被忽视的中年员工管理

第一篇：被忽视的中年员工管理

被忽视的中年员工管理

经验丰富，且多数位居中层管理人员之列、年龄介于35-50之间的中年雇员，他们对企业重要吗？

答案是肯定的：中坚脊梁！

有重视这批中年员工的管理吗？

大多数企业对这个问题既感意外，也觉茫然。

工作热情消退、遭遇职业瓶颈、家庭生活质量与工作责任的艰难平衡、职业不安全、经济负担、技能更新压力……中年员工正面临一个挫折、迷茫、感情孤立的危机！他们不少都瞒着雇主寻求更有意义、薪酬更高的工作机会；退一步来说，激情丧失殆尽，工作消极却仍然在公司内服职的员工，对企业绩效的影响甚至要远远高于那些离职所带来的影响。而企业对这些核心雇员的变化却毫无准备。

因为，谁都知道中年危机，这个问题太普遍，根本就看不见、发现不了，企业都简单地以为他们过得非常好；另一方面，有些企业的高管人员认为，员工个人的中年危机，更多的只能靠自己解决，企业能做的，其实并不多。

在今天，现实的人才短缺及对员工发展的漠视，都迫切需要企业重新审视对中年员工的管理，焕发中年员工的激情。

第一部分：综述、《中年员工的六大危机》

如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机，正在寻找工作责任、家庭、生活质量的平衡，希望能在工作中找到新的一种方式。［全文］

《中年员工的管理盲区》

由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。［全文］

第二部分：策略

《六招巧解中年员工管理难题》

最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。［全文］

《解铃还需系铃人》

事实上，真正能够改变中年员工自身危机的，唯有他们自己。［全文］

中年员工的六大危机

如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机，正在寻找工作责任、家庭、生活质量的平衡，希望能在工作中找到新的一种方式。

当深圳某化工公司市场部经理林丽娜递上辞职函时，总经理莫文东目瞪口呆。

‚这太突然了！‛时间已经过去4个月了，莫文东仍然没有接受这位得力干将弃他而去的现实。‚她的薪酬够高了，在部门及公司内都颇受欢迎，工作业绩也不错。‛

为什么非要离开公司呢？至今莫文东仍然没能理解林丽娜离职的真实原因。

而已经在深圳某外资企业担任市场总监的林丽娜却有着自己的另一番感受，‚我在公司已经服务了整整7年，从一个市场主管到市场经理，7年来在同一个部门做着几乎同样的事情。2年前，我就感觉到自己累了，对工作找不到激情，由于公司规模有限，我也没有机会晋升到副总裁的职位。每天只是机械式地完成日常工作。‛林丽娜说，‚我觉得这对一个只有36岁的职业经理人来说是很可怕的。再做下去，我迟早会颓废的。几年后，我如何在这个职场上立足生存？‛

职业瓶颈及其带来的职业不安全感，正引领着企业中年员工的危机风暴。

职业焦虑

一直以来，职场中人都是40岁人生归零，重新开始，然而，中年危机现在已经提前在35岁就发生！

可以想象，金字塔结构的组织架构，注定了只有极为少数的中层管理人员才有机会晋升到高层。而多数从组织内领导职位竞争落败的中年员工，面临的就是工作安全感，这是35岁以上的中年员工最为关心的问题。

打开国内的人才网站，翻遍报纸的招聘信息，多数企业均将公司的招聘条件做出了一个明确的限制：年龄在35岁以下。这让步入35岁后却没有领导职位的中年员工瞅着心慌；已经累积丰富工作经验的中年上班族，也成为企业的烫手山芋。‚与其花高薪雇1名中年员工，不如用低薪雇2名年轻员工‛的观点在IT、金融等行业企业渐成共识……

在深圳某互联网公司服务已经6年的孙为继，正徘徊在职业的十字路口。‚2000年，我在31岁时在互联网业高潮时期从传统制造行业跳槽到互联网，担任公司市场经理已近3年。当年是年富力强，能干能跑，思维也跟得上最新的发展。‛孙为继显得异常的无奈，‚现在，感觉到互联网就是年轻人干的，自己的思维已经跟不上公司及行业发展的节奏，晋升显然已经没有可能。唯一能做的就是转行。但向哪转呢？我现在还不知道，公司当然也不知道。‛

在中山某国有企业任职已达10年的财务经理吴燕，坦言对自己的未来没有一点把握。‚我又不是做产品运营的，肯定上不去了。‛她说，‚已经40挂零了，还能到哪去？安心待在这家公司，凭自己10多年的做帐经验，或许年轻人挤不掉我。‛不过她也承认，这只是自己的一种侥幸心理。‚国有企业哪天改制，自己不属于在编员工，新东家不与我续签合同，我也没办法。只能保守地工作，不出错就行，自己在业余之外做点小生意，当然不能让公司知道。‛

经济压力

今天的中年员工都面临经济压力和现金不足的困境。也许中国99%的白领会破产有点危言耸听，但由于生活在转型中的社会时期，他们的现金存款非常有限。面对的却是高企不下的经济压力：供房、赡养父母、抚育小孩、高昂的医疗服务……

深圳某培训集团的英语教员主管梁晓，已年近40，除了每天的正常上班、授课外，周末与夜晚频繁在外兼职讲课，还报读国内知名高校的在职研究生。在深圳购有三居室的他，上有四个老人（包括妻子的父母），下有一个小孩，工资除供房外刚好够每月生活开支，在外兼职就成为一个无奈的选择。

‚别人都看我与四个老人和一个小孩一起生活，其乐融融，可有谁知道我的苦？我一点都不敢放松，在公司噤若寒蝉，不敢有丝毫意见，担心哪天公司嫌我年纪大了开掉我，改而雇用年轻人。而这个工作机会对我而言或许就是一辈子的了。失去这份工作，我根本就不敢想象我将往哪去，我整个家庭将往哪去……‛他坦言，他除了要攒钱准备四个老人万一生病必需之外，还得为小孩攒够上学的钱，‚再过几年，我都干不动了，会是什么样的呢？‛

类似的这种情况，随着70年代末出生的独生子女渐成职场主流，二个人维持四个老人、一个小孩的生活现象将日益普遍，经济压力将成为中年员工除职业焦虑之外的又一大焦虑。

工作与生活的失衡

‚努力工作，尽情享受‛是多数职业人士的追求，然而，工作与生活的平衡在国内多数企业的中年员工眼里，只是一个奢侈的梦想。中年员工是承担孩子与父母之间义务的夹心饼干，而同时他们的工作责任又正值最高峰时期。企业的制度安排无疑影响着他们在工作与生活之间的平衡。

深圳某日资企业的人事课长张蓉蓉，在刚入职时，公司要求其提供手机的付费帐户，告知入职后手机话费转由公司帐户支出。‚当时我还非常开心，觉得公司真是好！‛这位人事课长苦笑着说，‚后来才发现，权利与义务是对等的。公司要求我们这些中层管理人员，必须24小时开机，哪怕是晚上2点了，只要工厂有事，你都得爬起来。即使小女儿身体不适也不例外。‛

而让她郁闷的是，她入职这家日企以来，从来没有过上一个真正的、闲暇的周末。‚休假在日本是一种不可剥夺的权力，它的价值一点也不比工作小。‛她说，‚但到了国内，却没有任何真正的休假可言。我不能陪女儿，不能陪父母，用我父母的话说，和他们那一代最大的不同就是我必须玩命地给公司干活才能维持正常的家庭生活。‛

挣扎在职场中的中年员工，寿命的延长、推迟结婚、相当数量的二人家庭都在改变着传统的家庭模式。这些中年员工在家里承受着孩子出生与成长、双亲年迈，偏偏自己正处于工作责任高峰期的多重压力。在追逐利益、实现价值的过程中，错过了许多更为宝贵的东西，如对父母的尽孝，对子女、爱人的关爱与照料等等。‚每天都很忙碌，总感觉有做不完的事情。在这样的环境下，怎样保持和亲人的沟通变得特别有挑战性。‛这位人事课长对此非常无奈。

激情耗尽

已经在职场上打拼了10多年或更长时间的中年员工，身心俱疲，发现自己对工作失去了热情，只会投入极少的精力与才能，机械地应付日常工作。身心疲惫，仿佛自己被掏空似的；精力不济，热情不再，甚至对工作产生厌烦之感……‚职业疲惫‛在中年员工之中，要更为普遍。

‚我在公司服务了11年，从一个普通的行政助理到今天的HR经理，感觉很疲倦，不知道是为了工作而生活，还是为了生活而工作。‛37岁的某家电公司人力资源经理这样总结说，‚自己已经有一定年龄，精力与体力均不如年轻人，对工作兴趣也不如年轻时候，总觉得工作就是每天的例行公事。现在能做的，就是加强自我学习，在丰富的HR管理经验的基础上增加最新的HR管理理论知识，强化自己对HR的掌握，不让年轻人抢掉自己的饭碗。‛

