企业激励制度的问题和对策（范文）

第一篇：企业激励制度的问题和对策（范文）

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业

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作

业

题 目：我国企业企业激励制度的问题和对策

学习中心： 山东日照奥鹏学习中心 层 次： 高起专 专 业： 工商管理 年 级： 2010年春季

学 号： 101064118006 学 生： 刘鸿垚

指导教师： 刘本英

完成日期： 2012年 2月 19 日

我国企业激励机制的问题和对策

内容摘要

现代企业管理必须重视绩效评价与激励机制这两个重要环节，有了准确的评价结果企业才能有针对性的对员工进行激励，企业绩效评价已经成为一种比较成熟的监管手段，在促进企业改善经营管理、提高经济效益方面发挥着越来越重要的作用。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、创造性继续保持和发扬下去。本文结合我国企业激励机制的具体情况，分析了存在的问题和误区，并提出了相应的完善措施。

关键词：激励机制；问题；对策

I

我国企业激励机制的问题和对策

目 录

内容摘要............................................................I 引 言............................................................1 1 企业激励机制的作用...............................................2 1.1 导向和带动作用.............................................2 1.2 资源优化作用...............................................2 1.3 行为约束作用................................................2 1.4 向心凝聚作用................................................3 2 我国企业激励制度存在的问题.......................................4 2.1 缺乏完善的制度性的激励机制.................................4 2.2 存在盲目激励现象...........................................4 2.3 重物质激励轻精神激励.......................................4 2.4 缺乏长期的激励手段.........................................5 3 构建高效企业激励机制的对策.......................................6 3.1 建立专门性的激励组织.......................................6 3.2 注意企业文化对员工激励的重要性.............................6 3.3 物质激励要和精神激励相结合.................................6 3.4 绩效考评与员工激励挂钩.....................................7 结 语............................................................8 参考文献............................................................9

II

我国企业激励机制的问题和对策

引 言

现代企业的管理思想是从“以人为本”的角度出发的，人力资源已成为现代 企业的战略性资源。在人力资源的开发与利用过程中，如何有效地激发企业员工的积极性，则是决定现代企业管理成败的关键。因此，企业建立激励机制的重要性日趋为人们所认识到。企业管理中的激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励，简言之就是采取各种有效的方法去激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，实现组织目标的特定行为的过程。而激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业运作赖以生存的基础，是企业人力资源管理的精髓。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、创造性继续保持和发扬下去。我国企业的员工激励制度虽然已经经过了几十年的的发展，不过仍然存在诸多问题，影响了员工工作的积极性和创造性的发挥。本文结合我国企业激励机制的具体情况，分析了存在的问题和误区，并提出了相应的完善措施。

我国企业激励机制的问题和对策 企业激励机制的作用

人力资源管理的核心是人，其目的是调动人的积极性，以实现单位的发展目标。只有充分调动广大职工的积极性，才能保证目标的实现。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机积极性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、创造性继续保持和发扬下去。实践证明，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1.1 导向和带动作用

运用激励机制可以引导职工按照单位既定的发展目标去努力，保证单位各项管理工作的顺利进行，这是激励机制在企业管理中的首要作用。通过激励机制可使职工明确发展方向，督促职工政治思想素质、专业知识和业务能力的共同提高，引导职工端正世界观，正确认识本职工作。每位职工都有自己追求的目标，要实现目标，必须有一种动力。激励机制正是产生力量的重要源泉之一。职工都有积极向上、不甘落伍的心理，比如都希望业务好、能力强、威信高、受人尊重等，激励就是根据这一心理特征施加影响，使职工产生需要、动机、坚定信念，推动实现正确目标。同时，职工得到有效的激励，不但可以实现个人价值目标，还可以激发职工创造力、创新能力。科学研究表明，人是具有极大潜力的，能否充分挖掘出来，取决于激励机制是否有效。通过激励可以充分调动组织成员的积极性和创造力，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

1.2 资源优化作用

运用激励机制能够优化职工队伍结构。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。如何使职工队伍在单位的发展中发挥其重要作用，关键是在人力资源管理中要充分调动职工工作积极性，发挥其优势，用激励的手段优化人力资源配置。在新的形势下，职工的积极性对促进单位发展，提高单位效益起着关键性的作用。

1.3 行为约束作用

运用激励机制能够约束职工的行为动机。心理学家认为，动机是人们活动的起因，它是由人的需要引起的。职工出于成就需要的工作动机，不仅有很高的强度，而且有持久性、稳定性和自觉能动性。在单位的工作目标确定后，通过激励

我国企业激励机制的问题和对策

机制的建立可使职工产生忠于职守，努力为工作目标奋斗的行为动机，建立对自身行为的评价标准，对符合工作目标的情感、意志和行为会予以支持和强化，以正确的观念和主人翁的职业态度为人处世，努力实现工作目标;职工就会无须扬鞭自奋蹄，通过积极进取而获得成就，由此会受到认可和赞赏，必然会激发出更大的干劲和创造性，最大限度地发挥自己的潜能，进而促进单位的良性发展。

1.4 向心凝聚作用

正确运用激励机制，能够培养职工的集体荣誉感，增强单位的向心力、凝聚力。每个人都希望自己不断进步，在不断的追求中实现自己的人生目标。通过激励的方法，能够为职工提供一个可以实现自己人生目标的环境，使他们找到超越的对象，从而形成一种你追我赶的工作氛围，也对塑造良好的文化有着非常重要的促进作用。使职工以生活、工作在这样的单位、这样的职工中为荣，以为集体的荣誉、单位的利益做出自己的贡献为乐。激励机制的确立，要注意结合单位总体发展目标和具体目标的设置，注意把握群体激励与个人激励相结合，体现稳定性和持续性的原则，要注意考察激励机制的积极作用和负面作用;要不断地去探索新的激励方式并不断完善激励机制，努力追求人力资源管理的科学化、规范化，力争达到人力资源利用的最大化、最优化。正确地认识激励理论、科学引入激励机制、灵活运用激励技巧、适当选择激励方法，这对单位管理者和人力资源管理部门都具有很大的指导作用，有利于发挥职工的创造性和积极性，从而极大地提高工作绩效。

