【和君人分享】从人力资源到人力资本

第一篇：【和君人分享】从人力资源到人力资本

【和君人分享】从人力资源到人力资本

【导读】有这样一个人，他此生最为看重的事业是培养人、教育人、成就人，让更多的人实现自身价值，通向成功。他始终认为——人——永远是最为重要的资产。他是谁？他是怎样把人力资源转化成人力资本？请看本文精彩案例，一起来分享优秀的人才培养体系是如何运转的。

文/中国人力资源开发杂志 和君商学院首届毕业生 胡宇萌

从生产队队长到企业家，张洪瑞身份的转化在历史驱动下完成了，但他一直以来的初心未曾更改，那就是让员工体现自身价值，享有成功人生。

无论是何种环境、何种身份，张洪瑞始终认为——人——永远是最为重要的资产。培养人、教育人、成就人，是他此生最为看重的事业。信誉楼是他事业的载体，他通过这个载体来完成他的理想——让更多的人实现自身价值，通向成功。

所以张洪瑞说“管理即培训”，与其说信誉楼是一个企业，不如说它是一所学校——一所通过教育与培训、制度与文化、理念与使命驱动的学校。这是一所专业为零售连锁的学校，在自身体制运转下，培养专业人才，并顺带产生了利润。我们一起来看看这所“学校”的人才培养体系如何运转。

分层次培训——信誉楼人的培养体系

信誉楼现在有超过两万名员工，如何使两万人都能保持相同的价值观，是信誉楼人力资源部需要面对的问题。

信誉楼的文化和理念与中国社会的商业环境十分不同。稍一松懈，信誉楼引以为傲的价值体系就会被侵蚀。所以，从根源上对员工进行文化与理念上的教育，使每个信誉楼人都能自觉遵守公司的行为准则并将公司的理念落地生根，就尤为重要。

简单概括，信誉楼的培训体系的精髓就是将培训贯穿到信誉楼日常工作的方方面面，甚至从简历筛选环节就已经开始。

通过简历筛选和简单的面试，信誉楼人力资源部招聘主管会将初步判断符合条件的候选人选出，被选出的候选人组成一个班级，接受信誉楼的岗前培训。岗前培训主要教授和传导与企业文化相关的知识。在学员接受岗前培训的时候，人力资源部门的人会通过学员课堂表现、分小组讨论、作业情况来对学员进行综合评定。岗前培训结束后，认同企业文化并在培训中表现合格的人即被留下，成为信誉楼的实习生。

根据个人专长和岗位需要，实习生会被分配到各个柜组成为实习导购员，每个实习生都有一个老员工作为他的师傅，对实习生进行一对一贴身的指导，包括接待的基本要求、规章制度、企业文化和理念的普及等。与此同时，实习生还要接受岗后培训，这个培训主要针对业务技能。三个月后，人力资源部会组织针对实习生的360度评定，实习生的师傅、柜组主任、商品部经理都要对实习生在实习期间的表现做出综合评议，表现合格者就成为正式导购员。

成为导购员后，员工一方面要接受来自柜组主任的指导，获取专业方面的提升，另一方面；要参加人力资源部门组织的业校大课的培训，主要课程包括：合格信誉楼人，公司文化、理念、制度的系统性讲解。除此之外，每日的班前会也是简短的培训，柜组主任会分析和回顾前一天发生的问题、当天需要注意的事项，还会集体学习公司的制度和文化。虽然班前会的时间很短，但集腋成裘，每天简短的班前会也是员工学习的好机会。

与此同时，每个层级的员工还要接受来自业务部门和人力资源部门联合举行的分层次培训。分层次培训主要培训员工解决实际问题，以信誉楼石家庄裕华店为例，其员工分层次培训如下表。

信誉楼认为，企业给予员工的最大福利就是培训，所以在培训方面，信誉楼从不吝气力。信誉楼对管理者的要求是将80%的命令变成培训；把60%的精力用于检查（检查也是培训的一种有效形式）。在这样的氛围下，信誉楼的员工能迅速地成长。

为了使培训更加符合信誉楼的要求，信誉楼自编自写了一套教材，教材用详尽的案例和平实的语言将公司的组织和制度、理念和文化、提倡和反对、行为及标准形成文字，供员工反复地学习。

教材包括但不局限于：

《理念集锦》——提炼了十条信誉楼的理念并逐一分解、细化，深入解释十大条理念，将抽象的理念具体化、深入化。

《视客为友案例选编》——从八个视客为友的角度选取发生在信誉楼的案例，阐释什么是视客为友、怎样做到视客为友、怎样能将视客为友贯彻到每日的具体工作中。

《小故事选编》——从诚信、感恩、明智、宽容、心态等方面选取小故事，告诉员工如何做一个具有高尚品质和品德的人。

《追求成功人生》——从做人做事、人生定位等方面告诉员工什么是成功人生，并告诉员工该如何做才能拥有成功人生。

《读书摘抄》——张洪瑞从《基业长青》、《第五项修炼》、《从优秀到卓越》等经典管理书籍中摘抄出来的关于用人、管理、经营、文化方面的语句。句子不长，但都值得细细品味、反复咀嚼。

《岗位培训系列教材》——分职位对各个岗位所要求的专业技能进行逐一解释。

除了分层次、系统化的教学，在每日的工作中，利用每天营业前的空隙时间，信誉楼各个柜组都要举办班前会来及时总结和反馈工作中发现的问题。

在有形的教学培训之外，信誉楼还强调对员工无形的培养。师徒一对

一、管理者的以身作则、企业文化的浸染——这些举措也同样是信誉楼打造教学型组织的重要组成部分。

见习制与流动制——人才的裂变式培养

很多企业发展的瓶颈都是人才。企业内部人才成长缓慢，跟不上企业发展的速度；企业外部又找不到合适的人才来填充进来。所以，企业发展的问题最后都归结为人才的问题。

信誉楼的做法为人才成建制的培养提供了一种范本——企业可以通过自身的制度设计来解决人才的困扰。

首先是见习制

信誉楼的经营采取的是自创的“柜组经营、采销一体”模式，即将采购的权力下放给柜组主任，由柜组主任决定进什么货、进多少货，再由柜组主任和导购员直接面对顾客，将商品销售出去。这样做的好处是决策者直接与一线市场接触，能最先知道市场的反应，并据此作出判断和调整。一个1000人规模的单店，大概有200多名柜组主任。

