国有商业银行中年员工激励机制建设

第一篇：国有商业银行中年员工激励机制建设

国有商业银行中年员工激励机制建设

从四大国有商业银行发布的年度报告(A股)的数据中，我们解读到40岁以上的中年员工成为四大国有商业银行员工年龄结构比例中的最大部分。中年员工在二、三十年的工作中积累了丰富的经验，他们技能娴熟、忠诚度高、稳定性强，是国有商业银行的中流砥柱，是企业发展的坚实后盾和不可复制的宝贵财富。因此，本文拟从国有商业银行中年员工的特点和需求出发，结合这一群体面临的职业压力和危机，提出一些针对国有商业银行中年员工激励机制建设的粗浅建议。

国有商业银行中年员工的特点分析

国有商业银行中年员工在工作中的优势分析。

一、有成熟和稳定的人格。中年员工的人格表现为内省日趋明显，在面对挫折和冲突以及突发事件时，处理问题的能力较强，方法也更加灵活、圆通。

二、有较强的责任心和敬业精神，忠诚度高。国有商业银行现今40岁以上的中年员工经历过各种挫折和磨练，有着强烈的责任心和奉献精神，忠诚度较高，对企业有较高的认知度、有较深的感情和较强的归属感。

三、工作能力强，实践经验丰富，有较强的综合素质，有广泛和良好的客户基础，是年轻员工的导师。中年员工在多年的工作中累积了许多宝贵的工作经验和客户关系，这些是企业不可复制的无形财富资源。

国有商业银行中年员工在工作中的劣势分析。

一、学历层次普遍不高，知识结构老化，在一定程度上难以适应新业务和改革发展的需要。他们中受过专业、系统的高等教育的人仅占很少的部分，大部分人的学历层次不高。随着改革的加速，国有商业银行新制度、新系统的不断出台，对于员工的工作能力和知识要求越来越高，大部分中年员工明显感到自己的知识和技能逐渐跟不上快速发展的时代节奏，对工作上出现的一些新问题表现出心有余而力不足的状态。

二、缺乏对自身的职业规划，目标不明确，普遍存在职业高原现象。现今国有商业银行40岁以上的中年员工参加工作之初，有的是接班，有的是服从国家分配，一些人存在职业与个人兴趣不相匹配的问题。随着银行业务流程改造速度的加快，电脑技术对人的替代作用明显增强，因此一些员工被释放出来，面临转岗或重新适应，许多中年员工出现了职业高原现象。这不仅是对中年员工能力提升的挑战，更是对他们价值观、自信心等的挑战。

三、职业倦怠问题突出。许多员工，尤其是一线员工在一个岗位上工作了十几年甚至几十年，在日复一日的重复工作中逐渐累积了职业倦怠情绪，表现为对工作和职业没有激情，对客户没有热情，工作效率不高，工作成就感低。

国有商业银行激励机制存在的问题

国有商业银行的历次改革发展对员工素质能力的要求不断提高。随着年龄的增长，个人体能心理的变化，中年员工面临的来自工作和家庭的压力越来越大，职业怠倦、职业高原期等中年危机问题在中年员工这个群体上表现的尤为明显。然而很多银行在实施激励措施时，并没有针对员工的特点和需求进行细致的分析和深入的研究。银行在寻求激励中年员工的途径和办法时，常常是将一种激励机制应用于所有员工，这样“一刀切”的激励方式无法做到对症下药，难以产生预期的效果，甚至还有反作用。具体体现为以下几个方面：

加薪、升职途径狭窄。目前国有商业银行员工薪酬标准的制定在很大程度上取决于其所拥有的的行政级别，取得行政职务似乎成为了获得加薪的唯一途径。而企业结构的扁平性、行政职务的有限性，决定了大多数员工没有晋升的机会，也就切断了提高薪酬的途径，这严重挫伤了大多数员工的工作积极性。

薪酬结构不合理。有的银行虽然提高了企业的整体薪酬水平，建立了绩效考核体系，但是体系不完善，没有真正建立起以编定岗、以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变的体系，导致内部收入差距并没有拉大。同一职务同一岗位下，不论业绩优劣，得到的薪酬相差无几，起不到对员工实际的激励作用，平均主义和“大锅饭”问题在薪酬结构方面特别突出，容易助长得过且过之风，难以调动员工工作积极性的发挥。

精神激励不够重视。商业银行的发展离不开人，“以人为本”的核心理念受到广泛的推崇。国有商业银行虽然也谈以人为本，尊重知识、尊重人才，但是更多的是停留在口头上、文件上，缺乏利于员工成才和发展的制度环境。

国有商业银行中年员工激励机制建设

激励是企业实现战略目标的有力杠杆，是促使战略目标得以实现的重要手段，是企业管理中看不见的手。马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的满足是分层次的。当一种需要得到满足后，这种需要便不再具有激励作用，而另一种高层次的需要就会占据主导地位，因此激励机制也必须随着需要的提升而升级。国有商业银行中年员工这一群体因所处职位不同、受教育程度不同、经济状况不同，他们在一定时期的主导需求也不尽相同，对来自企业的激励的期望也不同。根据国有商业银行的实际情况以及岗位职责和义务特点，国有商业银行的岗位被划分为四大职类：管理类、专业类、营销类和操作类。笔者认为国有商业银行中年员工激励机制的建设应在岗位分类的基础上，针对工作性质、业务特点的不同而设计侧重点不同的激励方式，同时注重对中年员工这个群体的人文关怀，具体体现在企业的福利计划上。

国有商业银行中年操作类员工的激励机制。据调查研究得出，在这四大职类中，最易产生职业倦怠问题的是操作类员工，而操作类员工也是国有商业银行中年员工数量分布最多的职类。与年轻的操作类员工相比，中年操作类员工的学历层次普遍较低，知识结构也相对老化，升职空间狭窄，对此类中年员工的激励可以横向职业发展道路为侧重点，主要有工作轮换和工作丰富化。通过多样化的职业活动，提高中年员工的工作新鲜感，调节因日复一日枯燥重复的工作带来的职业倦怠。适当的工作轮换能使中年员工保持对工作的敏感性和创造力。但是工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上，并设置相应的考核标准，对在工作轮换中业绩表现优秀的员工给予物质上的奖励。同时对操作类员工实行计价工资制，制定计价工资标准，将操作类员工的工作业绩同工资薪酬挂钩，最大限度激励操作类员工的工作积极性。