我国企业激励机制的问题和对策 我国企业激励制度存在的问题

2.1 缺乏完善的制度性的激励机制

部分企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生；另外，部分中小企业薪酬设计不公平，外在竞争力不强以及财务管理制度混乱，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性，主动性，创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等诸多问题，究其原因就是激励方法的不当和激励手段，制度的落后所致。

2.2 存在盲目激励现象

一是认为激励就是奖励，从而重激励轻约束，这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。另外就是不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。前文中曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。甚至有人认为激励的强度越大越好。其实，这是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

2.3 重物质激励轻精神激励

目前我国的很多企业基本上采取单一的物质激励，企业管理者忽视对激励方式的研究，激励手段过于单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。还有些企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险，工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”。而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

我国企业激励机制的问题和对策

2.4 缺乏长期的激励手段

个别企业经营者目光短浅，急功近利，缺乏高瞻远瞩的目标，对待人才的态度上非常冷淡认为我国人口众多，人才市场竞聘激烈，你不做自然会有人做，由于此思想作怪，没有制定出相应的长期激励政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式，从而降低了激励机制的有效性。因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感，致使许多员工在企业没做多久时间就毁约跳槽的频频发生，企业本身蒙受的损失不言而喻。

我国企业激励机制的问题和对策 构建高效企业激励机制的对策

3.1 建立专门性的激励组织

在一个具备完善的激励机制的企业里，笔者认为应当成立一个专门负责企业激励应该先制定具有激励性的薪酬与福利制度，这也是激励性企业的第一个特征，给予激励性的薪酬，根据马洛斯的需求层次论，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求。人要生存，他的需求能够影响他的行为。在多种激励手段面前，薪酬仍然是最重要的激励因素，因此薪酬制度是否合理对员工的工作积极性具有极大的影响力。另外，制定竞争性的薪酬激励制度的同时也要留意到公平性的原则。同时建立福利制度，把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工享有更多的福利，这样既充分体现了企业的人文关怀，又有利于长期激励。

3.2 注意企业文化对员工激励的重要性

企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成的一种为广大员工所普遍接受并共同遵守的价值观念和行为准则。它是一个企业的灵魂，影响和决定着全体员工的思维方式和行为模式。良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力等各方面具有十分积极的作用。人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。企业文化就是一种精神产物。企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：企业文化是企业对员工人格的尊重；企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。

3.3 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”思想在相当一部分人的我国企业激励机制的问题和对策

头脑中滋长起来，有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了，才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。物质激励要和精神激励相结合要注意以下几个方面： 首先要创建适合企业特点的企业文化，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。其次，要制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，以激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，做到工作细化，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。最后，要注重多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

3.4 绩效考评与员工激励挂钩

绩效考评是采用科学的方法对员工履行岗位职责,完成生产工作任务情况以及产生的结果进行全面客观公正的检查评价,以确定其工作业绩如何。其目的就是对员工的德，能，勤，绩等进行综合考评，判断员工是否称职及其工作业绩，并以此作为对员工进行提薪，奖励，提升，竞岗的基本依据。绩效考评在激励机制中占有非常重要的环节。其考评主要内容，一般来说要坚持德才兼备的原则。绩效考评工作是激励机制动作的基础,它的内容必须是在该职位员工的控制范围之内的,只有这样才能够更加公平,有效地激励员工完成目标。对员工的考核结果,是由其主管或人事工作者反馈给他,使员工的成绩得到肯定,并对不足之处提出改进意见,这样做的效果不但促进员工的职业成长,也加强了员工间的沟通。

我国企业激励机制的问题和对策

结 语

企业的发展是一个充满曲折的过程在这个复杂的过程中,企业的管理者应尽可能把激励机制发挥到最大限度。本文仅从建立高效的激励机制的构建的具体措施以及相关的具体方法的实施作了简单的探讨企业应当根据自身的特点建立符合自身的激励机制，以此依据制定出相应的激励政策，措施，把这些激励政策和措施能够有机地结合在一起，在企业的发展中不断加以完善和提高，形成一个有效的激励机制在企业的发展中发挥更大的作用。

我国企业激励机制的问题和对策

参考文献

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第二篇：企业薪酬激励制度存在的问题及对策

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企业薪酬激励制度存在的问题及对策

企业薪酬激励制度存在的问题及对策

摘 要：随着经济全球化的日益加快，企业对于高素质、高才能的人才需求越来越强烈。而人才的引进需要企业有着完善的激励制度，只有完善的激励制度才能发挥人才的作用。薪酬激励对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。可是，目前由于我国企业薪酬制度的不完善，无法满足大多数人才对企业的要求，因此也就无法调动广大人才的积极性。有效地调动员工工作的积极性和创造性，可使其充分发挥最大的潜力，努力地为企业目标做出最大的贡献。

关键词：薪酬激励制度；问题；对策

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，也在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

一、企业薪酬激励制度存在的主要问题

（一）总体薪酬水平偏低，激励不足

我国劳动者的收入水平和欧美很多国家相差很大，同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。我国最发达地区经营者的收入水平也低于新加坡、泰国、马来西亚，同韩国相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 参考文献

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一半；其他劳动者的收入水平就更不用提了，普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的1/12而已。由于薪酬水平过低，建立在基本薪酬基础上的激励更是捉襟见肘，难以真正起到激励劳动者为出资人的利益而去尽职尽责地工作，甚至以权谋私、假公济私。

