第一篇：现代成本管理体系的构建基础
试论现代企业成本管理系统的构建基础
【摘要】 目前理论界关于成本管理系统构建基础的观点有―财务会计基础‖、―业务流程基础‖、―财务会计和业务流程基础‖三种，三种观点各有缺陷。笔者认为，应该考虑现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。
【关键词】 财务会计基础；业务流程基础；成本管理系统
―成本管理系统构建基础‖是研究成本管理系统的基本概念，这个概念的确立是为了便于明确阐述成本信息产生的源泉或者说成本数据采集的来源。因为成本数据采集的来源是影响成本信息形成质量的重要因素。所以，―成本管理系统构建基础既是成本管理系统构建的逻辑起点，也是成本管理系统构建的导向。对于―成本管理系统构建基础‖，国内外会计专家的认识并不一致，而且存在一定的模糊性或不准确性。目前理论界有―财务会计基础‖、―业务流程基础‖、―财务会计和业务流程基础‖三种观点。
一、基于“财务会计基础”观的评析
（一）基于―财务会计基础‖观的理论基础
基于―财务会计基础‖观认为，成本管理系统与成本会计系统（或管理会计系统）是等同的，只是一个单纯的提供信息的系统。认为会计作为一个信息系统可以分为财务会计子系统和成本管理子系统（或成本会计系统或管理会计系统），但这两个子系统并不是互相独立的。成本管理系统功能必须要具有以下三个目标：（1）提供信息，计算出服务、产品和其他管理者所感兴趣的事项成本；
（2）为计划和控制提供信息；（3）为决策提供信息。最后一个目标表明，成本信息是许多管理性决策的重要依据。为满足上述第一个目标的需要，成本信息要符合对外报表的需求，例如资产负债表中的存货计价以及利润表上的产品销售成本的计算，都要利用产品成本数据，但这些数据应满足会计准则和制度的规范。成本信息也是进行计划和控制的基础性数据，所以财务会计信息系统和成本管理信息系统应该是一个统一的系统，而不能相互独立。所以，成本管理系统的构建基础只能是基于财务会计基础，因为它的数据采集必须在财务会计的核算框架之内，才能为财务会计服务。
（二）基于―财务会计基础‖观代表性的流派
坚持并且发展基于―财务会计基础‖的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国斯坦福大学会计教授查尔斯.T.亨格瑞（Charles T．Horngren）。他和乔治.福斯特、斯里坎特.M.达塔所著的《成本与管理会计》自上世纪 60 年代出版以来，已经连续修订了 10 次，该书第11版反映了上世纪 90 年代以来的最新研究成果。该书强调从管理应用出发，以研究价值链为主线，系统地阐述了成本会计的内容。查尔斯.T.亨格瑞为成本会计所下的定义：成本会计为管理会计和财务会计提供信息。是计量和报告从组织内获取和使用资源的与成本相关的财务与非财务信息。成本会计包括管理会计和财务会计中与成本信息的收集和分析相关的那些部分。现代成本会计提供了管理人员做决策所需要的信息。可以说该书的整个体系结构的特点是从管理出发，把重点放在管理决策的制定上：管理会计计量和报告财务信息和非财务信息，帮助管理人员做决策以实现组织目标。他们也用管理会计信息调整产品设计、生产和营销决策。
该书洋洋洒洒一百多万字的巨著，自成一派，逻辑完整而严密。其论述充分体现了与时俱进，是一个随着管理理论的发展与信息技术进步，不断深入的成本与管理会计体系。该书囊括了传统的成本会计和管理会计的内容，但侧重于为财务会计系统提供成本信息。所以，如果从―成本管理系统构建基础‖的角度来分析此书，查尔斯.T.亨格瑞等人的整个论述体系的基调是把成本管理建立在统一的财务会计的框架下。他们认为，对管理会计和财务会计而言，资产负债表、损益表和现金流量表这样的报告是一样的。许多公司在其内部的财务报表上遵从或仅有些许违背 GAAP。为什么？因为权责发生制为内部和外部用途提供了一个统一的计量组织财务业绩的方法。所不同的是：对比财务会计侧重财务报表，管理会计的范围更广，包括：制定并实施战略和决策，预算，特别研究和预测影响员工的行为并关注财务与非财务信息。查尔斯.T.亨格瑞的论述一再强调成本会计的管理职能，但为管理提供决策支持的成本信息的来源是基于财务会计基础的，所以，它的成本管理还是属于传统的成本管理体系，成本管理思想称为―基于财务会计的成本管理学派‖。
（三）基于―财务会计基础‖观的评析
基于―财务会计基础‖构建的成本管理系统，也正是罗伯特.S.卡普兰和罗宾·库珀所说的成本管理系统的第二阶段——财务报告系统驱动的成本管理系统。这样的成本管理系统一般包括成本预测、成本决策、成本预算和计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等方面的内容，并把先进的管理理论渗透到以上各个环节，但不涉及业务流程的改善、成本战略的策划。基于―财务会计基础‖构建的成本管理系统的优缺点正如罗伯特.S.卡普兰和罗宾·库珀所说，这一系统能够：（1）满足财务报告的需要；（2）通过责任中心来收集成本信息，而不是通过活动和业务过程；（3）报告高度歪曲的产品成本；（4）提供给经理和员工的反馈过于滞后、过于汇总、过于偏向财务；（5）无法正确评估业务活动过程的成本以及产品、服务和顾客的成本和收益；（6）无法提供有用的反馈，以改善业务流程。
二、基于“业务流程基础”观的评析
（一）基于―业务流程基础‖观的理论基础
基于―业务流程基础‖观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，不只是一个单纯的提供信息的系统，而且是一个管理系统。认为成本管理系统不是会计信息系统的子系统，但向会计信息系统提供信息，从成本管理视角侧重于企业业务流程的再造。认为企业成本系统（或成本管理系统）有三个主要功能：④（1）对制造业企业来说，成本系统把每一期生产成本分配到产品上去，使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间得到分摊。这是用于财务报告；（2）成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息；（3）成本信息可以用来估计作业。
基于―业务流程基础‖观认为，成本系统的财务报告功能主要是为了满足组织的外部―支持者‖，如投资者、债权人、监管层和税务机关等的需要。税务机关、政府部门、非政府性准则制定者和注册会计师团体等见了一套规则来规范这类外部报告。此外，内部管理者为了进行提高企业赢利水平而进行组织战略和生产作业改进时，需要更加精确和及时的成本信息，这就产生了成本系统另外两个功能。管理者需要成本信息来进行战略决策，如：（1）设计既能符合客户要求，又能以一定的利润水平来生产和销售的产品和服务；（2）进行产品组合决策和投资决策；（3）供应商选择；（4）和客户进行有关价格、产品特性、质量、配送及客户服务等方面的谈判；（5）针对目标市场和目标客户群设置高效的分销和客户服务程序。管理者可能还需要精确、及时的信息以生产作业改进，如：（1）持续或间歇性的质量、效率和速度的改进；（2）支持一线员工进行学习或持续改进活动。①
所以，成本管理系统的构建基础只能是基于业务流程基础，因为它的数据采集必须侧重于管理方面而非财务会计方面的信息，才能为企业业务流程的再造和持续改进服务。
