第一篇：如何做一名房地产项目公司中高层管理人员
如何做一名项目公司中高层管理人员
引言
随着集团在香港的成功上市和跨区域管理模式的逐步完善、成熟，快速扩张已成为绿城发展的一大趋势。绿城集团正在不断地进入新的区域、新的城市，开发新的项目，集团的快速发展需要越来越多、越来越优秀的管理者。
集团十分关心员工的成长，一向认为“人是公司的第一产品”，人是企业之本，员工是企业的最大的财富，是企业经营管理的主要内容。
宋总曾说：“好的产品是好的公司的必然结果，只有经营管理达到良好状态的公司才能生产出好的产品，面经营管理达到良好状态的公司必定是同优秀的员工、优秀的管理干部所构成的。”因此集团要发展、要做精品工程，我们真正需要依靠的是制度、产品背后的人，尤其是各级中高层管理人员。
在座的各位都是集团各部门、各项目公司的业务骨干，虽然大家身上的工作任务很重、工作压力很大，但集团还是下决心组织了这么一次境况，让大家抽出一周的时间来学习。就是希望大家通过这次培训能学到更多的管理知识和技巧，进一步提高管理水平；使大家能够有效地领导自己所属的团队做好各项工作，并能够积极培养起来一批新的业务骨干，从而为集团、为项目公司的稳步发展打下良好的基础。第一讲 管理学的几个知识和技巧 本讲的主要内容：
一、管理是什么？ 二、二、为什么需要管理？
三、作为管理者应担负的职责
四、怎样树立管理者的威信？
五、激励员工，调动员工的积极性
六、管理者要审时度势，灵活权变
七、学会授权，提高工作效率
八、怎么处理好与上级的关系 管理是什么？
在座的每一个中高层管理人员每天多多少少都要与管理打资产，尽管对管理不能一下子给出准确完整的定义，但多少都能讲出一点自己的认识。有些人会说“管理就是管人管事”，有些人会说“管理就是指挥他人开展工作”等等。
对于大家的回答，我们首先可以看出，每一个人对管理的认识是不同的，而且每一个人的回答似乎都有一定的道理，都反映了管理的某一个方面内容。当我们面临“管理是什么”这一问题时，只有当我们能够从多种角度对这一问题进行思考，才能比较全面地了解管理，真正掌握管理的本质。
二、为什么需要管理？
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。由于人力资源和其他资源（时间、资金、物资、信息、技术等）相对说总是短缺的，因此，管理的必要性是普遍存在的。人们为了更好地实现自己的目标，就必然会千方百计地想办法充分利用其有限的资源。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标的确立和实现。
三、作为管理者应担负的职责
大致有十三个方面：
1、决定工作目标与政策并使下属员工深切了解；
2、建立制度，设定工作标准与方法，并督促下属员工遵行；
3、对下属员工做适当的分工授权的有效指导；
4、对计划的执行做有效的控制和考核，并及时解决所遇到的问题和困难；
5、合理解释有关法令与规章，及时向下属员工报告工作进展情况；
6、搞好公共关系；
7、对下属员工提出工作要求；
8、减少组织内纠纷的原因并适时解决之；
9、为下属员工提供良好的工作环境；
10、对下属员工做公平切实的考核，并予以适当奖惩；
11、与下属员工有适当的个人接触，建立相当的感情关系；
12、促进各单位、各部门以及各个职员间的合作与协调；
13、对下属员工的申诉做出及时而满意的处理。
四、怎样树立管理者的威信？
管理者为了完成以上职责，必须具有一定权力。这些权力主要包括五个方面：
1、法定权力。这种权力来自组织机构正式授予他的法定地位。
2、强制权力。对下级不服从上级的命令或表现欠佳时进行处罚的权力。一个管理者如果随意滥用强制权力，就会给下属员工一种感到威胁和压抑的环境，容易引起下属员工心理上的挫折，导致士气下降，影响工作绩效。
3、奖励权力。奖励不仅包括报酬、资金，更重要的还包括精神奖励和从社会方面得到的尊重。管理者为了有效地运用奖励权力，必须注意每一个下属员工个人的需要，同时对每个下属员工的价值观有足够的认识。
4、专长权力。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事们和下属员工的斗殴和佩服。管理者具有这种权力往往容易获得成功。
5、个人影响力。因为管理者具有较高的思想水平、较好的领导作风、较高尚的道德面貌，因而受到下属员工的敬佩。它是建立在下属员工出自内心认可的基础之上的。这种个人影响权力的获得需要管理者长期注重自己的修养，处处严格要求自己，有时甚至要作出某些牺牲。这五种权力中，前三种主要来自个人在组织中的地位，后两种主要是由个人的品质和才能决定的。管理很重要的一点就是要把奖惩用好。作为领导，一定要有明确的是非观念，有正义感。如果领导是个糊涂虫，不明是非，根本不可能把所在的五笔字型是好，所以要通过奖励和惩罚，向大家贯彻管理思想，贯彻领导的意图，提倡什么，鼓励什么，支持什么，反对什么，限制什么，让你做什么，不让你做什么。要贯彻这个意图，把员工引导到既定的轨道上来。
当然管理者的威信不能只依赖法定权力、强制权力来建立，更应当重视专长权力和个人影响力的作用。
古时有个说法，把领导叫“父母官”，管理者对待你的下属员工，要有父母对待子女的感情，你该批评要批评，该关心要关心，打他、骂他、还得疼他。
作为一名企业领导人，人品是非常重要的。所谓得道多助，品德高尚的管理者才会赢得下属员工的衷心拥护和爱戴，企业才会有凝聚力，有号召力。
五、激励员工，调动员工的积极性
每个人能否取得工作纯净，获得成就，于他的能力和积极性，用公式表示就是“工作绩效＝能力*积极性”。人都是具有极大潜力的，但能否充分挖掘出来，则取决于激励是否有效。能否激励调动好人力资源，对组织目标的实现有着到头重要的作用。
在绿城的传统里面，我们的管理者对下属员工往往比较严厉，批评多于表扬，指责多于赞美。
虽然集团和项目公司每年都会采取评先进、发奖金、提职务等方式来对工作业绩突出者进行精神上和物质上的激励，但年度激励的作用是有限的、时效也是短暂的。当然管理者也不可能经常给下属员工以物质激励，但我们不应当吝惜对下属员工的鼓励和赞美。在很多时候，精神上的激励比物质上的激励更有效、更持久。因为每个人都需要自信，这种自信来自于领导、同事、家人的认可与赞美。持续的精神激励加上适当的物质激励，才会使下属员工信心满满，勇于自身和团队抽面临的困难，不至于被巨大的工作压力和精神压力打跨。案例：清洁工临危不惧
六、管理者要审时度势，灵活权变
企业管理有没有一个固定的模式？没有。但是企业管理有一些基本东西都是要有的，例如：企业管理的基础工作，如班子建设、团队建设、标准化建设、成本控制管理等，还有企业的战略决策，这些涉及到企业的基础和方向的问题，集团在抓，各个项目公司也要抓。但是作为项目公司日常管理工作要抓什么，怎么抓？这要根据当时、当地的具体情况来决定。管企业就像带兵打仗一样，兵无常法，兵书上的东西并不是一成不变的。
譬如管理者在运用规章制度这一手段时，就必须清醒地认识到，再完善的规章制度也不可能把所有的特殊情况一一列出，规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确理解。正确对待规章制度的关键在于明确办公室特殊情况的范围和酌情处理的原则。在特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。从全局考虑，就就按目标有利原则酌情处理。（案例：救护车闯红灯、年终工程款节点支付问题）
七、学会授权，提高工作效率
所谓授权，就是领导者在充分信任下属员工的基础上，把手中的一些权力下放给某些下属员工，由工作中行使一部分指挥和决策的权力。诸葛亮处理国事喜欢“事必躬亲”，五丈原对峙，时间持久，士兵有些松懈，需要整顿军纪，本来可以让大将管理、部署，介诸葛亮亲力亲为，忙得没日没夜。司马懿断言“亮将死矣”。果如其言，没过多久诸葛亮由于长期积劳成疾，累死在阵前。纵然诸葛亮的《出师表》感人肺腑，却也让人扼腕长叹！
有不少项目公司的管理者经常在抱怨：工作多、任务重、时间紧。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”。这种情况的发生有很多原因，但有一点可以肯定的，那就是许多领导不敢、不愿、也不会授权，他们习惯于大事小事自己干，大权独揽、小权不放，结果才一天到晚忙得团团转。
适当地授权能使自己减轻工作负担，从具体繁琐的事物中解脱出来，集中精力想大事、干大事。这样，一可以增强单位的凝聚力和战斗力，让领导更好的把握全局的工作；二可以发挥下属员工的专长，满足下属员工的自我归属感，从而更大地激发他们的工作热情。员工是尤其是骨干员工是公司运行的中心，项目公司中高层管理人员要为员工创造平台，更要能帮助他们成长。要把“我做工作、大家协助”转向“大家做工作、我来协助”，从“大家围着你转”的工作状态转到“你去巡视大家”的工作状态。
可以说，项目公司的中高层管理人员就像是教练，而员工则是运动员，是运动员去拿奖牌而不是教练去拿奖牌。因此，要根据骨干员工的能力，适当地授权。要让这些员工从“要我做、等工作”到“我要做、找工作”，挖掘员工的内心动力，在工作过程中得到经验的积累和能力的锻炼。这样，他们潜能的发挥、工作的成就感、自我价值的实现会极大地提升其工作的积极性、主动性，从而使公司各部门、各系统能够保持良好的自我运行，并形成一个有机体，公司的运行效率也会得到提高。
当然，这种让员工相对主动、独立的领导方式并不是“放任”。作为项目公司中高层管理人员，必须明白各系统运作中还存在哪些问题，自己需要做哪些协助，对于重要问题、尚欠成熟的部门和涉及到部门之间协调的综合性工作则应投入较多精力。
对于工作卓著、品德及各方面表现优异的员工，则应适时提拔，为他们提供更为广阔的平台，增强工作的挑战性，使其不断产生激情。只有员工的迅速成长、发展，才能有公司的进一步发展。
八、怎样处理好与上级的关系
在座的项目公司中高层管理者，在工作中起到承上启下的作用，都有自己的上级和下级。在实际工作中，有些领导者工作有条不紊、成效显著；有些则顾此失彼、效率甚差，这在一定程度上与上下级之间的关系处理得好不好有密切的联系。因此，处理好上下级的关系，对于管理者实现组织目标具有十分重要的意义。
在这里我们着重探讨项目中高层管理者如何处理好与上级关系的问题，我认为应该掌握“尊重”、“同频”、“适当”这三个要领。
1、尊重
（1）、要尊重上级
谦虚谨慎，尊重上级，这是建立良好上下级关系的基础。尊重上级，才会得到上级的理解、支持和帮助。（2）、要维护领导权威
这是与上级相处的关键。上级在整个组织系统中是一个重要的角色，他不仅仅代表个人，而且代表整个组织，所以维护领导权威就是维护组织权威。为此，下级在工作中要做到以下几个方面：服从指挥，执行命令。这是维护领导权威的前提。有令不行，有禁不止，是对领导权威的最大损害；一切行动听指挥，是维护领导权威的最好形式。（3）、换位思考，体谅难处
这是对下级的基本要求。作为下级，要充分体谅上级的难处，自己能办的事情、有能力解决的问题就不要推给上级。（4）、重要事务，及时请示
在处理涉及其他组织的事务时，下级要及时向上级请求，由上级来决策和定夺，切勿擅自做主，以免因站位不同而考虑欠周、失之偏颇，给全局工作带来不得影响。（5）、勇于担责，维护上级
这是维护领导权威的艺术。上级在工作上有了失误，只要不是原则性的，作为下级，就要主动承担责任，因为领导肩负重任，维护领导的权威和良好形象是一个下级应有之举；工作上有了点成绩，不要居功自傲，要时刻牢记上级在组织中所起的作用才是主要的、决定性的。
2、同频（1）要了解上级
