浅谈企业激励制度的构建

第一篇：浅谈企业激励制度的构建

山东大学网络教育学院

毕业论文(设计)

论文(设计)题目: 浅谈企业激励制度的构建 姓

名 年 级

专 业 人力资源管理 学习中心 日照广播电视大学 指导教师 职 称

2016 年 4 月 10

日

目录

摘要----3 关键词--3 第一章 激励机制基本概述与现状分析------3 1.1激励机制概述--------------------3 1.1.1激励的概念----------------3 1.1.2激励的特点----------------4 1.1.3激励机智实施的意义--------4 1.2激励机制现状分析----------------5 1.2.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善---------5 1.2.2企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励--5 1.2.4企业的绩效评估体系不完善--6 第二章 激励机制在企业发展中起到的作用--6 第三章 现代企业激励机制存在的问题及对策 7 3.1当前我国企业的激励机制存在问题--8 3.1.1激励机制的目标缺乏明确性--8 3.1.2绩效考核机制不够完善------8 3.1.3激励方式单一，欠缺合理创新 8 3.2解决激励机制存在问题的对策------8 第四章 企业人力资源管理中激励机制应用的建议---------------------------9 4.1 企业和员工存在目标错位和缺失--10 4.2 企业员工流动性不强------------10 4.3 薪酬激励手段简单--------------11 第五章 总结---------------------------11 致 谢-11 参考文献------------------------------12

浅谈企业激励制度的构建

摘要

激励是人力资源管理的重要手段。建立有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人工作。目前，中国正处于工业化快速发展和深化的阶段，产品和技术更新日益加快。伴随着中国经济的快速发展，经济全球化不断深入和科学技术日新月异，加强对技能人才激励机制问题的研究，制定符合中国国情的人才激励机制具有重要的理论意义和现实意义。激励机制是国内外任何一个企业都必须面对和必须着重解决的实际问题。激励理论，针对分析公司人员现状，来用合理的手段，通过建立一套完善灵活的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空问，同时员工也给企业的前进注入活力。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。全面实施激励机制，是激发和调动员工生产积极性、主动性和创造性，提升企业核心竞争力的需要。

关键词

人力资源；激励机制；企业管理；对策

第一章 激励机制基本概述与现状分析

行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键,因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度

1.1激励机制概述 1.1.1激励的概念

“激励”一词在《辞海》中的解释是“激发使振作”；所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个 3 人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励、开发人力资源之中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致，完成组织的任务，实现组织的目标的最终目的。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，组织和个人目标得以实现。

1.1.2激励的特点

人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面：

（1）心理方面

人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。

（2）是动态的

在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。

（3）有一定的适应度

人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。

1.1.3激励机制实施的意义

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组 4 织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

1.2激励机制现状分析

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计,全国工商注册登记的中小企业已占全部注册企业总数的99%;中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%;中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。可见,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全,正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1.2.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善

对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。

落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果。我国大多数中小企业实行的却是家长制式的管理。企业的管理者没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

1.2.2企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励

在部分中小企业中(特别是一些民营企业中)普遍缺乏奖惩制度,缺乏正确奖励员工的方法,奖惩存在很大的随意性,缺乏一个明确的标准。管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩,“奖得轻,罚得重,承诺兑现少”等现象时有发生。这 5 些状况的存在,使得许多员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀,使中小企业的发展受阻。中小企业规模较小,资产拥有量以及影响力都要小于大企业,这使得大部分企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于大企业,加上我国大多数中小企业缺乏对知识型员工的激励,导致中小企业人才的流动性较强,特别是新员工的离职率相当高。而往往中小企业对知识型员工个体的力量依赖性又很大,这使得中小企业吸引与留住人才显得尤为重要。适当的人才流动是必要的,对整个社会发展具有推动作用,但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造成人才流失和技术外泄,这已成为制约中小企业发展的重要因素。

1.2.3激励方式较单一,物质激励占主导

在中小企业中,有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。许多中小企业经营者把员工当作“经济人” 来看待,缺乏与员工的情感交流,单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励,忽视对员工的精神激励,这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发

1.2.4企业的绩效评估体系不完善

激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而,在我国的大部分中小企业里展的趋势和时代要求是不相适应的。

缺乏完善的绩效评估体系,绩效评估的指标不够具体,操作不够规范,这就严重影响了激励机制的建立、发展和完善。

第二章 激励机制在企业发展中起到的作用

我们常常讲到激励的重要性，讲到激励如何成为人力资源的核心组成部分，那么，激励究竟在企业和员工之间起到什么样的纽带作用呢？激励是如何激发并挖掘员工的潜在力量呢？简单的总结一下自己对激励核心作用的看法：

(1)激励可以激发员工的工作热情，提高企业的生产效率。（2）激励可以诱发员工的创新能力，提升企业的研发能力。（3）激励可以端正员工的工作心态，增强员工的企业归属感。（4）激励可以转换成员工向上攀爬的动力，使企业更市场竞争力。