（二）基于―业务流程基础‖观的代表性流派
坚持并且发展基于―业务流程基础‖的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国管理会计学家罗宾.库珀（Robin Cooper）和罗伯特.卡普兰(Robert S.Kaplan)。1938-1941美国会计学家科勒根据水利发电行业成本构成的特点，开始较为系统地研究间接费用的分配问题，形成了早期作业成本法的基本思想，但并没有引起人们的关注。罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰对ABC理论创新和实践推广发挥了重要作用，他们通过对企业采用成本管理系统的调查，指出传统成本计算系统（两阶段成本分配系统）严重扭曲了产品、服务和客户的成本信息，因此传统成本信息只适用于财务报告要求的存货估价职能，无法用于企业决策。他们建议采用以成本动因为分配基础的交易成本计算法。不久，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》上发表了―Measure Costs Right: Make the Right Decisions‖，将交易成本计算改为作业成本（Activity – Based Cost--ABC），之后他们在―ProfitPriorities from Activity-Based costing‖根据成本动因类型对作业进行分类，为成本习性分析和成本决策模型的建立奠定了分析基础。②。
最具有代表性的著作是罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰合著的《成本管理系统设计：教程与案例》（1999/2003）和《成本与效益》（1998/2005）。在这两本书中，他们把成本管理系统分为四个发展阶段，认为第一、二阶段是不理想，第四阶段——整合的成本系统是最为理想的，而企业目前只能处于成本系统的第三阶段——专业化的成本系统，而且不能逾越。他们把作业成本计算和作业成本管理贯穿整个成本管理系统之中，淡化了传统的成本核算。比如，在《成本管理系统设计：教程与案例》中分为十一章，依次是：成本和业绩管理系统、传统的两阶段成本系统、第三阶段——学习与改进制度、作业成本法绪论、对资源能力成本进行度量、制造企业的经营性和战略性作业成本管理、针对客户和供应商的战略作业成本管理、战略作业成本管理——产品开发、作业成本法在服务行业中的运用、第四阶段——整合的成本系统、第四阶段——运用作业成本法编制预算和专业定价。该书的成本管理思想以业务流程改进、作业成本管理和平衡计分卡为核心，并淡化传统的成本核算。所以，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰的成本管理思想称为―基于业务流程的成本管理学派‖。①
（三）基于―业务流程基础‖观的评析
基于―业务流程基础‖构建的成本管理系统的优点，正如1993年9月，IMA在―Practices and Techniques: Implementing ActivityBased Costing‖ 中系统地总结②的那样：当ABC提供的作业信息用于改善顾客价值以提高企业经济利益时，就逐渐发展为ABM.Cooper和Kaplan在―From ABC to ABM‖，中指出ABM 是作业理论的发展方向，包括作业分析、成本动因分析和产品顾客获利能力分析。Arthur Andersen在Cooper等人研究的基础上，系统总结了ABC/ABM理论，他指出对于一个成本管理系统来说，评价他的好坏应该看他提供的信息能否及时、有效、高效的对决策起积极作用，而ABC/ABM理论通过对作业、过程的分析能够提高以上要求的信息质量。
但基于―业务流程基础‖构建的成本管理系统同时存在以下缺点：（1）作业成本计算法的运用缺乏可操作性。虽然说传统的间接费用分配方法缺乏准确性，但作业成本计算法下主要作业动因和资源动因的确定性和可计量性却有待商榷，还有用作业成本计算法计算成本的成本过高的问题也不得不考虑，这也正是作业成本计算法不能得到广泛应用的主要原因之一；（2）作业成本管理系统软件开发也缺乏现实性。正如有学者（张明明，2006）所说③：作业成本管理和作业成本法大大改善了成本信息的相关性，但在众多的作业成本管理的著述中，尚没有见到有关作业成本管理系统（软件）方面的研究；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从其著作里面会发现，作业成本管理系统突破传统的成本管理系统局限于企业内部管理，上游延伸到产品开发，下游延伸到客户管理，但却缺乏行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
三、基于“财务会计和业务流程基础”观的评析
（一）基于―财务会计和业务流程基础‖观的理论基础
基于―财务会计和业务流程基础‖观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。认为成本管理系统和会计信息系统是对等的，都是企业管理系统的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。认为企业成本管理系统不再仅仅是（1）为管理层提供与计算相关的服务、产品及其他对象的成本的信息和（2）为规划、控制、评估和进一步改进提供信息以及（3）为决策提供信息。④更为重要的是分别提供战略管理、计划与决策、管理与经营控制、编制财务报表等四项职能。⑤
基于―财务会计和业务流程基础‖观认为，成本管理系统首重的也是更为重要的职能是战略管理，它是为企业制定可持续的竞争力定位。反过来，企业竞争优势可以带动持续的成功。战略是一整套目标和为实现目标所需的行动计划，如果这些计划成功，将为企业带来竞争优势。战略管理包括了识别和实施这些目标和行动计划；第二项职能是计划与决策，管理要负责计划与决策，包括预算和利润计划、现金流管理及其他与企业经营相关的决策；第三项职能是控制，包括经营控制和管理控制。这一职能涉及了中高层管理人员。经营控制是指中层管理者（如工厂经理、产品经理和地区经理）监督生产层次的管理者和员工（如生产监工和同部门的领导）；与之对应的管理控制则是高层管理者（总会计师或财务总监）对中层管理者的评估；第四项职能是编制财务报表，管理层将遵循行业、相关职业组织（如财务会计准则委员会）以及相关政府机构（如国内税务总署及证券交易委员会）所制定的报告要求。财务报表信息也服务于其他三项管理职能，因为这些信息在计划决策、控制与战略管理中均起重要作用。①
（二）对―财务会计和业务流程基础‖观代表性流派的评析
坚持并且发展基于―财务会计和业务流程基础‖的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属：（1）美国俄克拉何马州立大学会计学教授唐.R.汉森（Don R．Hansen）博士和副教授玛利安娜.M.莫温（Maryanne M．Mowen）博士；（2）美国北卡罗来纳大学商学院会计学教授爱德华J.布洛克（Edwayd J.Blocher）博士，Steinhardt基金会会计学教授、内布拉斯加—林肯大学会计学院研究生主任孔H.陈（KungH.Chen）博士，南加州大学会计学院会计循环教授托马斯W.林（Thomas W.Lin）博士。在唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温合著的《管理会计学》以及爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林合著的《战略成本管理》中都反映出了基于―财务会计和业务流程基础‖的成本管理系统构建，但二者又存在着很大的差异。接下来对二者做一个粗浅的评价： 1.对唐.R.汉森，玛利安娜.M.莫温观点的评析
