星巴克的企业激励制度

第一篇：星巴克的企业激励制度

星巴克的企业激励制度

星巴克（starbucks），1971年诞生于美国西雅图，起初靠卖咖啡豆起家，现在已发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，它的崛起靠的不是营销技巧，而是得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。事实上，随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。工资福利制度

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要.为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供的75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，员工们的精神面貌发生了很大变化，并且在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，并为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。股票期权制度

对于一个企业来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%-10%.而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

丰富的股票期权计划，既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。

第二篇：浅谈企业激励制度

浅谈企业激励制度

姓名：XXX

摘要：本文以企业激励机制为主题，分析了当今企业激励机制中存在的问题，并提出相应措施，例如丰富企业激励机制方式，改良绩效考核评价体系等。意在引起企业对该体系实际作用的重视，制定出科学合理的激励措施，从而促进企业和员工的共同发展。

关键词：企业、激励机制、激励策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介绍企业的激励机制

激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。

激励由以下五个要素组成：

1．激励主体，指施加激励的组织或个人。

2．激励客体，指激励的对象。

3．激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

4．激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

5．激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（二）当今企业激励机制存在的问题

北京大学曾对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。

一个企业，怕的是招不到人才，留不住人才。“企”走了“人”，无论规模多么庞大，实力多么雄厚，都将在人才的流失后止步。

1、激励机制单一化，且缺乏公平性

随着市场经济体制的确立，经济的不断发展，我国企业员工工资都在增加，员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。很多企业基本都围绕三个激励方式：物质激励、职位的升迁、精神激励。这样的激励产生的大多是短期激励，无法长远地培养员工的责任感，归属感。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。而且，物质激励大多是按照职位高低按资排辈，无法满足很多基层人员需求。而荣誉颁发大多不能得到权威机构认证，无法真正在精神上满足员工需求。

2、考核制度缺乏科学性，效率性

完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段共同作用，推进企业的不断循环发展。然而在实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，只得到结果没有合理利用，充分发挥激励机制的作用。

现在的很多中小型企业对员工的考核缺少科学性，大多是凭借印象和高层人员个人情感进行的评价的，存在很大的不公平性。使得部分默默无闻努力工作的人产生抵触情绪。

3、对员工的激励缺乏针对性。

美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

（三）激励机制在现代企业中的作用

1.激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励

机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

2.激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因

素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设

计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积

极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还

是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑

制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用

（四）完善企业激励制度的措施

1、以公平为前提，建立公平、科学的绩效考核评价体系

孔子云，不患寡而患不均。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们总是下意识的将自己的所得与他人进行比较，如果在所付出的劳动相当的情况下，出现薪金或者荣誉的不平等，必将导致部分员工的不平衡心理，出现员工的懈怠，甚至跳槽现象。人力资源管理者必须牢记住“公平”的原则，留住自己的人才。兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

同时，必须建立体系、有效的绩效考核评价体系。既要通过业绩量等工作成绩考核评价员工工作能力，同时又要考虑实际情况，业绩是对比性的，和市场情况相关联的，而不能仅从数量上单纯评价能力。否则将挫伤一些员工的积极性，甚至错过挖掘员工潜能的机会。

2.建立多元化、多层次的激励机制

“金钱万能论”使得很多企业将激励形式局限于物质奖励。马斯洛理论把人的需要分成五个生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。当一种需要被满足之后，激励作用将大大减低，转向更高层次的需求。金钱的确是现实经济的激励方式，但是一旦员工的其他需求超过物质需求，物质激励的方式并不能再大程度上满足员工需要。

同时，物质的激励应当与精神激励相结合，它们是相互补充，互为动力的。当提倡人性的口号被喊出来，我们的社会、个体也越来越重视人性的尊重。富士康的工资对于大多数民工而言还是比较高的，然而为什么社会舆论如此之大，为什么富士康的员工不能在这样一个大企业找到归属感，那就是富士康夸大了物质的力量，忽略了员工的精神需求。一个企业只有从人性出发，关心员工的经济需求，更重视员工的精神需求。单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。