另一位在某互联网公司任行政经理的黄玉萍，则慨叹自己转行晚了。‚我是29岁加入这家公司任行政主管的，现在已经过去7年了，四年前我就担任经理职务。工作了这么多年，对日常的行政工作都已经麻木了。我每天早上一醒来，就希望今天的工作内容会是全新的。‛她说，‚换工作？暂时没想过。换一个新的工作环境还不同样是一个累字？过一天是一天吧。要是有转行的更好的机会，可能会考虑。‛

技能的退化

职业半衰期越来越短，技术与知识更新太快，记忆力消退，年轻人比自己要年富力强……多数年过35岁的中年员工都会有类似的紧张感。一些中年员工努力适应信息经济时代的工作与管理新方式，一些人则希望依靠时间与勤奋获得晋升机会，有一个更高报酬的工作，在新的岗位上提升必需的技能。不管是哪种方式，技能的退化，已经成为中年员工恐慌的又一来源。

在深圳某知名软件公司，年届40的黄东斌说起年轻二字就嗟叹不已。‚别的职业是越老越值钱，我这个却是越老越贬值。‛他说，‚计算机技术更新实在太快，作为技术人员，在学习新的技能方面丝毫不敢有任何的怠慢。但即使我不间断学习，又能如何？精力不如年轻人，记忆力不如年轻人，思维的活跃度也不如年轻人……转行做项目管理？我也想，但成功的人有几个？‛

黄东斌坦言，由于在公司服务了将近9年时间，经历了公司从无到有到壮大的发展，前几年是舍不得离开公司，现在是不敢离开公司。‚我现在离开公司去和年轻人竞争，肯定会吃亏。唯一能做的，就是私下留意转行的机会。‛他毫不讳言如果找到转行做项目管理的机会，他一定会不顾一切代价选择离开公司。

而在深圳某制药企业任办公室主任的顾容，则坦言放弃了持续学习的想法，‚我不是没有尝试过，但年届40的时候，记忆力退化非常厉害，每天拖着疲惫的身体回到家里，逗弄一会女儿，吃完饭就想睡觉。参加一些技能培训班？自学一些课程？我不知道有多少个中年人能够做得到，但对我而言的确是一种奢望。‛她坦言，自己专心瞄着副总裁的位臵，‚熬了这么多年头了，在公司服务8年，没有功劳也有苦劳，总有机会轮到我。到了副总裁的岗位上，工作不就是学习嘛。‛

对雇主的不信任

在激烈的市场竞争环境下，组织架构调整、裁员等似乎已经成了今天企业的惯用词。由此给中年员工施加的不安全感与不信任感尤为强烈，而同时，最高管理层与中层管理人员之间日益扩大的报酬差距也使中年员工牢骚满腹。

担任行政经理四年之久的黄玉萍，对此感受深刻。‚我在公司服务整整7年，高管人员的薪酬调整了5次，作为中层管理人员的我，只做了3次微调，就是这3次薪酬调整，加起来也不及高管人员1次涨薪涨得多。‛她补充说，‚去年公司业务压缩，一下子裁掉了我的2名下属，我现在仅带着3个兵干事。不得不再次干起了10年前年轻时候做的跑腿的活。‛

私下拥有一家文具公司的黄玉萍，坦然在时下的市场竞争环境下，自己有钱才是硬道理。‚我自己名下开了一家小文具公司，为小型的公司提供行政外包服务，自己一边上班，一边遥控人员服务。‛她坦承，‚虽然不相信雇主会给自己提供终生的工作及生活保障，但在竞争激烈的社会，自己出来单干，还是信心不够。所以至今还不敢离开公司，毕竟多一份薪水对自己的生活还是多一份保障。‛

诚然，中年员工的危机并不是一个新问题，但在不同一代人中扮演着不同的角色。对今天的中年员工来说，这个问题的打击要远大于他们的上一代。尤其是处于社会转型时期的职业人士，所面对的压力，更非他们的上一代可以同提并论。

如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机。他们所面临的问题，大多是上述六个危机中的多个组合。

尽管企业对中年员工的‚实务经验‛、‚敬业态度‛、‚专业技术‛、‚人脉资源‛和‚公司忠诚度‛，仍然肯定有加，但中年员工在各种工作责任、家庭、生活质量的平衡中，举步维艰。

中年员工的管理盲区

由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。

林丽娜在离开服务7年之久的公司时，态度之坚决，让总经理颇为不悦。‚人到中年，工作已有十余载，在做出离职决定时，肯定是经过深思熟虑的。尽管总经理全力挽留。‛林丽娜解释说，‚如果公司不会那么漠视我的个人职业发展，或许我也不会舍得离开历经从无到有、到发展壮大的公司。毕竟我也算是这家公司培养、成长起来的。‛

回想起来，林丽娜的上司莫文东如果能够发现问题，其实可以很容易就找到让她的工作变得更有意义和挑战性的方式。但类似莫文东的经历与感受，在国内企业几乎天天都在重演。

由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。核心员工的离开只是对其管理忽视而面临的其中一个问题，热情丧失殆尽、工作消极却仍然在公司内任职的员工，对企业绩效的影响甚至要远远高于那些离职所带来的影响，包括员工变得保守、工作缺乏创新、挤压下属的发展空间等等。

高管层的淡漠

人到中年的中层管理人员，虽然身居管理层，是企业的核心雇员，但就是这批员工，在自己面临的工作、家庭与经济压力面前，从之前的锐意创新变得畏畏缩缩，不愿意承担创新所带来的风险。而高管层的淡漠，使中年员工的心态愈显保守。久而久之，这些中年员工所管理的部门变得越来越守旧。组织付出的，则是管理成本的代价。

接到美国总部通知要求深圳公司的一线员工外包给HR服务提供商时，彭丽蓉以国内条件不成熟为由一直没有执行总部的通知。为此，她与自己的二位下属——负责员工关系及招聘的HR主管没少争吵。

4个月后，彭丽蓉终于承认自己的判断有失公允。‚实际上，我担心，由于HR外包是全新的服务方式，而公司上下近千号一线员工外包，责任太大，一旦在合同上产生纠纷，可能就不是我所能承担的。‛

在公司举办大型的活动时，黄玉萍的下属曾经建议她：将会场的打印、复印、供水外包给服务提供商，对方所得与公司分成。但黄玉萍拒绝了这个建议，坚持要求下属把公司内的打印机、复印机、饮水机等设备搬到会场使用，指派行政人员负责提供服务。结果在近万人的会场，打印机、复印机由于使用密度过大，频频停用。

‚直到第四次的大型活动，我才采纳了外包的建议。事实证明，公司节省了成本，与外包供应商的分成收入，比自己干的还要高。‛黄玉萍说，‚一直以来，我只是机械式地完成日常工作，对工作内容已经形成为一种惯性思维，很难改变了。很多事情都仅仅凭自己的经验做出判断。‛

本来，解决这个问题其实也不难，企业只需提供轮岗或职业改变的机会，帮助员工拓宽视野，在有挑战性的工作面前重新找到激情与兴趣。‚但公司对此好象毫不在乎。‛林丽娜说，她就任新职后，曾就这个问题与总经理沟通过，至今总经理仍然没有做出任何改变。

黄玉萍也有类似的感觉，‚我曾经几次暗示过总经理，自己对行政工作颇有厌倦感，希望有机会改变职业路子。‛黄玉萍非常失望，‚但几次都好象是没有听到似的爱理不理。万般无奈之下，为了自己以后的生计，我私下经营了一个小的文具公司，为自己未来不适应职场时准备后路。‛

缺乏有效的职业规划

尽管日本企业都规定了明确的接班人的制度，但日语熟练、HR管理经验丰富的张蓉蓉非常坦诚地私下表示，她从来没有真心想过要培养一个可以完全接替她的工作的下属。

‚显然我已经不可能往上晋升为部长了，这个职务都是总部由日本调到中国国内来任职的。如果我培养了一个完全可以接替我的工作的下属，上司就会改变对我高度依赖。‛张蓉蓉说，‚这样固然是有私心，但谁没有私心呢？我已经马上就40岁了，一旦被人取代，公司就没有其他任何适合我的岗位，我到哪谋职去？公司都未曾对我的发展提供支持，我也是不得已而为之。‛

也许张蓉蓉的只是一个极端的个案，但却从另一个角度彰显了中年员工的无奈：多数中年员工由于面临巨大的经济和职业发展压力，暂时性失业是他们所不能承受之重。而公司内部又缺乏有效的职业发展规划支持，迫使他们为了保住现在的职位及收入，唯有挤压下属的发展空间。

黄玉萍也有类似的感受，尽管她手下有好几个下属，但四年来，没有一个下属具备能够接任她的工作职责的能力。‚我承认主要缘于我授权不够。我有时还是亲力亲为，宁可自己累一点，也不想培养一个下属抢我自己的饭碗。‛