上级的思维方式、工作方法、工作习惯是他们在多年的领导生涯中形成的。有的雷厉风行，有的四平八稳；有的善于授权抓大放小，有的喜欢事必躬亲，深入一线。在通常情况下，作为下级要了解上级的思维方式，适应上级的工作方法。与上级领导保持步调一致，以利于更好地开展工作。
（2）、要让上级了解自己
下级要想得到上级的认可、理解乃至赏识。首先应扎实苦干，做出成绩；其次应及时沟通、取得理解；再次应把握时机，展示自己。尤其是在紧要关头、关键时刻，要挺身而出，积极建议，适时补台，展示自己的才华和实力。
3、适当
（1）向上级提建议时，在时间和方式上要适当
对上级没有考虑到或考虑不周全的问题，要用适当的方式在适当的时间向上级提出来，并提出合理性建议供领导参考。向上级提建议和意见时，应该做到：诚心建议，不发牢骚；只提具体，勿论全局；点到为止，不可强求。在场合上，应尽量在非正式场合、在轻松的环境中提，这样上级更容易接受。（2）、把握自己的角色要适当
在实际工作中，下级一定要摆正位置，辅助而不越位，尽力而不越权。（3）、要与上级保持适当的距离 “距离产生美”，这是生活美学。下级应该站在寻常人的角度看待上级的工作和生活，上级有困难、有烦恼时，就应主动关心、慰问，做一些力所能及的事情，但不能过多地介入上级的私人空间。
第二讲 做一名合格的绿城管理者 本讲的主要内容：
一、集团对各个项目公司的目标和要求
二、项目公司如何才能实现稳步发展
三、如何提高团队凝聚力
四、努力打造精品工程
五、如何做好计划目标管理
六、如何提高工作效率
七、管理者应具备的心理素质
一、集团对各个项目公司的目标和要求
1、开发出一流的产品、精品，产品须不断地创新和进步；、2、在当地树立过硬的项目品牌和绿城品牌；
3、培养一支优秀的团队
4、提高工作效率，加强执行力以完成年度计划目标
5、通常还要求在当地生存发展、逐渐壮大。
二、项目公司如何才能实现稳步发展 成功＝理念++人才
理念：绿城成熟系统的开发理念和企业文化；
制度：ISO9000质量管理、综合管理、成本管理、人力资源管理四大管理体系；
人才：集团各职能部门的管理和支持，项目公司的管理团队、其他项目公司的帮助和支持。
项目公司在当地要生存、要发展，要使绿城的品牌在当地重要发芽，这就对项目公司的中高层管理人员提出了比较高的要求。他们肩负的责任很重，要整合内外各种社会资源，要贯彻集团优秀的理念和文化，要摘译发展开发团队、要努力地完成计划任务、要创建精品工程。进化论从哪个方面讲，都离不开项目公司的中高层管理人员的团结努力和集体智慧。
三、如何提高团队凝聚力
集团所辖的各公司地理位置天南海北，靠什么来形成数千员工的整体感？靠什么凝聚员工队伍？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统等等，亦即共同的企业文化。项目公司的优秀管理团队是完成公司各项目目标任务的根本保证。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。作为项目公司的中高层管理人员，必须对自己所领导团队建设有系统周全的考虑，要注意在工作的各个环节，通过一点一滴的细节，潜移默化地进行企事业文化的渗透和熏陶，营造团队氛围。各级管理人员就象是“传教士”，要身体力行公司的企业文化，并要向下属员工积极地宣讲。从绿城的一个个故事中，在每一个工作的环节中，让每一位员工都感受到绿城的企业文化，从内心接受和认同，产生归属感。
四、努力打造精品工程
宋总在多次会议上说：中国房地产在以后的几年中，供大于求是基本格局，在这种格局中，唯 有精品都有市场，才能创造效益。精品是怎么来的？精品只能是优秀企业的产品，精品只能是在产品生产、管理、服务的一整套流程中认真工作的优秀员工的必然产品。只有工作认真、追求理想、追求完美、精心细致的生产者才能够制造出品质细致的产品。
在座的中高层管理人员都应当认真地想一想，我们的管理工作中有没有做到尽职、尽心、尺力。为什么我们建设的房屋中还是有那么多的房顶、卫生间漏水事件，为什么还是会有空调搓板装不下空调室外机这样的事情、为什么我们室外台阶还是会有那么明显的沉降发生。这些事情就一定无法避免了吗？我想不是，依然发生这些事情的原因只有一个，那就是我们有些管理者还不够细心，还不够有责任心。集团正在快速的发展壮大，我们决不能因为企业大了、建设速度快了、工作任务重了，而削弱了我们做精品工程这个核心竞争力，精品工程建设无论是在过去、现在还是在将来，都是我们生存发展的动力和源泉，是我们必须时刻牢记和常抓不懈的。
五、如何做好计划目标管理？
集团上市后，十分重视计划管理工作。各个项目公司每个节点是否能够按计划实现，关系到集团对投资者的各项承诺能否兑现。如果计划工作做得不好，就会影响投资者对我们的信心，损害我们的企业形象。房产的开发过程主要有市场策划、规划设计、项目报建、工程营造、后期验收将会等环节，这些环节都是紧密关联的。作为项目公司中高层管理人员应当非常熟悉项目的委员长关键控制点，通过全过程、全面的管理、统筹兼顾来加强对项目开发的进度控制。
项目公司的中高层管理者应当在项目实施的每一个阶段积极地整合各种资源，认真地和下属员工一直编制工作计划，做好统筹安排。并严格挨近每一个阶段、每一个节点的实施质量，不积跬步无以致千里，做好每一个阶段的工作才能保证项目公司实现既定的计划目标。工作计划不是一个流水帐，它应当充分反映各个任务之间的关系，通过我们有效的管理手段和沟通手段，尽量让任务之间的前后关系变为交叉并行的关系，从而有效地压缩项目整体开发周期。如在前期报批、后期验收这二个阶段里，如果管理者熟悉流程、善于沟通变通，可节约的时间尤为可观。在工程实施过程中，通过编制一系列配合施工总计划的辅助保障计划：如出图与评审计划、材料设备评审与采伐计划、资金保障计划、成本管理与合同控制计划，使工程建设的推进始终处于受控状态。
制定计划应有前瞻性和科学性，应充分考虑到各种不确定的因素、做好一定的提前量。在各项计划的实施过程中应抓好落实，要善于借用集团内外部的资源，加强对管理关键点的控制，从而保障工程建设有条不紊地进行。
六、如何提高工作效率和实现自我管理
要提高工作效率，只有作为实施主体的人，他们的素质、认识、工作技巧达到了一定的水平和高度，都会实现工作、行事的高效，否则空谈效率无异于缘木求鱼。高效率的管理者应当养成的七个习惯有：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、有效沟通、知人善任、不断更新。
1、积极主动，掌控局面 人思想的成长有三个阶段，第一个阶段是依赖期，老指望别人照顾你，替你安排事情；第二个阶段是独立期，行事自我、自立，能为自己负责；第三个阶段是互赖期，从互信、互助的观念出发，讲求团队合作，共创前程。
譬如我们的样板房展示区，需要在规定的时间里做出来。这可是一个系统工程，牵涉到的部门很多：有工程、销售、综管、物业；需要完成的工作很多：要完成单体工程、综合管线、景观甚至于室内精装修等各项工作；需要安排的事情很多：如销售接待处、客户停车场、保安岗亭的安排、接待参观道理的组织和美化；要的界面也很多：如与样板区与施工区域的隔离、施工道路与参观道路不能有交叉等等。因此作为项目公司的中高层管理者，就应当尽早地组织起来，有人牵头安排、有人协调落实，大家群策群力，分工协作。领导各自的部门在规定的时间内，积极地完成分配的任务。
这还不够，因为有许多问题在会议上只是定了个方向、定了个原则，还有许多的细节是要靠大家在工作中不断地发现、不断地完善。各级管理者应当积极主动地致力于你力所能及的事情，而不能事不关已、高高挂起。只有这样都会提高工作的效率，展现作为管理者的组织协调能力、扩大自身的影响力。
2、以终为始，勇攀高峰
在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及消费需求日益多样化、个性化的环境下，项目公司要根据环境变化适时地变革其管理方式、更新其产品，否则犹如逆水行舟、不进则退，被市场淘汰出局。作为管理者，也应该认真地计划自己要成为怎么的人，想做些什么，要拥有什么，明晰自己的工作、学习目标。树立终身学习的观念，培养自己新的技能，以终为始，勇攀高峰。
在座的项目公司中高层管理者，都是在实践工作过程中选拔出来的佼佼者。当年与你们一同进入绿城的同事，可能有些人至今还是个一般的员工。我们不否认机遇的原因，但你们也确有过人之处，比如做事比别人更有条理、知识和经验比别人更丰富、为人处事比别人更灵活。那么这些技能、知识和经验是从哪里来的，这应当归功于你们的用心学习，认真体会。
只有自觉主动地学习、不断地挑战自我、掌握新的技能、知识，在面对新问题时才会有桥墩的对策，不会一筹莫展、束手无策。才能为公司目标的实现更多地贡献自己的力量，显示自己在公司中的重要价值，才会得到公司的倚重。
3、要事第一，谋事在先
项目公司里中高层管理人员每天都有许多事情要处理，但个人的时间、精力往往有限，所以我们要设法提前处理重要的事，谋划在前，就会减少事件发生的可能性；不要老忙于处理眼前的事，做事应有全局性、计划性和前瞻性，搞不清重点，就会让重要的事演变成紧迫的事，使管理者成为手忙脚乱的救火队长。因此知道自己该先做些什么比知道怎么去做更重要，这是最为有效的时间管理方法。（案例：外装样板墙、进口材料供应问题）
4、双赢思维，事业基础
公司在发展壮大，新员工也随之不断地加入到我们的行列中来。但某些项目公司的老员工“倚老卖老”，非但对新员工的成长漠不关心，反而对新员工的虚心请教置之不理，还极尽讽刺近期之能事。究其心态无非是怕新员工上来后夺了自己的职位，他们的行为与职业道德素养与公司推崇的“真诚、善意”相去甚远。
作为老员工，须知“闻道有先后”，或许长江后浪推前浪，新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了，老员工之所以“老”也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感，或害怕新员工对自己在公司的成长构成威胁而拼命打压。
企业犹如破浪前行的船，作为企业的员工，无论新老，唯 有同舟共济、群策群力，方可到达理想的彼岸。倘若翻船，再老的员工也难以幸免于难。
因此我们的管理者应当具备诚信、成熟、豁达的品格，不应当吝惜与下属员工分享经验。善待下属员工，都会得到下属员工的尊敬和无私帮助，从而提高工作效率，让自己领导的部门顺利地完成上级交办的任务。只有管理者的能力得以展示，管理者的地位才会更加稳固。损人未必能利已，更有可能损已。这就是我们要提倡双赢思维的原因。对待我们的合作方，我们也要抱着真诚善意的双赢合作思维。有时过低的合同价格、苛刻的合同条款会影响到合作单位的积极性，加大管理的难度，从而影响到合作的效率和持久性。对优秀的施工单位、供应商，我们要合理定价、长期合作，这样才会降低合作的成本，稳定质量、加快工程建设的进程。
5、换位思考，有效沟通
作为项目公司的中高层管理者，“了解他人”与“表达自我”的能力是进行有效人际沟通不可缺少的能力。要了解对方，就要关于倾听；要理解对方，就应换位思考。
案例：2003年3月底，绿城某项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后从近百句应聘人员中脱颖而出，被公司录用为销售人员，试用期工资暂定为800元/月。2003年4月，为迎接该项目的提前开盘销售，工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，表现较好。但因为当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的资金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确。5月强销期前后，C在思想上出现了一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。为此，公司领导做出辞退员工C的决定。