（5）激励可以创造出一个你追我赶、公平竞争的环境，使企业焕发出生命活力。

由此看来，激励机制应用的好坏必将在一定程度上决定着企业能否健康、平稳地向前发展，能否在同行业的竞争中出类拔萃。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

第三章 现代企业激励机制存在的问题及对策

哈佛大学的威廉·詹姆士教授曾发现，员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇。如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％。这一定量的分析不得不使人们感到惊叹。在人力资源管理中，激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制好坏，很大程度上影响并决定了企业员工的工作积极性，从而影响着企业目标的实现。3.1当前我国企业的激励机制存在问题

3.1.1激励机制的目标缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果必然大打折扣。

3.1.2绩效考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但目前企业的绩效考核手段比较粗放，多为定性考核，无法进行有效的定量考核。即主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定，缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的定量考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。

3.1.3激励方式单一，欠缺合理创新

激励机制内容及形式是创建激励方式的基础核心，为实现有效激励，我们应依据管理客体、主体具体状况进行内容与形式的良好选择。然而，当前较多企业仍然利用单一激励方式，例如奖金加工资的激励方法作为唯一且简单的经济利益驱动手段。虽然该类经济报酬可满足人们基本生存需求，然而随着其日益注重自身发展前景的需要，单一的激励方式是不可行的。

3.2解决激励机制存在问题的对策

针对当前我国企业激励机制存在的以上三方面的问题，经过跟踪了解并分析所在企业的实际情况，综合各方意见，提取精华加以概述，得出以下三个相应的对策。

3.2.1对激励的需求进行科学分析

从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生 8 的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当企业的管理者需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。根据企业的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

3.2.2建立综合系统的激励机制

激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。其中，尤其重要的是建立完善的绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

3.2.3增加激励方式的多样性。

根据马斯洛需求层次理论，员工在物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。第一，参与激励。创造和提供员工参与企业管理的机会是调动他们积极性的有效方法。实践证明，让员工参与企业的决策和管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更重视，从而提高工作效率。第二，培训和发展机会激励。通过提供培训充实员工的知识、提高他们的能力、挖掘他们的潜能，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。由于知识的不断更新，企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养人才、发展人才。

无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四章 企业人力资源管理中激励机制应用的建议

现代企业员工具有创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强、流动意 9 愿强的特点，他们不仅想获得丰富的物质报酬，更想获得社会的尊重和上级的器重。但由于部分企业对人力资源开发重视程度不够，激励机制应用效果不明显，造成企业人力资源能动性不高，效率低下，不能满足企业人力资源 的需要。

4.1 企业和员工存在目标错位和缺失

一方面是企业本身的错位，企业希望通过员工对自己的遵从来建立一种秩序，而不愿对自身反思，这种观念本身对于激励十分有害；其次是员工对企业的使命感和认同感存在普遍缺失，无法使个人目标和企业目标达成一致，使企业目标的激励作用非常有限。从这一点来说，企业首先要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气。

另一方面，企业要加强企业文化的构建以及对员工的培训。首先，要对企业员工进行政治理论和企业规章制度的培训，提高企业员工的职业道德和行为规范；其次，提高企业员工的知识素养，提高个人素质，如在企业员工中进行节能环保的全面培训，通过培训学习节能环保知识，把员工节能增效的意识转化为下意识的日常行为；最后，继续深入开展岗位技能培训，促进企业员工自我学习，提高企业员工岗位技能水平；同时还要加强企业员工的诸如计算机等技能培训。

4.2 企业员工流动性不强

人力资源应当是一种有流动性的资源，激励的目标在很大程度上是通过被激励者的流动来实现的，而我国的企业长期以来既缺乏合理的进出规则，又缺乏合理的升迁规则，最典型的就是能升不能降，当被激励者发现没有合理的途径可以实现其所向往的流动时，便容易转向不合理的途径，于是，我国大部分企业的现状一方面是流动性不强，一方面是投机性大行其道。给有效的激励带来很大困难。首先，进一步拓宽竞争范围，遵循公开、民主、竞争和择优录用的原则在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，任何职位都对符合报考条件的人开放。其次，进行公开的竞争性考试，在公开考试之前，加大宣传力度，通过各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围，加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制，考试结果和向全体员工公布，任用成绩优秀者。最后，逐步废除企业员工的终身雇用制，打破职 10 务常任。终身雇用制难以让企业员工产生危机感和责任感，使得一大批人庸庸碌碌，只有引入优胜劣汰的选择机制，做到能进能出，能上能下，打破这种格局，才能为有效激励创造条件，使其趋向于敬业。当然，随着企业改革的深入，这一项政策已经出台，但仍需加强落实，否则只能流于形式。

4.3 薪酬激励手段简单

我国大部分国企实行基本工资、员工福利和个人奖金三种物质激励方式。其中，基本工资按从业人员的年龄、参加工作年限、学历等条件决定多少；员工福利与基本工资为核算基数；个人奖金根据集体的工作绩效来确定。报酬与能力没有直接联系，不易鼓励员工，特别是青年员工和有特长的员工的劳动积极性，这些“绝对的公平”是对那部分工作优秀、绩效明显的员工的“不公平”。