这些柜组主任要到全国各地去选择最适合当地的商品，与此同时，他们还要承担一项任务，就是培养见习柜组主任。见习柜组主任从优秀员工中产生，柜组主任要亲身示范，手把手教授见习柜组主任如何判断商品的进货量、学习库存图和商品图、怎样与供应商接触、怎样判断顾客需求等等，还要创造机会让见习柜组主任自己独当一面做决策。见习柜组主任的见习期为三个月，通过学习和实岗操作，由人力资源部负责对其考评。凡具备了柜组主任所应具备的素质和能力的见习主任，如有岗位空缺，可以升任到主任岗位；如果暂时没有空缺，会被列入“人才储备库”，见习柜组主任仍然回归导购员的岗位，一边继续工作，一边等待合适的机会。

不仅柜组主任实行见习制，柜组主任以上的商品部经理、楼层经理以及八大后勤部门都有见习制度。每个层级的管理者都有义务培养见习管理者，对见习管理者负责，并对见习者做出综合评定。合格的见习者成为公司的储备人才，遇到职位空缺、新店开业，所有见习者马上成为主角，承担责任，同时再肩负培养见习生的责任。如此循环往复，信誉楼的见习制度为企业提供了源源不断的人才，在数量、质量上都保证了人才的可用性。

再次是流动制

当信誉楼做好各方面准备开始进入扩张期后，流动制也应运而生。零售企业的扩张需要大量的人才。而信誉楼对自己的文化和理念有非常高的传承要求，管理层大多数都是自成熟店流动而来。为实现员工的本土化，每到一处新的区域开店，信誉楼都会在当地招聘大量的基层员工，培训后再上岗。

信誉楼的新店一般会提前半年进入准备期。经过集团决定，会为新店选择一个人才储备店，人才储备店的见习生进入实战阶段，在新店装修设计阶段完成实战演练。新店开业前见习者流动至新店，承担相对应的管理职责。

信誉楼的流动制规定，所有员工认同接受流动，不能流动的员工不得提升晋级。为了让员工在新店安心工作，信誉楼办公室、工会要出面帮助流动员工解决家庭所面临的问题，孩子转学、老人随迁、伴侣就业等等问题全部由公司出面解决。一个从山东流动到河北黄骅的信誉楼商品部经理，家人还没到河北，信誉楼山东的办公室和河北的办公室就已经将孩子的转学问题办好了。

如果由于特殊情况，流动的员工要回到原店工作，信誉楼不保证一定有相应级别的工作岗位。所以在信誉楼，用人提倡“能上能下，能出能进”的动态管理机制。

见习制加流动制，使得信誉楼的人才实现了裂变式培养。信誉楼提倡“人人培养接班人”，优秀的干部都肩负着带见习干部的任务。部下的素质低不是上级的责任，但提高部下的素质是上级的责任，特别是信誉楼对各级干部的考评中都有“成就下属”这一项。这样的考评机制，增强了企业的自我“造血”功能，保证了人才梯队式的培养，更保证了文化的复制力。

激励和养老——人力资源的资本化探索

从企业创始之初，张洪瑞就在摸索一套行之有效的制度，以持续促进和激励信誉楼的发展。如何既能实现对员工的有效激励，又能同时避免全员持股所带来的“大锅饭”问题，信誉楼一直在不断地摸索。

2001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，提出了“货币资本依附于人力资本”的股权设置方案。这一旨在破解全员持股和大股东控股存在的弊端的方案，在2002年正式施行。

人力资本股权的核心是对不同的岗位授予不同的股权。优秀柜组主任以上级别的员工会接受薪酬委员会的评议。根据员工的贡献度，薪酬委员会制定股权授予方案，但最高持股数不能超过公司总股本的5%。岗位变动时，股权随之变动；员工退休或离职时，公司将其所持股权全部按离退时的价值收回；股权不允许继承（包括创业者），也不允许个人控股。

人力资本股权制度的合理性在于确保了股权掌握在能为公司创造较大价值的核心员工手中，将员工的发展与企业的发展紧密地结合了起来，避免了股权持有者与公司实际经营者分离，影响企业发展。

这样做的另一好处是给予了人才持久的激励，形成了长期雇佣的导向，使企业的核心人才可以通过自己的努力获得相应的物质回报，为人才规划了清晰的职业发展、成长路径、明确了未来收益，使人才个人发展与企业发展结合在一起，形成了合力。

岗位股的实施使员工的利益与企业的利益合为一体，一方面增强了员工的工作主动性，另一方面增强了企业对人才的粘着力。为了获得更多的股权收益，员工也需要不断地提升自己的能力，以争取到更高的岗位上工作。

有了新的股权方案，信誉楼的人才储备也更有动力了。人力资源的资本化为信誉楼的发展注入了活力，人才发展进入了新的阶段。

但信誉楼对人力资源的探索没有止步。为了能让人才与企业发展更加休戚与共，2012年，信誉楼开始力推退休安置金工程。

具体做法是，每年信誉楼从利润中提取一定比例的款额存入独立账户，作为退休安置储备金专款专用，凡在信誉楼工作满十年以上、办理了退休手续的，即可赠与退休安置金。退休安置金的发放不分在岗时职务高低、岗位差异，按工作年限计算，再加上社会统筹的养老保险金，信誉楼的退休员工都能享有一个安详的晚年。

Tips 岗位股的方案是：

一、核心员工从得到授予的虚股开始即成为公司的股东。货币出资前为虚股，虚股享有分红权，享有本年度增值权；出资后为期股，期股期间享受分红权和年度增值权；期股满十年为实股，实股享有分红权和增值权。