‚公司内部缺乏针对中年员工的职业规划，HR在制定员工职业生涯发展计划时，更多的是关注年轻员工，因为他们是公司的未来。‛一位技术经理对此感到非常不平，‚发展到中层经理，对无法晋升到高层的上了一定年龄的员工该往何处去，该提供哪些支持，HR从来就没有考虑过。‛

僵化的制度安排

中年员工一般都有着超过10年的工作经历，工作新鲜感早已不复存在，为一份工作或职业付出了自己的生活品质与热情后，对缺乏挑战性的工作安排会感到厌烦，从而机械性地完成工作任务组织刚性的制度安排，则加剧了这一厌烦。

在行政部工作了7年的黄玉萍提及公司的一些制度安排就牢骚连篇：‚在琐碎的行政工作岗位上呆了这么多年，每天面对的都是同样繁琐的工作内容，薪酬也已经到顶了。习惯之后，一切都变得毫无新意，更不用说挑战性了。‛她说，‚我在前三年，积极性是非常高的，提出了很多改善性的建议。如果让我转到其他岗位，或许还能找回年轻时的那股热情……‛谈及这里，黄玉萍对转行充满的憧憬之情。

深圳某知名软件公司的黄东斌则对公司的制度安排对中年员工的歧视颇为不满，黄东斌举例说，‚CEO有一次和我沟通时，提醒说：要多充电呀，免得被年轻人追上了呀！我也想充电，但一是经济条件有限制，二是假期受限。高管人员每年有一定的带薪假、外出培训时间安排，普通员工也经常会有针对性很强的课程。中层经理人呢？我离开公司本部一天，CEO就一天几个电话打过来。就是让我外出学习，我也不可能安心。‛

鲜有中年员工说他们的工作环境是合意的、开心的，或是认为自己还有相当多的尝试新职业挑战的机会。作为一个群体，他们对直接上司的满意度很低，对高管人员也缺乏信心。另一方面，在多重的压力面前，他们选择了无可奈何的回避，选择了保守。

问题在于，一直以来，企业都将这些员工视为企业内最为可靠的人员，包括他们的忠诚、诚信、经验和资源，并且简单地以为他们过得非常好。而在事实上，很多中年员工都希望有一个新的开始，但却不能告诉他们的上司他们是怎么想的。他们也在寻找更有意义的工作挑战或是寻求改变职业的机会。

公司内部沉淀了很多被视为核心的满意度不高的雇员。每天都会有一个核心员工并没有真正全身心地投入到工作中，企业却需要为一个缺乏工作热情与积极性、没有动力与责任心的员工照常支付报酬。也就是说，大量的中年员工一边在消极地工作，一边在寻求机会。

这些，难道都仅仅只是员工的问题吗？

六招巧解中年员工难题

最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。

是什么阻碍了这些经验丰富的中年员工的努力？当我们讨论企业的责任时，人们都会觉得，培养自己的技能、制定自己的发展规划，首要还不是要靠员工自己？

职业发展的首要责任当然是个人，相信绝大多数员工都认同这一点。但事实上，组织在构建一个职业发展的条件方面的重视程度，直接影响着员工职业生涯的兴旺或是走下坡路。而对组织来说，移掉影响员工个人职业发展的一些障碍，组织只需稍微注意并提供一些支持性的资源，即可让员工的职业获得新生。

企业应懂得量体裁衣

不得不承认，多数企业都没有对中年员工危机给予更多的关注，一方面，企业要求中年员工要保持工作激情，另一面却又对他们缺乏必要的关注。面对中年员工的职业危机和情绪波动，多数企业都采取‚只保障重要管理人员的利益，中年员工愿走就走，还有更廉价的年轻员工补充进来‛的态度。

不过，中国电工设备公司人力资源部副总经理关麟凤对此持有不同意见，‚其实企业并不是不注重对中年员工的管理，而是管理不得法。‛在接受本刊记者专访时，她特别提到国内企业对中年员工的职业管理，‚国内企业对中年员工的管理分为两种类型，即'h'型和'H'型。过去国内企业一直走的是'h'型路子，即'单通道'管理。员工刚进入公司时还很年轻，企业给他们提供的保障除了福利待遇外，还有提升成为公司管理型员工的空间。随着员工年龄老化，这种'双通道'型管理变成了'单通道'，此时员工只剩下了企业给他们的待遇，没有了晋升的空间。‛

中国电工设备公司曾经历过一场中年员工职业动荡的**。2005年初开始，公司的主营项目业绩持续下滑，员工心理波动严重，到年中，有些员工开始为自己找‚退路‛。而以中年员工为主体的这批雇员，凭经验再找份工作并不是难事。

‚为防止人才流失，我们采取的一个措施就是提高绩效工资。‛关麟凤说，原来一个100万的项目给员工提成10万元，现在改成20万，‚员工的积极性一下被激起来了，一些已经出去工作的都要求返回来。‛

但关麟凤也承认，这一管理方法并不适用于所有企业，因为员工的职业危机来自于多方面，‚对技术型员工，绩效管理可能有效，想成为管理层的员工，简单的涨工资、加福利就不能满足他们的需求，这时授权可能就较为有效。‛

原德州仪器中国公司HR总监刘秋廉对此也表示认同，‚比如采取‘传帮带’的形式让老员工带新员工，一方面会增加中年员工的成就感，另一方面让他们在年轻员工身上学习新知识。轮岗制也不失为一个好办法，适时地调换工作岗位，让中年员工能在不同的岗位上找到新的挑战性和职业发展的动力。‛

六招缓解中年员工危机

定期的轮岗机制

这里的轮岗是指一个不同地区范围或是跨职能部门的工作轮换，这既可让员工现有的技巧、经验及人际圈子一直在组织内保持优势，又为员工提供了新的、极具挑战性的工作机会。

美国陶氏化学公司的高管人员都认为，职业一直都应该是处于兴奋时期的，不管是哪个年龄段的员工都应一直在企业内准备下一个职业过程。陶氏公司运用了很多管理工具支持这一期望值，帮助员工规划他们的下一个职业角色。其中职业机会规划图帮助员工确定哪些技能对获得他们想要的新工作更有促进作用。而全球的工作岗位公布系统则提醒员工在其他地区的公司有什么样的职业机会。

惠普的凯茜〃里昂在过去12年里担任了6个不同的职位，包括从意大利运营生产制造工厂到管理美国的打印机碳粉供应部门，再到公司总部的CMO。凯茜认为，在一个岗位上呆3-4年就足够长了。她的观点是，当你停止学习时，就应该变换工作或是做出一些退让了。

在深圳某美资饲料公司，任职4年的销售经理王鑫文经申请同意后，轮岗担任人力资源部副经理。‚尽管职位上反而低了，但我很开心，‛他说，‚我做销售已经将近7年时间，换一个全新的职业，对自己是一个新的挑战，这样的工作，做起来更有意义。‛

职业转变

正如行政经理黄玉萍的感受，在一个职业工作多年的中年员工，都会梦想做的一些全新的工作内容。企业可以提倡内部的职业改变，增加留住核心人才的机会。这样，员工就有机会培养一个新的职业，从新的工作机会向一个新的职业角色转变。

百安居公司的一位人力资源经理，在经过6年的人力资源管理工作后，感觉HR的工作乏味繁琐，想换一个全新的职业：转做运营。但在百安居，如此大的职业转变是有一定限制的，毕竟对公司及个人都有相当的风险。在他的努力学习下，他最后以出色的表现赢得了公司高管人员的信任，调到运营部门。在运营部门，他不到二年时间，就获得了部门第一的业绩。那一年他38岁。

‚你要问一下自己是否需要？目前的工作是在企业内成长还是仅仅为了生存！如果你需要发展，就要准备好职业转变的风险。而要实现职业转变，你就必须努力学习，先要做出一定的付出！‛他总结说，‚对工作保持热情，每天都会在增值！如果发现自己仅仅是在机械式地做一些动作完成工作，那就去做一些完全不同的工作内容。我们每一个人都有着不同的优势，发现自己身上的优势并发挥好这些优势，才是职业生涯中最重要的事情。‛

推行导师制度

将有经验的员工放在导师、指导或其他知识分享的角色，对中年员工有一个双重的获益：既让中年员工重新获得成就感，也推动他们的专业经验传递给那些缺少经验的员工。对中年人来说，以一个导师的身份提供指导，是分享其经验、反馈给组织、在员工团队中构建新的交际网络的一种实现方式。

在深圳的某产品质量检验公司，人力资源部给每一个技术专家均配备了助手，这些助手均为新进入公司的雇员。他们年轻、有朝气，但缺乏经验。这些技术专家带着新人辗转到全国各地做产品质量验证。二年期满后，如果助手可以独自承担产品质量验证工作，则对技术专家晋薪一级。与此同时，在与新雇员的沟通与交流中，这些步入中年的技术专家也获得了最新的一些技能知识的信息。