（二）激励机制缺乏科学性，激励形势比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会使企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需求。这不仅是发展和成长的需要，还由于员工们都希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到学习和发展的机会，得到情感上的满足。当前，很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效受收到严重影响。

（三）激励机制缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作。这与现代企业管理的目标是不相适应的，不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬缺相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的最新【精品】范文 参考文献

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薪酬不统一，如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励的不合理性，没有充分调动员工的工作积极性。员工没有获得与其付出程度相当的回报，大多数员工的报酬水平普通过低，不能体现个别优秀员工的社会责任和自身价值，并且大部分的报酬只是工资性报酬。许多优秀的管理者和基层员工为企业创造了巨额利润，可是所得报酬与实现的价值不相匹配，付出的努力与回报严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标，不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远，严重影响了员工的积极性。

二、改善薪酬激励制度的对策建议

（一）设计合理的薪酬结构

合理的薪酬结构要把握两点：第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度，后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近，薪酬的激励作用就会越大；相反，薪酬的激励作用就越小，那么，个人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容，内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。根据内容型激励理论，外在薪酬能在短时期内有很大的激励作用，但经过一段时间后激励的效果会明显的减弱，要有内在薪酬的扶植才能发挥作用；内在薪酬也不能够单独使用，它要依附在一定的外在薪酬的基础上才能充分发挥其作用的。

（二）建立全面丰富的薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统全面地了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，最新【精品】范文 参考文献

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才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬机制都不够完善，所以首先应从加强基础工作做起。应努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改善职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在一些国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、期权、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着我国市场经济体制的完善和发展，企业对于人才的需求越来越重视。企业可以通过借鉴和学习这些国家对员工长期激励的做法，来对不同的员工实行不同的长期激励机制。通过期权期股长期激励可以避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。同时，企业可以根据企业实际情况，制定出相应长期激励制度，来发挥员工的积极性和主动性，为实现企业的发展做出贡献。

参考文献：

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第三篇：浅谈企业激励制度

浅谈企业激励制度

姓名：XXX

摘要：本文以企业激励机制为主题，分析了当今企业激励机制中存在的问题，并提出相应措施，例如丰富企业激励机制方式，改良绩效考核评价体系等。意在引起企业对该体系实际作用的重视，制定出科学合理的激励措施，从而促进企业和员工的共同发展。

关键词：企业、激励机制、激励策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介绍企业的激励机制

激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。

激励由以下五个要素组成：

1．激励主体，指施加激励的组织或个人。

2．激励客体，指激励的对象。

3．激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

4．激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

5．激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（二）当今企业激励机制存在的问题

北京大学曾对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。

一个企业，怕的是招不到人才，留不住人才。“企”走了“人”，无论规模多么庞大，实力多么雄厚，都将在人才的流失后止步。

1、激励机制单一化，且缺乏公平性

随着市场经济体制的确立，经济的不断发展，我国企业员工工资都在增加，员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。很多企业基本都围绕三个激励方式：物质激励、职位的升迁、精神激励。这样的激励产生的大多是短期激励，无法长远地培养员工的责任感，归属感。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。而且，物质激励大多是按照职位高低按资排辈，无法满足很多基层人员需求。而荣誉颁发大多不能得到权威机构认证，无法真正在精神上满足员工需求。

2、考核制度缺乏科学性，效率性

完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段共同作用，推进企业的不断循环发展。然而在实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，只得到结果没有合理利用，充分发挥激励机制的作用。

现在的很多中小型企业对员工的考核缺少科学性，大多是凭借印象和高层人员个人情感进行的评价的，存在很大的不公平性。使得部分默默无闻努力工作的人产生抵触情绪。

3、对员工的激励缺乏针对性。

美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

（三）激励机制在现代企业中的作用

1.激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励

机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

2.激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因

素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设

计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积

极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还

是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑

制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用

（四）完善企业激励制度的措施

1、以公平为前提，建立公平、科学的绩效考核评价体系

孔子云，不患寡而患不均。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们总是下意识的将自己的所得与他人进行比较，如果在所付出的劳动相当的情况下，出现薪金或者荣誉的不平等，必将导致部分员工的不平衡心理，出现员工的懈怠，甚至跳槽现象。人力资源管理者必须牢记住“公平”的原则，留住自己的人才。兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

同时，必须建立体系、有效的绩效考核评价体系。既要通过业绩量等工作成绩考核评价员工工作能力，同时又要考虑实际情况，业绩是对比性的，和市场情况相关联的，而不能仅从数量上单纯评价能力。否则将挫伤一些员工的积极性，甚至错过挖掘员工潜能的机会。

2.建立多元化、多层次的激励机制

“金钱万能论”使得很多企业将激励形式局限于物质奖励。马斯洛理论把人的需要分成五个生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。当一种需要被满足之后，激励作用将大大减低，转向更高层次的需求。金钱的确是现实经济的激励方式，但是一旦员工的其他需求超过物质需求，物质激励的方式并不能再大程度上满足员工需要。

同时，物质的激励应当与精神激励相结合，它们是相互补充，互为动力的。当提倡人性的口号被喊出来，我们的社会、个体也越来越重视人性的尊重。富士康的工资对于大多数民工而言还是比较高的，然而为什么社会舆论如此之大，为什么富士康的员工不能在这样一个大企业找到归属感，那就是富士康夸大了物质的力量，忽略了员工的精神需求。一个企业只有从人性出发，关心员工的经济需求，更重视员工的精神需求。单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。