二、期股期间降级，将其减少部分的股权按投入金额回收，计算出至变更日全部的增值，存入公司。降级前按原股分红，从降级当日起只享有变更后股权的分红权，三、期股期间股东自行离职或被开除的，公司有权将股权按投入金额收回，该股东不享有本年度的分红权。实股期间股东自行离职或被开除的，按上年度末公布的股值清算，并不享有本年度的分红权。

四、股东有损害公司利益的行为，公司有权将股权（包括实股）按投入金额收回，且该股东不享有增值及本年度的分红权，造成损失的另追究赔偿责任。

第二篇：关于如何实现人力资源到人力资本转变的对策及建议

黔西南州电大

本 科 生 毕 业 论 文

关于如何实现人力资源到人力资本转变的建议

学

号： 1052001256857 姓

名： 谢新艳 年

级： 2010级

专

业： 行政管理 院

系： 黔西南电大

指导教师： 田学军

提交日期： 2012年9月

目 录

摘要………………………………………………………………….1 引言………………………………………………………………….1 1.人力资源和人力资本……………………………………………..1

1.1 两者之间的区别……………………………………………...........1 1.2 人力资源的合理配置分析……………………………………….…2 1.3人力资本的价值理论……………………………………………….3

2.如何实现人力资源到人力资本转变的建议……………………..4 2.1尊重人力资源的价值…………….…………………………............4 2.2合理的人才招聘……………………………………………............4 2.3恰当使用人才，充分发挥人力资源的潜能……………………..........5 2.4建立有效地激励机制……………………………………………….6 2.5加大人力资本投资，促进人力资源向人力资本转变……………….....6 3.结语………………………………………………………………..7 参考文献…………………………………………………………….7

关于如何实现人力资源到人力资本转变的建议

摘要：在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部。人力资源指具有一定智力和能力的人口总和，对企业来讲，是指企业所拥有员工的数量和质量。人力资本指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。人力资源是人力资本存在的基础，人力资源的素质（即智能、体能以及教育程度）决定着人力资本投资的效率和价值，二者相互区别又紧密联络在一起。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。

关键词：资源 资本 转变 建议

引言：二十一世纪，知识和技术将成为经济生活的主导因素。知识经济，这一个不久前多数人尚未陌生的词汇正通过各种媒体进入人们的视野，它昭示着一场正在酝酿中的生产力的革命以及未来世纪的经济格局，而人力资源作为生产力的主要构成要素将在其中发挥举足轻重的作用。在知识经济的时代里，企业要想顺利地生存和发展，必须在人力资源方面拥有绝对的优势，这就要求对自身人力资源进行有效地管理、开发和利用。在现代经济中，人力资本对企业的影响越来越重要，甚至有时是决定性的。近年来，人力资源已经被称为：“人力资本”。

随着众多随着企业人员规模的日益壮大，如何避免人力资源的浪费，将人力资源转化为人力资本，实现企业的长期健康发展，促进员工自身价值的提升，已经成为了这些企业亟待解决的问题。

1.人力资源和人力资本

1.1两者之间的区别

资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。

人力资源，它属于静态的概念范畴。对于整个社会，它是指其中全体人口所拥有的劳动能力的集合，受社会的政治、经济、文化和心理等各种因素的制约，并反过来对上诉诸因素施加至关重要的影响；而对于一个企业而言，它则仅包括其所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的的劳动能力，它与社会人力资源构成个别与总体的关系，是后者价值的具体表现。

人力资本，则是动态的概念范畴，他所强调的是人力资源在生产、经营过程中的使用。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资本的真正所有者—劳动力。作为商品的人力资本—劳动力资本，其价值与使用价值与一般商品有着严格的不同，即人力资本的使用是其知识和技能的运用，在使用过程中可以创造出超过其自身价值的价值，而且还会通过劳动过程的积累或通过自身的建设增加其价值。

1.2 人力资源的合理配置分析

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。

人与事结构配置分析

人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。

正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

人与事质量配置分析

人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力

由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。

人与工作负荷状况分析

人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

岗位人员使用效果分析

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。

1.3人力资本的价值理论

人力资本的价值在古典经济学中虽已受到注意，但直到20世纪60年代，美国经济学家、现代人力资本理论的奠基人舒尔茨才开始真正重视人力资本在经济发展中的意义。舒尔茨人力资本理论的基本内涵是，把资本分为物质资本和人力资本两种形式。人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本。劳动者的知识水平、劳动技能的高低不同，决定了人力资本对经济的生产性作用的不同，结果使国民收入增长的程度也不同。舒尔茨认为，人力资本是体现在人身上的知识和技能的存量，它是通过教育、培训、保健等方面的投资形成的。这些知识、技能在其使用中具有资本的基本属性——增值性，高投资必然会产生高回报。经营者人力资本被认为是企业最重要的人力资本，而且还是最稀缺的资源，具有较高的价值。既然经营者是企业的一种投资资本，那么就应该像企业的其他资本一样，构成企业产权的一部分，并享有企业剩余收益的索取权。因此，在经营者报酬分配中，不仅要考虑其作为一种劳

动力按“劳”分配，而且要考虑其作为一种资本按“资”分配。对企业经营者进行薪酬激励时要充分考虑到这一特性。

2.如何实现人力资源到人力资本转变的建议 2.1尊重人力资源的价值

首先，尊重每个员工的基本人格。我们来自五湖四海，风俗习惯不一样，性格特点也各异，能力有强弱，职位有高低，但无论职位有多高、能力有多强，我们每一个人在人格上都是平等的。尊重他人，可以使一个人自觉意识到自身的重要性，有利于员工自觉发挥才干，创造价值。因此，尊重人格是尊重人力资源价值最基本的要求。

其次，尊重知识、尊重人才。实际工作中，有人崇尚“唯经验论”，认为理论知识空谈误事、不切实际；有人嫉贤妒能，害怕他人超过自己等。这些想法十分危险，有百害而无一利，误人误己。只有尊重知识和人才，善于向先进者学习，才能不断提升自身价值，共同进步。