导师制是将大批中年员工放在知识分享角色的最好的一种方式，适用于中年员工所占比例较大的企业。还有一种常用方式是，让那些经验丰富、专业性强的中年员工培养和讲授培训课程，通过内部咨询的角色指导同事。大多数中年员工对主动做这些工作都会非常开心，特别是对帮助同事、改善结果及为更高的企业任务提供服务格外有动力。

提供最新的培训课程

在今天，企业的培训是不成比例的，大多数课程都是针对年轻的、特别需要学习基础知识的新员工，或是具有高潜力的雇员。这种无意识的做法的前提，是假定中年员工已经接受过足够的培训，他们完成岗位工作只需接受很少的额外培训。

事实上，多数中年员工都接受过良好的教育，并对学习保持着非常高昂的热情。然而，很多人发现自己太忙，谋求培训与个人发展的时间都被承担的职责所占用了，包括业余时间。结果，不少中年员工都没能参加一些重要的知识培训，包括一些新技能、新理念或对他们的视野有扩展作用的课程等，没有引发他们学习更多知识的兴趣。

在深圳的日本某制造厂，规定生产线的操作人员经定期培训成为产品服务技术员后，如果员工对企业内外的产品非常了解，就可以在工作内容上做出调整。如调动到客户服务部门或是销售部门。瑞士某化工公司则规定，服务满2年以上的雇员，每年拥有7天的带薪培训假，员工可以自选课程，报经公司批准后，由公司支付培训费用学习。

周期性休息

2001年，美国信安金融集团的调查发现，超过50%的员工认为，他们希望有一个周期性的休假，但又认为这只是一种幻想，因为必须考虑经济收入与雇主的满意度。雇主一般都不愿意为此支付成本，特别是核心员工，担心会影响企业的正常运作。员工不愿意则是因为担心这种休假会留下一个对企业不够忠诚的印象，从而影响他们的正常工作。

深圳某乳制品企业在员工手册上列明，员工服务满4年后可享有8周的带薪假。但据任职达5年之久的人力资源经理介绍，没有一个雇员曾经享受过这个福利，因为都担心一旦自己休假回来，在办公室就找不到自己的座位了即使不会被解雇，但原来的位臵极有可能会被取代。

事实上，使中年员工恢复活力的一个最好方式，是让他们从日常的工作中解脱出来，不再将大量的时间投入到工作中去。而从周期性休假回来后的员工，往往会比以往更为忠诚：对企业提供的这个机会非常感激。

例如，英特尔要求必须是服务满7年即有资格享受8周全薪休假；SGI公司正式全职员工服务满4年后可享受6周全薪休假；艾睿电子则为服务满7年的员工提供了10周的全薪休假。

美国霍尔玛克卡片公司运用周期性休假，不仅使员工从日常工作中解脱出来，而且引导员工把休假期间的精力，放在扩展艺术才能方面。如在企业的创新中心、博物馆或学术会议上进行一次‚创造性研究之旅‛，或是引导员工做客户倾向分析，或是到乡间的农田里劳动体验。

发展领导力

一个极具讽刺意义的现实是，中年的管理人员频频遭到缺乏晋升机会的打击，企业的高管则担心找不到合适的候选人接班。解决方案其实很简单：拓宽领导力发展课程的通道，让中年的管理人员有机会参与，重新焕发活力。

另一方面，领导力课程的参与是对员工的价值与潜力的形式上的认可。员工参加完这些课程后，会对组织的目标有全新的认识与认同。

美国的一个通信企业，财务经理是一个服务了12年的老员工，曾经被高管人员列为CFO的候选人。然而，不久后这名员工在其他地方找到了新职。公司的高管人员发现，他之所以寻求其他东家，是由于他没有从工作中真正找到乐趣，职业发展上出现了停滞。在高管人员的努力下，这名员工重新回到公司，参加了一系列的领导力课程，并担任产品的运营主管。结果，他在商务谈判、财务分析与把握机会的先天技巧与热情获得了高度的发挥。在第一年，他就为公司节省了2000万美元的成本。

可以想象，在未来10年，独生子女一代的员工，个性会越来越强。而对企业来说，有技能与能力的中年员工往往就是组织需要长期留住的，也是最忠诚的从私人的、专业的角度，重新了解组织内的中年员工，并希望一些支持措施激发他们，让他们一直处于良好的状态，即重新焕发他们的职业活力。

检查组织内中年员工的管理现状

除在职的领导者之外，谁是具有企业需要的技能、经验、态度、适应组织长期需要的员工？

在组织内，有多少名中年员工在他们的技能与职业方面需要复兴？

你正在采用一些方式去唤起中年员工的热情吗？哪一种最为有效？

在组织内，经验、知识与技能的流动有多大的自由度？员工能在组织内外自由流动吗？影响这些流动的要素是什么？

组织的每一项工作调配是否一直都考虑组织绩效与个人职业发展的平衡？

当员工个人环境发生变化时，例如他们的孩子长大并离开家庭，组织是否会考虑对员工做出新的工作调配？

组织是否鼓励员工在组织内改变职业发展通道？

组织提出过周期性休假吗？

组织经常雇用中年员工吗？

组织是否了解哪一个工作特别适合中年员工候选人？哪一类工作会避免雇用或调配给他们？这种情况下，组织持有什么样的隐藏性偏见？

摘自《哈佛商业评论》

解铃还需系铃人

46岁的苏茜〃瑞斯〃琼斯是一名非常成功的营销人。她是卡夫国际食品澳大利亚分公司的营销总监，曾经担任过Esprit和耐克等公司的高级营销职位。就在两年前，琼斯面临了职业道路上的一个重要的转折——是继续营销人的职业生涯，还是去修读法律学位，寻求进军高级管理层。

琼斯经过了再三考虑，最终决定重返校园，完成法律学位，为进入企业高管层打基础。

中年危机是一个必然

当然，并非所有的中年员工都像琼斯那样幸运，作为中国企业的中年员工来讲，实际上可供他们选择的提升机会并不多。

中年员工的职业犹如逆水行舟，不进则退。‚大多数中年员工都处于比较尴尬的境地，人过中年，四十不惑，往上没有提升的空间，现有的岗位待遇又不能满足本人需求。‛作为中国电工设备公司人力资源部副总经理，关麟凤对员工的‚中年之惑‛颇有感触。

原美国德州仪器（中国）公司人力资源总监刘秋廉认为，中年员工职业的主要问题还表现在‚面子‛问题上，认为人到中年就必定要成为管理人，而非受人的监督和约束。这是一种错误的思维定势。‛

与传统型企业相比，IT、通信等企业在员工的年龄层次上，比传统型企业员工要年轻。‚我们这里的中年员工比例不足5%，即便是管理人员，32岁也算'大龄'员工了。‛虽然中年员工问题在IT企业体现并不明显，但北京振戎融通通信技术有限公司人力资源经理于莉仍然认为，员工人到中年，这些危机是一个必然，无法避免。每一个人都需要去面对，只不过面对的方式有所不同而已。

浴火才能重生

一直从事营销工作的郭义生原在一家大型合资企业工作，在单位新人不断加入的情况下，43岁那年就被优化组合掉了。经历了一阵困惑和迷惘后，郭义生决定‚东山再起‛，将大量时间花在探询一家外资企业营销部门的设臵上，并根据自己的经验制定出一整套针对该企业的销售计划。在该企业的人才招聘会上，‚蓄谋已久‛的郭义生用一番深刻、见地独到的分析使招聘主管深深折服。郭义生成功加盟这家颇具规模的外资公司，并谋得了营销部副经理职位。

北京振戎融通通信技术有限公司HR经理于莉则认为，中年员工自身没有很好的职业规划，对接受新知识的态度也不是很积极，导致创新能力跟不上年轻员工，他们更多的是埋怨企业没能给他们职位提升的空间，这种思维也是不对的。‚解铃还需系铃人，能改变自己面临的危机的，肯定只有他们自己。‛于莉说。

一则关于鹰的成长故事似乎可以诠释中年员工需要调整的职场心态。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，其寿命可达70年，但当鹰长到40岁的时候，它的爪子开始脱落，喙变得又长又弯，翅膀上的羽毛也长得又浓又厚，已不再是飞行的工具，相反成了一种负担。这时的鹰就如同企业的中年员工一样，必须作出一个困难却又关乎生命的选择：要么安静地死去，要么经过一个痛苦的进化过程获得新生。

让人惊佩的是，几乎所有的鹰都选择了后者。它们努力地飞到悬崖边上筑巢，数月停留在那里不再飞翔，用喙击打岩石，直到老喙完全脱落。新喙长出后，鹰会用它把指甲一根根地拔出来，新指甲长出来后再用爪子把羽毛一根根拔掉。五个月后，鹰获得了新生。