培养员工对工作的热情和积极性激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

3、建立有效的沟通与反馈机制，了解员工需要实施相应激励措施

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

当一个企业有了有效的沟通与反馈机制，它才能了解员工的需求，从而对不同的员工实施适合的激励措施，使得激励效果最大化。比如，有些员工更需要职工权利保障，退休保障，安全保障等等，有些员工追求技能的高级培训进修，有些员工需要精神奖励，荣誉颁发或者假期调节。管理者应该关注员工日常行为、心理，然后根据不同个体选出最合适的激励方式。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

4、弘扬企业文化，打造优秀企业形象。

企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。所以，在激励机制中，企业文化的不断加强和弘扬也是至关重要的。一个企业，怎样才能吸引人才，又怎样能留住人才？这是很多企业的人力资源部所关注的。企业文化就在其中发挥了至关重要的作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

首先，企业的领导人员应该起模范带头作用。一个部门的领导人员的积极性会很大程度上激励员工，只有领导的身体力行才能鼓励下属鼓足干劲，这就是企业的文化氛围的建立。

其次，企业既要注重硬件建设又要注重软件建设。硬件的投资不能节省，只有强大的科技设备，才能使得一些高素质人才有发挥能力的空间。同时，企业的文化管理也是一种软件性管理，企业的规定应该满足大多数员工的利益，并且兼顾制度和感情的平衡性。

最后，企业可以通过宣传让外界被企业吸引，以便招商引资，并且一个企业的外部形象也会对员工产生很多影响，形象好的企业，员工对其信心增加，工作积极性也会上升。反之，企业形象糟糕，员工也会产生懈怠心理，并且会试图寻找更好的企业跳槽。

（五）、完善企业激励机制的重要性

1、促进企业利益的最大化。

每个企业的最终目的都是攫取利益，激励制度的完善有利于企业激励员工积极性，为企业创造出更大的价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

3、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

3、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

4、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

5、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

（六）、结束语

世界上的成功企业,除了对正确决策、技术创新的高度重视以外,另外一个重要的,也是他们共同的制胜因素就是,对人的高度重视,对激励员工主动性和创造性的重视。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1] 张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师 , 2004,(01)

[2]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2000

第四篇：企业营销人员激励问题及对策研究

嘉兴学院南湖学院毕业论文（设计）文献综述

题

目：

企业营销人员激励问题及对策研究

系 别：

商学院 专 业：

人力资源管理

班 级：

人力 学 号：

学生姓名：

一、前言部分

随着市场经济的深入和经济的全球化进程，现代企业在各方面竞争都十分激烈。目前几乎国内所有企业都更加重视产品的研发、生产和营销问题，而营销则更像企业的龙头，企业所有的战略规划和实施，都要靠产品的营销来体现，有效的营销策略，才能带动企业的持续腾飞。而营销的主体正是我们的营销人员。一个优秀的营销人员不仅依靠他的才干，还需要企业不断地激励，才会有更好的绩效。虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题。因此，建立现代企业管理制度中，对企业人员尤其是关乎企业营销市场的营销人员的激励机制的建立，尤为重要。

那么，如何激励营销人员？首先要找出现代企业营销人员激励过程中存在的问题，及时有效的对这些问题进行系统的分析。研究营销人员的激励机制和激励模式，制定出合理的激励对策，激发营销人员的工作潜能，提高企业的竞争力，才能促进企业可持续发展。

本文综述主要探讨的是当前企业营销人员激励方面的问题，主要围绕企业营销人员激励理论综述、营销观念的发展及定义、营销人员的特征及类型、营销人员激励因素及原则、营销人员激励存在的问题、营销人员激励机制的构建、营销人员约束与控制机制的构建等进行展开阐述。

二、主题部分

（一）激励理论综述

所谓的激励是指组织运用工作环境的条件与适当的奖励、奖酬，对组织员工的行为规范给予一定的奖励和惩罚的措施，从而可以用来促进、激发、引导组织的成员的行为，其主要是为了激发组织成员的积极性、主动性以及创造性（矫琨，2010）。

能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有:需要层次论,公平理论,期望理论。

1、需要层次论。马斯洛的需要层次论，把人的需要按重要性程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。管理者应该根据员工的不同需要，采取有差别的激励措施，最大限度地调动员工的工作热情（蒋晓华，2008）。

2、公平理论。亚当斯的公平理论认为，员工在一个组织中，很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为。营销人员通常会比较自己收入和付出的比率与别人收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，而其最终会根据该结果决定自己的行为（蒋晓华，2008）。

3、期望理论。弗鲁姆的期望理论认为员工选择做或不做工作，主要基于三个具体因素：第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉；第二个因素是员工的期望信念；第三个因素是员工对某种结果的偏好（张小永，2004）。

（二）营销观念的发展及定义

西方市场营销学者从不同角度及发展的观点对营销下了不同的定义。例如，麦卡锡从宏观角度把市场营销定义为:一种社会经济活动过程，其目的在于满足社会或人类需要，实现社会目标（麦卡锡，2010）。美国市场营销协会于1960年对市场营销下的定义是:市场营销是引导产品或劳务从生产者流向消费者的企业营销活动（鲍盛祥，2006）。科特勒对营销又下了定义:营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程（科特勒，2006）。

（三）营销人员的特征及类型

1、特征

市场营销工作的人员特点：工作时间自由，单独行动，工作绩效稳定性弱；约束性弱，工作绩具有愿意性；流动性强（向阳，2011）。

营销人员具有活动范围广、灵活性高、弹性大、人员素质要求高等特点（李亨英，2004）。

2、类型

企业的营销人员一般分为三个大类：一类是企业单位员工转行改做销的；第二类是企业专门招聘的营销人员；第三类是企业为补充营销队伍而新进的营销专业的学校毕业生（汪彤彤，2012）。

（四）营销人员激励因素及原则

1、因素

影响企业对营销人员激励的主要因素有：企业主要负责人的领导风格；营销管理制度及薪资体系；企业发展状况；行业发展平均水平（蒋晓华，2008）。

2、原则

基于团队的薪酬设计应该遵循如下原则:一般原则具体主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原（俞中良，2006）。