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温的巨著《管理会计（Management Accounting）第六版》2003 年版，也是在多次修订的基础上逐渐完善的。―他们明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们并没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温虽然在成本管理领域向前发展的进程中没有像罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在作业成本法的建立上所起到开拓的作用，但是他们提出了一个难能可贵的集大成的整合的理论与方法体系。本身也是对成本管理的重要创新。他们在著述中完成这个整合是通过发展一套共同的术语来实现的，这套术语使他们对每个系统重新进行定义，并讨论它们的相互区别。‖②（张明明，2006）
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温认为，成本管理系统可以被分为职能基础的和作业基础的成本管理系统。把传统的基于财务框架的成本管理定义为：职能成本系统（functional-based costsystem），把新兴的成本管理定义为作业成本系统(activity-based cost system)。将新旧两个系统整合起来，―我们提供了概念框架结构来综合理解职能基础和作业基础这两大主流。一套通用的术语将二者联系起来，但同时它们又有显著差别‖（汉森和莫文，2003）。职能成本管理系统与作业成本管理系统的并存本身意味着对二者的研究都是必要的。③（1）职能成本系统（functional-based cost system）仅用产量作业动因（unit-based activity drivers）来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统（functional-based cost system）。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配。（2）作业成本系统（activity-based cost system-ABC）是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因（称为非产量作业动因），因而使动因追溯法的用途大大提高。产量和非产量作业动因的使用提高了成本分配的精确性和成本信息的总体质量和相关性。作业成本系统的总体目标是改进成本信息的质量、内容、相关性和及时性。一般来说，作业成本系统比职能成本管理系统能满足更多的管理目标，因为在该系统中对产品的成本计算往往是灵活的。作业成本系统能够为不同的管理目标产生成本信息，其中也包括财务报告目标。由于是对作业——而不是成本——进行管理，所以是先进的生产环境中实现成功控制的关键。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温―财务会计和业务流程基础‖观的优点和突出理论贡献在于①：彻底改变了传统的、将成本作为产量的函数来进行考虑问题的视点，而是将成本看作是作业量的函数，而作业量是随着生产作业的变化而变化的。职能成本系统使用传统的产品成本定义，但在把间接费用分配到产品时，使用产量（unit）作为作业动因，产量作业动因（unit-based activity drivers）是计量产品对产量水平作业的需求因素。产量水平的作业是那些生产每一单位产品都要执行的作业。因此，直接人工小时、机器小时和直接材料成本等都可以成为恰当的产量水平动因，因为它们随着产品产量的增加而增加。这样，由于统一采用了作业动因（activity drivers）这个新名词作为间接费用的分配依据，在概念上就和作业成本法取得了一致。所不同的是，传统的、满足财务报告要求的成本系统仅限于使用产量（unit）作为唯一的动因，是作业成本的一种初级形式。这样在理论体系上既达到了统一，又有了相互区别。传统的成本信息系统依赖于建立在职能（function）基础上的成本控制。在职能成本系统中，成本计算和控制围绕着组织的功能展开。遗憾的是，以职能为基础的方法往往不能提供详细的、精确的、足够及时的信息，以满足这种新的环境的要求。这也导致了作业成本管理系统的出现。所以，他们认为，会计信息系统可以分为两个主要的子系统：（1）财务会计信息系统，（2）成本管理信息系统。同意强调两个系统并不是相互独立的，同时指出它们之间的整合通过一个相互链接的数据库进行，每个系统的输出都能成为另一个系统的输入，所以两个系统有分有合。为了更好地进行计划、控制和决策，该系统强调了更加综合的产品成本定义。
唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温―财务会计和业务流程基础‖观的缺点在于：（1）把―业务流程基础‖贯彻到―财务会计基础‖观中，贯彻的不够彻底；（2）该书分为导论、成本归集与产品成本计算（该部分包括：管理会计的基本概念、作业成本习性、作业成本计量、分批成本计算法、分步成本计算法、辅助生产部门的成本分配等）、规划与控制（该部分包括：责任预算与作业预算、标准成本法、基于作业和战略的责任会计、质量成本与生产率、环境成本管理、分权管理型公司的绩效评估、管理会计中的国际问题等）、管理决策的控制（该部分包括：分部报告与业绩评价、本-量-利分析、战术决策、资本投资决策、存货管理等）等19章，从上述内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计和卡普兰的作业成本会计的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
2.对爱德华J.布洛克，孔H.陈，托马斯W.林观点的评析