刘秋廉认为，鹰的进化过程实则也是中年员工所需要面对的选择，即自我价值判断和创新。‚企业永远都选择最优秀的员工，但优秀并不意味着年轻，企业也不会为了照顾某一位中年员工而提升他。企业与员工之间是一种双向选择。但现实情况是，职场的浮躁往往使中年员工患上了'攀比症'，更多的员工缺少平和的心态，职位提升一直他们追求的最大的职业成就感。‛

第二篇：中年员工

中年员工（35-44岁）最看重工作/生活的平衡，年龄在18-34岁之间的年轻员工希望得到学习和成长的机会。

每个人都想要高薪。但除此之外，员工最想得到什么？

员工安置公司OfficeTeam的一项最新调查表明，随年龄变化，答案不尽相同。中年员工（35-44岁）最看重工作/生活的平衡，年龄在18-34岁之间的年轻员工希望得到学习和成长的机会。所以在预算紧张时，怎样在恰当的时机为他们提供最好的方式？OfficeTeam公司执行总监Robert Hosking提出一些建议：

多说“yes”。建立这样一种企业文化：让员工都知道，如果他们带着外面的机会（一门课程或一个会议）和一单生意来到你的面前--就像Hosking 举的例子，“这些事我认为特别有帮助，下面是原因和给公司带来的好处，”--你最好批准它。当人们选择训练自己，他们会感觉自己投入更多。

在专业协会上投资。资助员工会费可以释放这样的信息：你认为专业发展很重要。在你的办公室中主办协会活动、让你的员工更容易参加也能起到同样效果。（这也能向将来可能为你工作的人群介绍你的公司--一种低成本的高效招聘工具。）

创建（聪明的）导师计划。Hosking 说，“你需要的导师计划只需要适当的简单结构。”刚开始时，一定要问年轻员工或新员工，他们想要什么，然后在此基础上选择导师。Hosking说，“而不是根据他们他们所想与之调谐。”Hosking 补充说，一定要建立反馈渠道，如果“进展不太顺利”，任何一方都可以报告。

这三个步骤会很有帮助。但这是帮助员工学习和成长的最重要的和最简单的方式吗？Hosking 说：“如果你知道团队里的人想要更多，那就给他们更多。”

贵公司有什么发展计划--为什么没有？

向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。

在西方，向员工授权是开明管理的最高境界。通常情况下，员工希望能在工作中独立自主，并拥有对自己工作的“所有权”。但在中国，你给员工授权，结果却很可能会事与愿违。

一位毕业于哈佛MBA的美国高管，曾在一家《财富》500强的美国制造企业中取得过良好业绩。他在来到中国工作时，以为对中国员工授权就像对美国员工一样。因此，在觉察到中国公司某个生产环节需要改进时，这位高管没有发号施令，而是要求中国高管团队提出修改建议。

“我告诉他们，我觉得他们是中国的制造专家，可以出色地完成这项任务。”这位高管说，“随后，我询问他们是否有问题，并随时可以找我询问或发表见解。他们没提出任何问题，所以，我告诉他们会在两周后查看改进结果。”

两周以后，这位高管发现他们什么都没干。

“这些员工怎么了？”他问道，“如果我给美国的团队授权，他们一定会提交预期成果的。”

对初来乍到的西方高管来说，面对这种现象，这是一种很普遍的反应。向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。

首先，中国员工往往害怕犯错误，尤其是遇到新领导。他们担心达不到领导的期望值。另外，中国员工更清楚地知道，如果提出显得无知的问题，很可能会受到严厉地批评。

其次，中国员工也可能认为领导在让员工替他承担部分责任，因为他想偷懒，或不能胜任这部分工作。

第三，授权可能会扰乱社会秩序，也违反了等级清楚、职责分明的儒家思想，这些观念从“君君，臣臣，父父，子子”的俗语中就可略窥一二。

因此，被授权独立思考，并可自主行动的中国员工往往不会贸然行动，而是小心翼翼地静观其变，直到揣摩出老板的真实想法。

在中国，高管要有效授权，最好的方法就是先让员工了解，授权能够长期提升公司绩效。高管还可以借助权威书刊上关于授权的文章，来阐明授权的意义。不要借助远程工具来做这部分工作，而是要高管在团队启动某个项目的初始阶段时现身说法。只有这样，团队成员才能直观地了解授权的真正意思。这种做法也有助于消除团队对老板是否称职的顾虑。

作为一种管理实践，在中国授权的价值与在世界其他地方是完全一样的。它能让员工解放思想，并激发他们更投入到工作中去。目前，虽然只有少数中国企业接受并实行授权，但在中国的跨国公司却普遍地给员工授权。像康宁中国（Corning China）、拜耳作物科学（中国）有限公司（Bayer CropScience China）、天津阿尔斯通水电设备有限公司（Tianjin Alstom Hydro）和西安杨森（Xian-Janssen）等很多跨国公司，通过给员工授权推动了企业创新和绩效。但是，就像西方的其他最佳实践一样，授权同样要因地适宜。中国的高管和员工需要清楚地了解为什么授权能发挥作用，他们又能怎样从中获益。

最好的考核就是不考核，让员工能快乐为“自己”工作；企业把每名员工、部门当成一个系统，进行系统思考，系统调整，持续改善，不断提高工作品质。

我本人以前很喜欢采取各种绩效考核方法来提升团队业绩，读研究生时还以绩效考核为研究方向。但是，随着时间的推移，我逐渐发现绩效考核对企业长期发展有很大的危害。归纳如下：

一、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户

企业进行绩效考核，不外乎给员工或分支机构下达销售指标。为完成任务，员工必会采取一些手段鼓励客户多进货。多进货的好处是备货充足，弊端是库存大转移，库存从厂家转移给商家。库存对某些老客户来说是致命的，库存问题不解决，经销商再进货的现金流就小，对厂家就会越来越失望，最终退出。老客户能给公司带来固定的利润，一旦退出，公司别想在他们身上再赚一分钱。而且非常影响以后的招商。所以，绩效考核对企业的期发展是一种饮鸩止渴的做法。

我服务过的蓝猫公司和好孩子公司都发生过老客户因库存问题积压退出的事。当然，这些老客户的库存积压和我当初执行或制定绩效考核的政策有很大关系，现在想来，觉得很对不住那些客户。

二、绩效考核引发公司内部竞争

绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。

考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。

我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的“关注度”明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。

三、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差

在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。

四、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气

有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出“弊夫”，即作弊者。为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。

绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。

五、据绩效考核做出的决策不科学、不系统

绩效考核是懒人管理，管理者照章办事即可，它本身不能提高企业管理水平。受绩效考核制定者水平和条件所限，绩效考核方案必然缺乏公平和科学性。中国大都企业的一刀切，就是这种问题的体现，比如大多企业对西北和华东区的考核会采取统一标准，即使考核成长率或完成率，也还有其他因素不能考虑进去。绩效考核不能穷尽所有条件，即使360度考核，也还有“361”度和“362”度的情况出现。

员工业绩增长有很多偶然原因，及一些不能预测的因素，比如气候、运费、消费习惯、被考核者所处的硬环境和软环境等，有的是共同因素，有的是变异因素。管理者搞混了影响业绩的变异和共同因素，最终就会影响企业决策。错误的考核方案导致错误的考核结果，错误的考核结果导致新的考核方案出台，长此以往，就会陷入恶性循环。

那么，绩效考核是不是一无是处呢？我也不这样认为。企业有绩效考核总比没有强，有了就要完善。最好的考核就是不考核，让员工能快乐为“自己”工作；企业把每名员工、部门当成一个系统，进行系统思考，系统调整，持续改善，不断提高工作品质。这样，企业就会不断迈上新的台阶！松下幸之助作为世界知名的“经营之神”，在经营管理方面都有其独到之处。其长期总结的管理员工的21点技巧，具有经典的借鉴价值。

领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。

日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。

不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。

你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。

你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。

你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。

你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。

日本著名企业家松下幸之助总结自己一生的管理实践，提出了管理员工的21点技巧。

（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

（7）聆听下属的建议，他们也有好主意；

（8）如果有人举止怪异，应该追查；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；

（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；

（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

（20）制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。

松下幸之助作为世界知名的“经营之神”，在经营管理方面都有其独到之处。其长期总结的管理员工的21点技巧，具有经典的借鉴价值。

什么会真正让你的管理层对你兴奋不已，并最终让你得到提拔？

这绝对不是第一次写到让员工与众不同的是什么。但这很可能是第一次有人告诉你，什么会真正让你的管理层对你兴奋不已，并最终让你得到提拔。不是开玩笑。

你看，你一定要在这里了解现实。人们会引用深奥荒谬的调查研究，并把各种流行的，感觉良好的事情从他们的乌托邦中拿出来--无论这得让你点击多少下。这非常有利于满足你的自我和你的嗜好到疯狂的地步，但这对你的职业生涯毫无益处。