国有商业银行中年营销类员工的激励机制。行业的特殊性以及银行产品的特点，决定了银行营销人员不同于一般行业的营销人员。中年营销类员工经过长期的锻炼，具有一定的营销技能和推销技巧，拥有广泛的客户基础，有丰富的工作经验和圆滑的处事经验，是银行发展营销业务的重要力量。中年营销类员工一般身居营销部门要职，其工作的方法和对待工作的态度势必会潜移默化地影响到这个部门的绩效。对于中年营销类员工的激励，要以合理的、有竞争力的薪酬机制为基础，以富有吸引力的福利政策为核心，稳定营销队伍并激发中年营销类员工的工作热情，以期其带领团队取得更好的成绩。应建立营销人员的计价浮动工资制，将营销人员工资与商业银行总体经济效益和营销效果直接挂钩，使其收入与银行收益紧密相连，对于表现出色的营销人员，银行可以提供高于其上司的工资和奖金，使他们能够在本职工作中获得满足感，将所有的才华和精力都投入到适合自己的工作中去，而不是一心只想往领导岗位上发展。福利政策方面推行套餐式的福利计划供员工根据自身情况选择，让员工最大限度地参与到其中，增加其对银行的归属感和认同感。

国有商业银行中年管理类员工的激励机制。据调查研究得出，国有商业银行的各级管理层中，中年员工所占比例最高，他们是国有商业银行的核心员工。对管理层的激励应以股权激励和长期的福利计划为主，以稳定管理队伍。股权激励的思路为现股、期股、期权相结合。长期福利计划主要有在职福利计划和退休福利计划。在职福利计划包括针对不同职能的管理者制定适宜的职业生涯规划，提供针对性强的培训学习，在帮助中年管理类员工实现自身价值的同时增强银行的竞争力。退休福利计划主要为除国家规定的强制性社会保险外，银行再为其实施补充保险计划，包括补充养老保险计划、补充医疗保险计划、各种商业保险等。

国有商业银行中年员工特别福利机制。中年人上有老下有小，处于生活压力和责任最重的时期，长期的工作和生活压力得不到疏解，导致工作效率低下，质量不高，只是机械地应付日常工作，长此以往给银行的整体竞争力带来严重损伤。针对中年员工的特别福利机制应从人文关怀入手，更具有针对性。银行应为中年员工提供特别的心理培训课程，重视中年员工的职场心理健康;在带薪休假方面，银行可提供员工家庭出游计划，例如规定每个员工可携带一位家属一同参与银行组织的旅游休假，家属出游的价格给予优惠等。

总之，国有商业银行要不断创造条件满足中年员工各种合理的需要，建立使员工满意的人力资源制度，以实现对中年员工的有效激励，并以此来调动中年员工的工作积极性、创造性，发挥其中流砥柱的优势作用，提高银行的综合竞争力。

第二篇：中年员工

中年员工（35-44岁）最看重工作/生活的平衡，年龄在18-34岁之间的年轻员工希望得到学习和成长的机会。

每个人都想要高薪。但除此之外，员工最想得到什么？

员工安置公司OfficeTeam的一项最新调查表明，随年龄变化，答案不尽相同。中年员工（35-44岁）最看重工作/生活的平衡，年龄在18-34岁之间的年轻员工希望得到学习和成长的机会。所以在预算紧张时，怎样在恰当的时机为他们提供最好的方式？OfficeTeam公司执行总监Robert Hosking提出一些建议：

多说“yes”。建立这样一种企业文化：让员工都知道，如果他们带着外面的机会（一门课程或一个会议）和一单生意来到你的面前--就像Hosking 举的例子，“这些事我认为特别有帮助，下面是原因和给公司带来的好处，”--你最好批准它。当人们选择训练自己，他们会感觉自己投入更多。

在专业协会上投资。资助员工会费可以释放这样的信息：你认为专业发展很重要。在你的办公室中主办协会活动、让你的员工更容易参加也能起到同样效果。（这也能向将来可能为你工作的人群介绍你的公司--一种低成本的高效招聘工具。）

创建（聪明的）导师计划。Hosking 说，“你需要的导师计划只需要适当的简单结构。”刚开始时，一定要问年轻员工或新员工，他们想要什么，然后在此基础上选择导师。Hosking说，“而不是根据他们他们所想与之调谐。”Hosking 补充说，一定要建立反馈渠道，如果“进展不太顺利”，任何一方都可以报告。

这三个步骤会很有帮助。但这是帮助员工学习和成长的最重要的和最简单的方式吗？Hosking 说：“如果你知道团队里的人想要更多，那就给他们更多。”

贵公司有什么发展计划--为什么没有？

向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。

在西方，向员工授权是开明管理的最高境界。通常情况下，员工希望能在工作中独立自主，并拥有对自己工作的“所有权”。但在中国，你给员工授权，结果却很可能会事与愿违。

一位毕业于哈佛MBA的美国高管，曾在一家《财富》500强的美国制造企业中取得过良好业绩。他在来到中国工作时，以为对中国员工授权就像对美国员工一样。因此，在觉察到中国公司某个生产环节需要改进时，这位高管没有发号施令，而是要求中国高管团队提出修改建议。

“我告诉他们，我觉得他们是中国的制造专家，可以出色地完成这项任务。”这位高管说，“随后，我询问他们是否有问题，并随时可以找我询问或发表见解。他们没提出任何问题，所以，我告诉他们会在两周后查看改进结果。”

两周以后，这位高管发现他们什么都没干。

“这些员工怎么了？”他问道，“如果我给美国的团队授权，他们一定会提交预期成果的。”

对初来乍到的西方高管来说，面对这种现象，这是一种很普遍的反应。向中国员工授权并没有错，但是，为何员工不能有效利用获得的授权，这些高管们缺乏对这种现象背后中国文化和历史的了解。

首先，中国员工往往害怕犯错误，尤其是遇到新领导。他们担心达不到领导的期望值。另外，中国员工更清楚地知道，如果提出显得无知的问题，很可能会受到严厉地批评。

其次，中国员工也可能认为领导在让员工替他承担部分责任，因为他想偷懒，或不能胜任这部分工作。

第三，授权可能会扰乱社会秩序，也违反了等级清楚、职责分明的儒家思想，这些观念从“君君，臣臣，父父，子子”的俗语中就可略窥一二。

因此，被授权独立思考，并可自主行动的中国员工往往不会贸然行动，而是小心翼翼地静观其变，直到揣摩出老板的真实想法。

在中国，高管要有效授权，最好的方法就是先让员工了解，授权能够长期提升公司绩效。高管还可以借助权威书刊上关于授权的文章，来阐明授权的意义。不要借助远程工具来做这部分工作，而是要高管在团队启动某个项目的初始阶段时现身说法。只有这样，团队成员才能直观地了解授权的真正意思。这种做法也有助于消除团队对老板是否称职的顾虑。