第五章 总结

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

致 谢

经过近一个月的毕业设计忙碌之后，设计最终完成，心理有一种说不出的轻松，设计过程中遇到许多的问题，在老师悉心的帮助下予以解决。首先老师给我指出了正确的设计方向，使我加深了对知识的理解,同时也避免了在设计过程中少走弯路，老师的督促使我一直把毕业设计放在心理，保证按质按量的完成；其次要感谢在一起共事的同事们，是大家营造了良好的学习环境，在做设计的过程中给予帮助，使我在语言组织逻辑性方面比以前有了很大提高，同时较全面的掌握了人力资源管理中激励机制的重要性。

此段大学生活学习至此划上了圆满的句号，在日照广播电视大学这块土地上有众多莘莘学子辛勤的耕耘，在这块土地上我健康快乐的成长，我永远不会忘记在一起学习的同学，我会永远记得这片土地。

参考文献

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重庆师范大学学报(哲学社会科学版).2004年04期

[3]李剑、叶向峰<<员工考核与薪酬管理>>.北京：企业管理出版社.2002 [4]刘正周：管理激励[M].上海财经大学出版社，2001

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第二篇：浅谈企业激励制度

浅谈企业激励制度

姓名：XXX

摘要：本文以企业激励机制为主题，分析了当今企业激励机制中存在的问题，并提出相应措施，例如丰富企业激励机制方式，改良绩效考核评价体系等。意在引起企业对该体系实际作用的重视，制定出科学合理的激励措施，从而促进企业和员工的共同发展。

关键词：企业、激励机制、激励策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介绍企业的激励机制

激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。

激励由以下五个要素组成：

1．激励主体，指施加激励的组织或个人。

2．激励客体，指激励的对象。

3．激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

4．激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

5．激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（二）当今企业激励机制存在的问题

北京大学曾对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。

一个企业，怕的是招不到人才，留不住人才。“企”走了“人”，无论规模多么庞大，实力多么雄厚，都将在人才的流失后止步。

1、激励机制单一化，且缺乏公平性

随着市场经济体制的确立，经济的不断发展，我国企业员工工资都在增加，员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。很多企业基本都围绕三个激励方式：物质激励、职位的升迁、精神激励。这样的激励产生的大多是短期激励，无法长远地培养员工的责任感，归属感。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。而且，物质激励大多是按照职位高低按资排辈，无法满足很多基层人员需求。而荣誉颁发大多不能得到权威机构认证，无法真正在精神上满足员工需求。

2、考核制度缺乏科学性，效率性

完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段共同作用，推进企业的不断循环发展。然而在实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，只得到结果没有合理利用，充分发挥激励机制的作用。

现在的很多中小型企业对员工的考核缺少科学性，大多是凭借印象和高层人员个人情感进行的评价的，存在很大的不公平性。使得部分默默无闻努力工作的人产生抵触情绪。

3、对员工的激励缺乏针对性。

美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

（三）激励机制在现代企业中的作用

1.激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励

机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

2.激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因

素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设

计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积

极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还

是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑

制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用

（四）完善企业激励制度的措施

1、以公平为前提，建立公平、科学的绩效考核评价体系

孔子云，不患寡而患不均。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们总是下意识的将自己的所得与他人进行比较，如果在所付出的劳动相当的情况下，出现薪金或者荣誉的不平等，必将导致部分员工的不平衡心理，出现员工的懈怠，甚至跳槽现象。人力资源管理者必须牢记住“公平”的原则，留住自己的人才。兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

同时，必须建立体系、有效的绩效考核评价体系。既要通过业绩量等工作成绩考核评价员工工作能力，同时又要考虑实际情况，业绩是对比性的，和市场情况相关联的，而不能仅从数量上单纯评价能力。否则将挫伤一些员工的积极性，甚至错过挖掘员工潜能的机会。

2.建立多元化、多层次的激励机制

“金钱万能论”使得很多企业将激励形式局限于物质奖励。马斯洛理论把人的需要分成五个生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。当一种需要被满足之后，激励作用将大大减低，转向更高层次的需求。金钱的确是现实经济的激励方式，但是一旦员工的其他需求超过物质需求，物质激励的方式并不能再大程度上满足员工需要。

同时，物质的激励应当与精神激励相结合，它们是相互补充，互为动力的。当提倡人性的口号被喊出来，我们的社会、个体也越来越重视人性的尊重。富士康的工资对于大多数民工而言还是比较高的，然而为什么社会舆论如此之大，为什么富士康的员工不能在这样一个大企业找到归属感，那就是富士康夸大了物质的力量，忽略了员工的精神需求。一个企业只有从人性出发，关心员工的经济需求，更重视员工的精神需求。单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。

培养员工对工作的热情和积极性激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

3、建立有效的沟通与反馈机制，了解员工需要实施相应激励措施

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

当一个企业有了有效的沟通与反馈机制，它才能了解员工的需求，从而对不同的员工实施适合的激励措施，使得激励效果最大化。比如，有些员工更需要职工权利保障，退休保障，安全保障等等，有些员工追求技能的高级培训进修，有些员工需要精神奖励，荣誉颁发或者假期调节。管理者应该关注员工日常行为、心理，然后根据不同个体选出最合适的激励方式。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