培养员工对工作的热情和积极性激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

3、建立有效的沟通与反馈机制，了解员工需要实施相应激励措施

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

当一个企业有了有效的沟通与反馈机制，它才能了解员工的需求，从而对不同的员工实施适合的激励措施，使得激励效果最大化。比如，有些员工更需要职工权利保障，退休保障，安全保障等等，有些员工追求技能的高级培训进修，有些员工需要精神奖励，荣誉颁发或者假期调节。管理者应该关注员工日常行为、心理，然后根据不同个体选出最合适的激励方式。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

4、弘扬企业文化，打造优秀企业形象。

企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。所以，在激励机制中，企业文化的不断加强和弘扬也是至关重要的。一个企业，怎样才能吸引人才，又怎样能留住人才？这是很多企业的人力资源部所关注的。企业文化就在其中发挥了至关重要的作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

首先，企业的领导人员应该起模范带头作用。一个部门的领导人员的积极性会很大程度上激励员工，只有领导的身体力行才能鼓励下属鼓足干劲，这就是企业的文化氛围的建立。

其次，企业既要注重硬件建设又要注重软件建设。硬件的投资不能节省，只有强大的科技设备，才能使得一些高素质人才有发挥能力的空间。同时，企业的文化管理也是一种软件性管理，企业的规定应该满足大多数员工的利益，并且兼顾制度和感情的平衡性。

最后，企业可以通过宣传让外界被企业吸引，以便招商引资，并且一个企业的外部形象也会对员工产生很多影响，形象好的企业，员工对其信心增加，工作积极性也会上升。反之，企业形象糟糕，员工也会产生懈怠心理，并且会试图寻找更好的企业跳槽。

（五）、完善企业激励机制的重要性

1、促进企业利益的最大化。

每个企业的最终目的都是攫取利益，激励制度的完善有利于企业激励员工积极性，为企业创造出更大的价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

3、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

3、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

4、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

5、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

（六）、结束语

世界上的成功企业,除了对正确决策、技术创新的高度重视以外,另外一个重要的,也是他们共同的制胜因素就是,对人的高度重视,对激励员工主动性和创造性的重视。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1] 张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师 , 2004,(01)

[2]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2000

第三篇：企业分配激励制度

集团通用激励工资制度

1.为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。

2.范围

适用于全集团各单位。

3.职责：

3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。

3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。

3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释:

4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。

4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。

4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。

5.月工资发放规定:

5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资

5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。

5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。

5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。

5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核）

5.3.1岗位工资:

5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。

5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。

5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。）工龄金额

一年以内10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元

5.3.3星级工资标准：

级别金额

二星级员工20元

三星级员工60元

三星级员工二级付以上60元+（级别—二级付）×10元/半级

5.3.4学历工资标准：

学历系数

初中1分

高中（职高、技校、初中专）1.5分

高中专1.8分

大学专科2.5分

大学本科3.0分

硕士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得专科以上多学历员工可以累计叠加，加分标准为：专科加1分，本科加1.5分，硕士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工资标准：

5.3.5.1集团总部员工根据各岗位应掌握基本技能为依据进行评定，具体评定标准由集团人事部负责制定，每年评定一次；技能工资的起点分数为1.5分。

5.3.5.2集团下属企业二线员工技能评定标准自行制定。

5.3.6岗位工资系数、学历工资系数、技能工资系数对应的金额，由各单位根据本企业的实际情况确定，报集团企标部审批。

5.4月考核工资（制造业一线员工主要以生产定额考核为主）：

月考核工资总额=月发放工资总额——月固定工资总额

即：当月各单位财务人员在算出月发放工资总额减去月应发固定工资总额支出，余额作为月考核基金，考核发放。

5.5员工全年月平均收入低于当地最低工资标准的，按当地最低工资收入标准发放。

5.6各单位月工资的发放时间为每月的24日（特殊单位可另行确定具体的日期报促标部备案）。

因特殊原因(如：资金安排困难)，需延迟工资发放时间的，由所在单位财务部门提出书面申请，经单位负责人和工会（或分工会）主席联合签字批准后方可延迟发放，并通知说明工资延迟发放的原因和预计发放的日期，否则给予单位负责人和财务负责人各三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