销售员C被辞退诚然与其自身努力不够、敬业精神不强有直接关系，但我们的管理者对此也负有不可推卸的责任：（1）、薪酬体系不明确。
公司薪酬体系一直是员工关心的焦点之一。销售员C五台山时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。
（2）、公司对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。（3）、沟通不力。
公司管理者有必要通过沟通机制来了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议，并认真地修正工作中的不足之处。因此有效的沟通，既能让管理者获取广泛的信息，又有助于双方感情的积累，有助于接近管理者与员工之间的距离。在工作任务紧、压力大的时候，管理者就更要及时与员工沟通，给员工打气，为其在心里上减压，从而稳定员工队伍。（4）知人善任，用人不疑
诸葛亮北伐，街亭失守，过错其实不在马谡，在于诸葛亮放弃魏延而用马谡为先锋。
马谡虽忠心可嘉，智谋过人，但却拘泥于兵法，只会纸上谈兵。而且还自以为很了不起，独断专行、刚愎自用。
而刘务和诸葛亮的态度是不一样的。刘备善于识人，所以在他生前，没有重用过马谡，并且他临死时，由于担心诸葛亮重用马谡，特别叮嘱诸葛亮说：马谡其人，言过其实，不可大用，君其察之！可是，刘备死后，诸葛亮并没慧眼识才，弃魏延而重用马谡。
诸葛亮对唯一可以担当重任的魏延，总是存在戒心，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做，最后导致魏延变节。正是诸葛亮错选才和疑才，为街亭失利埋下了祸根。
每个人都有自己的优点和缺点，不同类型的人才有着各自的专长和不足。所谓“尺有所短，寸有所长”。管理者要善于发现下属员工的长处和优点，要做到看人之长，用人之长。
所以我们说，为政在于择才，尤其需要选贤任能，做到知人善任。项目公司的中高层管理人员，要关于选用合适的人才去担当适当的职位。识才、用用应该坚持德才兼备的原则，既要考虑其思想素质，又要考察其实际才能，有德无才、有才无德都会贻误事业。
同时，对人才要以信任为本。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然是你认定的适合某项工作的最佳人选就应当充分相信，放手让他去做。怀疑往往是被怀疑人最感到伤害自尊心的事。上，原本忠心耿耿却因被怀疑而起谋反之心的人大有人在；在实际工作中，一个人原本工作热情十足，往往也会因为被怀疑而失去干劲，从而导致工作受挫、事业受损。当然，信任也不等于放任。作为领导，为了使下属员工尽快对工作得心应手，有必要在旁边加以指导和帮助；对于下属员工因缺乏经验而造成的工作失误，领导也要勇于承担责任，找原因，多鼓励，更好的调动下属员工的积极性。
因此作为项目公司的中高层管理人员，必须对团队建设有系统周全的考虑。在人才配置上尊重差异，取长补短、优势互补，才能实现1+1〉2的合力。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。因此在招聘员工时，既要考虑到他们对目前工作的胜任程度，也要考虑到他们的可塑性，对于潜力大，认同绿城企业文化，上进心强的人才，应予以优先考虑。（5）反省自身，不断提高
工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地。拥有财富，并不代表有永远的经济保障，拥有创造财富的能力才真正可靠。因此人生最值得投资的就是不断地磨练自己、经常地反省自身，努力提高自身的能力和修养。
管理者要善于听取不同意见，特别是反对意见，做到从谏如流，这有助于逆向思维，减少决策、工作上的失误。当年赵括纸上谈兵而又刚愎自用，最后战争失利，导致赵国四十万将士被秦国坑杀，就是历史上最惨痛的教训。
七、管理者应具备的心理素质
在有些项目公司里，项目老总每天都很忙，管的事情很细，做人也很累。你问他为什么不把一些工作交给下属去做呢？他说：“难道我不想吗？你给他们个简单的任务吧，那还行。可不会举一反三，他们以为事情已经做完了，我看才做了一半；你让他们去处理一些复杂的事情吧，比如政府前期、内外部关系的协调工作，他又觉得自己难以把握方向，于是一天到晚向你问这个问那个，那还真不如自己去办来得快些。还有些人又自以为是，反而把事情给办砸了。你说叫我怎么放心把事情交给他们去做。”
这话虽然有些偏颇，但也至少也反映出一个道理：对于思想不成熟的员工，领导往往是不敢委以重任的。
我认为，项目公司的中高层管理人员担负着工作与家庭的双重重担，除了要具有良好的职业道德和较强的工作能力外，还必须具备良好的心理素质，否则在各种困难和压力面前就会缺乏勇气和毅力，难以担当重任，履行好领导岗位职责。
项目公司的中高层管理者应努力培养以下五个方面的心理素质：（1）、坚定的信念
信念是人的精神支柱，有什么样的信念就有什么样的行为。人生是硕果累累，还是庸碌无为，全在于拥有什么样的信念。
“种瓜得瓜，种豆得豆”，只有付出非常的努力，才能得到非常的成功。我们的管理者应当坚持这个信念，以强烈的责任心，来努力实现产品的理想状态。从而实现产品的社会价值和管理者的个人价值。（2）、顽强的意志
就像打比赛，得分落后者如果气馁了，丧失斗志，他就会急躁，失误的机会也就越多，就越不可能反败为胜。
所以作为项目公司的中高层管理人员面对困难时，要有顽强的意志，要相信办法总比困难多，不要轻言放弃。所谓“狭路相逢勇者胜”，坚持到底，顽强拼搏，才会胜利。
那些一遇到困难就想打退堂鼓，一遇到挫折就容易精神崩溃的人，心理上是不健全的，思想上也是不成熟的。这样的人怎么可以担任更高的职务呢？因为面对困难，这样的人选择了退缩、选择了消极，就会让他的下属更加无所敌人，从而影响到整个团队的士气。这样的管理者位置越高，坏的影响面就会越大。（3）理性的态度
要理性地看待现实，工作中做到处变不惊、临危不乱。越是在困难、挫折面前，越要保持冷静，理智地处理各种复杂的问题。
要更改地看待自己，要有自知之明，既要看到自己的优点，又了解自己的缺点。在赞扬、拥护和奉承面前，不能忘乎所以，迷失自己。要做到得意时谦逊，失意时淡泊，临顺境匹配，遇逆境从容。
要有较强的自我控制能力，首先底线，做到慎初、慎独、慎交友，决不能放纵自我。
要更改地看待别人，不要盲目攀比。不要因为别人提拔比自己快就怨天尤人，抱怨公司不公、蠕动不济。个人的成长既要看能力，也要看机遇，因此要以平常心看待个人的进退留转。（4）、豁达的心胸
心胸宽广是一个管理者的基本素质。管理者如果没有宽广的心胸，容人的雅量，必然会脱离群众，成为孤家寡人。要尊重别人的人格、劳动和劳动成果，真诚待人，敢于主动亮短，以真心换取真心。项目公司的中高层管理人员领导的下属员工可能来自五湖四海，观念不同、喜好不同，每个人都有自己的特点，这很正常。作为管理者要关于协调各方关系，团结不同性格、不同能力、不同年龄、不同意见甚至反对自己意见的人合作共事。
特别是对某些方面能力比自己强的人，不能嫉妒，要学习别人的所长。
（5）平和的心态
某些同志职务提升了，便有些飘飘然，自认为高人一等。可以不受制度的约束了。
联想集团的柳传志在谈到制度的重要性时说：制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。
外面有我企业的老总也在强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出的一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。
常言道，做官先做人。把人做好了，才能当好官。管理者如果不能以平和的心态对待人与事，不能够自觉主动地遵守公司的规章制度，就容易产生心理扭曲、走入歧途。所谓“上梁不正下梁歪”，员工都是以领导者的言行举止为榜样的。一个项目公司工作风气的好坏，就要看各级管理者尤其是要看一把手的言行举止。
在座的管理者，当你们的修养基本达到能够把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博彩众家之言这样一种境界时，你们的人生舞台就会跨上一个新的台阶。结语
房地产感叹句一个涉及建筑、金融、管理、文化等多学科的系统工程，其工作面多而繁杂。每个项目公司，都要面对无数的困难和挑战。但是，有集团品牌的支持、企业文化的积淀和管理、技术的支撑，我们就有信心，有能力战胜这些困难。
精致的产品需要项目公司全体员工一点一滴的努力才会慢慢呈现、成形，获得市场的认可，获得客户和社会的赞誉。工作的过程也许充满艰辛，但工作的结果却令人骄傲。这是一件多么富于成熟感和乐趣的事情。
作为项目公司的中高层管理人员，既要明晰绿城的理想和要求，把握住工作的重点和关键，又要明白公司的发展靠的是每一位员工的辛劳，靠的是整个团队的协作，要把倾心打造一支优秀的团队作为工作的核心。
总而言之，中高层管理人员既要有管理和专业知识的“智”，也要有追求理想境界、洞察一切的“慧”。要对你身边的人怀有感激之情、感恩之心。以豁达的心胸、平和的心态为人处事，做好下属员工的表率，这才是一名合格的绿城中高层管理者。谢谢大家。
第二篇：公司中高层管理人员管理暂行规定
**有限责任公司中高层经营管理人员管理
暂行规定
第一章 总则
第一条 根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《**有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。
第二条 本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、部门经理、项目公司经理等中层以上管理人员，我方派出到参股、控股公司任高层经营管理人员，公司各类专业技术人才等。
第三条 公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。
第二章 基本原则
第四条 依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。
第五条 责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的经营目标任务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。
第六条 与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的领导作用。
第七条 集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。
第三章 产生方式
第八条 公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：
1.2.3.4.5.6.7.党委提名； 总经理提名； 分管副总经理提名； 组织人事部门推荐； 社会公开招聘； 内部竞聘；
人才中介机构推荐。
第九条 公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。
第十条 公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。
第十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任参考建议。
第四章 任免程序
