空调、冰箱、微波炉、急救箱，职工小家的生活条件改善了，职工们上班也舒心了。安庆石化还发挥党组织和工会的服务职能，将向特困职工“送温暖、献爱心”、“金秋助学”、慰问住院职工、职工生日祝福等活动长效化、制度化，让每位职工都感受到安庆石化这个“大家”的温暖。
“三八”女职工趣味活动、羽毛球比赛、登山比赛、户外郊游，丰富了班组职工们的业余生活，每年的职业病健康体检、带薪疗养，让班组职工身心健康、精神愉悦。
“在安庆石化工作我们感到幸福，身为安庆石化人我们感到自豪。”“家文化”温暖了职工们的心窝，更激发了正能量，职工们凝心聚力共创未来。
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