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的巨著《战略成本管理（Cost Management A Strategic Empbasis）第二版》2005 年版，也是再次修订的基础上逐渐完善的。他们和唐.R汉森和玛利安娜.M.莫温一样，同样明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（Accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（Control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们也没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。所不同的是，爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林认为：―由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理目标。①‖并认为，成本管理有四项基本职能，即：―（1）战略管理——做出完美的战略决策需要成本管理信息，这些战略决策涉及产品的选择、制作方法、营销技巧和渠道以及其他长期问题；（2）计划与决策——经常性决策需要成本管理信息的支持，如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价；（3）管理与经营控制——成本管理信息为识别低效运营、激励高效管理者提出了公正、有效的基础；（4）财务报告——为存货及其他资产提供准确的会计信息，并遵循报告要求编制财务报告，为其他三项管理职能服务。②‖爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林把认为，成本管理系统可以被分为职能基础的、作业基础的和战略为基础的成本管理系统：（1）职能成本系统仅用产量作业动因来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配；（2）作业成本系统是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因，因而使动因追溯法的用途大大提高；（3）战略成本系统。由于企业环境的变化，成本管理的角色已经发生了变化，新的生产信息技术、顾客为本、全球市场的增长及其他变化需要企业建立战略信息系统，以便有效地维持自己在行业内的竞争优势，这表示成本管理系统必须提供传统成本会计系统不能提供的适当类型的信息。所以，战略成本系统是利用战略的分析方法，向企业战略定位分析、价值链分析、成本动因分析提供决策有用的成本战略信息，以便企业进行战略决策。该书的以第4章作业成本法与作业基础管理，第5章目标成本法、约束理论和生命周期成本法，第12章分批成本法为纽带，使职能成本系统、作业成本系统和战略成本系统形成了有机的融合体。
爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林―财务会计和业务流程基础‖观和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温―财务会计和业务流程基础‖观相比，突出贡献在于，把战略管理融入到成本管理系统之中去。但仍然不可避免的存在和唐.R.汉森和玛利安娜.M.莫温―财务会计和业务流程基础‖观类似的缺点，主要在于：（1）把―业务流程基础‖贯彻到―财务会计基础‖观中贯彻的不够彻底；（2）通过章节内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计、卡普兰的作业成本会计和战略成本管理的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。
四、现代企业成本管理系统构建基础的定位
综合以上分析，笔者基本赞同爱德华J.布洛克、孔H.陈、托马斯W.林的―财务会计和业务流程基础‖观，但要把战略管理的思想彻底第贯穿于成本管理系统之中，并且要考虑到现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。笔者认为，应该从以下几个方面对现代企业成本管理系统构建的基础进行定位：
第一，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。
第二，现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。
第三，现代企业成本管理系统应该也必须具有以下特征：（1）信息与决策的相关性；（2）成本结构的可视性；（3）与成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；（4）对先进方法的支持性；（5）与财务账户的融合性。
第四，先进制造模式下成本管理系统应具备以下功能：（1）列示过去、现在和将来的支出；（2）反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；（3）支持切实可行的战略计划并明确管理目标；（4）引导个人和团队行为，努力实现组织目标；（5）为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；（6）预警财务状况恶化；（7）反映资源消耗的适用性；（8）明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；（9）有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；（10）为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。①（Catherine Stenzel、Joe Stenzel，2002）
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第二篇：浅谈现代企业财务管理体系的构建
浅谈现代企业财务管理体系的构建
王爱娜
现代企业财务管理是企业管理中的主要组成部分,有其自己的独立性.它主要包括预算管理,资金管理,资产管理,核算管理,资本运营管理和风险管理六大部分.一,预算管理
预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求,市场经济越发达,要求企业的管理水平越高,预算管理将会越得到重视.从一定程度上说,一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低,预算管理水平集中代表了企业的管理水平,企业预算是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种方法.因此,企业必须根据自身特点和市场变化情况,编制以财务预算为中心的全面预算体系,有计划,有步骤地进行预算管理,实施财务政策,科学理财.预算管理是整个公司财务管理的基础,它是以财务预测,财务决策为起点,制定公司财务制度,编制财务预算或财务计划,并实施对预算偏差的纠正和控制.主要是企业对财务活动的事前管理.其内容包括:
1,利用各种财务资料,历史资料和各方面的信息,对公司一定时期的整个财务活动进行科学预测,分析并决策.财务预测是财务管理的“望远镜”,它连接过去和未来,是财务管理的基础.2,每个企业都应具有一整套符合实务操作的财务制度.通过科学的财务预测,修正旧的或制定新的财务制度,对财务活动和财务工作进行事前控制.3,制定详细财务预测或财务计划.财务预测(或财务计划)是财务预测和财务决策的具体化,是公司全面预算的关键环节.它由现金预算,非现金资产预算,资金需要量预算,成本费用预算和利润预算等组成.既是事前,事中财务管理定量控制的基础,又是事后财务分析和考核的依据.4,对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差.财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放.通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控,有利于企业财务活动朝着预定目标发展.它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整,又能对偏离预算的实际进行监督纠正,真正落实“算为管用,管算结合”的基本原则.二,资金管理