第三，尊重员工的创造性。企业员工众多，性格各异，尤其是80后、90后的年轻人，思维开阔爱幻想，不时会冒出许多新点子。遇到这种情况，即使某些思路暂时不能适用于我们的工作，管理者要加以引导和鼓励，不能随意打击和否定。员工若感受到了切实的尊重，智慧将会竞相迸发。

2.2 合理的人才招聘

1、招聘前进行规划：

现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。招聘的目的：为什么要招这个人？ 应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能

2、追求“门当户对” 农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用„„ 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁„„ 增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应*有竞争力的人力资源政策，而不要仅*招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任

务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

2.3恰当使用人才，充分发挥人力资源的潜能

1、人才开发：

（1）人才开发的目的： 使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益„„ 使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。

（2）人才开发的主要方法：人才工作是一项宏伟的事业，大力开发人才资源，是一项宏伟的社会系统工程，必须进行综合性的整体开发。人才问题是关系企业发展的关键问题，人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

2、做好人力资源的使用工作，就是要实现人力资源的合理配置，达到人岗匹配。这需要我们做到：

（1）在用人唯贤是举，放宽眼界，不任人唯亲，做到不拘一格“任”人才。如果真正的选贤任能，社会人才也是没意见的，怕就怕搞小圈子，搞家族式管理，搞“土围子”，如果能够做到不拘一格，真正的把会干事，能干事的人才选拔到企业岗位上来，就能够带动企业的发展，奋力拼搏，干事创业，不辱使命，那么，这样的选拔，才能推动企业发展的大繁荣。

（2）用人所长，避其所短。北宋名臣司马光有言：“大匠无弃材、尺寸各有施”。清嘉靖名将杨玉春又曰：用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。在企业里，要根据员工的技能特长来安排相应的岗位，如身强力壮又不怕吃苦者，可以从事搬运；能歌善舞者，可以鼓励其多参加企业化活动；公道正派、善于组织和业绩突出的人才，可以成为各级管理者的储备人才等。

（3）注重构建不同类型的人才组合，优势互补，建设注重协作且富有效率的人才团队。

把人才建设摆在文化强国建设的突出位置，推动社会主义文化大发展大繁荣，队伍是基础，人才是关键，建设宏大文化人才队伍，为社会主义文化大发展大繁荣提供有力人才支撑。进一步更新观念，创新体制机制，加快培养造就德才兼备、锐意创新、结构合理、规模宏大的文化人才队伍，是推动企业发展大繁荣的重中之重。

（4）实行竞争机制，建立科学的绩效评估体系，奖优罚劣，对人才由“相马”变为“赛马”。

有计划地开展培训，让员工在实践中得到充分锻炼和才能展示。企业体的整体营运绩效，固然与战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与个人的工作绩效息息相关。因此，通过对个人工作绩效良莠的评价，并保持对个人的有效回馈，企业就能激发起个人工作热情和创新精神，推动个人能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

2.4建立有效地激励机制

企业的组织激励水平越高，员工的积极性就越高，人力资源的效用也能得到更大的发挥。除了不断改善员工工作生活条件，举办丰富多彩的企业文化活动，激励的方式还可以再创新。一是完善收入分配激励机制；二是提高工资的市场化水平；三是探索要素参与分配办法，逐步实现要素价值化、资本化，大力推进管理、技术等要素参与分配的机制。与此同时，协助员工实现个人价值，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。

2.5加大人力资本投资，促进人力资源向人力资本转变

人力资本投资主要包括两方面：一是企业对人力资本的投资，主要体现在员工培训上；二是员工的自我投资。对员工的培训教育是企业人力资本增值的重要途径，通过开展有针对性的培训，可以提高员工的管理水平，提升员工的专业素养。近年来，越来越多的人才在选择招聘单位时，首要条件就是看单位能否提供在职培训的机会。

而员工的自我投资是员工在工作中积极的参加企业或其他组织开展的各项岗位相关的培训活动，在日常生活中不断地进行自我学习以及对工作心得不断加以总结沉淀，形成一套属于自己的高效工作方式方法，从而提升自己的价值。也就是说，不论是企业还是个人，只有自身的人力资源价值提升了，才有可能在实践工作中更大程度的转化为人力资本，为企业和个人的发展创造出更大效益。

3.结语

“人力资源”作为一种经济性资源，它具有资本属性，但不是“人力资本”，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。企业只有不断地加大对人才的投入，促使人力资源转化成人力资本，为企业可持续性发展和发展壮大提供保证。如果能够将人力资源管理真正地转换为人力资本经营的话，对于个人来说，自身素质能得以提高，就业择业也将不是问题；对于企业来说，高级技能人才增多，人员素质有所提升，管理成本也会下降，企业发展也将更能适应时代的潮流；对于国家来说，市场经济条件下的就业问题也能得以一定程度上的缓解。总而言之，合理地人力资源开发利用与人力资本的转化都必将带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。

参考文献：

1.《企业经营战略概论》刘仲康 主编 武汉大学出版社，1999.12 2.《企业管理咨询》刘仲康 主编 中国财政经济出版社，2001.1 3.《细节决定成败》汪中求 主编 新华出版社，2004.10 4.《现代企业管理》杨湘洪 主编 东南大学出版社，2003.12 5.《管理学基础》单凤儒 主编 高等教育出版社，2002.9 6.《管理科学基础》吴育华 杜纲 主编 天津大学出版社，2002.9 7.《人力资源开发与管理》.张德编著.清华大学出版社.8.《人力资源管理》.邱庆剑编著.机械工业出版社.