第十二条 公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。
第十三条 公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员（包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员）由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘任和解聘手续。
第十四条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。
第十五条 外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。
第十六条 外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。
第五章 考核评价
第十七条
考核最主要的目的是通过对公司经营目标的逐级分解和考核，促进公
司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。
第十八条 第十九条 中高层经营管理人员的考核包括季度考核、考核。考核的维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务设立季度阶段性考核指标。
2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）能力维度
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，能力考核在考核中进行。
（三）态度维度
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。
第二十条 季度考核的程序和方法
对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。
对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。
第二十一条 考核的程序和方法
对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最后按照一定的权重得出考评分数。
对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总经理进行打分，最后按照一定的 3
权重得出考评分数。
第二十二条 考核结果的使用
每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员薪酬中的季度浮动收入分配。
在考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定奖金的分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免职处理。
第二十三条 全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考以上制度执行。
第六章 培训
第二十四条 高层经营管理人员培训目的
通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。
第二十五条 高层经营管理人员的培训内容
（一）环境与形势的分析
国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；高速公路行业状况；新兴科技和创新等。
（二）经营思想的探讨
经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等。
（三）发展战略研究
竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。
（四）组织设计和用人
管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等。
（五）控制和影响
管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等。
（六）现代企业管理技术
战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等。
（七）个人能力和修养的提升
企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等。
（八）社会责任探讨
环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等。第二十六条 高层经营管理人员培训方式
（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。
（二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训班，如总经理高级研修班等。
（三）出国考察：有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。
（四）管理专题论坛、讲座。
（五）其它培训。
第二十七条 中层经营管理人员培训目的
通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。
第二十八条 中层经营管理人员培训内容
（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。
（二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。
（三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。
（四）其它培训。
第二十九条 中层经营管理人员培训方式
（一）在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。
（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。
（三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨公司的经营管理问题。
（四）轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。
（五）脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行管理培训。
（六）在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员进行深造。
第七章 监督机制
第三十条 发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下属
公司的中高层经营管理人员进行监督。
第三十一条 通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。
第三十二条 加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。
第三十三条 完善审计监督。通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、任期审计、专项审计等，不断完善公司的内部控制制度和监督机制。
第三篇：公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员绩效考核方案 一、评分办法确定原则 ● A级上下限的确定：
l 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限 l 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限 l 部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 Ø 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50% Ø 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
1、董事长 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 考核完成值 考核期间 备注 1、组织实施公司的经营计划和投资方案，保证公司资产的保值增值 45% 销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的 可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对效益的增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 项目投资的资本回报率（10%）A级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30% B级：项目的资本投资回报率超过要求，在20-30% C级：项目的资本投资回报率在15-20% D级：项目的资本投资回报率在15%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、负责召开董事会会议及股东大会，汇报有关生产经营投资情况 15% 按计划完成 A级；
严格计划完成，股东满意 B级：基本按计划完成，未受到股东的质疑 C级：未能按计划完成，受到证监会批评 A级：15-20分 B级：12-15分 C级；
12分以下 4、综合管理能力（对公司总经理和高级职员合理选聘，公司经营管理投资处于正常状态，各项规章制度逐步建立健全）10% 公司高级职员的素质，公司经营管理和投资状况，各项规章制度是否按计划建立健全 A级：公司高级职员齐心协力为集团发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常，各项规章制度严格按计划进度建立健全 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常，各项规章制度基本按计划进度建立健全 C级：上述三项内容有一项出现小问题 D级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题 A级：10-12分 B级：8-10分 C级；