企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在.在面对日益激烈的市场竞争,企业面临的生存环境复杂多变,通过提升企业现金流的管理水平,才能合理控制营运风险,提升企业整体资金的利用效率,从而不断加快企业自身的发展.1,资金筹集.筹资是传统财务管理的核心,也是现代财务管理的重要组成部分.筹资过程中应充分考虑资金需要量,资金成本,财务结构和财务风险等多种财务问题.2,资金投放.主要是指公司内部资金的合理安排,保证有限的资金发挥最大的效益.在资金投放过程中,一定要考虑短期资金与长期资金的结构关系;二是要考虑短期资金内现金,应收帐款,存货等及长期资金内固定资产,在建工程,无形资产等之间的结构关系;三要考虑资金时间价值,资金风险对资金的影响.3,资金调度.企业对资金是采用集中管理还是非集中管理,越来越为财务管理所重视.大多数企业成立资金结算中心,专门致力于资金调度和资金控制,加大对现金流量的控制.企业也可以采用非集中方式,减少资金周转环节,提高使用效率.资金调度是财务管理日常工作的重要内容.4,资金分配.主要着力于利润的分配政策和分配方法,要处理好各种财务关系.三,资产管理
资产管理主要是对企业现有各项资产运行状况,资产耗费和资产保全等内容进行监督和控制.主要内容包括:
1,对各项资产运行状况进行监控.财务部门应联系各个资产实物管理部门对资产运行地点和价值转移等方面进行监控,保持资产的流动性,安全性和时效性.2,对资产的耗费进行控制,加强成本管理.既要控制资产的有形损耗,又要控制资产的无形损耗;既要降低资产价值的构成成本(如买价,运杂费等),又要降低资产的管理成本(如储存成本,资金成本,机会成本等);既要降低资产的运行成本(如维修非,机物料消耗非等),又要降低资产的使用成本(如退货,售后服务等).3,建立和完善内部会计控制体系,实行资产保全.主要包括:货币资金,实物资产,对外投资,工程项目,采购与付款,成本费用,担保等经济业务的会计控制.四,核算管理
财务管理中的核算管理与会计核算不同.会计核算要遵循国家统一的会计制度,侧重对外提供准确会计信息,便于外界相关者了解企业经济情况.财务管理中的核算管理是按照企业管理要求对内部各种经济现象进行核算分析,提供动态的财务信息,服务于管理当局.主要内容有: 1,将会计信息转化为内部财务管理信息.由于会计信息是按照统一模式生成的,不能完全满足管理的需要.如进行标准成本核算,责任核算等.2,进行财务分析.如各种报表分析,管理水平分析,经济效益分析等.3,对财务预算,计划,考核等执行情况进行分析核算.如通过实际与计划比较分析,了解计划的执行情况;通过对业绩的考核评比实施奖惩等.五,资本运营管理
随着现代企业规模的扩大,资本市场的完善,企业兼并,联营,清算,破产等经济活动层出不穷,给现代企业财务管理注入新的内容——资本运营管理.主要内容有:
1,对外投资及分析.企业对外投资包括债权投资和股权投资,一般都是风险大,时间长,不可预测因素多的决策行为,管理难度大;同时还要对投资进行前景预测,项目控制和效益分析,管理幅度大.2,对子公司财务状况进行监管.对子公司财务状况进行监管主要是制定财务政策和财务目标,促使子公司财务状况朝着总公司的总财务目标发展.3,对重大产权变动事项,如兼并,联营等事项的管理.在联营兼并过程中,必须了解宏观经济环境,法律政策(含税法),目标公司价值评估以及跨国经营中的国际财务环境等,这些必须有高素质的专业财务管理人员参与,要化费大量的时间,精力和知识的投入,才有可能降低风险,减少决策的失误.六,风险管理
众所周知,投资者只有在预期得到的报酬足以补偿其承担的投资风险时才会产生投资风险性资产.那么,多大的必要报酬率才足以抵补特定的风险 必要报酬率是由什么决定的 又如何来分散风险呢 良好的风险管理有助于降低决策错误之几率,避免损失之可能,相对提高企业本身之附加价值.风险管理的内容至少可以从以下三个方面展开:
1,金融证券风险管理.主要是对证券组合风险,利息率风险,流动性风险和信用风险的管理.通过对可分散风险和不可分散风险的不同管理策略来测算证券组合风险报酬,判断证券投资的可行性;利息率风险主要是从基准利率变动,通货膨胀及违约等因素来决定资金筹集和使用;流动性风险和信用风险则是金融证券风险管理中心的日常管理内容.2,或有事项的管理.或有事项的管理就是选择权的管理,常见的内容有期权管理,估价管理和担保管理等.期权管理主要是对买进期权,卖出期权,期权执行价格及期权组合等方面的管理;估价管理是对未来事项及或有事项应承担风险的估计管理;担保管理是在对客户信用管理基础上的一种风险管理,担保有一定风险,但有效地利用担保可以扩大企业的经营和投融资渠道.3,国际风险管理.主要有国际市场管理,国际市场投资组合管理和国际市场不可预测风险管理.国际市场管理主要是对国际市场政治,经济,文化等环境变化因素的及时性管理;国际市场投资组合管理主要是针对各国际市场的利弊而进行有效的投资组合,以达到最大的财务管理目标的一项管理工作;国际市场不可预测风险管理是对预测风险,回避风险的管理.随着我国加入WTO,市场竞争将愈来愈激烈,对企业财务管理体系化的要求越来越高,市场竞争需要企业有健全的财务管理体系,现代企业财务管理体系的六大部分是相互联系,相互制约的一个整体.预算管理是财务管理的起点,侧重事前管理,又对事中事后管理起统驭作用;资金管理和资产管理分别从两个不同的角度进行事中控制,是财务管理的主干;核算管理是通过计算,分析和考核等手段,为事前管理和事中管理提供资料依据,是财务管理运转的枢纽;资本运营管理虽然有其独立性,但它是现代财务管理体系的必要补充和完善,对整个公司财务管理起到相互促进的作用;风险管理既可以成为一个独立的管理体系,又是贯穿于整个企业财务管理体系的重要参数.企业通过对上述六种管理体系的有效组合,可以形成适应于现代企业的最佳财务管理体系.企业只有加强财务管理,使之有机地融合在整体性管理体系中,以促进建立现代企业制度,才能跟上当今企业信息化发展的潮流.
第三篇：浅谈构建企业现代财务管理体系
随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。
构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。
一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。
西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管
理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。
二、建立财务预测系统,强化预算管理。