这是不同的。这不是会在身后对你大加赞赏的无用之辞，老板对你说“哥们，干得不错”，或者一份廉价晚餐的礼券。这是员工在管理层的眼中使自己表现突出的做法。这是有进取心的人如何变成有进取心的人。这是你如何得到赏识并在企业阶梯上向上攀登。这是当今天的高层管理者像你这个样子时所做的。

以无所畏惧的态度对受关注的项目负责。理解这一点。如果一切正常，你要将很多时间浪费在沉湎于荣誉之中，至少在工作时如此。或许你走出去和其他团队成员一起庆祝。另外，你们都在寻找下一次重大挑战。你渴望更多。而如果失败了，你不要推卸责任。你承担全部的责任并从中总结经验教训。你知道吗？这正是管理层开始将你看作他们中一员的时候。这很好。

证明天生的领导力。这意味着当你负责某件事情时，人们自然会追随你，即使你没有头衔或职权。不要介意你读到的每个东西；这是天生领导力的真正意义。有各种不同的风格存在，但大多可归结为一种人们发现有吸引力的无所畏惧的自信和魅力。这在企业界就像金子般珍贵。

说，“当然，没问题，会搞定的”，然后去做。具有一种稳定的职业道德并把工作做好是一回事。这在现实的商业世界中肯定是至关重要的。但一直张开双臂接受挑战性的任务并报以“没问题，会搞定的”简单确认，那就完全是另一回事了。这越困难，你听上去就越自信，你就要更加努力工作去将之完成。这是员工需要一两次晋升的标志。

韬光养晦，不感情用事。当然，当把地毯从你身下一下子抽走的时候，你很难保持平衡。但让我们面对它吧。现代企业的天性是不断变化，重组和裁员。计划来来往往。公司也是如此。有一天你在沉溺于资源当中，第二天你需要三个签名去买把椅子。这是企业运作的方式。如果你有灵活性，你能够适应，你就会变得不屈不挠，而且你不会感情用事，这很好。

将公司的目标看作是你的目标。我知道，你们中间深感疲惫的人会说，对公司盲目的忠诚会束缚你，让你一事无成。嗯，这说得很有道理。毕竟，任何员工都会被炒鱿鱼或自己走人，而且也应该如此。这有关于理解公司如何运转以及如何让公司或部门的优先事项成为你自己的。当你开始认同管理层--和他们一起生活，吃饭和呼吸--的目标时，那么你就开始成为管理层的一员了。是的，这是件好事情。

尽一切可能把工作做好，即使你没有因此得到报酬。你看，现实世界中的成功并不完全是一报还一报。首先，你让自己参与进去，承担风险，做好工作，将事情搞定。然后，你开始伸出双手说，“给我点报酬吧。”然后，如果你的公司不满足你的要求，你就汲取教训，将你取得的成绩写在简历上，然后动身去一个重视像你这样的成功人士的更好的地方。

壮大公司或改善盈亏表。是啊，我知道这不大流行，但这并没有使之不那么关键或真实。这些天来，所有都和少花钱多办事有关。要更有效率，符合成本效益，斗志旺盛，创新，鼓舞人心，迷人，而且不仅如此，还要让人愉悦。将之看作一种解决问题的挑战，问题是如何壮大公司或降低费用，同时又提高生产率。无论你喜欢与否，所有都和这些有关。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间。（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。

每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。

这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。尽管如此，这依然是一种现实。所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。

拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：

信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。

职责。按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。

文化。我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分。你的企业文化——质量和真诚程度——是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。这是小企业总是可以获得优势的一个领域。

机会。人们的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到CFO，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。

承认。一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。

报酬。我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。

信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

第三篇：中年员工调查问卷

中年员工调查问卷

一、基本情况（请在对应项目前面方框内打“√”）：

（一）性别： □ 男 □ 女

（二）年龄： □ 40－45岁 □ 46－50岁 □ 51－55岁

（三）学历： □ 研究生 □ 大学本科 □ 大专及以下

（四）专业技术资格： □ 高级 □ 中级 □ 初级及以下

（五）工龄： □ 10年以下 □ 11－20年 □ 21－30年 □ 31年以上

（六）行龄： □ 10年以下 □ 11－20年 □ 21－30年 □ 31年以上

（七）入行方式： □ 招工/招干 □ 学校分配 □ 军转/复员 □ 系统外调入

（八）所在单位：

□ 基层营业网点：

□ 农村乡镇 □ 县城 □ 城市城区

□ 各级行本部：

□ 县域支行 □ 城郊区支行 □ 二级分行

（九）所在部门（仅各级行本部人员选择填写）：

□ 前台业务营销部门

□ 中台业务管理部门

□ 后台行政支持部门

（十）岗位类别：

（各级行本部人员填以下选项）

□ 经营决策类：

□ 支行副行长级 □ 支行行长 □ 二级分行副行长级 □ 二级分行行长

□ 中层管理类：

□ 支行部门正副经理 □ 二级分行部门正副总经理

□ 一般岗位类：

□ 客户经理 □ 行政管理 □ 业务管理 □ 业务支持与运营□ 后勤保障服务 □ 其他

（营业网点人员填以下选项）

□ 网点负责人 □ 客户经理 □ 柜员 □ 其他

第四篇：农行中年员工培训心得体会

篇一：农业银行2010新入职员工培训心得体会 农业银行2010新入职员工培训心得体会

近年来，我以“道虽通不行不至，事虽小不为不成”的人生信条，从每一件小事做起，从点点滴滴做起，在平凡的岗位上忠实践行“三个代表”重要思想，默默的奉献自己的青春，受到领导和同志们的一致好评。勤奋学习，加强理论武装

有坚定的理想信念，坚持学习和理解马列主义、毛#泽@东思想和邓小平理论建设有中国特色的社会主义理论。能自觉的用邓小平理论和“三个代表”重要思想武装自己的头脑。从工作实际出发，以党员先进性教育活动为动力，认真学习“十六大”精神，努力实践“三个代表” 做到“讲政治、讲学习、讲正气、讲贡献、讲创新”。

金融工作说到底是一个“钱”字，然而细究起来，却又不仅仅是一个“钱”字。农业银行把最广泛的资金吸收为存款，同时又把最多的存款通过贷款发放出去，中间还有许多细小环节，这是一个系统、有机而又复杂的运作过程。为此，我在繁忙的工作之余，挤出时间，认真学习和钻研各项基本制度和操作规程，掌握了其基本内容和精神实质，并根据实际情况和自身特点，认真总结，做到业务操作又快又准。

除了积极学习金融知识，还积极参加国家认可的学历教育和职称考试，取得了保险代理资格证书，不断提高自己的理论水平。严于律己，乐于奉献

在工作中时刻以一个党员的标准严格要求自己，做到口勤、腿勤、不怕苦、不怕累，力争为大家办好事、办实事，主动承担打扫办公室的卫生，每天提前半小时清扫。

春节期间是农行全年资金组织工作的重中之重，身为一线柜员，发扬牺牲奉献精神，主动放弃春节与家人团聚的时间，认真做好柜台业务，保证了全所的资金组织工作圆满完成。从自身工作实际出发，以良好的大局意识、创新意识和责任意识，投入到工作当中去；以优质的服务，面对人民群众；以优异的成绩来报答党组织对我的栽培和厚望。牢记党的全心全意为人民服务的宗旨，永葆共h产j党人的先进本色，始终把客户满意不满意作为工作标准。坚持科学的态度和求实的精神，兢兢业业地做好各项工作。善于总结，做好领导工作的参谋和助手

在一线柜台积极做好信息采集工作，及时对各种信息进行总结，提出建议和意见为领导决策参考。

根据春节期间业务特点，向领导提出对客户进行细分，整合柜台优势，实行差异化服务，保证了工作的顺利开展，提高了工作的整体效益。

在优化服务环境方面，积极倡导人性化服务，根据客户的实际困难，打印出温馨提示，给客户带来很大的方便。立足本职，争创一流业绩 银行是国家融资工作机构，但衡量一个金融机构运行状况的硬性指标却往往是储蓄存款余额。为此，利用自己是本地人的关系，亲戚朋友比较多，主动上门宣传农业银行的业务品种，并且发动亲朋好友也成为农行的义务宣传员，大力宣传农行的特色产品，吸引了一大批客户到我行开户，今年仅亲友介绍的存款就近百万。

我决心从自身工作实际出发，以党员先进性教育活动为动力，对工作的全身心的投入，树立坚定的信心，面对任何困难和挑战，把握人生方向，找准人生坐标，通过不断的学习和实践，提高自身素质，积极投身农业银行改革和发展大潮中去，让人生价值在农业银行改革中充分发挥和升华。

有一种事业，需要青春和理想去追求，有一种追求需要付出艰辛的劳动力和心血汗水，我愿我所从事的金融事业永远年轻和壮丽，兴旺和发达。篇二：农行领导培训学习心得体会 在学习中提升认识 在实践中提高能力 —领导力提升培训学习心得体会 农业银行防城港支行行长 李春儒