4、弘扬企业文化，打造优秀企业形象。

企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。所以，在激励机制中，企业文化的不断加强和弘扬也是至关重要的。一个企业，怎样才能吸引人才，又怎样能留住人才？这是很多企业的人力资源部所关注的。企业文化就在其中发挥了至关重要的作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

首先，企业的领导人员应该起模范带头作用。一个部门的领导人员的积极性会很大程度上激励员工，只有领导的身体力行才能鼓励下属鼓足干劲，这就是企业的文化氛围的建立。

其次，企业既要注重硬件建设又要注重软件建设。硬件的投资不能节省，只有强大的科技设备，才能使得一些高素质人才有发挥能力的空间。同时，企业的文化管理也是一种软件性管理，企业的规定应该满足大多数员工的利益，并且兼顾制度和感情的平衡性。

最后，企业可以通过宣传让外界被企业吸引，以便招商引资，并且一个企业的外部形象也会对员工产生很多影响，形象好的企业，员工对其信心增加，工作积极性也会上升。反之，企业形象糟糕，员工也会产生懈怠心理，并且会试图寻找更好的企业跳槽。

（五）、完善企业激励机制的重要性

1、促进企业利益的最大化。

每个企业的最终目的都是攫取利益，激励制度的完善有利于企业激励员工积极性，为企业创造出更大的价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

3、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

3、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

4、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

5、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

（六）、结束语

世界上的成功企业,除了对正确决策、技术创新的高度重视以外,另外一个重要的,也是他们共同的制胜因素就是,对人的高度重视,对激励员工主动性和创造性的重视。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1] 张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师 , 2004,(01)

[2]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2000

第三篇：企业分配激励制度

集团通用激励工资制度

1.为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。

2.范围

适用于全集团各单位。

3.职责：

3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。

3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。

3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释:

4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。

4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。

4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。

5.月工资发放规定:

5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资

5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。

5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。

5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。

5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核）

5.3.1岗位工资:

5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。

5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。

5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。）工龄金额

一年以内10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元

5.3.3星级工资标准：

级别金额

二星级员工20元

三星级员工60元

三星级员工二级付以上60元+（级别—二级付）×10元/半级

5.3.4学历工资标准：

学历系数

初中1分

高中（职高、技校、初中专）1.5分

高中专1.8分

大学专科2.5分

大学本科3.0分

硕士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得专科以上多学历员工可以累计叠加，加分标准为：专科加1分，本科加1.5分，硕士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工资标准：

5.3.5.1集团总部员工根据各岗位应掌握基本技能为依据进行评定，具体评定标准由集团人事部负责制定，每年评定一次；技能工资的起点分数为1.5分。

5.3.5.2集团下属企业二线员工技能评定标准自行制定。

5.3.6岗位工资系数、学历工资系数、技能工资系数对应的金额，由各单位根据本企业的实际情况确定，报集团企标部审批。

5.4月考核工资（制造业一线员工主要以生产定额考核为主）：

月考核工资总额=月发放工资总额——月固定工资总额

即：当月各单位财务人员在算出月发放工资总额减去月应发固定工资总额支出，余额作为月考核基金，考核发放。

5.5员工全年月平均收入低于当地最低工资标准的，按当地最低工资收入标准发放。

5.6各单位月工资的发放时间为每月的24日（特殊单位可另行确定具体的日期报促标部备案）。

因特殊原因(如：资金安排困难)，需延迟工资发放时间的，由所在单位财务部门提出书面申请，经单位负责人和工会（或分工会）主席联合签字批准后方可延迟发放，并通知说明工资延迟发放的原因和预计发放的日期，否则给予单位负责人和财务负责人各三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

经批准延迟发放工资的单位，其当月工资单应按时发放，对有发放年终奖的单位，应将本月员工人均年终奖一并算出，并在24日及时发放给每一位员工，否则给予该单位财务负责人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.年终奖励:

6.1年终奖励发放原则：与各企业全年的经济效益挂钩，有赢利企业则从当年的税前利润提取年终奖励；新创办、兼并或长线投资的企业，则从当年的减亏金额中提取年终奖励；对计划有赢利的企业若当年没有赢利的，则取消当年的年终奖励(特殊情况报集团董事会批准后除外)。

6.2集团下属企业年终奖提取比例原则上为企业税前利润（或减亏部分）的15%-30%，具体提取比例由所在企业自行拟定，经企标部审核后，报集团董事会审批决定。

6.3集团总部年终奖励为除去创办未满三年的企业后，所有集团下属各企业在提取本企业当年年终奖励后的全年税前利润总和的55%中提取的百分比，具体比例每年报集团董事会审批。