经批准延迟发放工资的单位，其当月工资单应按时发放，对有发放年终奖的单位，应将本月员工人均年终奖一并算出，并在24日及时发放给每一位员工，否则给予该单位财务负责人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.年终奖励:

6.1年终奖励发放原则：与各企业全年的经济效益挂钩，有赢利企业则从当年的税前利润提取年终奖励；新创办、兼并或长线投资的企业，则从当年的减亏金额中提取年终奖励；对计划有赢利的企业若当年没有赢利的，则取消当年的年终奖励(特殊情况报集团董事会批准后除外)。

6.2集团下属企业年终奖提取比例原则上为企业税前利润（或减亏部分）的15%-30%，具体提取比例由所在企业自行拟定，经企标部审核后，报集团董事会审批决定。

6.3集团总部年终奖励为除去创办未满三年的企业后，所有集团下属各企业在提取本企业当年年终奖励后的全年税前利润总和的55%中提取的百分比，具体比例每年报集团董事会审批。

6.4员工个人年终奖励计算公式：

某员工个人年终奖励＝本单位年终奖励总金额／本单位员工考核总分数×该员工年终考核总分数

6.4.1员工个人年终考核总分数＝员工每月考核总分数＋企业年终浮动分（0-50分）。

6.4.1.1员工每月考核总分数，由所在单位、部门主管根据集团公司统一规定的三．三制考核方案进行评分。

6.4.1.2员工年终浮动分，由所在单位制订具体评分标准，由员工直接上级主管根据该员工的全年工作表现进行评分。

6.4.1.3集团部员年终浮动分由所在部门主管制定评分标准，并对该员工的全年工作表现进行评分，报主管副总裁审批。

6.5年终奖励金额发放规定:

6.5.1一般员工年终奖励发放时间为：春节前发放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放的，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.2主管及享受主管待遇人员的年终奖励发放时间为：在下一的6月份之前发放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.3员工跨单位、部门工作调动的，调动前的年终奖励由原单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分的总和给予发放，费用由原单位承担；调动后的年终奖，由所在单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分总给予发放；若出现有一部分月份是享受员工年终奖待遇，有一部分时间是享受主管年终奖待遇的，则年终奖发放时间以工作时间较长岗位所规定的发放时间进行发放。

6.5.4一般科级主管年终奖励是所在单位员工平均年终奖励的2-3倍。

6.5.5除下列情况外，员工中途因辞职或被辞退等原因离开公司的，不予发放本的年终奖(补偿培训损失)。

6.5.5.1因国家征兵需要，参军入伍的；

6.5.5.2与企业所签订的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正规学校（其证书是由省一级以上教委统一颁发的）入取通知书的；

6.5.5.4二星级女员工生小孩；

6.5.5.5因生病（以医院证明为主）不能上班的。

6.5.6符合发放本年终奖的离厂员工，必须按规定进行岗位工作交接后，方可给予结算，但发放时间按统一规定时间执行。

6.5.7大专以上学历员工和聘请人员全年收入达不到合同规定标准的，则在年底的年终奖励中给平衡补足，若无奖励则在成本中支出；转为主管的人员则按主管考核规定执行。

6.5.8集团内辅助工序的人员不享受年终奖励。

6.6一般员工激励工资发放示意图：

资金来源

7.其它规定:

7.1一般员工岗位调动工资发放规定:

7.1.1各单位间员工临时工作调动的，工作以15-35元/天计算（特殊情况以每天50元计算，如搬机床、高空作业等），调动工资由用人单位发放。

7.1.2各单位内部的人员调动，其调动期工资根据当地的生活水平由各单位自行制订标准发放，建议标准按当地最低生活保障工资的150%发放。

7.1.3经选拔或推荐进入机修、电工岗位的人员，试用期为6个月，前3个月工资以当地企业调动工资标准发放，第四、五、六三个月工资分别以岗位工资的60%、75%、90%发放。