预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：
1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。
2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。
3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。
4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。
5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。
三、加强企业风险意识，强化风险管理。
风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：
1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。
2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。
3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。
四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力
资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：
1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。
2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。
3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。
五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制
目前大多数国有企业普遍存在成本管理薄弱，费用支出控制不严等问题，为此，提高财务部门对成本的控制水平，搞好成本决策和控制，提高资金营运效益，确保出资者的资金不断增值就显得尤为关键：
1．树立成本意识，划分成本责任中心，明确各部门的成本目标和责任，并与职工个人利益挂钩，提高企业成本竞争能力。
2．对企业实行全过程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通过研究市场变化调整成本管理重点，把降低成本建立在科技进步的基础上。
3．建立严格的内部成本控制制度和牵制制度，切实加强生产经营各环节的成本管理，建立成本报表和分析信息反馈系统，及时反馈成本管理中存在的问题。
4．建立以财务为中心的成本考核体系，拓宽成本考核范围，改变目前的定额成本法为目标成本核算法。企业不但要考核产品制造成本、质量成本、责任成本，还应考核产品的售前成本，售后的后续成本。真正把成本管理中心转移到侧重于成本控制上来。
六．实行企业财务公开，保护股东和债权人的合法权益。
为了适应建立规则健全，运转有效的市场体系，现代企业制度要求财务会计面向市场，由财务秘密转向财务公开，真实地反映企业财务状况和经营成果，为市场和投资者服务，确保投资者利益。同时建立会计报表社会公正制度，加快建立以强化注册会计师制度为核心的财务社会监督体系，按惯例向公众公布经营状况。
七．强化内部监控职能，增强财务基础建设。
为保证会计核算工作的有效运行，确保会计信息的准确无误，应该建立健全内部监控制度，并使之有效运行。因此，首先要强化对企业法人代表的管理，真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。对企业主要负责人应加强任期审计和离任前审计，防止其违反财经政策，损害投资者和债权人利益。其次，要调整财务部门的组织结构，加大建设管理会计的力度，形成会计实务系统和会计管理系统两大部分。财务部门要监督企业已发生的经济业务是否合理合法，是否符合企业各项内部管理制度，以使企业改善经营管理，实现企业价值最大化的理财目标。再次，要建立快捷灵敏的企业信息网络。企业应逐步建立起以会计数据处理为核心、与销售和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络，及时反馈企业生产经营活动的各项信息，发现问题及时处理。
第四篇：浅谈构建企业现代财务管理体系
随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。
构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。
一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。
西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管
理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。
二、建立财务预测系统,强化预算管理。
预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：
1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。
2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。
3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。
4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。
5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。
三、加强企业风险意识，强化风险管理。
风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：
1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。
2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。
3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。
四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力
资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：
1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。
2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。
3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。