作为一种管理实践，在中国授权的价值与在世界其他地方是完全一样的。它能让员工解放思想，并激发他们更投入到工作中去。目前，虽然只有少数中国企业接受并实行授权，但在中国的跨国公司却普遍地给员工授权。像康宁中国（Corning China）、拜耳作物科学（中国）有限公司（Bayer CropScience China）、天津阿尔斯通水电设备有限公司（Tianjin Alstom Hydro）和西安杨森（Xian-Janssen）等很多跨国公司，通过给员工授权推动了企业创新和绩效。但是，就像西方的其他最佳实践一样，授权同样要因地适宜。中国的高管和员工需要清楚地了解为什么授权能发挥作用，他们又能怎样从中获益。

最好的考核就是不考核，让员工能快乐为“自己”工作；企业把每名员工、部门当成一个系统，进行系统思考，系统调整，持续改善，不断提高工作品质。

我本人以前很喜欢采取各种绩效考核方法来提升团队业绩，读研究生时还以绩效考核为研究方向。但是，随着时间的推移，我逐渐发现绩效考核对企业长期发展有很大的危害。归纳如下：

一、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户

企业进行绩效考核，不外乎给员工或分支机构下达销售指标。为完成任务，员工必会采取一些手段鼓励客户多进货。多进货的好处是备货充足，弊端是库存大转移，库存从厂家转移给商家。库存对某些老客户来说是致命的，库存问题不解决，经销商再进货的现金流就小，对厂家就会越来越失望，最终退出。老客户能给公司带来固定的利润，一旦退出，公司别想在他们身上再赚一分钱。而且非常影响以后的招商。所以，绩效考核对企业的期发展是一种饮鸩止渴的做法。

我服务过的蓝猫公司和好孩子公司都发生过老客户因库存问题积压退出的事。当然，这些老客户的库存积压和我当初执行或制定绩效考核的政策有很大关系，现在想来，觉得很对不住那些客户。

二、绩效考核引发公司内部竞争

绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。

考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。

我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的“关注度”明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。

三、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差

在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。

四、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气

有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出“弊夫”，即作弊者。为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。

绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。

五、据绩效考核做出的决策不科学、不系统

绩效考核是懒人管理，管理者照章办事即可，它本身不能提高企业管理水平。受绩效考核制定者水平和条件所限，绩效考核方案必然缺乏公平和科学性。中国大都企业的一刀切，就是这种问题的体现，比如大多企业对西北和华东区的考核会采取统一标准，即使考核成长率或完成率，也还有其他因素不能考虑进去。绩效考核不能穷尽所有条件，即使360度考核，也还有“361”度和“362”度的情况出现。

员工业绩增长有很多偶然原因，及一些不能预测的因素，比如气候、运费、消费习惯、被考核者所处的硬环境和软环境等，有的是共同因素，有的是变异因素。管理者搞混了影响业绩的变异和共同因素，最终就会影响企业决策。错误的考核方案导致错误的考核结果，错误的考核结果导致新的考核方案出台，长此以往，就会陷入恶性循环。

那么，绩效考核是不是一无是处呢？我也不这样认为。企业有绩效考核总比没有强，有了就要完善。最好的考核就是不考核，让员工能快乐为“自己”工作；企业把每名员工、部门当成一个系统，进行系统思考，系统调整，持续改善，不断提高工作品质。这样，企业就会不断迈上新的台阶！松下幸之助作为世界知名的“经营之神”，在经营管理方面都有其独到之处。其长期总结的管理员工的21点技巧，具有经典的借鉴价值。

领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。

日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。

不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。

你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。

你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。

你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。

你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。

日本著名企业家松下幸之助总结自己一生的管理实践，提出了管理员工的21点技巧。

（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

（7）聆听下属的建议，他们也有好主意；

（8）如果有人举止怪异，应该追查；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；

（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；

（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

（20）制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。

松下幸之助作为世界知名的“经营之神”，在经营管理方面都有其独到之处。其长期总结的管理员工的21点技巧，具有经典的借鉴价值。

什么会真正让你的管理层对你兴奋不已，并最终让你得到提拔？

这绝对不是第一次写到让员工与众不同的是什么。但这很可能是第一次有人告诉你，什么会真正让你的管理层对你兴奋不已，并最终让你得到提拔。不是开玩笑。

你看，你一定要在这里了解现实。人们会引用深奥荒谬的调查研究，并把各种流行的，感觉良好的事情从他们的乌托邦中拿出来--无论这得让你点击多少下。这非常有利于满足你的自我和你的嗜好到疯狂的地步，但这对你的职业生涯毫无益处。

这是不同的。这不是会在身后对你大加赞赏的无用之辞，老板对你说“哥们，干得不错”，或者一份廉价晚餐的礼券。这是员工在管理层的眼中使自己表现突出的做法。这是有进取心的人如何变成有进取心的人。这是你如何得到赏识并在企业阶梯上向上攀登。这是当今天的高层管理者像你这个样子时所做的。

以无所畏惧的态度对受关注的项目负责。理解这一点。如果一切正常，你要将很多时间浪费在沉湎于荣誉之中，至少在工作时如此。或许你走出去和其他团队成员一起庆祝。另外，你们都在寻找下一次重大挑战。你渴望更多。而如果失败了，你不要推卸责任。你承担全部的责任并从中总结经验教训。你知道吗？这正是管理层开始将你看作他们中一员的时候。这很好。

证明天生的领导力。这意味着当你负责某件事情时，人们自然会追随你，即使你没有头衔或职权。不要介意你读到的每个东西；这是天生领导力的真正意义。有各种不同的风格存在，但大多可归结为一种人们发现有吸引力的无所畏惧的自信和魅力。这在企业界就像金子般珍贵。

说，“当然，没问题，会搞定的”，然后去做。具有一种稳定的职业道德并把工作做好是一回事。这在现实的商业世界中肯定是至关重要的。但一直张开双臂接受挑战性的任务并报以“没问题，会搞定的”简单确认，那就完全是另一回事了。这越困难，你听上去就越自信，你就要更加努力工作去将之完成。这是员工需要一两次晋升的标志。

韬光养晦，不感情用事。当然，当把地毯从你身下一下子抽走的时候，你很难保持平衡。但让我们面对它吧。现代企业的天性是不断变化，重组和裁员。计划来来往往。公司也是如此。有一天你在沉溺于资源当中，第二天你需要三个签名去买把椅子。这是企业运作的方式。如果你有灵活性，你能够适应，你就会变得不屈不挠，而且你不会感情用事，这很好。

将公司的目标看作是你的目标。我知道，你们中间深感疲惫的人会说，对公司盲目的忠诚会束缚你，让你一事无成。嗯，这说得很有道理。毕竟，任何员工都会被炒鱿鱼或自己走人，而且也应该如此。这有关于理解公司如何运转以及如何让公司或部门的优先事项成为你自己的。当你开始认同管理层--和他们一起生活，吃饭和呼吸--的目标时，那么你就开始成为管理层的一员了。是的，这是件好事情。