近日，我非常荣幸地参加了农业银行广西分行处级领导干部学习贯彻总书记系列讲话精神暨领导力提升集中轮训班（第一期）。此次培训的内容涵盖面广泛，涉及面深入，尤其是专家老师们的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的情景模拟案例分析。让我从不同角度去深刻体会理论知识、领导理念，进一步拓宽了视野，升华了思想，使我对当前党一系列的重要举措、国际国内新形势、突发事件的沟通思维方式以及情绪管控的认识都得到了一次全面更新和提升，对今后工作开展具有重要的指导意义。下面就参加集训活动谈几点体会：

一、提高认识、拓展视野。这次培训内容有较强的针对性和时效性。在当前全国深入开展党的群众路线教育实践活动背景下，集训内容紧扣主题，将学习总书记系列讲话精神作为重要课程，有效提高学员们高度的政治觉悟和责任感。通过对《坚定不移深化改革开放-学习总书记关于改革开放的重要论述》、《中国改革开放反思与改革的未来走向分析》、《当前国际国内经济形势分析》《，学习党的十八届三中全会精神》《党群关系的理论与实践》，《把权力关在笼子》等课程内容的学习，深刻领会总书记关于全面深化改革开放的重要论述，加深对全面深化改革的重要性与紧迫性的认识，对我国经济社会发展面临新形势新情况有进一步的了解，更高层次理解了我国在新形势下发展与变革的内涵和要求，自身解放思想、锐意改革的信念更加坚定，自身理论和知识水平有进一步提升，强化了正确的权利观，将努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题，更好地完成好本职工作。

二、总结经验，提升能力。领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，是领导干部贯彻落实上级决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。在围绕领导力的提升上，领导的有效沟通能力和情绪管控能力可以说是此次培训的一个突出内容。在学习《领导干部压力应对与心理调适》、《突发事件中的媒体沟通》的内容中，通过参与与媒体沟通模拟和领导干部压力应对测试的两个活动，让领导干部发现自身与媒体沟通及情绪管控仍存在的不足，并通过针对性的训练加以完善，进一步提高领导干部的沟通及情绪管控能力。本人清楚地认识到作为单位的一把手，个人沟通能力和情绪管控能力会直接影响到整体工作。提高能力不仅是要对自己的负责，更是对党和国家、对单位负责。在今后的工作中，我一定会把在集训学到的知识与工作相结合，在沟通和情绪管控的运用上，不断总结经验和做法，创造出新的方式方法，用新的思维提升能力。

四、交流体会，升华友谊。参加研修培训的学员来自全区不同地方，与他们的交流给了我很大的触动和启发，让我受益匪浅。虽然大家的经历不同，但都赤诚相待，尽力将自己最热情、最精彩的一面展现给大家。同志之间由陌生到相识、到相知。学习和生活中大家相互帮助，每次集体活动大家都积极参加，体现出我们是一个团结奋进的团体。授课专家平易近人、幽默风趣，与大家都成了朋友关系。我们在收获知识的同时，也收获了友谊。知识虽然难得，友谊更为可贵。

通过这次培训学习，让我学到了很多东西，在理论、实践、思想及观念上，都给了我很大的帮助与提高。在以后的工作中，我会充分运用自己学到的知识，更好的服务于单位发展，为防城港金融事业发展努力奋斗。篇三：农行培训心得体会 心得体会

为期一个多月的省封闭式培训就要结束了，这也意味着我真正地要踏进职场了。说真的，要从一名学生向一名职业人转变，我还真的有点不适应，可能是我还没有准备好的缘故吧！不过无论怎样，我都要快速地进入现阶段的角色，争取早日适应并投入到工作中去。通过这次培训，除了让我对农业银行的基本业务有了一定的了解，并且对一些基本业务能操作外，我觉得自已居很多方面的收获也是挺多的。如：为人处事方面，交际能力的提高，未来的职业规划等等。作为一名一直生活在单纯的、美好的大学校园里的我来说，这次培训无疑成为了我踏入社会前的一痤灯塔，指明我以后的前进方向，让我在竞争激烈的职场中少走一些弯路。

而在这次培训的过程里，我也深深地体会到，如果我们把在大学里学到的知识与更多的实践结合在一起。这样，我们就能具备较强处理基本实务的能力和较为系统的专业知识，这能使我们成为一名真正的专业性人才。我想，这也是我们这次培训的真正目的吧！这次培训，我真的学会了许多东西，可以说受益匪浅。

首先，我觉得学校和单位的一个很大的不同点就是，进入社会后，我们必须要有强烈的责任心，在工作岗位上，我们要用我们强烈的责任感来对待每一项工作，必须做到对自已的岗位负责，对自已办理的业务负责。还有就是，在银行，职员的工作态度是尤为重要的，如：对待客户的态度，我们要用敬语，如：您好，请签字！您好，请慢走！其次，与客户传递资料时必须要起立并且双手接送，最后，对于客户的一些问题和咨询，我们必须耐心地解答。其次，我觉得工作后，每个人都必须要坚守自已的职业道德和努力提高自已怕职业素养。正所谓做一行就要懂一行的行规。这一点，是我从给我们培训的老师那里体会到的。比如：有的业务办理需要身份证件，虽然客户可能是自已认识的人，我们也会要求对方出示证件，但当对方有所微词时，我们也要耐心地去解释为什么，并且我们必须要这样做。还有，我还学到了，在真正的工作中，我们一定要有严谨细致的工作态度，这样，我们才能在我们的工作岗位上有所发展。最后，在这次培训中，我觉得在以后的实际工作中，学历虽然很重要，但个人的业务能力和交际能力也是很重要的，如果这两项能力得到发展，那么，也许会使我们以后的工作会更顺利些。通过这一个多月的培训，我深感自已怕不足，我会在以后的工作学习中更加努力，取长补短，虚心求教。我相信，自已会在以后的工作中更加地得心应手，表现得更加地出色。不管在什么地方，任何岗位，我都会努力工作，努力实现自已的梦想。

第五篇：中年员工的六大危机

中年员工的六大危机

-本刊记者 钟孟光 谢飞

如同青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机，正在寻找工作责任、家庭、生活质量的平衡，希望能在工作中找到新的一种方式。

当深圳某化工公司市场部经理林丽娜递上辞职函时，总经理莫文东目瞪口呆。

“这太突然了！”时间已经过去4个月了，莫文东仍然没有接受这位得力干将弃他而去的现实。“她的薪酬够高了，在部门及公司内都颇受欢迎，工作业绩也不错。”

为什么非要离开公司呢？至今莫文东仍然没能理解林丽娜离职的真实原因。

而已经在深圳某外资企业担任市场总监的林丽娜却有着自己的另一番感受，“我在公司已经服务了整整7年，从一个市场主管到市场经理，7年来在同一个部门做着几乎同样的事情。2年前，我就感觉到自己累了，对工作找不到激情，由于公司规模有限，我也没有机会晋升到副总裁的职位。每天只是机械式地完成日常工作。”林丽娜说，“我觉得这对一个只有36岁的职业经理人来说是很可怕的。再做下去，我迟早会颓废的。几年后，我如何在这个职场上立足生存？”

职业瓶颈及其带来的职业不安全感，正引领着企业中年员工的危机风暴。

职业焦虑

一直以来，职场中人都是40岁人生归零，重新开始，然而，中年危机现在已经提前在35岁就发生！

可以想象，金字塔结构的组织架构，注定了只有极为少数的中层管理人员才有机会晋升到高层。而多数从组织内领导职位竞争落败的中年员工，面临的就是工作安全感，这是35岁以上的中年员工最为关心的问题。

打开国内的人才网站，翻遍报纸的招聘信息，多数企业均将公司的招聘条件做出了一个明确的限制：年龄在35岁以下。这让步入35岁后却没有领导职位的中年员工瞅着心慌；已经累积丰富工作经验的中年上班族，也成为企业的烫手山芋。“与其花高薪雇1名中年员工，不如用低薪雇2名年轻员工”的观点在IT、金融等行业企业渐成共识……

在深圳某互联网公司服务已经6年的孙为继，正徘徊在职业的十字路口。“2000年，我在31岁时在互联网业高潮时期从传统制造行业跳槽到互联网，担任公司市场经理已近3年。当年是年富力强，能干能跑，思维也跟得上最新的发展。”孙为继显得异常的无奈，“现在，感觉到互联网就是年轻人干的，自己的思维已经跟不上公司及行业发展的节奏，晋升显然已经没有可能。唯一能做的就是转行。但向哪转呢？我现在还不知道，公司当然也不知道。”