6-8分 D级：6分以下 2、总经理级 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、组织公司的生产经营管理工作，保证现有资产的保值增值 45% 销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对公司效益增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 各种技改、攻关效益总和（10%）A级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上 B级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到预计的提高企业的总效益（95-110%）C级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计 的提高企业效益额（90-95%）D级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90% A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、制定和组织实施公司方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章 15% 工作进度 A级：公司各项方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订，并且执行情况良好 B级：公司各项方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成 C级：方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局 D级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入 A级：15-18分 B级：12-15分 C级：9-12分 D级：9分以下 符合计划 4、生产经营综合管理能力（决定各副总和各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者解聘、报酬、奖惩，公司经营管理投资处于正常状态）10% 生产经营综合管理能力 A级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常 C级：出现一些不影响经营管理的小问题，已经得到妥善解决 D级：出现经营管理的问题或问题一直未得到妥善解决 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、生产部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原辅材料、半成品和产成品的供应 30% 供应原材料和发货的及时性(10%)A级：按时完成供料计划和发货计划 B级：未及时完成供料计划和发货计划，但未造成损失 C级：未及时完成供料计划和发货计划，且造成经济损失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合计划 每月 采购价格降低率(10%)采购价格降低率=（计划物品采购平均价-实际物品采购平均价）/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原辅料合格率 包材合格率(10%)A级：两项指标均超额完成 B级：两项指标均达到 C级：只有一项指标未达到 D级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、组织指挥分厂的生产 30% 产量(5%)A级：按时完成生产计划 B级：未及时完成生产计划，但未造成损失 C级：未及时完成生产计划，且造成经济损失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合计划 每月 产品市场抽查合格率(5%)A级：产品市场抽查合格率100% B级：产品市场抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%)成本控制率=（计划成本-实际成本）/计划成本 A级：成本控制率大于+5% B级：成本控制率为±5%以内 C级：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、仓储管理 15% 库存定额(15%)A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、对部门的管理 15% 综合管理素质 A级：具有很强的生产组织和控制能力；
下属员工工作积极性高；
与其他部门协助性强 B级：具有较强的生产组织和控制能力；
下属员工有一定的工作积极性；
与其他部门协助性较强 C级：生产组织和控制能力不够；
下属员工工作积极性不高；
与其他部门协助性不强 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事故发生率 A级：两项指标均达到计划目标值 B级：只有一项指标未达到计划目标值 C级：两项指标均未达到计划目标值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采购部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原料、辅料的采购和供应 40% 生产部门对供货及时性的满意度(10%)A级：供货及时，各部门非常满意 B级：供货基本及时，各部门基本满意 C级：供货略有不及时，但不影响正常生产，各部门希望供应部有所改进 D级：供货不及时，各单位不满意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及时供应，保证生产 每月 各部门可从供货不及时的次数和造成损失的程度进行评价 采购价格降低率(10%)采购价格降低率=（计划物品采购平均价-实际物品采购平均价）/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原辅料合格率 包材合格率(10%)A级：各项指标均超额完成 B级：各项指标均达成 C级：只有一项指标未达成 D级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%，85% 每月 库存定额(10%)A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生产计划和月生产计划，并在执行过程中根据市场情况及时进行调整 20% 市场应变力(10%)A级：收到市场信息3日内进行生产计划调整 B级：收到市场信息3-5日内进行生产计划调整 C级：收到市场信息后，在5日之后才进行生产计划调整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市场信息5日内进行生产计划调整 每月 市场缺货程度(10%)A级：计划制定合理，生产与销售保持平衡，未出现市场缺货现象 B级：计划制定保守，小于1%的销售订单难以满足 C级：计划制定不合理，1%以上的销售订单难以满足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、仓储物资的管理 15% 帐、卡、物相符率(15%)A级：达标准完成 B级：未达标准，但误差在5%之内 C级：未达标准，且误差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、营销部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、营销计划的执行和控制 25% 全年营销计划的控制能力 全年营销计划的控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：全年营销计划的控制能力大于+5% B级：全年营销计划的控制能力为±5以内 C级：全年营销计划的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定营销策略计划 25% 营销策略计划创意水平（10%）从营销策略计划的创新性、有效性和系统性三方面进行评价，分为ABC三个等级 A级：营销策略计划富有新意、紧扣市场发展趋势，并且系统性强 B级：营销策略计划贴近市场状况，并且有一定的系统性 C级：营销策略计划创新性不够，且与市场状况有所脱离 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 营销策略计划贡献率（15%）营销策略计划贡献率=（营销计划实施后的销售量-营销计划实施前的销售量）/营销计划实施前的销售量 A级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5% B级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在5%之内 C级：营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成销售目标 20% 销售目标达成比率 销售目标达成比率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、营销业务管理 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、对部门的管理 15% 综合领导素质 A级：有很强的市场敏感度，制定的市场策略规划富有前瞻性；
富有领导才能，激励部门员工努力工作：与其他部门协助性良好 B级：有较强的市场敏感度，制定较合理的市场策略规划；
部门员工有一定的工作热情：愿意和与其他部门合作 C级：了解市场，但是制定的市场策略规划不成功；
部门员工工作不够努力：与其他部门合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市场部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、各项促销费用的预算与控制 30% 促销费用的控制能力 促销费用的控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：促销费用的控制能力大于+5% B级：促销费用的控制能力为±5以内 C级：促销费用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年终考核以全年促销费用预算控制为基数，月度考核以单项促销费用预算控制为基数，取平均 2、促销计划的制定、执行和控制 30% 促销方案的有效性 促销方案的有效性=有效方案/促销方案发生数 A级：80%以上 B级：60-79% C级：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市场调研、分析与预测 20% 市场敏感度(10%)A级：及时捕捉市场信息，充分把握市场变化趋势 B级：了解市场信息较及时，较好的把握市场变化趋势 C级：了解市场信息不及时，反应滞后于市场变化趋势 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入产出比（10%）投入产出比=市场信息成本/新增销售量 A级：投入产出比超过计划目标值的比例大于5% B级：投入产出比与计划目标值的误差在5%之内 C级：投入产出比小于计划目标值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促销人员的业务培养、工作指导与绩效考核 20% 业务管理能力 A级：及时抓住市场机会，促销活动卓有成效；
培养了出色的促销人员；
很好的控制了物资采购质量和价格 B级：把握市场机会，促销活动时机恰当；
培养了较能干的促销人员；
较好的控制了物资采购质量和价格 C级：促销活动时机不恰当；
促销人员不够敬业；