尽一切可能把工作做好，即使你没有因此得到报酬。你看，现实世界中的成功并不完全是一报还一报。首先，你让自己参与进去，承担风险，做好工作，将事情搞定。然后，你开始伸出双手说，“给我点报酬吧。”然后，如果你的公司不满足你的要求，你就汲取教训，将你取得的成绩写在简历上，然后动身去一个重视像你这样的成功人士的更好的地方。

壮大公司或改善盈亏表。是啊，我知道这不大流行，但这并没有使之不那么关键或真实。这些天来，所有都和少花钱多办事有关。要更有效率，符合成本效益，斗志旺盛，创新，鼓舞人心，迷人，而且不仅如此，还要让人愉悦。将之看作一种解决问题的挑战，问题是如何壮大公司或降低费用，同时又提高生产率。无论你喜欢与否，所有都和这些有关。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间。（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。

每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。

这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。尽管如此，这依然是一种现实。所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。

拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：

信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。

职责。按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。

文化。我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分。你的企业文化——质量和真诚程度——是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。这是小企业总是可以获得优势的一个领域。

机会。人们的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到CFO，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。

承认。一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。

报酬。我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。

信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。

员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。

第三篇：国有商业银行内部激励机制的完善（写写帮整理）

论我国国有商业银行内部激励机制的完善

王进

摘要：本文首先分析了完善我国国有商业银行内部激励机制的必要性；其次讨论了激励机制的理论基础；

在分析我国现行的激励约束机制存在的问题的基础上，提出了完善国有商业银行内部激励机制的建议。

关键词：国有商业银行；激励机制；问题与建议

一、引言

我国国有商业银行在经历20年的渐进式改革后，终于完成质的改革，建立起适应市场经济体制的现代企业制度。但随着我国入世五年保护期的结束，金融领域的进一步开放，银行业的竞争将更加激烈，那些具有较高业务水平和丰富工作经验的管理、技术人才，必然会成为各大银行招聘的主要目标。面对外资银行的强势揽才和国内股份制银行的高薪招聘，对国有商业银行薪酬激励机制研究是适应市场经济的需要，对国有商业银行的薪酬激励机制进行科学设计有利于提升国有商业银行的人才竞争力。而国有商业银行目前的薪酬激励机制相对落后，与我国金融体制改革要求不相适应，人才流失严重，随着我国金融对外开放的不断扩大，要在激烈的竞争中立于不败之地，必须加强对薪酬激励机制的研究，建立并完善适合我国国情的薪酬激励机制，其是我国国有银行发展的基础，唯有如此，才能吸引并留住优秀金融人才。同时，国有商业银行薪酬激励机制的研究是国有商业银行内部经营管理的需要。首先，通过建立和完善薪酬激励机制可以促进内部人员的合理配置，调动员工的积极性和主动性，发挥人才潜能，提高人才使用效益，促进国有商业银行经济效益的提高。其次，国有商业银行薪酬激励机制的建立和完善能促进人事管理的科学化。因此研究如何运用薪酬激励全体员工，充分调动其工作积极性和创造性，使其朝着实现国有商业银行经营战略目标的方向努力工作，达到银行与员工的“双赢”，具有长远和现实的意义。

近年来，随着金融改革步伐的加快，股份制商业银行的快速发展，我国银行业的竞争日益激烈。在加入WTO之后,外资银行纷纷瞄准中国市场,这进一步使得我国国有商业银行面临着前所未有的挑战。为了迎接挑战,国有商业银行做了一些积极的内部改革,特别是在人力资源管理方面的改革和完善。但从各银行内部经营机制改革总体上看,尚未取得实质性的进展,尤其是缺乏有效的激励机制,整体经营活力依然严重不足,制约了国有商业银行经营效益的提高。激励约束机制建设是商业银行改革中的一个重要方面,对商业银行的竞争力和经营效率的提高起着至关重要的作用,建立一套行之有效的激励机制,就成为一个非常重要而紧迫的问题。

二、激励机制的理论基础——委托—代理理论

激励机制源于委托—代理理论，是公司治理结构的核心内涵。经济学上认为，代理人为委托人工作，而工作的成果同时取决于他的努力和不由主观意志决定的各种客观因素，且两种因素对委托人来说无法完全区分时，就会产生代理人的“道德风险”，这就是“委托—代理问题”，其产生的根源是代理人和委

托人之间信息的不对称。无论是委托人还是代理人，其目的都是追求约束条件下的自身效用最大化；由于代理人的目标函数与委托人的目标函数不一致，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，从而损害委托人的利益。为了解决这一问题，委托人一方面需要对代理人进行激励，使代理人采取能使委托人利益最大化的行动；另一方面需要对代理人进行约束，以便代理人的行为不偏离委托人所做出的安排。经济学经过理论分析认为任何有效的激励机制的设计都必须遵循两个原则：首先，代理人参与工作所得的净收益不低于不工作也能得到的收益，这是参与约束；其次，代理人让委托人最满意的努力水平也是给他自己带来最大净收益的努力水平，即激励相容约束。基于这两个条件，当存在不对称信息时，分成制就是一种很好的激励机制，即委托人与代理人之间按一定契约进行剩余索取权分配，将剩余索取权的分配与经营绩效挂钩。委托人对代理人的约束主要来自三个方面：一是制度约束，即通过国家的法律法规和行业及企业的规章制度对代理人约束；二是契约约束，即通过委托人和代理人签订的合同对代理人进行约束；三是市场约束，即通过经理人市场对高层管理人员进行约束，如果高层管理人员业绩平平或有不良记录，将影响其今后在经理人市场上的价值。

随着现代化公司的建立，所有权与控制权日趋分离，所有者通过委托—代理制度来实施对企业的经营管理。由于所有人和代理人激励不相容、信息不对称、责任不对等和契约不完备，所有者和经营者之间的委托代理关系就会产生代理问题，由此增加的成本便是代理成本。代理成本包括委托人的监督支出、代理人的保证支出、由代理人的决策与使委托人福利最大化的决策之间的偏差所产生的剩余损失。为解决所有者和代理人之间的利益冲突，降低代理成本，需制定各项制度来协调企业内部不同成员的关系，在委托人和代理之间进行利益分配及风险配置，从而更好地激励和约束代理人，这就是公司治理。作为公司治理的核心内涵，激励机制主要研究何降低代理成本。基于委托—代理理论，有效的激励机制一般应当实现以下四个基本目标：第一，使管理者和股东的利益一致起来，让管理者能够像股东一样去思考问题和采取行动；第二，对管理者的奖励具有足够大的变化幅度，以鼓励他们对工作倾注更大的热情，投入更多的时间，勇于承担风险，敢于做出决策；第三，降低管理者去职风险；第四，使股东成本保持在一个合理的水平之下。在参与约束和激励相容约束共同影响下，剩余索取权分享制是最优的激励契约安排。