五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制
目前大多
第五篇：质量成本管理体系
职位职责 ．总经理
(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。
(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．
(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。
（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2 ．全面管理委员会
(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。
(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。
(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表
(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。
(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持
(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。
(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。
(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。
(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。
(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会
(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。
(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。
(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。
(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。
(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。
(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责
(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。
（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制
（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识
（5）协助全面管理体系审核，对本部门发生的不符合规定的行为采取纠正和预防措施。(6）向全面管理委员会汇报本部门的管理绩效以供评审．基层人员职责
(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。
（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。
(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。
职能职责．
1、质量保证
质量保证主要由质星管理部负责
(l）负责全面管理体系的建立、实施、监督和审核，确保全面管理体系的有效性和符合性(2）组织各部门进行质量要求、环境因素和安全卫生风险的识别、评价
〔 3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性
(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。
（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制
(6）汇总，统计分析客户 信息．负责客户满意度的测量和评价
（7）协助对供应商的质最、环境及职业安全卫生等方面进行调查，评估，对其实施控制或施加影响
(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验
进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：
(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响
（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认
(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验
产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责
(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。
(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。
(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。
(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。
．计量设备的控制
计量设备的控制由质量管理部负责。
(l）负责计量设备的校准、维护及管理
(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程
项日管理和工程主要由生产部负责
(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。
(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。
(4）参与评审客户对产品的要求，并按要求进行工程设计，将其转化为技术规范，为采购、生产、检验、安装、运输及服务等提供依据
(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。
(6)项目总结评价
6．生产计划
生产计划由生产部。
(1)生产部根据合同通知单制定生产计划，安排采购、生产、检验、包装和交付等。(2)根据定单或市场预侧安排生产计划。．生产车间
生产车间由各生产部和质量管理部负责。
（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。
(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。
(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。