在中山某国有企业任职已达10年的财务经理吴燕，坦言对自己的未来没有一点把握。“我又不是做产品运营的，肯定上不去了。”她说，“已经40挂零了，还能到哪去？安心待在这家公司，凭自己10多年的做帐经验，或许年轻人挤不掉我。”不过她也承认，这只是自己的一种侥幸心理。“国有企业哪天改制，自己不属于在编员工，新东家不与我续签合同，我也没办法。只能保守地工作，不出错就行，自己在业余之外做点小生意，当然不能让公司知道。”

经济压力

今天的中年员工都面临经济压力和现金不足的困境。也许中国99%的白领会破产有点危言耸听，但由于生活在转型中的社会时期，他们的现金存款非常有限。面对的却是高企不下的经济压力：供房、赡养父母、抚育小孩、高昂的医疗服务……

深圳某培训集团的英语教员主管梁晓，已年近40，除了每天的正常上班、授课外，周末与夜晚频繁在外兼职讲课，还报读国内知名高校的在职研究生。在深圳购有三居室的他，上有四个老人(包括妻子的父母)，下有一个小孩，工资除供房外刚好够每月生活开支，在外兼职就成为一个无奈的选择。

“别人都看我与四个老人和一个小孩一起生活，其乐融融，可有谁知道我的苦？我一点都不敢放松，在公司噤若寒蝉，不敢有丝毫意见，担心哪天公司嫌我年纪大了开掉我，改而雇用年轻人。而这个工作机会对我而言或许就是一辈子的了。失去这份工作，我根本就不敢想象我将往哪去，我整个家庭将往哪去……”他坦言，他除了要攒钱准备四个老人万一生病必需之外，还得为小孩攒够上学的钱，“再过几年，我都干不动了，会是什么样的呢？”

类似的这种情况，随着70年代末出生的独生子女渐成职场主流，二个人维持四个老人、一个小孩的生活现象将日益普遍，经济压力将成为中年员工除职业焦虑之外的又一大焦虑。

工作与生活的失衡

“努力工作，尽情享受”是多数职业人士的追求，然而，工作与生活的平衡在国内多数企业的中年员工眼里，只是一个奢侈的梦想。中年员工是承担孩子与父母之间义务的夹心饼干，而同时他们的工作责任又正值最高峰时期。企业的制度安排无疑影响着他们在工作与生活之间的平衡。

深圳某日资企业的人事课长张蓉蓉，在刚入职时，公司要求其提供手机的付费帐户，告知入职后手机话费转由公司帐户支出。“当时我还非常开心，觉得公司真是好！”这位人事课长苦笑着说，“后来才发现，权利与义务是对等的。公司要求我们这些中层管理人员，必须24小时开机，哪怕是晚上2点了，只要工厂有事，你都得爬起来。即使小女儿身体不适也不例外。”

而让她郁闷的是，她入职这家日企以来，从来没有过上一个真正的、闲暇的周末。“休假在日本是一种不可剥夺的权力，它的价值一点也不比工作小。”她说，“但到了国内，却没有任何真正的休假可言。我不能陪女儿，不能陪父母，用我父母的话说，和他们那一代最大的不同就是我必须玩命地给公司干活才能维持正常的家庭生活。”

挣扎在职场中的中年员工，寿命的延长、推迟结婚、相当数量的二人家庭都在改变着传统的家庭模式。这些中年员工在家里承受着孩子出生与成长、双亲年迈，偏偏自己正处于工作责任高峰期的多重压力。在追逐利益、实现价值的过程中，错过了许多更为宝贵的东西，如对父母的尽孝，对子女、爱人的关爱与照料等等。“每天都很忙碌，总感觉有做不完的事情。在这样的环境下，怎样保持和亲人的沟通变得特别有挑战性。”这位人事课长对此非常无奈。

激情耗尽

已经在职场上打拼了10多年或更长时间的中年员工，身心俱疲，发现自己对工作失去了热情，只会投入极少的精力与才能，机械地应付日常工作。身心疲惫，仿佛自己被掏空似的；精力不济，热情不再，甚至对工作产生厌烦之感……“职业疲惫”在中年员工之中，要更为普遍。

“我在公司服务了11年，从一个普通的行政助理到今天的HR经理，感觉很疲倦，不知道是为了工作而生活，还是为了生活而工作。”37岁的某家电公司人力资源经理这样总结说，“自己已经有一定年龄，精力与体力均不如年轻人，对工作兴趣也不如年轻时候，总觉得工作就是每天的例行公事。现在能做的，就是加强自我学习，在丰富的HR管理经验的基础上增加最新的HR管理理论知识，强化自己对HR的掌握，不让年轻人抢掉自己的饭碗。”

另一位在某互联网公司任行政经理的黄玉萍，则慨叹自己转行晚了。“我是29岁加入这家公司任行政主管的，现在已经过去7年了，四年前我就担任经理职务。工作了这么多年，对日常的行政工作都已经麻木了。我每天早上一醒来，就希望今天的工作内容会是全新的。”她说，“换工作？暂时没想过。换一个新的工作环境还不同样是一个累字？过一天是一天吧。要是有转行的更好的机会，可能会考虑。”

技能的退化

职业半衰期越来越短，技术与知识更新太快，记忆力消退，年轻人比自己要年富力强……多数年过35岁的中年员工都会有类似的紧张感。一些中年员工努力适应信息经济时代的工作与管理新方式，一些人则希望依靠时间与勤奋获得晋升机会，有一个更高报酬的工作，在新的岗位上提升必需的技能。不管是哪种方式，技能的退化，已经成为中年员工恐慌的又一来源。

在深圳某知名软件公司，年届40的黄东斌说起年轻二字就嗟叹不已。“别的职业是越老越值钱，我这个却是越老越贬值。”他说，“计算机技术更新实在太快，作为技术人员，在学习新的技能方面丝毫不敢有任何的怠慢。但即使我不间断学习，又能如何？精力不如年轻人，记忆力不如年轻人，思维的活跃度也不如年轻人……转行做项目管理？我也想，但成功的人有几个？”

黄东斌坦言，由于在公司服务了将近9年时间，经历了公司从无到有到壮大的发展，前几年是舍不得离开公司，现在是不敢离开公司。“我现在离开公司去和年轻人竞争，肯定会吃亏。唯一能做的，就是私下留意转行的机会。”他毫不讳言如果找到转行做项目管理的机会，他一定会不顾一切代价选择离开公司。

而在深圳某制药企业任办公室主任的顾容，则坦言放弃了持续学习的想法，“我不是没有尝试过，但年届40的时候，记忆力退化非常厉害，每天拖着疲惫的身体回到家里，逗弄一会女儿，吃完饭就想睡觉。参加一些技能培训班？自学一些课程？我不知道有多少个中年人能够做得到，但对我而言的确是一种奢望。”她坦言，自己专心瞄着副总裁的位置，“熬了这么多年头了，在公司服务8年，没有功劳也有苦劳，总有机会轮到我。到了副总裁的岗位上，工作不就是学习嘛。”

对雇主的不信任

在激烈的市场竞争环境下，组织架构调整、裁员等似乎已经成了今天企业的惯用词。由此给中年员工施加的不安全感与不信任感尤为强烈，而同时，最高管理层与中层管理人员之间日益扩大的报酬差距也使中年员工牢骚满腹。

担任行政经理四年之久的黄玉萍，对此感受深刻。“我在公司服务整整7年，高管人员的薪酬调整了5次，作为中层管理人员的我，只做了3次微调，就是这3次薪酬调整，加起来也不及高管人员1次涨薪涨得多。”她补充说，“去年公司业务压缩，一下子裁掉了我的2名下属，我现在仅带着3个兵干事。不得不再次干起了10年前年轻时候做的跑腿的活。”

私下拥有一家文具公司的黄玉萍，坦然在时下的市场竞争环境下，自己有钱才是硬道理。“我自己名下开了一家小文具公司，为小型的公司提供行政外包服务，自己一边上班，一边遥控人员服务。”她坦承，“虽然不相信雇主会给自己提供终生的工作及生活保障，但在竞争激烈的社会，自己出来单干，还是信心不够。所以至今还不敢离开公司，毕竟多一份薪水对自己的生活还是多一份保障。”

诚然，中年员工的危机并不是一个新问题，但在不同一代人中扮演着不同的角色。对今天的中年员工来说，这个问题的打击要远大于他们的上一代。尤其是处于社会转型时期的职业人士，所面对的压力，更非他们的上一代可以同提并论。

如同 窗体顶端 窗体底端 青春期一样，中年职业期也是一个挫折、迷茫、感情孤立的时期，同时也是一个自我发现、寻找新方向及新开始的时期。今天，数以千万计的中年员工受困于职业中年危机。他们所面临的问题，大多是上述六个危机中的多个组合。

尽管企业对中年员工的“实务经验”、“敬业态度”、“专业技术”、“人脉资源”和“公司忠诚度”，仍然肯定有加，但中年员工在各种工作责任、家庭、窗体顶端 窗体底端

生活质量的平衡中，举步维艰。