三、我国现行的激励约束机制存在的问题

目前，我国国有商业银行建立了一套相对健全的激励机制。但是与国内股份制商业银行相比，其激励机制还是比较落后的。具体表现在以下几个方面。

(一)激励资源稀缺，形式单一

激励资源也即拿什么激励的问题。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，应是多方面的、综合的，并且还应针对人的需求层次来设计不同的激励形式。目前西方国家激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利和精神激励，其中以薪酬制度最为复杂，也最为重要。西方企业薪酬制度结构，企业普通员工主要是基薪和津贴或奖金，经理人员除此之外还可以享受到经理股票期权、业绩股份和股票增值权益。基薪和津贴或奖金对银行

员工和经理人员的风险影响程度很小，其对经理人员的决策影响也比较小，只能起到短期激励作用。股票期权、业绩股份和股票增值权益则把经理人员的风险收入与其长期努力相联系，具有长期激励效果。目前，我国国有商业银行激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利以及精神激励。从大的结构来说和西方企业差不多，但是却明显存在如下问题：一是工资机制僵化。目前国有商业银行的工资总额仍然由财政部来核定，银行基本上没有自主权，影响了激励机制作用的发挥。二是在薪酬结构中，无论是银行高管还是普通员工，其薪酬都不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益，基本上没有长期激励机制。

（二）激励依据不完善

激励依据也即凭什么激励的问题。这是激励机制的核心问题。因为科学合理的激励机制实施的效果，在很大程度上取决于激励依据的合理与公正程度。如果激励依据不完善、不合理、不公正，激励机制不仅不能起到激励作用，反而会引起更大的道德风险和逆向选择。西方国家在职务晋升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的选拔机制和指标体系。绩效考核所涉及的要素主要包括对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等。就目前我国国有商业银行来说，激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差，主要表现在以下几个方面：一是指标体系比较简单。二是对不同部门、不同岗位设定的考核指标有时相互矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目标效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了银行效率和效益的提高。三是不同时期过分强调某些指标甚至某一项指标，导致银行经营发展的不均衡。结果是各分支机构把这一指标作为首要任务，不惜采取弄虚作假甚至明显损害银行发展的各种措施来降低不良资产比率。四是考核指标体系的设计重短期指标而忽视长期指标，结果导致银行经营的短期化。五是现有的制度安排使得银行自身也无法进行长远规划。

（三）激励机制的实施不科学

激励机制的实施实际上就是激励谁、何时激励以及如何操作的问题，也是激励机制如何执行的问题。如果执行不力、不当，再好的激励资源和考核体系也无法发挥其作用。在这个问题上，西方商业银行的基本做法是把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门以及每一个部门里的不同业务团队。每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源都是一定要核算清楚的。考核是以完善的信息管理系统为基础的，每个机构小组和个人在考核期内，做了多少业务、创造了多少收益、开拓了多少市场、占用了多少资源、花费了多少成本，管理信息系统都有明确的界定，避免了银行成本收益界定不清的情况，这样银行就可以根据考核结果实施激励机制。

四、完善国有商业银行内部激励机制的建议

（一）构建多元化的国有商业银行激励机制

我国国有商业银行应构建多元化的激励机制，以形成科学、合理、高效的银行治理结构。多元化的激励机制是根据被激励对象的需求，从各个层次，采用多种手段、多种形式进行多因素的激励。就国有商业银行而言，被激励的对象就是银行组织中各种人才，它既包括银行的高层决策人才和高级管理人才，还包括在银行实际业务运作过程中发挥核心作用的各种专业管理人才和实务操作人才。

（二）严格考核制度以建立公平的激励环境

良好的考核力和维护公平的激励环境至关重要。根据激励理论中的公平理论，员工有要求被公平对待的需要，人的工作动机和积极性不仅受其所得到的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。这就是说，一个人既关心自己收入的绝对值，也关心自己收入的相对值。当一个人察觉到自己的投入和所得报酬的比率与别人相同时，就会感到公平，否则就会感到不公平。当个人感到不公平的时候，可能会选择歪曲、改变自己或他人的投入产出，或离开组织。因此，公平能够激励人，而不公平就不能够激励人。

（三）建立科学透明的绩效评估体系

对经营行应科学合理的下达各项指标。一是突出重点,给基层行一定的经营自主权。主要是在突出利润指标和存款市场占有

率指标的前提下,取消那些非效益性指标。二是客观公正,务求指标合理化。主要是在指标核定上,上级行应切实根据下级行自身经营实际,本着“实事求是、区别对待”的原则,在确保各单位经过努力能够完成的前提下,客观公正地下达各项经营指标,避免搞“一刀切”。同时指标考核要科学合理,做到规范化、制度化。

（四）其他激励措施的完善

在建立有效的薪酬激励机制的同时,一方面要致力于拓宽员工晋升渠道,多渠道解决员工的晋升问题,实现职业生涯激励;另一方面完善培训机制,既要从银行战略发展的角度出发,对培训进行长期规划,又要提高培训质量,加强培训后的考核。培训要与用人机制有效结合起来,培训的结果应该直接影响到员工的晋升机会,要让培训成为一种有效的激励因素。银行和员工之间应该建立起充分信任的合作关系,增强员工对银行的忠诚度和归属感,员工管理中进行授权激励。给予员工发挥积极性和创造性的空间,能给员工带来极大的激励作用。

参考文献：

【1】朱秋锦 浅谈国有商业银行激励机制[J] 技术与市场 2008(9)

【2】武南 论国有商业银行内部激励机制的完善[J] 浙江纺织服装职业技术学院学报 2007(3)

【3】史建平李德峰 国有商业银行激励机制的建立与完善[J] 中国金融 2006(10)

【4】徐婷婷 对我国商业银行建立有效的激励约束机制的分析[J] 太原城市职业技术学院学报 2007(3)

【5】傅利珍 优化激励机制完善国有商业银行治理结构[J] 技术经济与管理研究 2006(4)

（作者单位：湖北省武汉市中国地质大学）

第四篇：国有商业银行风险

一、国有商业银行风险主要表现

经过二十年的改革，我国逐步确立了社会主义市场经济体制，形成了以四大国有商业银行为主体的商业银行体系。国有商业银行改革取得了显著的成绩。但还远远没有达到真正商业银行的要求，其本身还存在不少问题和风险隐患。