(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。
(5）负责生产设备及辅助工几的管理
(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。
(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。
(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库
仓库由各生产部负责。
(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。
(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。
(3）进行年终盘点、分析和总结。
(4）做好仓库的防火安全工作。
(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制
9．客户服务
客户服务由客户服务部负责
(I）负责系列产品的安装、调试及维修。
(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。
(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。
(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。
(6）对现有及潜在的客户进行产品、技术、维护保养等方面的培训，满足客户要求．采购采购 由供应管理部负责
(I）根据需求进行物资和服务的采购
(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。
(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11 ．供应商管理
供应商管理由供应管理部负责
(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。
(2）与供应商积极沟通，及时向供应商反馈我方的意见，确保供应商能及时作出响应。12 ．包装、运翰、交付
包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。
(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户
(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响
（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响
(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养 13 ．标准化
标准化山技术开发部负责。
(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。
(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。
(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训
培训由人力资源部负责。
(l）组织制定公司培训计划。
(2）组织开展培训工作，提高全体员工的质最、环境、安全卫生意识，确保员工具有相应的能力，并建立培训档案。．信息系统
信息系统由信息系统部负责。
(I）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。
(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务
财务由财务部负责
(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。
有关质量成本管理的部门职责
1、质量管理部
(l）牵头组织质量成本管理工作，开展相关培训；
(2）编写质量成本管理指导文件；
(3）确定质量费用科目；
(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；
(5）根据质量成本的综合分析结果，协助责任部门制定适当的质量改进计划．并协调、监督实施；
(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；
(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部
(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；
(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部
(l）负贵本部门的质量成本管理，提供质量成本数据（主要是内部损失成本），提出改进措施；
(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；
(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4 ．客户服务部
(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；
(2）及时反馈客户现场服务中发现的质量问题．协助提出改进措施．降低外部损失成本。5 ．人力资源部
(l）与质量管理部配合．组织质量成本方面的培训，并将质量培训信息（如参与人员、培训所耗时间及费用等）提供质量管理部；(2）负责提供与质量成本有关的数据；
（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。
分析有关质量问题 质量成本核算体系的建立
公司质量成科目设置表
质量成本核算内容明细表
质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：
公司质量原始凭证及传递设计： 返工单
废品报告单
退换货报告单
返工单传递程序
废品报告单传递程序
退货报告单传递程序
公司质量成本核算体系运作程序
(l）依据公司质最成本三级科目设置表和公司质量成本核算总分类账与明细分类账．建立质量成本核算账簿
(2）依据公司质量成本核算原始凭证及其传递程序设计，建立公司质量成本相关科口核算体系；
(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；
(4）财务会计核算期，利用原始凭证返工单、废品报告单、退换货报告单核算返工损失、废品损失、退换货损失等质星成本二级科目，并记录于相关账户；
(5）财务会计核算期术，依据公司财务会计明细科目对应设置表，利用相关财务会计明细分类帐记录．启用质量成本会计核其账薄，建立相关质量成本明细分类账记录；
(6）进行最终汇总。
质量成本分析 质量成本报告 质量成本预测 质量成本计划 质量成本控制
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