6.4员工个人年终奖励计算公式：

某员工个人年终奖励＝本单位年终奖励总金额／本单位员工考核总分数×该员工年终考核总分数

6.4.1员工个人年终考核总分数＝员工每月考核总分数＋企业年终浮动分（0-50分）。

6.4.1.1员工每月考核总分数，由所在单位、部门主管根据集团公司统一规定的三．三制考核方案进行评分。

6.4.1.2员工年终浮动分，由所在单位制订具体评分标准，由员工直接上级主管根据该员工的全年工作表现进行评分。

6.4.1.3集团部员年终浮动分由所在部门主管制定评分标准，并对该员工的全年工作表现进行评分，报主管副总裁审批。

6.5年终奖励金额发放规定:

6.5.1一般员工年终奖励发放时间为：春节前发放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放的，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.2主管及享受主管待遇人员的年终奖励发放时间为：在下一的6月份之前发放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部发放完毕，未按规定时间发放，每次给予相关责任人五级处理，并每延迟一天给予一级处理。

6.5.3员工跨单位、部门工作调动的，调动前的年终奖励由原单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分的总和给予发放，费用由原单位承担；调动后的年终奖，由所在单位(部门)根据相应月份的考核分与年终浮动分总给予发放；若出现有一部分月份是享受员工年终奖待遇，有一部分时间是享受主管年终奖待遇的，则年终奖发放时间以工作时间较长岗位所规定的发放时间进行发放。

6.5.4一般科级主管年终奖励是所在单位员工平均年终奖励的2-3倍。

6.5.5除下列情况外，员工中途因辞职或被辞退等原因离开公司的，不予发放本的年终奖(补偿培训损失)。

6.5.5.1因国家征兵需要，参军入伍的；

6.5.5.2与企业所签订的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正规学校（其证书是由省一级以上教委统一颁发的）入取通知书的；

6.5.5.4二星级女员工生小孩；

6.5.5.5因生病（以医院证明为主）不能上班的。

6.5.6符合发放本年终奖的离厂员工，必须按规定进行岗位工作交接后，方可给予结算，但发放时间按统一规定时间执行。

6.5.7大专以上学历员工和聘请人员全年收入达不到合同规定标准的，则在年底的年终奖励中给平衡补足，若无奖励则在成本中支出；转为主管的人员则按主管考核规定执行。

6.5.8集团内辅助工序的人员不享受年终奖励。

6.6一般员工激励工资发放示意图：

资金来源

7.其它规定:

7.1一般员工岗位调动工资发放规定:

7.1.1各单位间员工临时工作调动的，工作以15-35元/天计算（特殊情况以每天50元计算，如搬机床、高空作业等），调动工资由用人单位发放。

7.1.2各单位内部的人员调动，其调动期工资根据当地的生活水平由各单位自行制订标准发放，建议标准按当地最低生活保障工资的150%发放。

7.1.3经选拔或推荐进入机修、电工岗位的人员，试用期为6个月，前3个月工资以当地企业调动工资标准发放，第四、五、六三个月工资分别以岗位工资的60%、75%、90%发放。

7.2调往新筹建单位工资发放规定：（不包括超市商场筹建）

7.2.1在筹建期间所有人员的工资均由筹建组先行承担，如筹建成功，全部费用作为开办费，由新筹建单位承担，如筹建未成功，作为投资损失，由投资单位承担。

7.2.2对于工作满2周年以上的员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定400元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.3对于工作未满2周年的非培训期员工（包括一线和二线员工）调往新筹建单位，在筹建期内工资以固定300元，浮动考核0-300元/月由所在部门主管考核发放。

7.2.4正式机修、电工和特殊岗位（副总裁审批）人员调往新筹建单位工资以固定800元/月，浮动考核0-400元/月发放；非正式机修、电工按普通员工同等发放。

7.2.5集团各职能部门，由于本身职能管理需要或在一个月以内的协助性调动，派出人员工资由总部承担，工资按原岗位发放；调动期在一个月以上的，工资按原岗位工资标准发放，费用由筹建单位承担；对于兄弟单位临时派员给予协助支持的，一个月内工资由派出单位支付，超出一个月由筹建企业按该员工原企业工资标准支付。

7.2.6在筹建期间，对于一般工作需要调往新筹建单位工作的员工，不给予调动补助；对于列入筹建组成员的技术骨干或优秀管理人员，事先经集团企管部确认的，每月另行给予300-800元/人的补助，具体发放标准由筹建单位负责人确定，报集团企管部批准后，由集团财务部统一发放。

7.2.7新创办或兼并企业其筹建期为6-9个月，具体期限由企管部根据实际情况在事先进行确认；筹建期结束，由该企业负责起草临时工资制度报集团企标部审批后作为过渡实施。

7.2.8筹建期间人员不享受年终奖励。

7.3新招收人员的工资规定

7.3.1一星级员工工资发放规定

7.3.1.1一星级员工安排正式岗位培训期为1-3个月，工资300-600元/月；试用期满后工资按岗位工资核算，但扣工资的5％作为星级区别。

7.3.1.2一星级员工辅助工，试用期为1个月，工资为300元；试用期满后，按本单位激励工资制度执行。

7.3.2集团统一招收的学员（大专以下学历）有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资按300元/月，由人事部发放，费用由人事部承担。