从几年来审计机关对四大国有商业银行审计情况看，商业银行面临的风险主要表现在： 一是国有商业银行不良资产比例仍然较高，这是我国商业银行风险的首要特征。四大国有银行不良贷款在剥离了1.4万亿后，不良贷款比率按五级分类口径仍较高，已超过20%（发达国家平均为2%），风险隐患较大。这些不良资产形成原因十分复杂，而银行稀释和消化不良贷款的能力目前还比较弱。当前部分行业投资过热已成为经济发展中的突出矛盾，一些银行对过度投资、重复建设盲目贷款，如果不切实加以解决，可能产生大量的新增不良贷款。减少新增不良资产，加大存量不良资产处置力度，化解银行风险任务艰巨。

二是资本充足率离巴塞尔协议规定（8%）还有一定差距，距国际先进银行（30%）有很大距离，面临一定的财务风险。

三是国有商业银行的盈利能力低，资本利润率、资产利润率和人均利润率仍大大低于国际平均水平。

四是金融违法违规行为屡禁不止，金融案件时有发生，有的触目惊心，而金融企业的防范机制和内部管理水平却跟不上。一些银行急于扩张业务和抢占市场份额，往往忽略风险和成本，不能正确处理业务创新与风险管理的关系，致使一些新的金融业务往往是金融犯罪分子窥视的焦点。

五是银行风险出现新转化：信贷资金被大量用于财政性支出，财政风险向银行风险转化；房地产、城市基础设施等贷款周期长、规模大、增长快，信贷的分散风险向集中风险转化；有些地方因资金链条断裂而形成房地产贷款巨大风险，抵债资产逐年增加，虚假按揭、重复抵押骗取银行贷款，信贷的即期风险向其他资产的远期风险转化。商业银行存在的问题实质是金融体制和机制不健全，没有建立现代金融制度，没有真正摆脱行政机构色彩，公司治理结构存在严重缺陷，经营机制还没有根本转换，内部控制薄弱，缺乏有效的自我约束机制。

二、国有商业银行风险管理存在的差距

风险管理作为商业银行经营管理的重要内容和管理行为，是随着商业银行的产生而产生的。目前，全面风险管理模式已成为国际化商业银行谋求持续发展和竞争优势的最重要方式。所谓全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位，各个种类风险的通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产进行组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险再依据统一的标准进行测量并加总，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。其特征可概括为全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全额的风险计量等。这种方法不仅是银行业务多元化后，银行机构本身产生的一种需求，也是当今国际监管机构对各大机构提出的一种要求。

中国银行业与国际先进银行相比，特别是与全面风险管理模式相比，在风险管理意识、风险管理体系、风险管理方法等方面还存在一定差距。

（1）由于历史和体制的因素，公司治理方面的缺陷是制约国有商业银行发展的内在障碍。改革开放以前，我国是计划经济体制，大财政、小银行是金融的基本格局，银行制度则以高

度集中计划管理和行政约束为主要特征，经过多年改革，国有商业银行公司治理结构始取得实质性进展。

（2）国有商业银行风险管理起步比较晚，观念陈旧。全面风险管理的理念还不到位。

（3）商业银行内部控制方面还有很多薄弱环节，内部控制的组织框架还处于初步建设阶段。国有商业银行所有权和经营权的分离和制衡目前还不够完善，内控的权威性不足，董事会还没有真正起到内部控制作用，内部控制活动实际上由经营层主导，内控优先的原则在一些业务领域没有充分体现，对内部控制的监督、评价的及时性和有效性还有待提高。

（4）风险管理基础比较薄弱。风险管理人员数量较少，缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，商业银行风险管理体制独立性不够，受外界因素干扰较多，有些地方政府仍以不同方式对银行经营进行行政干预。

（5）商业银行风险管理方法比较落后。长期以来，我国商业银行风险管理以定性分析为主，缺乏量化分析，在风险识别、度量、监测等方面科学性不够。与国际先进银行大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法相比比较落后。

（6）外部监督和市场约束的作用还没有充分发挥。外部监管仍比较薄弱，监管方式和手段不适应形势发展需要。监管责任没有落实到高级管理人员和岗位责任人，许多问题暴露后才发现。信息披露还不规范、不完备，对于风险信息披露尤其不充分。市场对银行经营管理监督约束有待加强。

三、加强商业银行风险管理，促进金融改革

国际经验表明，在经济发展较快、银行贷款大幅度增加情况下，尤其要加强银行风险监控。我国近年来经济发展较快，外部经济环境较为复杂，银行业发展还很不成熟，风险管理形势严峻。增强中国银行业的抗风险能力成为国有商业银行改革与发展的重任之一。笔者认为，加强商业银行风险管理要从加强外部监管、完善公司治理结构、加强市场监督三方面着手：

1、要实施严格的外部监管和考核。按照加入世贸组织承诺，到2006年我国金融业将全面对外开放，国有商业银行必须加快改革步伐，切实转换经营机制，提高质量和效益，尽快按国际金融通则和制度办事，建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业。国有商业银行在风险管理方面还存在很大差距，是我国防范金融风险的重点，必须加强外部监督。监管机构之间以及中央银行与财政部门之间要进一步健全完善协调机制，重点加强对金融企业法人、公司治理结构、内部控制、和高级管理人员的监管和考核。继续协助商业银行降低不良贷款，是加强金融监管的重要工作，关键是要建立和落实信贷责任制，有效控制新增不良贷款。并要防范化解处置不良资产带来的损失和可能产生的财政风险或通货膨胀。

2、商业银行要建立完善的公司治理结构。完善公司治理结构是建立现代金融企业制度，提高银行的发展能力、竞争能力和抗风险能力的根本所在。建立公司治理结构当前迫切需要做好两方面工作：（1）构建完整独立的风险管理体系。建立全面风险管理模式，是提高商业银行风险管理水平的关键。一是要培育先进的全员的风险管理文化；二是建立独立而权威的风险管理部门实现对各机构风险统一管理；三是通过科学的风险管理模式，对各类风险实现全面管理；四是通过风险识别、衡量、监测、控制和转移实现全过程管理；五是确定风险管理职责在各业务部门之间、上下级之间的协调联动管理。最终实现以促进业务发展为根本目的的增值型风险管理体系的建立。（2）完善内控机制，保障公司治理机制的运行。内部控制是防范金融风险最主要、最基本的防线，防范金融风险必须首先从金融机构内部控制做起。建

立健全科学的决策体系、有效的自我约束和激励机制提高经营管理水平，降低不良贷款比例，增加盈利水平，是推进商业银行股份制改造的基础。商业银行目前要加强内部控制组织建设、加强内控管理文化建设、理顺业务内部控制程序，完善岗位授权机制，加强对内部控制的监督和评价。