7.2调往新筹建单位工资发放规定：（不包括超市商场筹建）

7.2.1在筹建期间所有人员的工资均由筹建组先行承担，如筹建成功，全部费用作为开办费，由新筹建单位承担，如筹建未成功，作为投资损失，由投资单位承担。

7.2.2对于工作满2周年以上的员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定400元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.3对于工作未满2周年的非培训期员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定300元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.4正式机修、电工和特殊岗位（副总裁审批）人员调往新筹建单位工资以固定800元/月，浮动考核0-400元/月发放；非正式机修、电工按普通员工同等发放。

7.2.5集团各职能部门，由于本身职能管理需要或在一个月以内的协助性调动，派出人员工资由总部承担，工资按原岗位发放；调动期在一个月以上的，工资按原岗位工资标准发放，费用由筹建单位承担；对于兄弟单位临时派员给予协助支持的，一个月内工资由派出单位支付，超出一个月由筹建企业按该员工原企业工资标准支付。

7.2.6在筹建期间，对于一般工作需要调往新筹建单位工作的员工，不给予调动补助；对于列入筹建组成员的技术骨干或优秀管理人员，事先经集团企管部确认的，每月另行给予300-800元/人的补助，具体发放标准由筹建单位负责人确定，报集团企管部批准后，由集团财务部统一发放。

7.2.7新创办或兼并企业其筹建期为6-9个月，具体期限由企管部根据实际情况在事先进行确认；筹建期结束，由该企业负责起草临时工资制度报集团企标部审批后作为过渡实施。

7.2.8筹建期间人员不享受年终奖励。

7.3新招收人员的工资规定

7.3.1一星级员工工资发放规定

7.3.1.1一星级员工安排正式岗位培训期为1-3个月，工资300-600元/月；试用期满后工资按岗位工资核算，但扣工资的5％作为星级区别。

7.3.1.2一星级员工辅助工，试用期为1个月，工资为300元；试用期满后，按本单位激励工资制度执行。

7.3.2集团统一招收的学员（大专以下学历）有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资按300元/月，由人事部发放，费用由人事部承担。

7.3.3新招收的大专(含大专)以上学历人员，有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资专科按700元/月发放，本科生按1000元/月发放，硕士生按1500元/月发放；培训期工资由人事部负责发放，费用由人事部承担。

7.3.4新学员在培训期后有3-6个月的学徒期（部分特殊岗位还可适当延长3个培训期），学徒期工资按用人单位激励工资制度发放，且费用由用人单位承担。

7.3.5未取得学历提前进公司者按降一学历待遇发放培训期工资。

7.3.6全集团专科生月总收入保底1000元/月；大学本科生上岗后月总收入保底1200元/月；硕士生月总收入保底2000元/月。

7.3.7有专业技术或两年以上工作经验的临时招收人员（专业对口），进公司后有1-3个月的试用期，试用期工资按500-1000元/月（具体以合同为标准）固定发放，正式上岗后按岗位工资计算。

7.3.8 新招收的经警有三个月的试用期，工资按当地企业工资标准发放，用人单位承担费用。试用期满核算正式的考核发放。

7.3.9二次回厂人员，试用期1-3个月，工资以300-800元/月发放，试用期满后以岗位考核发放。

7.4有关主管激励工资发放补充规定

7.4.1任期内主管发生岗位调动，在集团总部明确规定的交接期内，享受部级主管待遇的，发放2500元/月固定工资；享受科级主管待遇的，发放1800元/月固定工资，年终奖按新岗位标准发放。

7.4.2任期内因工作需要调往新筹建单位的主管，属部级主管的，发放月固定工资2000元/月（含同罚补贴），所属上级主管每月给予浮动考核0-1500元/月；属科级主管的，发放月固定工资1500元/月（含同罚补贴），所属上级主管给予浮动考核0-800元/月。筹建期结束，按所在单位新的激励工资制度执行，是企业负责人的，则按有关企业负责人激励工资制度执行。