激励营销人员必须遵循的基本原则：激励要增加；情境要适当；激励要公平（李莉娜，2011）。

（五）营销人员激励存在的问题

我国企业营销员工的激励机制存在的问题：第一，企业绩效评价体系不完善，绩效评价指标选择过于单一，绩效考评结果不能及时地反馈，缺乏客官和公正性；第二，缺乏差异化激励的薪酬设计，薪酬构成上长期的激励性因素少，缺乏长期激励作用，企业对团队的激励不够重视，员工缺乏凝聚力；第三，激励方式不恰当，没有设计员工需要的福利制度，体现不出员工的差异化需求（季寅颖，2008；崔霞，2004）。

企业营销人员的激励存在以下几个方面的问题：一是缺乏针对不同的营销人员采取不同的激励方式；二是缺乏一定的精神激励；三是绩效考核方式不够完善（矫琨，2010）。旧营销观念下，定量化评价指标占据指标体系的绝对多数（李扬洋，孙永朋，2005；马静，2010）。

企业营销人员激励的问题有缺乏有效的激励机制，营销人员的业绩得不到公正评价，付出与获得不相符；企业缺乏有效的培训与人才储备机制；企业缺乏对营销人员的职业生涯规划与从业指导（高山，2006）。激励措施单一，无法达到预期的激励目的；激励措施的方向性不强，难以起到引导作用；激励措施的专业度不高，难以实现有效考核；激励措施缺乏长效性，激励效果不明显（李莉娜，2011）。

（六）营销人员激励机制的构建

1、绩效考核激励

绩效考核多元化对销售人员进行考核具有激励作用，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘与升迁的重要依据；另一方面可以指出进一步努力的方向。建立一套多元化的、行之有效的绩效考核制度是非常必要的。第一，考核内容多元化；第二，考核主体多元化；第三，考核方法多元化（李亨英，2004）。

企业需要针对营销人员需求与工作、业绩水平来制定合理和完善的绩效考核体系，一是确定绩效考核在企业的重要地位，并制定完善和周密的绩效考核方案；二是确定企业的绩效考核指标和评价标准；三是明确绩效考核的对象和考核的程序；四是完善绩效考核的等级以及结果的实施；五是加强对绩效考核的监督和控制（矫琨，2010）。

新营销观念下，行为化的指标受到越来越多的关注。不同的新型营销观念下，绩效考评制度有不同特色。市场营销观念下，营销人员的绩效考评制度中很关键的一点是与企业内部其他部门协调配合，发现并满足顾客地需要。顾客观念下，企业应以顾客保留率、满意度、顾客再购率等作为重要的营销人员评价指标（李扬洋，孙永朋，2005）。

加强绩效考核，促进员工积极性，首先要进行科学的岗位评估和岗位有效性评价。其次，要根据岗位职责进行必要的考核指标设定。最后，要进行必要的考核流程设置（李莉娜，2011）。

2、薪酬激励

薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合（史宝玉，2007）。

企业可以根据自己的发展策略，注意与外部相似企业的薪酬水平进行对接，在内部公平的条件下，突出显现出外部公平和竞争力。对于企业营销团队中的销售骨干，在薪酬政策上可以给予一定政策倾斜，使其薪酬水平在市场薪酬水平之上，甚至可以高于市场同类水平的30%～50%，员工通过与其他相似企业比较，在薪酬上具备满足感以及认同感，也便于激励营销人员（刘扬，2011）.针对营销工作的风险性和挑战性极强的特点，企业要制订一个高回报且弹性较大的薪酬体系。营销人员的薪酬通常由四部分组成：底薪、提成、奖金和津贴。在对营销人员进行奖励时，必须把提成和奖金作为重点,做到拉开档次，这样才能起到激励作用，形成员工之间互相学习、互相赶超的局面（郭清兰，王广文，2005）。

要设计一个具有激励作用的薪酬体系，管理者必须首先决定薪酬的水平，对于同一类型的营销工作，这一水平应该与“当前市场价格”有某种联系，企业在给营销人员定薪金报酬的平均水平标准时，需要考虑在“企业价格水平”与“市场价格水平”中，找出并确定一个相对平衡与协调的水平标准（汪腾，2011）。

如何有效的发挥其激励效果呢？可以采取以下措施：首先，奖励兑现要及时。在企业出台新的薪酬政策时，要及时执行，如果营销人员业绩达到奖励标准，要及时兑现相关奖励，形成规模效应，切实达到“激励先进，鼓舞后进”的目的。其次，薪酬档次要拉开。在激励措施制定时，业绩和薪酬档距要成几何倍数增长，要重奖特别突出的拔尖营销人员（崔皓，马赫，2011）。

3、职业发展激励

职务晋升制度拥有激励现有员工的工作积极性。对员工个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，进一步晋升的机会，以及更多的外部选择机会等。但职务晋升必须遵循晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性三大原则，尽可能的消除晋升带来得负面影响（张滨滨，陈云香，2006）。

培训和开发营销人员，关注营销人员职业生涯发展，帮助他们进行职业生涯规划，是激励营销人员最有效的方法之一。相比而言，营销人员在工作中更易产生挫败感，导致情绪波动，对工作缺乏积极性，进而影响营销队伍稳定性。培训和开发营销人员，能够在个人成长方面给他们成就感和满足感，培养他们对企业产生持久的归属感和忠诚（高山，2006）。

制定员工的多通道职业生涯发展规划。企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系（史宝玉，2007）。