3、建立规范的、严格的信息披露制度，自觉接受市场监督。在2001年的新巴塞尔资本框架中，信息披露和市场约束的作用得到了空前的强调。市场约束与最低资本金约束、外部监管共同成为新巴塞尔资本协议的三大支柱之一。市场约束要求银行建立信息披露制度，在此过程中，风险信息居于关键性地位。银行业不仅要披露最为基本的关于不良资产等方面的信息，还要描述详细的控制风险的内部制度建设等方面的内容。银行的信息披露涉及银行经营管理的所有方面，因而完善的风险信息披露需要从董事会、高级管理层、经营管理部门等多个层次的分工合作。国有商业银行改造成股份制的商业银行成为市场化的主体，必需满足股东的信息披露要求。就银行自身来说，引入市场监督，同时让自身的风险管理体系赢得广泛的认可，对于银行自身的经营管理具有积极意义。

第五篇：五大国有商业银行

五大国有商业银行：工商银行，中国银行，农业银行，建设银行，交通银行。四家银行成为合资银行是因为外资在这些银行中的股权比重已经接近25%的上限：工商银行，建设银行，交通银行，中国银行。

中国的四大国有银行简介

中国银行简介

中国银行成立于1912年2月，是中国历史最为悠久的银行，也是中国国际化机构网络分布最广、国际金融业务最具优势的银行。中国银行是中国第一家在亚、欧、澳、非、南美、北美六大洲均设有机构的银行。目前中国银行拥有13089个国内机构和560个海外机构，建立起了全球布局的金融服务网络。在香港和澳门，中国银行还是当地的发钞行。中国银行被英国《银行家》杂志评选为资本实力最雄厚的国际大银行之一；连续12年被美国《财富》杂志评选为世界500强大企业；被《欧洲货币》评选为“中国最佳国内银行、中国最佳并购机构、中国最佳银行”；被亚洲《资产》杂志评为“中国国内最佳银行”。截止2001年底，中国银行资产总额已达31680.11亿元人民币，净资产达1634.62亿元人民币水平，全行境内外机构实现帐面利润108.05亿元人民币，盈利能力和水平一直居国内同业之首。中国银行是中国国际金融业务最具优势的银行。在国际贸易融资、国际贸易结算、外汇资金业务、国际信用卡等方面具有雄厚的实力，其业务量在国内均居第一。为适应世界经济金融发展和技术变革加快的步伐，积极面对更为激烈的竞争形势，中国银行制定了全力推进良好公司治理机制建设的发展目标：通过充分发挥比较竞争优势，构建科学的决策系统，实施审慎的会计原则，建立有效的激励约束机智，建立适应市场机制的人力资源开发管理体制，建立符合良好公司治理机制要求的董事会六个方面的建设，用3-5年的时间，将中国银行发展为功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国家大银行；经过更长一点时间的以资本为纽带的重组并购，跻身国际一流大银行之列。

中国建设银行简介

中国建设银行是一家以中长期信贷业务为特色的国有商业银行，总部设在北京，在中国境内及各主要国际金融中心开展业务。2001年7月，建设银行在《银行家》杂志全球1000家大银行排名中位居第29位。中国建设银行成立于1954年10月1日。建设银行成立的基本背景是，随着中华人民共和国开始执行发展国民经济的第一个五年计划，以建设156项重点工程为中心的大规模经济建设在全国陆续展开，为管理好巨额建设资金，建设银行应运而生，开始了艰苦而光荣的历程。从1954到1978年的二十多年间，建设银行主要承担了集中办理国家基本建设预算拨款和企业自筹资金拨付，监督资金合理使用，对施工企业发放短期贷款，办理基本业务结算业务的职责。建设银行的服务追随着共和国建设的脚步，遍及祖国的每一片建设热土，为提高国家投资效益，支持国家财政平衡，为中国经济快速发展做出了卓越贡献。从70年代末、80年代初开始，建设银行在承继原有职能的同时，不断拓展银行职能，先后开办了信贷资金贷款、居民储蓄存款、外汇业务、信用卡业务，以及政策性房改金融和个人住房抵押贷款等多种业务。经过十多年的改革发展，建设银行各项业务快速发展，信贷资产和负债取得了数以十倍的增长，从单一管理财政资金、办理基建拨款监督的银行，发展成为既管财政投资，又经营信贷业务，既办理固定资产投资信贷，又发放配套流动资金贷款，既办理国内金融业务，又办理国际金融业务，以办理中长期信用为主的国家专业银行。

1994年是建设银行重要的转折发展的一年。按照政府对投资体制和金融体制改革的求，建设银行将长期承担代理财政职能和政策性贷款职能分别移交财政部和新成立的国家开发银行，开始按照商业银行的要求，对经营管理体制进行全面改革。1994年末，建设银行先后对资金管理体制、信贷管理体制、财务管理体制和会计核算体制进行或正在进行一系列重大改革，总行和一级分行集中调度、统一调度和经营资金的能力增强，财务会计制度进一步向国际准则靠近。同时建设银行还对客户经营战略和区域经营战略进行重新定位。建设银行因此取得了更快的发展和更好的经营效益。建设银行步入了改革发展的新阶段。从1996年3月起，建设银行启用现名，并同时导入企业识别系统，几乎在一夜之间，全行数万个办事机构和营业网点都开始使用了新的形象识别标志。这湛蓝的行徽、黑色立体的行名，透露出这家改革中的商业银行稳健经营，兼收并蓄，不断发展的经营风格；表达着一个不变的理念，那就是：根植中华大地，建设现代生活。从1994年起，建设银行对遍布全国的分支机构和储蓄网点进行了调整，在撤并部分县支行的同时，增加了在全国中心城市的网点设置数量，与相应信贷政策的调整相配合，进一步加强了在中心城市的经营力度。中国建设银行非常重视海外业务的发展。目前，建设银行已在海外设有香港、法兰克福、新加坡三个分行和四个代表处。建设银行已与世界上600家银行建立了代理行关系,其业务往来遍及五大洲的近80个国家。通过发行债券，组织银行贷款等方式在国际金融市场筹集资金，是建设银行的一项优势业务，并以成为国际金融资本与中国经济建设结合的重要桥梁。建设银行在香港地区的业务，在香港回归前已初具规模。香港回归后，其业务更获快速发展。目前，建设银行在香港已参股多家银行和金融公司，并已成为建新银行的最大股权持有者。

中国工商银行简介

中国工商银行，是办理城镇工商信贷和储蓄业务的国家专业银行，于1984年1月1日成立。

中国工商银行的基本任务是贯彻执行国家的政策法令，按照国家的金融方针、政策、法规通过各项业务活动，支持发展工业生产，扩大商品流通，促进第三产业的发展，推进科学技术进步和企业技术改造，发挥金融事业在经济建设中的资金调节作用，为实现社会主义四个现代化服务。