对物资采购质量和价格控制不够 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、销售部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、完成销售收入 20% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=全国市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制销售费用 20% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：±5%以内 B级：±（5-10%）C级：超过10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、达成销售目标 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的销售增长潜力 20% 销售增长率 销售增长率=（本销售量-上销售量）/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、对销售业务的管理 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、综合领导能力 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大区销售经理 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、区域销售计划、预算的制定、执行与控制 30% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=目标市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、区域销售网络的建立、优化和管理 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=区域市场实际销售量/目标销售量 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的销售增长潜力 15% 销售增长率 销售增长率=（本销售量-上销售量）/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、区域销售政策的制定、执行与控制 15% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：±5%以内 B级：±（5-10%）以内 C级：超过10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下属人员的工作分配、协调和绩效考核 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：3%以下 B级：4-9% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、对下属区域市场业务的协调与统筹 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、财务部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、集团资本经营事务 40% 投资项目资本回报率（20%）公司要求的投资项目的资本回报率在20%。
投资项目资本回报指标=实际投资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资项目资本回报指标 每年 本项得分上限60分 资本回报率增长率（15%）资本回报率增长率=（投资项目本资本回报率-上资本回报率-）/上资本回报率 A级：资本回报率增长率大于10% B级：资本回报率增长率为5%-10% C级：资本回报率增长率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投资的安全性和合理性（5%）A级；
投资项目经过充分的比较考察和论证，结合本身优势选择高成长性项目，投资后产生了良好的回报，超过了赢利预测 B级：投资项目经过了严格的分析论证，投资后产生了较好的回报，达到了盈利预测 C级：投资项目论证较为充分，但有个别因素未充分考虑，投资后未达到盈利预测 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、负责公司财务预算决算，审定公司经营和投资预算，保证公司财务安全 20% 工作进度（5%）A级：及时完成公司的各项预算和决算，保证公司正常经营投资的进行 B级：基本及时完成公司的各项预算和决算，能够保证公司经营投资的正常进行 C级：完成公司各项预算和决算的情况有延迟，对公司经营投资的正常进行有影响 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 预算与决算的差异率(5%)A级：预算与决算的差异率小于10% B级：预算与决算的差异率为10%-20% C级：预算与决算的差异率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 资产负债率（10%）A级：在保证公司正常运营的情况下，将公司的资产负债率控制在40%以下，较好地完成了财务安全任务 B级：保证公司正常运营，基本完成财务安全任务，公司的资产负债率在40-50%之间 C级：保证公司正常运营，但公司的资产负债率高于50% A级：10-11分 B级：9-10分 C级：9分以下 ≦40% 每年 3、进行项目评估，向公司领导提出投资和资本运作的报告和建议 10% 提出投资和资本运作的可行性报告和项目建议书的数量和质量 A级：提前完成报告，而且有质量，得以实施的项目超过50% B级：完成预计的报告，且有质量，得以实施的项目在30-50%之间 C级：未完成的预计报告，但质量高得以执行的项目在30-50%之间 D级：未完成预计报告，而且得以执行的投资建议在30%以下 A级：12-15分 B级：10-12分 C级：8-10分 D级：8分以下 每年 4、负责制订公司内部财经制度及监督实施 10% 工作进度（5%）A级：各项财经制度的制订和修订均提前完成 B级：各项财经制度的制订和修订基本按计划完成 C级：部分财经制度的制订和修订未按照计划要求完成进度 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每年 财经制度执行情况（5%）A级：各单位均能严格按照制订的财经制度遵照执行 B级：有个别单位未能严格执行财经制度，经教育很快改正 C级：出现重大违反财经制度情况 A级：5-6分 B级：4-5分 C级：4分以下 每年 5、各种财务报表和分析报告的制订 10% 工作进度（5%）A级：及时完成各种报告 B级：未及时完成各种报告，但不影响报告提交部门的正常工作进度 C级：未及时完成各种报告，且引起报告提交部门的不满 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 报告质量（5%）A级：财务报表真实可靠；
分析报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据 B级：财务报表真实可靠；
分析报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性 C级：财务报表真实可靠性受到质疑；
分析报告无价值，或者错误的引导了高层领导决策 A级：5-6分 B级：3-5分 C级：3分以下 每月 6、协调与国家审计、金融纪律、税务、工商等部门的关系，充分利用国家政策，促进企业发展 10% 利用国家优惠政策，为公司带来的费用节省额 A级：费用节省额超过100万元 B级：费用节省额为50-100万元 C级：费用节省额50万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、审计部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、财务审计，协助全程信用管理 40% 财务收支审核进度(10%)A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 审核工资二次分配的进度(10%)A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 专项审计进度与效果(10%)A级：及时且达到预期目标 B级：及时完成 C级：未及时完成或者未达到预期目标 A：8-10 B：6-8 C：6以下 及时并提供有价值的报告 每季度 内部控制能力(10%)A级：发现内控薄弱点，并提出纠正方案 B级：及时发现内控薄弱点 C级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建审计，监督资金使用的情况 20% 审计计划完成率 A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物价审计 20% 发现问题能力 A级：及时发现问题 B级：未及时发现问题 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利润审计，为企业经营提供建议 15% 审计报告的真实可靠性(5%)A级：审计报告真实可靠 B级：审计报告的真实可靠性受到质疑 A：3-5 B：3以下 每年 建议被采纳率(5%)建议被采纳率=被采纳的建议数/提供建议的总数 A级：建议被采纳率超过50% B级：建议被采纳率为20%-50% C级：建议被采纳率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建议被采纳率的增长率(5%)建议被采纳率的增长率=（本建议被采纳率-上建议被采纳率）/上建议被采纳率 A级：建议被采纳率的增长率大于10% B级：建议被采纳率的增长率为5%-10% C级：建议被采纳率的增长率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承担审计风险 5% 问题发现能力 A级：不存在应该发现而没有发现的重大问题 B级：出现应该发现而没有发现的重大问题 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、人力资源规划 20% 每年进行企业人力资源规划 A级：提前或及时完成人力资源规划，规划有新意，有前瞻性、有质量 B级：及时完成规划，规划质量高,符合企业当前要求 C级:及时完成规划,规划质量基本达到要求 C级：完成规划过于耽搁或者规划质量不合乎要求 A级：20-25 B级：18-20 C级：12-16 D级：12以下 符合计划 每年 第一次制订人力资源规划权重相对较高,以后每年修订时权重相对降低 2、职员招聘 15% 岗位配备合格率（10%）岗位配备合格率=正式录用人数/推荐使用人数 A级：岗位配备合格率95%以上 B级：岗位配备合格率90%-95% C级：岗位配备合格率80-90% D级：岗位配备合格率小于80% A级：10-11 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下 90% 管理人员在大专以上学历人员比例≧30%，每半年 人员供应的及时性（5%）A级：及时完成招聘计划 B级：未及时完成招聘计划，但未造成损失 C级：未及时完成招聘计划，且引起人员需求部门的不满 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 外部招聘，耗时2-4周：内部招聘，耗时1周 每半年 3、人才储备工作 15% 人才储备年工作计划的修订工作（10%）A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A级：10-12 B级：10以下 符合计划 每年 第一年制订工作计划时本项权重大点 人才储备工作的具体执行（5%）A级：工作认真,高质量完成人才储备工作计划 B级：工作认真，基本完成人才储备工作计划要求 C级：工作态度不认真,人才储备工作计划没有完成 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 每年 本项在第二年权重增大 4、员工考核 25% 制订员工考核方案（15%）A级：及时完成员工考核方案的制订工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B级：及时完成考核方案的制订,方案符合企业当前要求，切实可行 C级：及时完成考核方案的制订，,方案的质量基本达到要求 D级：方案质量不合乎要求 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 100% 每年 此处及时是指不影响使用；