4、授权激励

授权激励是充分信任人的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信赖、满足，又具有挑战性。只有当各级部门主管和员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢于放手去做事情。一旦授权就不要有任何犹豫，应表现出充分信任和关切，以免伤害下属的自尊（惠亚爱，2007）。这种机制不能普遍运用,只适合于那些有良好的职业道德、有正确的工作思想、有较强的工作能力的优秀人才。否则,不但不会产生预期的效果,还会带来巨大的损失（郭清兰，王广文，2005）。

5、情感激励

在以人为本的市场营销活动中,注重情感沟通是一种很重要的激励方式。通过情感交流,即可以拉近心理距离、实现信息的交流与反馈,还能增强彼此的依赖感和了解程度。让营销人员充分参与到企业的发展中，让其感觉到自己不仅是企业的一员，还是企业的主人公，这样会更好的促发营销人员的内在积极性（毛英魁，裴利娜，2006）。

情感交流可以拉近心理距离。企业的管理者应注重对营销员的感情投资，经常与营销员交流思想感情，增进了解和信任，触动他们为企业目标和自身价值的实现而不断努力，这才能达到了情感激励的目的（马静，2010）。

6、目标激励

目标激励，是让企业营销部门根据企业总的中长期发展规划而制定本部门的发展或奋斗目标，让营销人员了解，并能使员工看到前景。这种激励是从长远的角度出发的激励。（张滨滨，陈云香，2006）。

目标激励是将企业销售目标和人员个人发展目标结合起来，使员工与企业有着相同的目标和价值取向，激发优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验（李亨英，2004）。

7、文化激励

企业文化是在内部环境中形成的以价值观为核心的制度规范、行为规范以及外部形象，是提高企业竞争力、引导激发员工自发自觉行为的重要手段。企业营造符合自身发展和独具特色的企业文化氛围，创建学习型的企业文化，良好的企业文化不但可以满足公司未来发展的需要，也可以为员工的自我价值的实现创造良好的工作氛围和环境（刘扬，2011）。

文化激励是用企业文化激励员工，营造一种促人提高、催人奋进的氛围；提倡一种鼓励创新、敬业奉献精神；塑造一个精诚团结、携手共进的团队；搭建一个自我发展、自我成就的平台；达到企业和员工双赢的效果（李亨英，2004）。

企业文化能引导人力资源发挥出巨大的潜能。奉行新型营销观念的企业要建立与之对应的企业文化，培养员工对企业营销观念的认同感，并内化为员工行为准则，引导和规范员工行为，提升了营销人员的尊严感及归属感（郭清兰，王广文，2005）。

三、总结部分

综上所述，从众多学者对企业营销人员激励的研究成果来看，营销观念是随着时代的改变而变迁的。因此，对于营销人员的激励也应当顺应时代的要求，做到动态的变动。营销人员激励相对于国外研究来讲，我国研究处于初步发展阶段。笔者通过大量研究文献总结出了本国的营销人员具有活动范围广、灵活性高、弹性大、人员素质要求高等特征。针对这些特点，采用了绩效考核激励、薪酬激励、职业发展激励、授权激励、情感激励、目标激励和文化激励等相关方面的激励策略。

对于本文参考文献的分析，发现营销人员激励策略有优势和不足之处，再结合本国企业发展的基本请况，笔者认为今后对企业营销人员激励应当运用差异化激励和个性化激励，但要尽量平衡营销员工内部的差距。企业要完善绩效考核体系、完善任用机制和组织机制，为员工提供系统的发展渠道。企业必须对授权激励慎用，有必要建立营销人员约束和控制机制。

四、主要参考文献

[1]矫琨.中小企业营销人员激励机制探析[J].中国商贸，2010（8）：P74-75.[2]蒋晓华.营销人员激励机制研究[J].经济师，2008（2）：P165.[3]张小永.激励理论的综述及其启示[J].当代教育科学,2004(6):P48-49.[4]鲍盛祥.系统观点下的营销观念演变[J].企业活力，2006（1）：P57 [5]向阳.关于市场营销人员的薪酬制度设计[J].商场现代化，2011（1）：P143 [6]李亨英.营销人员的管理难点及对策研究[J].生产力研究，2004（3）：P159-160.[7]汪彤彤.论现代企业营销人员应具备的能力[J].营销策略，2012（4）：P40-41.[8]俞中良.建立激励和约束机制 增强营销队伍活力[J].上海交通大学学报，2007（4）：P133-136.[9]李莉娜.国有中药企业营销人员激励措施初探[J].现代商业，2011(7):P180-181.[10]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济，2004（12）：P30-33.[11]李扬洋，孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化，2005（6）：P56-57.[12]季寅颖.企业营销员工的差异化激励方法探讨[J].硅谷，2008（10）：P146.[13]高山.试论企业对营销人员的激励与约束[J].成都行政学院学报，2006（10):P51-53.[14]马静.中小企业营销人才流失与激励机制研究[J].中国商界，2010（11）：P199.[15]刘扬.浅析中小企业营销团队的薪酬设计[J].中国商贸，201196):P27-31.[16]郭清兰，王广文.谈畜牧企业对营销人员的激励机制[J].黑龙江畜牧兽医，2005（8）:P97.[17]汪腾.论现代企业营销人员激励机制的建立[J].中国商贸，2011（3）：P54.[18]史宝玉.企业营销人员激励机制研究[J].中国市场，2007（6）：P14-15.[19]崔皓，马赫.营销人员激励机制的构建在通信企业中的重要性[J].现代营销，2011（5）：P73.[20]张滨滨，陈云香.关于营销人员管理创新的探讨[J].商场现代化，2006（11）：P298-299.[21]惠亚爱.浅谈通信企业营销人员激励机制的构建[J].中国市场，2007（9）：P42-44.[21]毛英魁、裴利娜.激励种业营销人员追求卓越的六大措施[J].中国种业，2006（7）：P20.[22]麦卡锡 著，胡修浩 译.基础营销学[M].上海人民出版社，2006（11）：P2-4.[23]科特勒 著，吕一林，王俊杰 译.营销管理[M].中国人民大学出版社，2010（1）：P2-5.