中国工商银行的业务经营范围主要是：

(1)办理城镇储蓄存款，吸收工商企业存款，发行金融债券；(2)办理国营工商企业、城镇集体企业和个体工商企业的流动资金贷款；(3)管理工商企业和有关企业主管部门的各种专用基金，办理技术改造贷款和一部分基本建设贷款；(4)开展委托、代理、租赁、咨询等业务；(5)办理现金和转帐结算；(6)在经济特区和部分开放城市办理外汇业务。

中国工商银行设有董事会，总行在北京，它的分支机构有两万多个，遍布全国各个城镇。在各省、自治区和直辖市设有29个分行，在专区和市设中心支行155 个、市(分)支行147个，在县(市)有支行2032个，在市、县城郊有办事处930个、分理处2654个、储蓄所13141个、集镇办事处2201个。中国工商银行的职工人数达40多万人。

中国工商银行成立以来资金实力迅速扩大，截至1985年底，各项存款余额达到1939亿元，其中企业存款880亿元，占全部存款的45.4%，储蓄存款896亿元，占全部存款的46.2%。各项贷款余额达到3008亿元，信贷资金的自给能力为65%。目前，在中国工商银行开户的工商企业单位有200多万户，个人储蓄户有22000多万户。中国工商银行办理的贷款业务分流动资金贷款和固定资金贷款两大类。流动资金贷款包括国营工业企业贷款、集体工业贷款、国营商业贷款、集体商业贷款。个体工商业贷款等。固定资产贷款包括技术改造贷款和用于开发性的基本建设贷款。截至1985年底，流动资金贷款余额为2648亿元，占贷款总余额的88%，固定资产贷款356亿元，占贷款总余额的11.8%。中国工商银行的信托业务经过清理和整顿，已有改进提高，更趋健康合理。利用信托灵活、多样、适应性强等特点，筹集与融通资金，支持生产，沟通购销，促进了技术进步和横向经济联系，为社会提供了多种信用服务。如以租赁的方式向企业提供先进技术设备，以委托贷款方式对重点改造项目发放贷款或投资，以及以经济协作贷款的方式沟通企业间横向联系等。到1985年底，具有信托特点的委托、租赁、代理等业务占信托业务总量的比重，由1984年的36%上升到56%。中国工商银行的经济信息工作，到1985年末已在全国建立起一级信息网9个、二级信息网23个、三级信息网176个、地区综合信息网172个。信息网使现代化的处理手段与传统的业务处理方法相结合，加速了信息的传递和反馈，提高了信息工作质量和效率。同时，根据城市经济体制改革中出现的新情况、新问题，组织力量深入实际开展专题调研，通过交流和推广调研成果，对加强宏观控制，搞活微观经济起到了积极作用。

中国农业银行简介

中国农业银行是四大国有独资商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分,总行设在北京。在国内，中国农业银行网点遍布城乡，资金实力雄厚，服务功能齐全，不仅为广大的百姓和客户所信赖，而且与他们一道取得了长足的共同进步,已成为中国最大的银行之一。在海外，农业银行同样通过自己的努力赢得了良好的信誉，被《财富》评为世界500强企业之一。截止2000年末，中国农业银行拥有分支机构5万多个，其中：一级分行32个，直属分行5个，总行营业部1个，培训学院3个；二级分行301个；支行级机构3280个，其中县（市）支行1687个。国内办理外汇业务的机构931家，与世界49个国家和地区的328家银行总行建立了代理行关系，并在新加坡、香港设立了分行，在伦敦、东京、纽约等地设立了代办处。全行员工总数50多万人。按照国际通行的审计标准，2000年末，中国农业银行各项资产总额2万多亿元，各项存款余额18162亿元,各项贷款余额14783亿元。

电子化建设也取得了长足进展。全行计算机网点达4.5万多个，联机网点达3.5万余个，各项业务计算机处理覆盖率达93％，金额达98％。银行卡（金穗卡）发卡量达3362万张。电子化手段进一步提高，市场竞争力进一步增强。

交通银行简介

交通银行（BANK OF COMMUNICATIONS,简称BCM）是中国2010年上海世博会全球合作伙伴。

中华民国成立后，交通银行受中央银行委托，与中国银行共同承担国库收支与发行兑换国币业务。1928年，国民政府立法院通过《交通银行条例》，交通银行成为扶助农矿工商的专责银行。

交通银行成立之初，总行设在北京。1919年，第一次世界大战结束以后，交通银行上海分行接管了位于上海公共租界外滩14号的德华银行的文艺复兴风格的4层大楼。1928年，随着全国政治中心从北京转移到南京，交通银行也将总行迁到上海外滩14号。1937年，抗日战争爆发，交通银行将总行迁到重庆。

战争结束以后，1946年－1947年，上海总行重建为艺术装饰主义风格的6层大楼。

交通银行总行于1951年迁回北京，上海外滩14号行址由上海市总工会进驻至今。1958年除香港分行仍继续营业外，交通银行国内业务分别并入当地中国人民银行和在交通银行基础上组建起来的中国人民建设银行（现称中国建设银行(港交所0939)）。为适应中国经济体制改革和发展，1986年7月24日，作为金融改革的试点，国务院批准重新组建交通银行。1987年4月1日，重新组建后的交通银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海江西中路200号（原金城银行大楼）；现时，交通银行总行已迁往上海浦东的银城中路188号。2004年，香港上海汇丰银行投资了近17亿美元，收购了交通银行19.9%股权。2005年6月23日，在香港联合交易所上市，股票代码港交所03328发行价为2.5港元。2007年4月25日，在上海证券交易所发行，发行价7.90元人民币，股票代码601328。2007年5月15日上市。2008年，交通银行迎来了百年华诞。“百年之交·相融相通”，又一次站在新世纪潮头的交通银行，将继续前进！创办一流公众持股银行，打造最佳财富管理银行，开创综合经营新格局，锻造民族金融国际品牌，跻身全球经济舞台最前方！

交通银行自重新组建以来，就身肩双重历史使命，它既是百年民族金融品牌的继承者，又是中国金融体制改革的先行者。交通银行在中国金融业的改革发展中实现了六个“第一”，即第一家资本来源和产权形式实行股份制；第一家按市场原则和成本-效益原则设置机构；第一家打破金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域；第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险；第一家建立双向选择的新型银企关系；第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行。交通银行改革发展的实践，为中国股份制商业银行的发展开辟了道路，对金融改革起到了催化、推动和示范作用。

2010年，荣获《巴菲特杂志》评选“中国25家最受尊敬上市公司”与“中国25家最具投资价值上市公司”大奖，分列第14位、12位。

该金融品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第20位，品牌价值697.23亿元。