第三篇：浅析如何让人力资源成为人力资本.doc

试论如何让人力资源成为人力资本

摘要：人力资源是企业最宝贵的资源，作为生产力的主要构成要素，将在其中发挥举足轻重的作用。只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润。

关键词：人力 资源 资本 概述：

二十一世纪，知识和技术将成为经济生活的主导因素。知识经济，这一不久前多数人尚未陌生的词汇正通过各种媒体进入人们的视野，它昭示着一场正在酝酿中的生产力的革命以及未来世纪的经济格局，而人力资源作为生产力的主要构成要素将在其中发挥举足轻重的作用。在知识经济的时代里，企业要想顺利地生存和发展，必须在人力资源方面拥有绝对的优势，这就要求对自身人力资源进行有效地管理、开发和利用。在现代经济中，人力资本对企业的影响越来越重要，甚至有时是决定性的。将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。

一、人力资源与人力资本的概念

人力资源，它属于静态的概念范畴。对于整个社会，它是指其中全体人口所拥有的劳动能力的集合，受社会的政治、经济、文化和心理等各种因素的制约，并反过来对上诉诸因素施加至关重要的影响；而对于一个企业而言，它则仅包括其所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的的劳动能力，它与社会人力资源构成个别与总体的关系，是后者价值的具体表现。

人力资本，则是动态的概念范畴，他所强调的是人力资源在生产、经营过程中的使用。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资本的真正所有者—劳动力。作为商品的人力资本—劳动力资本，其价值与使用价值与一般商品有着严格的不同，即人力资本的使用是其知识和技能的运用，在使用过程中可以创造出超过其自身价值的价值，而且还会通过劳动过程的积累或通过自身的建设增加其价值。

二、将人力视为资源和资本的差别

资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为

月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。

（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

2.在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？

我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹“人才难求”，一

是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能*频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。（2）、人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

（3）、人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。

人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：

①提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。

②激励：激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。

总而言之，“人力资源”作为一种经济性资源，它具有资本属性，但不是“人力资本”，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。企业只有不断加大对人才的投入，促使人力资源转化成人力资本，为企业可持续性发展和发展壮大提供保证。

第四篇：人力资源与人力资本本质论

人力资源与人力资本本质论

发布时间：2011-7-1

1信息来源：中国论文下载中心 作者：汤跃跃

就范围而言，广义的资源包括人类生产、生活和其他社会生活可以凭借的生产要素，也包括公共性的社会资源。前者如生产过程中充当劳动对象的自然资源、以资本形态出现的货币资金、人力资源以及信息资源，直接参与了生产过程，给予了特定的社会组织、集团、个人直接的经济利益，被称为狭义的资源；而后者如整个的生态环境、人文环境和社会环境，表面上看没有直接参与生产过程，作为公共性的社会资源也不特别注定给特定的社会单位带来直接的经济利益，但它们广泛深刻地影响着社会生活的质量、生产活动的效率，因而被纳入广义的资源。另外，就特定范围如区域范围来分，资源可区别为国内和国外资源。而就经济发展过程来说，资源包括能够以现有经济技术条件利用的静态资源和将来能够有效利用的动态资源。随着技术、经济等条件的成熟，许多对人类有用但目前无法利用的资源如深海矿藏将会成为人类的有效资源，许多原来不属于资源范围的矿藏将会成为非常有用的资源。

尽管从不同角度看，资源的内涵不同，但仍可从分类中分析出其基本特征：资源本体来源的生成性：资源生长形成于一定的自然或社会条件下，可以培育、培植，其运行具有规律可循，为适用社会经济的发展，应该创造条件促进资源的生成；资源存在的过程时效性：资源有始有终从而有限，其存在和变化需要具备一定的条件，其开发利用具有时效性，必须把握时机；资源属性的社会性：被开采出来的资源必定注入了人的智力、体力劳动，其投入生产的过程还反映着人及社会的关系，生产结果更是为满足人们的消费需要服务；资源数量的稀缺性：面对社会的生产、生活需要，现实的、可提供的资源数量总显不足，资源的稀缺性既要求人类深刻反省目前对资源无节制的消耗和惊人的浪费，又更要求人类求助于高科技，从而根本解决资源问题；资源使用的关连性：现实社会经济生活中的资源，皆以具体形式存在并发挥着作用，相互之间密切联系，在发挥作用的过程中互为依存、制约。

人力资源的涵义与特征

人力资源，是能够推动整个经济和社会发展的劳动者的智力、体力、知识和技术的能力，即处在劳动年龄的已经直接投入使用和尚未投入使用的人口的能力。人力资源可以国家、地区或部门、企业、事业组织为单位进行宏微观划分。一般所谓的人力资源，是指企业组织内具有劳动能力的人的总合。作为特殊资源，人力资源的主要特征：

生物性。与人的自然生理特征相联系，它是寓于有生命的人体中现实的或潜在的劳动能力，即存在于活的人体中的体力和脑力之和。体力，人在一定身体素质上形成的负荷力、灵活性、机体反应力和耐力等机体动作能力，是由人的生理素质、机体的健康状况所直接决定的；脑力或称智力、精神力，人学习、掌握和运用技能、知识的能力以及行为能力，主要包括观察能力、记忆能力、想象力和思维能力、意志力以及操作能力。人的劳动能力构成人力资源的物质内容和基本要素，是人力资源管理和开发的最后落脚点；人力资源管理和开发要着眼于培育人的有助于完成某种活动的劳动能力并有效地利用这些劳动能力。当然，人还有情感、动机、好恶和价值取向等非劳动力因素以及与劳动无关或在劳动中可有可无的东西。

特定社会历史性。成熟可资利用的人力资源通过人的活动而形成：人的孕育、生长、成熟、衰老和繁衍的自然生物过程；人的社会品性的形成、巩固与演变过程。人是一种特殊的、并非主要依靠本能和自然生长来生存的社会性主体，人的自然生物过程也采取了一定的社会形式且因为社会形态的不同而不同。人类社会发展程度越高，人力资源的形成对社会的依赖性越高，所包含的社会成分也就越多。在人类社会发展初期，人的生育和自然性成熟基本上是一种自然过程，主要依靠家庭成员特别是母亲的抚育；而在高级阶段，医疗保健事业的发展、计划生育的实施使人类的生育与自然性成熟逐渐社会化，人的成长和发展主要通过社会过程来实现。另外，不同的社会形态对人力资源的质量和规格会提出不同要求，因而其形成的社会方式必然变化而不同。可见，人的社会活动对人力资源形成具有决定性作用。