7.3.3新招收的大专(含大专)以上学历人员，有1-4个月的培训期(调令开出培训期即结束)，培训期工资专科按700元/月发放，本科生按1000元/月发放，硕士生按1500元/月发放；培训期工资由人事部负责发放，费用由人事部承担。

7.3.4新学员在培训期后有3-6个月的学徒期（部分特殊岗位还可适当延长3个培训期），学徒期工资按用人单位激励工资制度发放，且费用由用人单位承担。

7.3.5未取得学历提前进公司者按降一学历待遇发放培训期工资。

7.3.6全集团专科生月总收入保底1000元/月；大学本科生上岗后月总收入保底1200元/月；硕士生月总收入保底2000元/月。

7.3.7有专业技术或两年以上工作经验的临时招收人员（专业对口），进公司后有1-3个月的试用期，试用期工资按500-1000元/月（具体以合同为标准）固定发放，正式上岗后按岗位工资计算。

7.3.8 新招收的经警有三个月的试用期，工资按当地企业工资标准发放，用人单位承担费用。试用期满核算正式的考核发放。

7.3.9二次回厂人员，试用期1-3个月，工资以300-800元/月发放，试用期满后以岗位考核发放。

7.4有关主管激励工资发放补充规定

7.4.1任期内主管发生岗位调动，在集团总部明确规定的交接期内，享受部级主管待遇的，发放2500元/月固定工资；享受科级主管待遇的，发放1800元/月固定工资，年终奖按新岗位标准发放。

7.4.2任期内因工作需要调往新筹建单位的主管，属部级主管的，发放月固定工资2000元/月（含同罚补贴），所属上级主管每月给予浮动考核0-1500元/月；属科级主管的，发放月固定工资1500元/月（含同罚补贴），所属上级主管给予浮动考核0-800元/月。筹建期结束，按所在单位新的激励工资制度执行，是企业负责人的，则按有关企业负责人激励工资制度执行。

7.4.3后备主管在脱产培训期间，其工资由人事部负责发放，固定700元/月，浮动考核300元/月，不享受年终奖；在管理岗位试用期（未独立上岗）的，其工资由试用单位负责发放，固定800元/月，浮动考核400元/月，不享受年终奖；若是直接独立上岗的，则按所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的80%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.4代理主管以所在单位主管岗位工资(不包括固定工资和主管同罚责任补贴)收入的70%考核发放（包括年终奖），并承担全部主管责任。

7.4.5一般情况下，集团下属各单位下一级主管全年平均收入不允许超出直属上级主管收入的80%。否则由上一级主管负责收回超发部分。

7.5业余时间晨训教官每天补助8-15元；临时调动全天军训、培训教官按35—50元计算；各类组织上课的老师（内部业余时间上课的员工）按每节课（45-60分钟为一节课）给予按《有关企业内部讲师评定管理规定》补助。

7.6月工资低于当地最低工资标准的（除学员培训期、学徒期及一星级员工的试用期）按当地最低工资标准发放。

7.7待岗期间发生活保证金240元/月，由待岗人员原所在单位发放，最长不得超过6个月。

7.8各种法定节假日安排人员值班的，工资按当地企业工资标准的150%发放；春节3天另给予（大年三

十、年初一、二）50元/天的补贴。

8.有关超发工资处理规定:

集团下属各单位必须严格控制全年激励工资发放总额，经审计发现工资总额超发的，给予单位负责人和财务负责人各五级处理，超发部分工资从本单位当年年终奖中给予扣回，若没有年终奖则从下一的工资中给予扣回。

第四篇：企业员工激励制度

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。

前言

企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。

人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。

笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。

一SG公司简介

青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。

截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。

自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。

二我的感触和认识

企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。

但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴

随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。

人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。

在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。

（一）人力资源的“选”

SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。

盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。

在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。

同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。

当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。

（二）人力资源的“育”

笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和

生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。

在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。

排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。

培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。

另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。

(三)人力资源的“用”

应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。

SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。

解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：

第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。

第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。

第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。

第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。

最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求

层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。

（四）人力资源的“留”

在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。

如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。

微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”，“员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。

我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。

三结 论

总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。

洋洋洒洒几千字，简单论述了笔者对以中小民营企业员工激励问题的看法。能力所限，文中必多偏颇之处，恳请各位阅读者不吝指正。

第五篇：浅谈知识型员工及其有效激励制度构建

浅谈知识型员工及其有效激励制度构建

摘要：二十一世纪是知识的世纪，知识员工与智力资本不仅成为社会和经济发展最为稀缺的资源，也是企业增值和企业持续发展的关键性稀缺性资源，如何有效激励掌握着智力资本的知识型员工，提高这种稀缺性资源的配置及使用效率，是企业成功发展的核心与关键。

本文从最基本的激励理论出发，结合我国实

际，分析知识型员工的行为特征和需求，和西方先进国家的人力激励模式相比较，得出不同之处，最终按照我国知识型员工在薪酬，职业发展等方面的特点，构建出符合我国国情的企业知识型员工激励模式。