7.4.3后备主管在脱产培训期间，其工资由人事部负责发放，固定700元/月，浮动考核300元/月，不享受年终奖；在管理岗位试用期（未独立上岗）的，其工资由试用单位负责发放，固定800元/月，浮动考核400元/月，不享受年终奖；若是直接独立上岗的，则按所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的80%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.4代理主管以所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的70%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.5一般情况下，集团下属各单位下一级主管全年平均收入不允许超出直属上级主管收入的80%。否则由上一级主管负责收回超发部分。

7.5业余时间晨训教官每天补助8-15元；临时调动全天军训、培训教官按35—50元计算；各类组织上课的老师（内部业余时间上课的员工）按每节课（45-60分钟为一节课）给予按《有关企业内部讲师评定管理规定》补助。

7.6月工资低于当地最低工资标准的（除学员培训期、学徒期及一星级员工的试用期）按当地最低工资标准发放。

7.7待岗期间发生活保证金240元/月，由待岗人员原所在单位发放，最长不得超过6个月。

7.8各种法定节假日安排人员值班的，工资按当地企业工资标准的150%发放；春节3天另给予（大年三

十、年初一、二）50元/天的补贴。

8.有关超发工资处理规定:

集团下属各单位必须严格控制全年激励工资发放总额，经审计发现工资总额超发的，给予单位负责人和财务负责人各五级处理，超发部分工资从本单位当年年终奖中给予扣回，若没有年终奖则从下一的工资中给予扣回。

第四篇：企业员工激励制度

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。

前言

企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。

人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。

笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。

一SG公司简介

青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。

截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。

自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。

二我的感触和认识

企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。

但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴

随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。

人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。

在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。

（一）人力资源的“选”

SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。

盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。

在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。

同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。

当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。

（二）人力资源的“育”

笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和

生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。

在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。

排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。

培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。

另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。

(三)人力资源的“用”

应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。

SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。

解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：

第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。

第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。

第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。

第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。

最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求

层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。

（四）人力资源的“留”

在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。

如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。

微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”，“员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。

我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。

三结 论

总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。

洋洋洒洒几千字，简单论述了笔者对以中小民营企业员工激励问题的看法。能力所限，文中必多偏颇之处，恳请各位阅读者不吝指正。

第五篇：企业全员创新激励制度

企业全员创新激励制度

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企业全员创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应我公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于我公司有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对公司全体员工运用各种激励方式进行创新激励，即全员创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

我公司奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着公司发展需要而采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

我公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定奖、按劳分配，贡献者和奉献者定当得到合理回报； ⑵ 分配和奖励采用多种形式，机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等都将作为分配与奖励形式；

⑶ 员工与公司之间建立成长发展的共同体；

⑷ 报酬认可基于能力、态度、贡献与责任；

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；

⑹ 始终关注报酬的对外竞争性和对内公平性：

A 对外竞争性：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有同行业竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作性质分析与职位评估确定

薪金结构与绩效政策；同性质职位员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照能力与责任来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，按照在岗绩效和在岗责任以及突出贡献确定奖励。各种奖励的分配完全与个人及部门的常规绩效和突出贡献绩效挂钩，不倾向于行政或技术职务。

第八条 股权激励

我公司用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以我公司人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然应该成为公司的决策参与者和资产享有者。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是获得资本的条件，这就形成了员工与公司成长发展的共同体。

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和

创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

我公司建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励现金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题、不足或优化设想，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案和优化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性

合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的方案内容和可行性和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 我公司所采用的创新激励方式并不限于以上指明的各种方式，各部门鼓励管理人员在日常工作中灵活增加其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个我公司员工激励制度的原则性规定，各部门可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由我公司党政联席会制定，其解释权、修订权归我公司办公室。

第十八条 本制度按流程报批后，自公布之日起生效。