能动性。人力资源是数量和质量等品质都可不断提高的资源。一个社会、国家或地区，人口增长一般会经过低增长、高增长和零增长甚至负增长等阶段。但是，在人口增长进入低出生率、低死亡率的平衡增长阶段，人口总量将基本不变，从而可开发利用的人力资源总量也将稳定。尽管个体人力资源的质量提高随着个体生命活力的变化而变化并存在着制高点和终点，但是，人力资源的品质在人口增长的任何阶段总是保持不断发展的态势。人力资源质量的不断提高是人的遗传性、变异性、劳动力和心理品质积累性、变异性的反映，是人从事交往、学习、社会实践的必然结果。通过教育、学习培训，开发智力，人类进行自我强化，从而可以获得更高的劳动素质和能力；凭借市场，人力资源所有者可以独立地选择职业，自主地寻求与其他资源相结合；通过激励，人力资源所有者能够创造性地积极劳动。

生涯周期性。就生物有机个体而言，幼年、青年、壮年、老年各个时期的劳动能力各不相同，能够从事劳动的自然时期被锁定于生命周期中的几个阶段；就企业、事业组织或社会而言，人力资源的形成、开发、分配和使用也有培训、成长、成熟、老化各个时期。

再生性。人力资源属于特殊的再生性资源，它既遵循一般生物学规律，而又更受到人类意识及活动的支配、影响。它基于人口和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的更替繁衍和劳动力（再次）消耗——劳动力（再次）生产的过程而实现。人力资源的再生性分为：个体层次——其再生产过程是个人劳动力的再生产，它在个人保持健康的、正常的机体状况前提条件下通过不断的劳动活动和生活消费来实现，再生性水平取决于个人的机体状况和劳动活动；社会层次——其再生产即人口的再生产，它是一个连续不断、生生不息的社会过程。

人力资本的概念与特征

人力资本理论研究的历史脉络。18世纪后期~20世纪50年代末萌芽时期：沃尔什1935年在《人力资本》中首次提出“人力资本”概念且企图测定正规教育途径对其进行投资的收益，将人力资本思想定量化；20世纪60-80年代初以劳动要素分析为核心的时期：舒尔茨认为，人力资本，其形成是投资的结果，作为社会进步的决定性因素，存量越大，包括人口受教育程度、科技文化水平、生产能力在内的人力资本质量越高，其国内的人均产出（劳动生产率）就越高；20世纪80年代中后期以技术内生和增长的构建为核心的时期：卢卡斯、罗默尔等人对人力资本进行了深入的理论探讨和实证研究；20世纪90年代至今以知识资本为核心的时期：知识资本理论的兴起使人力资本理论的研究主线又有了新的方向。由上可知，人力资本理论尚在发展完善之中，但人力资本的概念已经趋于规范、成熟，其基本特征：

人力资本是存量和流量相统一的概念。“人力资本是一个存量的概念”。“人力资本既不是天然的也不是先天的，而是经过投资形成的。并且人力资本只能通过对人投资（无论何种形式）而形成”。这些认定不够准确。其实，人力资本“一部分为先天外生性的人力资本，另一部分为后天努力内生性的人力资本。先天形成的人力资本代表了人力资本的初始状态和数量，可以将其视为人力资本的初始存量，它主要体现在出生的环境之上，不能因为人的能动在较短的时间内发生改变；后天努力的人力资本的形成是一个动态变化的过程，可以将其视为人力资本的动态流量，它主要是指教育投资、知识技能的获得、人口的迁移和对健康的投资等几个方面，是经过后天努力可以由人的能动性把握改变的。”

人力资本的自主性。人力资本的载体“人”的自主性、能动性和社会意识使人力资本居于经济活动主导地位，使技术创新、制度创新成为可能，使科学技术能够转化为现实生产力。就其他生产要素所有者而言，通过契约使其他生产要素与人力资本进行配置，其对人力资本的控制具有不确定性，不可能完全拥有象其他生产要素的占有、使用、收益、处置等完全的财产权利，对其使用也比其他生产要素复杂得多。人力资本的自主性主要体现在人力资本的功能上：“管理生产经营活动的组织功能，整合一般简单劳动力的领袖功能，吸收和消化技术的自我调整功能，创造新技术、新产品、新的生产方法的创新功能。”

人力资本的收益递增性。人力资本以外的其他生产要素，其他条件不变，随着投入增加，边际收益递减。人力资本因自主能动性以及作为存量和流量统一体的特性，其投资有悖于收益递减规律，具有创造收益的巨大潜在空间，能够带来持续的高效收益。人力资本的收益递增性体现在：等量资本投资于人力资本所获得的收益高于投资于其他对象所获得的收益；与单纯的物质资本投资收益具有递减趋势相比较，人力资本投资收益具有递增的趋势。

人力资本的载体拥有其所有权。人力资本的载体“人”，通过契约形式使人力资本与其他生产要素进行配置，将其特有的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系对企业进行投入而形成无形资产，企业拥有或控制人力资本的使用权，而所有权排他性地归人力资本所有者载体所有。人力资本作为资本而存在，人力资本的回报就不只是工资。人力资本所有者拥有企业产权，作为对人力资本进行经济利益激励的有效机制，正在企业管理中得以实践。

“人力资本则主要是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。”魏杰教授的界定招致了诸多异议，其实，若结合上述特征，把技术创新者和职业经理人视为人力资本的典型或代表，这一界定在企业管理实践中就具有很强的操作性。许多外资企业或中外合资、合作企业中分别设立了人力资本管理部、人力资源管理部，前者将管理对象锁定在技术创新者和职业经理人（企业家），而企业其他一般员工的管理归后者。