首次制订员工考核方案权数相对较高，以后每年修订时权数降低 进行员工考核工作（10%）A级：工作认真,高质量完成考核工作，得到大部分领导和员工好评 B级：工作认真，基本完成考核工作，得到大部分领导和员工的正面评价 C级：工作认真，但出现一定的工作失误，部分员工提出了正确的工作失误指认 D级：工作不认真,出现重大的考核工作事务，员工有较大的意见 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 每年 5、员工培训 10% 受培训人数比例 A级：受培训人数比例大于80% B级：受培训人数比例为70%-80% C级：受培训人数比例小于70% A级：8-10 B级：6-8 C级：6以下 80% 每年 6、劳动用工 10% 工资奖金福利的核定和发放的及时性和准确性（10%）A级：及时、准确地完成计划的工作 B级：基本及时完成计划工作，没有大的工作失误 C级：未及时完成计划工作，或有大的工作失误 A级：8-10 B级：6-8 C级：6以下 7、公司人力成本的核算、监督和及时建议（15%）5% 定期提交关于公司人力成本状况和建议的报告 A级：及时、准确地完成每期报告 B级：基本及时完成每期报告 C级：未及时完成每期报告，耽误相关决策 A级：4-5 B级：3-4 C级：3以下 12、技术部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、研发 30% 争取成为国家级技术中心(15%)A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-11 B级：8-10 C级：8以下 符合计划 每年 新品研发进度(15%)A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-11 B级：8-10 C级：8以下 符合计划 每年 2、体系认证 15% 质量保证体系认证进度(15%)A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-12 B级：8-10 C级：8以下 通过 每年 3、中长期科研战略规划 10% 完成的及时性和质量 A级：及时且高质量的完成 B级：及时完成 C级：未及时完成或完成质量不好 A级：10-13 B级：7-10 C级：7以下 完成每年修订 5、ERP的实施、修改和维护 10% 硬件软件运行故障率(5%)A级：完成公司硬件软件维护工作，未出现大的事故 B级：未完成公司硬件软件维护工作，出现大的事故 A级：3-5 B级：3以下 每年 软件维护更新工作进度(5%)A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 符合计划 6、技术改造 15% 技改完成率（5%）A级：完成率大于90% B级：完成率75-90% C级：完成率在75%以下 A级：4-5 B级：3-4 C级：3以下 100% 每年 技改提高效益额（5%）A级：技改提高效益超额完成计划额10%以上 B级：基本完成90-110% C级：完成计划额的90%以下 A级：5-6 B级：3-5 C级：3以下 比上年技改提高效益额增加比例（5%）A级：比上年技改提高效益额增加比例超过20% B级：比上年技改提高效益额增加比例在5-15% C级：比上年技改提高效益额增加比例在5%以下 A级：5-6 B级：3-5 C级：3以下 7、设备管理 10% 对设备使用定期检查（10%）A级：及时完成对设备使用工艺的定期检查 B级：未及时完成定期检查 A级：5-8 B级：5以下 8、研发中心费用的控制 10% 费用控制能力（10%）费用控制能力=（年初财务预算费用-实际费用）/年初财务预算费用 A级：费用控制能力高于20% B级：费用控制能力在0-20% C级：费用控制能力低于0 A级：10-12 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下
第四篇：公司中高层管理人员任职劳动合同补充协议
公司中高层管理人员任职劳动合同补充协议
甲方：世林（漯河）冶金设备有限公司
乙方：
根据企业战略要求，对服务于公司的中高层管理人员实行高目标、高激励、高约束机制，坚持能者上、平者让、庸者下原则，为维护企业和个人利益，实现双方价值，经甲、乙双方平等协商，同意签定以下劳动合同任职补充协议，双方共同遵守。
一、甲方聘任乙方为职务，任职期限从年月日至年月日，聘期年；
二、甲、乙双方任职期内责权利：
乙方：
1、树立强烈的事业心，认真勤奋工作，带头遵守、执行公司的各项规章制度，完成或促进公司的事业目标；完成或超额完成职责所承担的各项工作指标任务；
2、认同企业文化，身体力行宣传、推动、贯彻企业文化，并对企业文化在本部门落实效果负责；
3、不做任何有损公司信誉和利益的事；以身作则，维护公司信誉和利益，敢于同损害公司利益和信誉的行为作斗争；
4、不参与任何其它企业的获利活动，不私自办企业或帮助经营；
5、离开企业提前月向公司申请，获批准后办理离岗手续，保证年内不从事与本企业相同产品的经营活动，不泄露公司任何商业秘密，并愿对以上保证承担责任；
6、服从甲方的任职安排；
7、有权按公司规定和本协议要求获得自身应得的报酬和利益；
8、有权向甲方提出工作所必须具备的环境和条件。
甲方：
1、甲方对乙方实行月工资加年终奖励的激励工资制度；
2、对乙方有重大贡献者按公司规定（另定）给予奖励；
3、乙方按规定申请离转并作出书面保证经公司批准者，按任职奖励规定给予奖励；
4、甲方因工作需要调整乙方职务或工作（不包括担任同级职务），按公司任职年限奖励规定给予奖励；
5、乙方因无法抗力或无力（身体、能力）等原因离职，可按公司任职年限奖励规定给予奖励；
6、乙方在任职期内渎职、人为不良道德行为、私办企业、私自离职或转入同行业从事与企业相同产品者，甲方有权给予经济处罚、行政处分、撤职除名，直至追究法律责任；
7、凡乙方属违规违纪或以上原因被企业除名者，一律按政策规定上交人事档案，不清退经济责任保证金，并有权追究乙方的经济赔偿法律责任；
8、乙方离开公司需提前月申请，书面保证年内不从事同企业产品经营活动，不泄露企业商业秘密，经甲方批准离转者给予办理正常离转手续。
三、乙方在任职期间工作绩效突出，甲方在乙方任职期满后优先续签连任；
四、本协议未尽事宜双方协商解决；
五、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，双方签字后生效，具有法律效力。
甲方（总裁签字）：
乙方（中高层管理者签字）：
年 月 日
第五篇：中高层管理人员任职管理办法
公司中高层管理人员任职管理办法(试行)
第一章总则
第一条为建设高素质的经营管理者队伍，为促进企业又好又快发展提供坚强的组织保证，根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》和《中华人民共和国公司法》的规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条选拔聘任中层以上管理人员，必须坚持中央关于干部队伍“
革命化、年轻化、知识化、专业化”的方针。
第三条选拔聘任中层以上管理人员必须坚持以下原则：
㈠党管干部原则。
㈡任人唯贤、德才兼备原则。
㈢群众公认、注重实绩原则。
㈣公开、平等、竞争、择优原则。
㈤民主集中制原则。
㈥依法办事原则。
第四条选拔聘任中层以上管理人员，逐步推行竞聘上岗、能上能下、能升能降的选人用人机制。
第五条选拔聘任中层以上管理人员，必须符合思想素质好、经营管理能力强、有开拓创新精神、遵纪守法、廉洁勤政、全心全意依靠职工办企业、努力建设高素质经营管理者队伍的要求。
第六条根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》和干部任用相关规定，公司中高层行政管理人员原则上实行聘任制或竞聘制，党群中高层管理人员原则上实行选任制。
第二章任职条件
第七条基本条件
㈠思想政治素质好，能带头贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的法律法规以及公司的各项规章制度。
㈡具有一定的市场经济知识、经营管理知识和专业管理技术知识，熟悉和掌握现行政策、经济政策、经济法规，具有所聘职务需具备的组织指挥和决策能力。
㈢具有改革创新精神，勇于开拓进取，勤奋敬业，乐于奉献，工作扎实。
㈣坚持原则，办事公道，决策果断，管理大胆，作风民主，善于同班子成员共事和协调各方面的关系。
㈤全心全意依靠职工办企业，自觉接受各方面的监督，遵纪守法，清正廉洁，作风正派。
㈥身体健康。
第八条新任中层以上管理人员应具备以下资格
㈠公司高层管理人员年龄一般在50岁以下，40岁左右为主体，具有大学本科以上文化，5年相关工作经历，在两个以上中层管理岗位任职3年以上，中共党员，现为中层正职以上管理人员。
㈡中层管理人员，年龄一般在45岁以下，35岁左右为主体，大专以上文化，专业性强的岗位应具备大学本科文化，有2年以上工作经历，中共党员和要求入党的积极分子。
第三章选拔任免程序
第九条公司中高层管理人员的聘任（解聘）
㈠公司高层管理人员的聘任（解聘）
按集团公司党委干部管理有关规定办理。
㈡中层行政管理人员（副总师）的任免
1．在民主推荐的基础上，公司党政主要领导充分酝酿后，提出推荐人选。
2．党务工作部进行考核。
3．党政联席会讨论拟任免。
4．任前公示考察。
5．聘任、解聘（解聘不进行考核、公示）。
㈢党群管理人员的任免
1．按照《中国共产党章程》、《中国工会章程》、《中国共产主义青年团章程》的规定进行换届选举产生的党群干部，按规定选举、拟分工后，报上级组织批复、或上级组织批复后，由公司党委任免，任期按规定执行。
2．非换届期间的党群中层管理人员和党委职能部门中层管理人员的任免，由公司党委按以下程序进行：
⑴在民主推荐的基础上，党委书记充分征求党委委员和行政领导意见以后，提出推荐（免职）意见。
⑵党务工作部进行考核。
⑶公司党委会研究拟任免。
⑷任前公示考察。
⑸党委任免（免职不进行考核、公示）。
第十条公司中层管理人员的公开竞聘
㈠竞聘工作在公司党委领导下进行，成立党务、纪检、监察等有关业务部门组成的竞聘工作小组。
㈡发布竞聘公告。明确拟聘职务的任职资格和条件、申报起止时间、竞聘程序和任期的工作、经营目标等事项。