关键词：知识型员工，激励因素，激励制度

一、引言

知识经济时代，知识是企业最重要的战略资源，知识创新能力是企业可持续的核心竞争力，知识管理成为企业管理的新方向。人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。也就说，知识管理最终需要落实到对人的管理上，尤其是对知识型员工的管理。

由于激励活动是由激励主体、激励对象和激励手段三个主要要素构成，当激励对象发生变化，激励的具体内容及方式也应随之发生变化。近年来，我国企业员工队伍学历结构发生很大变化，高学历的知识型员工加盟企业，使如何激励知识型员工，提高企业竞争力和管理效能已成为企业人力资源管理中相当重要和急迫的问题。

本文将从个体的各种需要分析出发，结合国内外对企业知识型员工激励理论的研究，找出我国企业知识型员工激励中存在的各种问题，借鉴西方发达国家的知识型员工激励先进模式，针对我国企业知识型员工的具体特征和需要特点，构建出符合我国实际情况的我国企业知识型员工激励模式。改善我国企业知识型员工管理状况，使其适应知识经济时代人力资源管理的要求，最终增强我国企业在国际上的综合竞争能力。

二、激励理论概述

1、激励的概念

从心理学视角分析，激励就是持续激发人的动机的心理过程，通过激励，在某种内部或外部刺激下，使人始终维持在一个兴奋状态中即主体通过特定的手段刺激客体，使客体处于心理兴奋和紧张状态，产生主体需要的行为方向和强度，实现主体设定的目标。

从管理学角度分析，激励是指激发员工的工作动机，也就是说使用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

本文在综合上述观点后认为，激励就是采取有效的方法和手段来影响员工的行为，包括如何激发、引导组织所希望的行为，以及如何约束组织所希望的行为;努力实现组织目标和个人目标的一致，达到人力资源的最优配置。因此，完整意义上的激励既包括激发、奖励，也包括约束和惩罚，奖励和惩罚是最基本的激励措施。

2、西方激励理论简述

激励指的是激发人的动机，诱发人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。科学管理之父泰勒认为员工都是为金钱而工作的，后来管理学界对人性的认识主要为“经济人假设”和“社会人假设”，后者强调人不只是为金钱而去工作，还要满足自身的一些其他需要。主要有：

（1）马斯洛的需要层次理论：认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。只有当较低层次的需要满足后，高层次的需要才会成为主导需要。

（2）赫茨伯格的双因素理论：马斯洛的需要层次论有相似之处。赫茨伯格把影响员工工作的因素归结为两类:保健因素和激励因素。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低层次的需要；激励因素相当于尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要。保健因素是指合理的待遇奖金、合适的工作环境、正常的工作时间、相关的福利设施等。激励因素包括地位受到肯定、得到合理的报酬、能够发挥所长、工作具有挑战性等。赫茨伯格认为，保健因素只能导致工作满意与否，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能安抚员工，而不能激励员工。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。

（3）麦克利兰成就需要理论：麦克利兰提出的成就需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需要有三种，这些需要是通过后天学习获得的，而不是天生的本能欲求。第一种是成就需要，即达到标准、追求卓越、争取成功的需要。第二种是权利需要，即以某种方式左右他人行为的需要.第三种是归属需要，即有建立友好和亲密的人际关系愿望的需要。

三、知识型员工的特点和激励因素分析

1、知识型员工的概念

彼得&8226;德鲁克认为：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而变化，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯&8226;赫瑞比认为:知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加价值。

目前，我国管理界普遍认为：知识型员工，一般是

指具有从事生产、创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。再企业组织中管理人员、技术人员、营销人员等都属于知识型员工范畴。

2、知识型员工特点分析

知识型员工不同于传统意义上的普通员工，是因为他们不仅要求一份与自己的贡献相称的报酬，更渴望获得工作的内在满足和自身的发展。所以知识型员工在工作方面有其特点，只有充分了解知识型员工的特点和需求，才能管理好知识型员工。

（1）工作的自主性强

知识型员工拥有知识资本，在组织中拥有独立性，而且他们从事的工作大多是创造性工作，难以事先安排工作进度等，员工在工作目标确定以后，可以根据自身的情况，安排工作的进度，甚至可以选择工作地点。强调员工的自我引导。

（2）员工的流动性高

知识性员工的高流动性有两方面原因，一方面，拥有特殊技能的员工是人才挖掘的热点，这给了知识型员工更多的选择机会，企业为了争夺人才进行着激烈的竞争，客观上为知识型员工的流动提供了平台。另一方面，知识型员工本身就具有很强的流动意愿，工作只是为了提供生活保障，事业才是他们追求的目标，为了寻求最适合自己的地方来最大限度的实现自我价值。这其实是对知识性员工激励模式探索的一个重要原因。

（3）成就动机较高

知识型员工一般具有强烈的成就动机，他们进行工作决不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的专长，实现个人的价值。与普通员工相比，他们更注重自身事业的发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得“成就感”。对他们而言，成就感甚至比金钱更为重要，因而喜欢不断地挑战自我，更热衷于具有挑战性的工作。