人力资源与人力资本的区别和联系

区别：狭义人力资源是正常生长的人所共有的简单劳动力，是经济生活中现存的一般投入要素，对增加劳动成果和提高劳动效率基本上不产生倍加作用；狭义人力资本是投入到经济生活中的复杂劳动力，是经济生活中主要（而非全部）通过投资形成的能动因素。可以说，人力资源属于资源配置与管理的范畴，人力资本属于投资学与增长经济学的范畴。

联系：其一，两者都是投入要素；其二，人力资源是人力资本形成的基础和人力资本投资的对象；其三，广义的人力资源既包括简单劳动力又包括复杂劳动力，所以，人力资本经常被纳入人力资源的范畴就屡见不鲜了。

参考资料：

1.陈铁岗，略述人力资本（J），经济论坛，2002，(21)

2.杨薇臻，人力资源与人力资本[J]，当代经济研究，2004，(4)

3.曹晓冬，人力资本要素贡献的评估及实现机制研究[J]，上海经济研究，2002，(10)

4.余文华，人力资本投资研究[M]，四川大学出版社，2002

5.魏杰，企业前沿问题——现代企业管理方案[M]，中国发展出版社，2001

第五篇：从“人管人”到制度管人

从“人管人”到制度管人

——ISO9001质量管理体系在水泥企业中的应用实践

文/谢才龙 剑阁川煤广旺水泥有限责任公司（628317）

企业是一个出产品和服务的经济实体，工作流程性很强，任一环节出现问题，都将影响产品和服务质量，生产企业更是如此。所以就需要全员参与，需要程序化管理，需要过程控制和一个有效的管理体系。而ISO质量管理体系正是由国际标准化组织提出并经一百多个国家实践证明了的一个有效的管理模式。

四川广旺集团公司水泥分公司是国有大型企业——四川广旺集团公司的一个专业化分公司，主要产品是水泥和商品混凝土。1999年12月以来，该公司成功导入ISO质量管理体系，运用先进的管理思想和方法管理企业。体系的建立和实施，使企业基本形成了目标化、程序化、精细化的管理体系，其工作效率和管理水平得到大幅提高，企业产品、服务质量和品牌形象得到大幅提升，公司先后荣获四川省质量管理先进单位、省级质量信誉AAA等级企业称号，产品先后被授予四川省免检产品、省名牌产品。抓好体系建立，实现“四化管理”

1.1 分析工作流程，编写工作程序，实现工作程序化

ISO9001标准是以过程为基础的管理模式，对每一过程及过程之间的相互作用都作了要求。为此，我们首先从满足用户需求、产品要求和工作目标为出发点，对工作流程进行拆分、剖析，剔出累赘，简化环节，制定出工作过程控制图。其次，根据过程图编

写了程序文件和作业指导书，明确职责和做法，对谁来做、用什么材料做、按什么要求做、什么时候做、不这样做怎么办、谁来考核验收、怎样验收、对不符合项或不合格品如何处置、怎样纠正和预防等以程序文件的形式作出了规定，把工作步骤程序化，该怎么作，不由领导安排，而是按岗位要求和程序执行，使整个管理犹如一部自动运转的机器，各就各位，各司其职，变 “人管人”为 “制度管人”。1.2 组织学习培训，人人考试过关，实现参与全员化

形成ISO9000族质量管理体系标准基础的八项质量管理原则之一——全员参与，给企业提供了强大的组织保证。按照要求，必须全员培训，全员理解，全员认同，全员参与，全员承担目标。我们一是通过动员和讲座，全员学习标准，弄懂目的，明白应用体系的必要性，进一步树立员工质量意识；二是组织学习质量方针，弄懂内涵，使员工理解公司管理理念和经营思想，并运用落实到行动之中；三是有针对性地组织员工学习程序文件，弄懂做法。先学习，再考试，合格后方可上岗。

1.3 层层分解目标，明确工作职责，实现目标清晰化

过去，企业的总目标虽然明确，但岗位目标很模糊。比如，企业中机电人员的目标本应是设备运转率和完好率；门卫的岗位目标应是看好门，守好财；清洁工的目标应是保洁；子弟校教师的目标应是教学的质和量，但确定他们工资多少的主要依据却是产量。这样，目标不清，利责不符，管理很难到位。按照ISO9001标准“应确保在相关职能和层次上建立可测量的质量目标”的要求，我们将总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头。比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。

销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。这样把大目标如此细分，个人目标一目了然，既权责明确，又便于考核。

1.4 严格目标考核，强化执行力，实现过程控制化

标准第8条专门对产品和体系的测量、分析和改进作了明确要求。我们在分解了目标，明确了职责，规范了做法后，通过三考核一控制，强化了目标的落实，做到了持续改进。是考核到岗位。员工主要对自己能掌控的岗位目标负责，辅助承担自己不能掌控但又有关联的共性目标。比如生产岗位的员工主要对本岗位的产量、质量、安全、成本目标负责，对由多种因素、多个目标组成的利润总目标只作辅助性挂钩，使考核更具操作性。二是考核到时段。管理岗位实行每月考核，生产岗位实行每班考核。三是考核到收入。将目标考核结果直接与岗位收入挂钩，员工收入的高低主要取决于岗位目标完成的好坏。为确保目标制定的公正性，对有条件的岗位目标采取竞标，既挖出潜力，又赛出人才。四是控制过程。通过顾客满意度的测评对服务质量进行监视、测量；通过内部审核对管理体系的符合性、有效性进行评价和测量；通过产品的监视、测量验证产品的符合性；通过纠正和预防措施的实施关闭不符合项；通过不合格品的控制确保出厂产品百分之百合格；通过数据分析寻求新的改进机会。使整个人、机、料、环、法都在有效的控制之中，确保了目标的实现和有效的持续改进。正确运用体系，做好“四项操作”