第五篇：企业分配激励制度

集团通用激励工资制度

1.为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。

2.范围

适用于全集团各单位。

3.职责：

3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。

3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。

3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释:

4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。

4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。

4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。

5.月工资发放规定:

5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资

5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。

5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。

5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。

5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核）

5.3.1岗位工资:

5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。

5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。

5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。）工龄金额

一年以内10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元

5.3.3星级工资标准：

级别金额

二星级员工20元

三星级员工60元

三星级员工二级付以上60元+（级别—二级付）×10元/半级

5.3.4学历工资标准：

学历系数

初中1分

高中（职高、技校、初中专）1.5分

高中专1.8分

大学专科2.5分

大学本科3.0分

硕士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得专科以上多学历员工可以累计叠加，加分标准为：专科加1分，本科加1.5分，硕士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工资标准：

5.3.5.1集团总部员工根据各岗位应掌握基本技能为依据进行评定，具体评定标准由集团人事部负责制定，每年评定一次；技能工资的起点分数为1.5分。

5.3.5.2集团下属企业二线员工技能评定标准自行制定。

5.3.6岗位工资系数、学历工资系数、技能工资系数对应的金额，由各单位根据本企业的实际情况确定，报集团企标部审批。

5.4月考核工资（制造业一线员工主要以生产定额考核为主）：

月考核工资总额=月发放工资总额——月固定工资总额

即：当月各单位财务人员在算出月发放工资总额减去月应发固定工资总额支出，余额作为月考核基金，考核发放。

5.5员工全年月平均收入低于当地最低工资标准的，按当地最低工资收入标准发放。

5.6各单位月工资的发放时间为每月的24日（特殊单位可另行确定具体的日期报促标部备案）。

因特殊原因(如：资金安排困难)，需延迟工资发放时间的，由所在单位财务部门提出书面申请，经单位负责人和工会（或分工会）主席联合签字批准后方可延迟发放，并通知说明工资延迟发放的原因和预计发放的日期，否则给予单位负责人和财务负责人各三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

经批准延迟发放工资的单位，其当月工资单应按时发放，对有发放年终奖的单位，应将本月员工人均年终奖一并算出，并在24日及时发放给每一位员工，否则给予该单位财务负责人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.年终奖励:

6.1年终奖励发放原则：与各企业全年的经济效益挂钩，有赢利企业则从当年的税前利润提取年终奖励；新创办、兼并或长线投资的企业，则从当年的减亏金额中提取年终奖励；对计划有赢利的企业若当年没有赢利的，则取消当年的年终奖励(特殊情况报集团董事会批准后除外)。

6.2集团下属企业年终奖提取比例原则上为企业税前利润（或减亏部分）的15%-30%，具体提取比例由所在企业自行拟定，经企标部审核后，报集团董事会审批决定。

6.3集团总部年终奖励为除去创办未满三年的企业后，所有集团下属各企业在提取本企业当年年终奖励后的全年税前利润总和的55%中提取的百分比，具体比例每年报集团董事会审批。

6.4员工个人年终奖励计算公式：

某员工个人年终奖励＝本单位年终奖励总金额／本单位员工考核总分数×该员工年终考核总分数

6.4.1员工个人年终考核总分数＝员工每月考核总分数＋企业年终浮动分（0-50分）。

6.4.1.1员工每月考核总分数，由所在单位、部门主管根据集团公司统一规定的三．三制考核方案进行评分。

6.4.1.2员工年终浮动分，由所在单位制订具体评分标准，由员工直接上级主管根据该员工的全年工作表现进行评分。

6.4.1.3集团部员年终浮动分由所在部门主管制定评分标准，并对该员工的全年工作表现进行评分，报主管副总裁审批。

6.5年终奖励金额发放规定:

6.5.1一般员工年终奖励发放时间为：春节前发放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放的，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.2主管及享受主管待遇人员的年终奖励发放时间为：在下一的6月份之前发放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.3员工跨单位、部门工作调动的，调动前的年终奖励由原单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分的总和给予发放，费用由原单位承担；调动后的年终奖，由所在单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分总给予发放；若出现有一部分月份是享受员工年终奖待遇，有一部分时间是享受主管年终奖待遇的，则年终奖发放时间以工作时间较长岗位所规定的发放时间进行发放。

6.5.4一般科级主管年终奖励是所在单位员工平均年终奖励的2-3倍。

6.5.5除下列情况外，员工中途因辞职或被辞退等原因离开公司的，不予发放本的年终奖(补偿培训损失)。

6.5.5.1因国家征兵需要，参军入伍的；

6.5.5.2与企业所签订的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正规学校（其证书是由省一级以上教委统一颁发的）入取通知书的；

6.5.5.4二星级女员工生小孩；

6.5.5.5因生病（以医院证明为主）不能上班的。

6.5.6符合发放本年终奖的离厂员工，必须按规定进行岗位工作交接后，方可给予结算，但发放时间按统一规定时间执行。

6.5.7大专以上学历员工和聘请人员全年收入达不到合同规定标准的，则在年底的年终奖励中给平衡补足，若无奖励则在成本中支出；转为主管的人员则按主管考核规定执行。

6.5.8集团内辅助工序的人员不享受年终奖励。

6.6一般员工激励工资发放示意图：

资金来源

7.其它规定:

7.1一般员工岗位调动工资发放规定:

7.1.1各单位间员工临时工作调动的，工作以15-35元/天计算（特殊情况以每天50元计算，如搬机床、高空作业等），调动工资由用人单位发放。

7.1.2各单位内部的人员调动，其调动期工资根据当地的生活水平由各单位自行制订标准发放，建议标准按当地最低生活保障工资的150%发放。

7.1.3经选拔或推荐进入机修、电工岗位的人员，试用期为6个月，前3个月工资以当地企业调动工资标准发放，第四、五、六三个月工资分别以岗位工资的60%、75%、90%发放。

7.2调往新筹建单位工资发放规定：（不包括超市商场筹建）

7.2.1在筹建期间所有人员的工资均由筹建组先行承担，如筹建成功，全部费用作为开办费，由新筹建单位承担，如筹建未成功，作为投资损失，由投资单位承担。

7.2.2对于工作满2周年以上的员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定400元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.3对于工作未满2周年的非培训期员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定300元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.4正式机修、电工和特殊岗位（副总裁审批）人员调往新筹建单位工资以固定800元/月，浮动考核0-400元/月发放；非正式机修、电工按普通员工同等发放。

7.2.5集团各职能部门，由于本身职能管理需要或在一个月以内的协助性调动，派出人员工资由总部承担，工资按原岗位发放；调动期在一个月以上的，工资按原岗位工资标准发放，费用由筹建单位承担；对于兄弟单位临时派员给予协助支持的，一个月内工资由派出单位支付，超出一个月由筹建企业按该员工原企业工资标准支付。

7.2.6在筹建期间，对于一般工作需要调往新筹建单位工作的员工，不给予调动补助；对于列入筹建组成员的技术骨干或优秀管理人员，事先经集团企管部确认的，每月另行给予300-800元/人的补助，具体发放标准由筹建单位负责人确定，报集团企管部批准后，由集团财务部统一发放。

7.2.7新创办或兼并企业其筹建期为6-9个月，具体期限由企管部根据实际情况在事先进行确认；筹建期结束，由该企业负责起草临时工资制度报集团企标部审批后作为过渡实施。

7.2.8筹建期间人员不享受年终奖励。

7.3新招收人员的工资规定

7.3.1一星级员工工资发放规定

7.3.1.1一星级员工安排正式岗位培训期为1-3个月，工资300-600元/月；试用期满后工资按岗位工资核算，但扣工资的5％作为星级区别。

7.3.1.2一星级员工辅助工，试用期为1个月，工资为300元；试用期满后，按本单位激励工资制度执行。

7.3.2集团统一招收的学员（大专以下学历）有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资按300元/月，由人事部发放，费用由人事部承担。

7.3.3新招收的大专(含大专)以上学历人员，有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资专科按700元/月发放，本科生按1000元/月发放，硕士生按1500元/月发放；培训期工资由人事部负责发放，费用由人事部承担。

7.3.4新学员在培训期后有3-6个月的学徒期（部分特殊岗位还可适当延长3个培训期），学徒期工资按用人单位激励工资制度发放，且费用由用人单位承担。

7.3.5未取得学历提前进公司者按降一学历待遇发放培训期工资。

7.3.6全集团专科生月总收入保底1000元/月；大学本科生上岗后月总收入保底1200元/月；硕士生月总收入保底2000元/月。

7.3.7有专业技术或两年以上工作经验的临时招收人员（专业对口），进公司后有1-3个月的试用期，试用期工资按500-1000元/月（具体以合同为标准）固定发放，正式上岗后按岗位工资计算。

7.3.8 新招收的经警有三个月的试用期，工资按当地企业工资标准发放，用人单位承担费用。试用期满核算正式的考核发放。

7.3.9二次回厂人员，试用期1-3个月，工资以300-800元/月发放，试用期满后以岗位考核发放。

7.4有关主管激励工资发放补充规定

7.4.1任期内主管发生岗位调动，在集团总部明确规定的交接期内，享受部级主管待遇的，发放2500元/月固定工资；享受科级主管待遇的，发放1800元/月固定工资，年终奖按新岗位标准发放。

7.4.2任期内因工作需要调往新筹建单位的主管，属部级主管的，发放月固定工资2000元/月（含同罚补贴），所属上级主管每月给予浮动考核0-1500元/月；属科级主管的，发放月固定工资1500元/月（含同罚补贴），所属上级主管给予浮动考核0-800元/月。筹建期结束，按所在单位新的激励工资制度执行，是企业负责人的，则按有关企业负责人激励工资制度执行。

7.4.3后备主管在脱产培训期间，其工资由人事部负责发放，固定700元/月，浮动考核300元/月，不享受年终奖；在管理岗位试用期（未独立上岗）的，其工资由试用单位负责发放，固定800元/月，浮动考核400元/月，不享受年终奖；若是直接独立上岗的，则按所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的80%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.4代理主管以所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的70%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.5一般情况下，集团下属各单位下一级主管全年平均收入不允许超出直属上级主管收入的80%。否则由上一级主管负责收回超发部分。

7.5业余时间晨训教官每天补助8-15元；临时调动全天军训、培训教官按35—50元计算；各类组织上课的老师（内部业余时间上课的员工）按每节课（45-60分钟为一节课）给予按《有关企业内部讲师评定管理规定》补助。

7.6月工资低于当地最低工资标准的（除学员培训期、学徒期及一星级员工的试用期）按当地最低工资标准发放。

7.7待岗期间发生活保证金240元/月，由待岗人员原所在单位发放，最长不得超过6个月。

7.8各种法定节假日安排人员值班的，工资按当地企业工资标准的150%发放；春节3天另给予（大年三

十、年初一、二）50元/天的补贴。

8.有关超发工资处理规定:

集团下属各单位必须严格控制全年激励工资发放总额，经审计发现工资总额超发的，给予单位负责人和财务负责人各五级处理，超发部分工资从本单位当年年终奖中给予扣回，若没有年终奖则从下一的工资中给予扣回。