㈢竞聘申报和资格审查。竞聘者应在规定时间内向竞聘工作小组报名；竞聘工作小组审查申报者的资格和条件。
㈣竞聘演讲（答辩或考试）和信任投票。申报合格的竞聘者在相应范围内的干部、职工代表或职工中进行竞聘演讲，然后由到会人员以无记名投票的方式进行推荐。
㈤组织考核，竞聘工作小组对竞聘者进行审查、考核、演讲、投票综合情况汇总。
㈥经党政联会讨论拟聘。
㈦任前公示。
㈧聘任。
第四章考核
第十一条考核主要内容：德、能、勤、绩四个方面
㈠德：主要指政治表现、思想品德、工作作风、廉洁自律、遵纪守法、以身作则等。
㈡能：主要指履行职责须具备的学识、水平、工作能力和实践经验，以及执行力、领导团队的能力、开拓创新能力。
㈢勤：主要指事业心、责任感和敬业精神，工作的积极性、主动性、创造性。
㈣绩：主要指工作效果，工作实绩，即完成工作的数量、质量和效率。
对
党政负责人要注意考核其决策能力、驾驭全局和解决重大问题的能力以及民主作风和党性修养；对行政主要领导，同时要考核是否把质量安全放在第一位。
第十二条考核原则、形式、内容和程序、奖惩
㈠考核原则：对集团公司管理的高层管理人员考核，以集团公司党委为主，公司党委协助；公司管理的中层管理人员考核，以党务工作部为主，纪检、审计、监察、工会配合，各主管领导及党支部、工会、支会协助。坚持定性考核与定量考核相结合，组织考核与民主评议相结合。考核管理人员德、能、勤、绩四个方面，以考核工作实绩为主，实事求是，客观公正。
㈡考核形式：一是日常考核，由党务工作部结合领导班子调整、单位出现的问题或业务工作需要不定期进行；二是考核，一般结合年终工作总结或民主评议进行；三是任免考核，由党务工作部对拟任人员有针对性地进行。
㈢主要考核内容：
1.认真履行工作职责情况。
2.组织完成公司交与的各项任务和工作情况。
3.完成指令性计划和实现经济指标情况。
4.完成党建、思想政治工作、群众工作情况。
5.完成质量、安全工作情况。
6.勤政廉洁、以身作则情况。
㈣考核程序
1.个人述职。
2.职工民主评议。
3.中层管理人员互评。
4.主管领导和相关副总师以上领导考核评价。
5.党务、监察、审计等部门考核。
6.党务工作部统计、综合，报公司党委。
㈤考核由党务工作部负责组织，各主管领导、相关领导和纪检、审计、监察、工会及各党支部、支会配合，考核统计结果报党委。党委对考核为优秀的中高层管理人员实行奖励，并作为继续任用、培养、晋升条件；对考核不称职的要批评教育、限期改正、降薪、降级、引咎辞职、免职或解聘。
第五章管理
第十三条公司聘任、选任的中高层管理人员由公司党委管理。
第十四条中层班子成员职数
㈠本着精干、高效、满负荷工作的原则，结合实际，针对不同情况，一般管理部门设1-2人；在工作繁杂对外联系多的单位可设2-3人；少数任务特别繁重的单位或干部交替培养的单位，最多不超过4人。
㈡在某些岗位实行党政干部交叉任职。
第十五条推进干部制度改革
㈠按照公开、平等、竞争、择优的原则，搞好中高层管理人员的选拔、聘任。在公司已经实行公开竞聘的岗位继续推进公开竞聘，并在其他岗位逐步推行公开竞争择优聘任制度。
㈡实行中高层管理人员任期制。行政管理人员任期为三年，可以连任。任期届满前，公司对其任期内的工作进行全面考核和审计，并做出连任和离任的决定。选任制的干部按相关规定执行。
㈢中层管理人员在任期内因工作需要或因年龄、健康等原因进行调整，公司可直接决定；如本人申请辞职，要写出书面报告；如本人责任造成重大工作过失应引咎辞职；如因工作不能胜任或有严重失职行为，公司可直接做出解聘决定。
㈣推进岗位交流。为培养复合型人才，优化干部队伍结构，有计划、有步骤地推进中高层管理人员岗位交流、多岗位锻炼。
1．交流对象：因工作需要交流的；需要通过交流提高领导经验和领导水平的；在一个单位或者部门工作时间较长的；改善班子结构及其他原因需要交流的。
2．交流范围：有计划有步骤地在公司业务部室、分公司、子公司、事业部的党政工团干部之间进行交流。特别对管钱、管物、管人岗位的管理人员要适时流动。
3．在涉及职务任免和工作调动时，应坚决服从组织决定。无正当理由不服从者，主管部门要给予批评教育，对拒不服从者，就地免职。
㈤对有以下情行负主要责任和直接责任的，要予以调整：
1．在考核或民主测评时，不称职数在50%以上的；基本称职和不称职之和连续两年超过50%的；
2．作风差，弄虚作假，谎报业绩，公司部署的工作和本单位班子的驾驭力、执行力差；
3．工作得过且过，缺乏工作激情，缺乏工作思路；
4．经营管理不善，业绩不突出；
5．违反国家法律法规和领导干部廉洁自律规定。
㈥改善领导班子年龄结构，形成“五、四、三”比例梯次，培养年轻干部，保证新老交替。年满50岁的中层管理人员，根据岗位需要和健康状况，要逐步退出领导岗位。
㈦因身体状况差或其他原因，脱离现工作岗位半年以上的管理人员，原则上应退出领导岗位。
第十六条建立健全中层以上管理人员谈话制度
㈠坚持中高层管理人员任免谈话、廉政谈话、诫勉谈话、联系群众谈话制度，坚持一级抓一级的原则、管事与管人相结合。关心其学习、生活、工作，交流思想，指出存在的问题与不足，鼓励他们做好工作。
㈡任免（聘任、解聘）中层以上管理人员，党务工作部配合公司领导要与本人进行谈话，交流思想，提出希望，使他们对岗位变化有正确的认识和思想准备，认真做好工作。
第十七条学习培训。有计划有步骤加强对中层以上管理人员的教育培训。利用内培外训等多种形式，多渠道组织管理人员，分别参加不同层次不同类别的学习和培训。建立学习考核档案，把参加学习和培训作为考核和任用管理人员的条件之一，不断提高中层以上管理人员的理论素质与业务水平。
第十八条待遇
㈠原属集团管理的干部，按集团有关规定执行。
㈡中层管理人员保留原职级待遇条件：以公司现代企业制度改制为限，凡此前已提干、连续任职满5年（中断不超过8年可以相加）、工龄满30年（具有高级职称工龄可适当放宽，最多不超过三年），年龄满50岁，免去职务后给予保留待遇。具体按免职的现岗位工资，任职满5年以上10年以下退3小级工资；10年以上退2小级工资。
㈢在公司改制时及以后新进入领导岗位和新提升的中高层管理人员，在任期内，享受公司规定的有关待遇，离开中高层管理人员岗位后，不保留原职级待遇。
㈣本人要求调动工作，安排职务低于原职务的；选举产生的干部换届选举落选的；严重违法乱纪者，不保留原职级待遇。
第六章后备队伍建设
第十九条工作目标。根据企业实现又好又快发展的需要，加快培养一支素质优良、数量充足、结构合理、年轻优秀的后备干部队伍。
第二十条组织领导与工作程序。后备中高层管理人员队伍建设由公司党委领导，党务工作部具体实施，各党支部协助。在民主推荐听取群众意见的基础上，党务部组织考核，分别听取党委委员、主管领导意见报党委，进行推荐和选拔。
第二十一条条件和资格
㈠公司级后备管理人员应具备条件和资格，按规(2007)4号《集团企事业领导班子后备干部工作实施细则》(试行)的规定执行：
1.近期后备干部，一般具有大学本科以上学历，中共党员。
⑴正职后备干部应当具有全日制大学本科以上学历，现任领导班子成员，年龄50岁以下。
⑵副职后备干部，一般具有大学本科以上学历，中共党员，一般具有两个以上中层领导岗位任职，且至少一个主管业务岗位正职经历，任职2年以上，年龄45岁以下。
2.中远期后备干部，优秀中层干部年龄35岁以下；30岁以下特别优秀者；具有全日制大学本科以上学历。正职一般应是现任领导班子成员，40岁以下。
㈡中层管理人员后备队伍应具备条件和资格。一般以35岁左右、30岁左右两个层次为主体，大专以上学历，中共党员和要求入党的积极分子。具有强烈的事业心和责任感，勇于创新，不怕挫折，执行力强，有亲合力，善于沟通，完成工作任务出色。
第二十二条数量和结构。公司级后备管理人员一般按正职1：
2、副职1：1比例确定；中层后备队伍按1：1比例确定。远、中、近期培养、使用需要相结合。
第二十三条培养与锻炼。后备干部选定后，要立足当前，着眼长远，全面提高其素质和能力。采取学习培训和岗位锻炼、交流、挂职等多种形式，加强后备干部的学习培训和实践锻炼。
第二十四条管理与任用
㈠对后备管理人员实行动态管理，跟踪考察，保持常数，并根据情况及时调整和补充。
㈡提拔一般应当从后备干部中选拔。在公开选拔和竞争上岗中，要鼓励和支持后备干部参加，同等条件下，优先使用后备干部。
㈢建立后备干部档案，逐步建立后备干部管理信息系统，实现后备干部管理工作的信息化。
第七章回避与监督
第二十五条不得与自己有夫妻关系，近亲（包括夫妻双方的父母、子女、同胞兄弟姐妹关系）以及儿女姻亲关系者，在同一班子内或有直接上下级领导关系的部门任职。特殊情况，需经上级组织批准。
第二十六条不得利用职务上的便利为自己及亲属谋取利益，在讨论涉及本人和亲属的任免、调动、奖惩、调资、出国、职称评定等有利害关系的事项时，要主动回避，不得以任何方式授意或干预。
第二十七条不得违反十七届中纪委二次全会关于国有企业领导人员廉洁自律“七个不准”的要求。（1.不准利用职务上的便利通过同业经营或关联交易为本人或特定关系人谋求利益；2.不准相互为对方极其配偶、子女和其他特定关系人从事营利性经营提供便利条件；3.不准在企业资产整合、引入战略投资者等过程中利用职权谋取私利；4.不准擅自抵押、担保、委托理财；5.不准利用企业上市或上市公司并购、重组、定向增发等过程中的内幕信息为本人或特定关系人谋取利益；6.不准授意、指使、强令财会人员提供虚假财务报告；7.不准违规自定薪酬、滥发补贴和奖金）。
第二十八条实行党风廉政建设责任制和否决制度
㈠发挥谈话制度对干部的教育、帮助、诫勉作用。特别是发现中层以上管理人员有违法违纪苗头的和在廉洁自律方面有群众反映时，要及时找本人谈话，进行帮助和教育；
㈡针对不同情况，对经营单位和有经济往来单位的主要经营负责人，实行任期审计、离任审计和专项审计制度；
㈢出现群众揭发、检举和发现违法违纪问题，纪检、监察要及时调查核实，报告公司据实处理，并对举报人进行反馈；
㈣推进厂务公开，把两级厂务公开工作做实做细，加大群众监督的力度；
㈤严重违反廉洁自律和党风廉政建设规定的中层以上管理人员，免去（解聘）其领导职务。
第八章辞职
第二十九条建立中层以上管理人员辞职制度
㈠自愿辞职：因个人原因，不愿继续担任领导职务的中层以上管理人员，可以书面形式向公司提出辞职申请，经组织批准后，可辞去领导职务；
㈡引咎辞职：因主观原因，在员工中和外界造成不良影响，不宜继续担任领导职务的中层以上管理人员，应引咎辞职；
㈢责令辞职：中层以上管理人员因工作失职或者工作过失等原因，给本单位和公司造成不良影响或者经济损失的，公司责令其辞职。
第九章干部工作纪律
第三十条选拔任免中层以上管理人员，必须按规定办事，遵守以下纪律：
㈠严格保守人事机密。会议讨论的人事任免事项，正式任免前，未受组织委托，任何人不得私下传播，更不准向当事人透露。无论是谁，泄露了任免机密，都要严肃查处；
㈡任免必须严格按工作程序办理。坚决防止和纠正选拔任用工作中的不正之风，坚持党性原则、公道正派、任人唯贤，不得以个人恩怨和好恶选人用人；
㈢要公道正派，坚持原则、秉公办事，如实向组织反映情况，不得在考察、任免中蓄意隐瞒，歪曲事实真相；
㈣不许在选拔任免中封官许愿，打击报复，营私舞弊。
第三十一条公司纪检、监察部门在各自职权范围内，对选拔任免实行检查监督。受理对选拔任免工作的检举、申诉，对违反纪律的行为，给予制止和纠正，对问题严重者调查核实有关情况，报党委研究处理。
第十章附则
第三十二条本办法由公司党务工作部负责解释。
第三十三条本办法与法律法规和上级文件有不符之处，按法律法规和上级有关文件执行。
第三十四条本办法自下发之日起实施，原公司有关干部管理文件同时废止。
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