2.1 目标制定要注重操作性、增值性和公开性

目标要量化以便于识别，要可控以便于考核；目标不局限于经济指标，也包括工作程序的履行；应以目标定岗位，而不能以岗位定目标，一人能实现的目标就不能两人完成，目标小的岗位可合并，没有目标的岗位可撤销；目标要体现投入产出的效益，实现目标的过程应是一个增值的过程，输出大于输入才是企业存在的目的；目标的制定要循序渐进，持续改进；目标要公开，才公平公正，才可人才辈出。2.2 考核是决定执行力大小的关键

质量体系从手册到作业指导书，多则上百，少也有几十个，写出来的目的就是要执行，做不到就不要写，写到就要做到，做到就要做好，文件一经发布，就必须严格执行，否则，文件再多再全，也是花拳绣腿。现在也有很多质量体系推广应用企业，程序文件没少写，制度也很合理，但企业管理效果还是不好，其主要原因就是没有认真执行，执行力差又缘于考核不逗硬。

2.3 设计体系时要注意覆盖的全面性

设计质量管理体系时，首先要满足对标准的符合性、对企业的适宜性、对运行的有效性。其次要从企业管理的角度，运用好这一工具。企业的管理涉及多专业、多层面，但其管理体系最好只有一个，否则，员工无所适从。而我们应用的质量管理体系，虽从

质量管理出发，但其中蕴含着很多先进的管理理念、管理思想、管理方法和管理哲学，如人本思想、效率原则、过程方法、PDCA循环、全员质量管理、系统论、控制论、目标析法、持续改进法、数理统计应用等。所以对质量管理的理解不能仅仅局限于产品质量和服务质量，而应拓展到工作质量上去，工作质量是所有专业和各个层面的共性目标，从工作质量出发就可覆盖到各层面，而只有工作质量保证了，产品质量、服务质量以及工作目标才有保证。这也是我们这些年始终以质量体系为红线贯穿企业管理全过程的主要原因。2.4 要正确理解标准，防止走入误区

一是误认体系资料记录繁琐累赘，影响工作效率。其实标准对记录的要求主要强调追溯性，不需要追溯的记录可以不作，不是凡事必记，且标准要求较为程序化，简单明了，职能基本上不会出现重复，如有累赘应主动删减。二是误认工作太程序化，什么都按程序办，会阻碍创新。其实标准中的持续改进和PDCA循环就是要求每一个循环、每一个过程都要有进步，要求通过内部审核和管理评审，不断改进体系。是要求在执行程序中创新，并不会僵化思想。三是领导轻视其真正作用和意义，仅仅为了产品进入市场而获取第三方认可，没从提高企业管理水平来认识，所以应用标准生搬硬套，一阵风，搞假资料、假记录，制定的文件也不切合实际，没有起到真正的作用。提高体系认识，体会四条精髓

笔者虽才疏学浅，但在反复学习和应用质量管理体系的过程中，深感其博大精深，个人也从中受到一些启发。

3.1为政之道在人心，行商之道在用户

标准“以用户为关注焦点”的理念，使行商与为政之道如出一辙。为政之道在人心，得人心者得天下；行商之道在用户，得用户者得市场。用户满意率决定市场占有率，市场占有率决定投资回报率。所以始终要以用户为关注焦点，要从用户的角度思考其需求和期望，研究用户和市场，不能以自我为中心，变“我要怎么”为“用户要怎么”。企业与用户的关系，犹如牛顿第三定律“作用力与反作用力”的原理，只要真诚，自会赢得用户的忠诚，做事与为人其实是一个道理。但真诚不仅是意识和心理上真诚，而要体现到所供产品的功能、质量和服务上。作为生产企业，不仅要满足购买、消费我们产品的终极用户，还要从内部关注各工序用户。领导是服务的，所以员工是领导的用户；上道工序的产品要传递到下道工序，所以下道工序就是上道工序的用户；依此类推，供应要为生产服务，生产要为销售服务，销售要为用户服务。只有内部工序用户满意了，外部用户才会获得更高的满意度。比如内部服务不好或产品质量有瑕疵，营销人员带着抱怨去面对客户，就不可能取信于外部用户。3.2 增值是企业活动的本质属性

标准采用过程方法，仅从输入输出的关系，道出了企业作为经济组织的基本功能，只有输出大于输入才是企业追求的终极目标。当然不仅仅指经济效益，也包括社会效益。所以，企业活动决不能走形式，搞花架子。每一个活动都应是一个过程，都应关注其过程的增值性，包括小到一个会议、一个文件，大到一次项目投入。简而言之，就是以效益为中心。3.3 一个好的管理体系，犹如一部企业内部法规

一个企业，只有从人治走向法（制度）治，才会是一个基业长青的企业，它不会因领导的更替而影响企业的兴衰，更不会因领导外出渡假而导致企业不良运转。领导的主要任务就是建立一个管理体系并推进其有效运行，然后从繁琐的事务中解脱出来，研究企业发展战略和经营策略。而质量管理体系就可以实现这一目的。因为它以工作质量为度量标准，覆盖全员、全过程、全方位，调整规范生产经营的各岗位、各环节、各过程的运作及相互关系，整个体系一经建成启动，就会自动运转，只需定期“加油”和“润滑保养”。3.4 领导作用的发挥，重点在策划，关键在考核

从标准适用的“PDCA循环模式”和八项质量管理原则之一的“领导作用”看，其P—策划C—检查、A—处置三个环节均是管理职能，而只有D—执行是由员工实施，说明任何一项工作，能不能搞好，与领导的作用非常关键，而领导作用的发挥，重点又是在策划、检查、处置，而不在具体去操作，即做正确的事而不是正确地做事。策划是一切工作的开端，决策失误是最大的浪费，领导一定要从繁琐的应酬中抽出身来，要沉下去调研，静下来去思考，否则，一子下去，可能满盘皆输。一个好的策划，如果只安排了，没有检查、考核，或最后奖惩又不到位，会导致下级执行力大大减弱。所以，领导作用应怎样发挥？重点在策划，关键在考核。结束语

总之，ISO质量管理体系是一个先进的管理工具、一种优秀的管理思想，如能让其在企业中得到很好的应用，必将带来企业管理水平和经济效益的提升。