（4）需求呈个性化、多元化

知识型员工的需求层次较高，并且内容也呈现个性化与多元化。由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们希望在工作上拥有更大的自主性、工作弹性和决定权，工作环境选择上希望具有更多的创造性和挑战性，不仅有较高的物质需求，同时还有一定的精神文化需求。重视知识型员土需求的个性化、多元化是对知识型员工有效激励的关键。

通过对知识型员工特点的分析，可以说是由于知识型员工自身工作特点带来的各种不同。首先，创造性是知识型员工劳动的最基本、最明显的特点，也是知识型员工区别于非知识型员工的根本所在。其次，知识型员工不仅利用知识进行创造性劳动，产生了许多新理论、新方法、新知识。他们从事的是创造性的工作，时间和空间不受限制，充分发挥个人的能力，他们面对多变，不确定性的环境决定了其工作的非常规性，决定了知识型员工需要更多的自主性等等。最后，知识型员工的工作属于创造性工作，产生的成果本身就难以量化，他们的劳动过程是无形的，没有固定的工作流程，所以对其进行监控也比较困难。

3、知识型员工激励因素分析

在管理实践中，对员工实施有效的激励首先是从对员工关键激励因素的识别开始的，因而对知识性员工激励因素的分析是对其进行有效激励的起点。对于员工的激励因素，麦肯锡公司的研究成果表明，员工对各项关键激励因素的认知重要程度排在前五位的是:公司价值和文化、自由度和自治度、工作挑战性、先进的管理制度、职业发展。

针对知识员工激励因素，国外知识管理专家玛汉&8226;坦姆仆，国内学者张望军、郑超等进行了大量的实证研究。美国知识管理专家玛汉&8226;坦姆仆经过大量的实证研究后，得到了知识员工四个最为重要的激励因素:

（1）个体成长，即存在使个人能够认识到自己潜能的机会，已证实了这样一个假设前提，知识员土对知识、个体和事业的成长有着不断追求。

（2）工作自主，建立一种工作环境，知识工作者能够在既定战略方向和自我考评指标框架下，完成被交给的各项任务。

（3）业务成就，完成的工作业绩达到一种足以让个人自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

（4）金钱财富，获得一份与自己贡献相称的报酬，使雇员能够分享到自己所创造财富的快乐。

综上所述，本文认为影响知识型员工的激励因素主要有：对公司的价值认同，个体的成长，工作的自主性，工作的挑战性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知识型员工的激励模式

1、国外企业对知识型员工的激励模式

（1）美国企业对知识员工的激励模式

1、按知识付酬。所谓按知付酬，就是按照员工所掌握的技术程度付酬.按照这种原则，员工从领取基本薪酬开始，随着知识和技术水平的不断提高，薪酬也随着持续增加。合理的拉开了员工的收入差距。同时，对于不同类型的员工施以不同的待遇。对于知识型员工给予优厚的福利，如:给公司的股票、买保险、提供带薪休假等，这种制度，对不同层次的员工均有一定的激励作用，促使员工不断的提高知识水平和技术技能。

2、高度重视员工培训。美国企业视人才为第一竞争力，因此他们非常重视员工的培训一般员工只要对公司有贡献，公司就会安排合适的培训课程。通过各种方式使员工在公司里获得自身素质的全面提高，有利于个人成长等。

3、进行认股权激励，留住关键员工。美国的很多企业对于关键员工进行以期权、期股或认股权等方式的激励。提高员工的主人公意识，由于企业对员工实行认股权激励时，设置了一些限制条件，被形象地称为“金手铐”，有效地留住关键员工。

（2）日本企业对知识员工的激励模式

1、薪酬福利的激励，日本国内现在主要是两种薪酬制：一是以年功序列制为主，就是员工的薪酬随着员工年龄的增长和企业工龄的增长而增加。年功序列制使企业和员工结成了一个利益共同体，强化了员工对企业的归属感，培养了员工对企业的忠诚度和奉献精神。另外一种是职务职能薪酬制。员工的薪酬完全根据员工自身的能力来确定。然后将二者结合起来确定员工的薪酬。该制度的实施主要是结合员工岗位和绩效确定薪酬，作用。

2、注重精神激励，满足员工精神需要。日本企业在重视使用物质激励的同时，更注重对员工的精神激励。企业领导与员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力营造一个团结、和睦的集体。企业还鼓励员工参与管理，能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。

3.激励团体。日本员工将企业当作另外一个家，企业提倡以团体为单位实施激励，借以增强集体意识，因激励个人而引起他人的不安的方式是不可取的。

2、我国企业知识型员工激励现状

（1）我国企业知识型员工的激励因素简述

我国是一个文明古国，有着其独特的文化。而且我们国家刚改革开放不久，仍是发展中国家，生活水平相对还是比较低的，客观上导致中外知识型员工的激励因素存在着明显的差异性。由于国家经济环境的不同，各激励因素对知识型员工所产生的激励程度也不同。国外的知识员工更加强调工作的自主性，与个体成长、工作自主和业务成就因素相比，金钱的边际价值已经退居次要地位;而国内知识型员工，薪酬福利是影响他们激励状况的一项核心因素，与金钱财富相比，工作自主因素处于相对次要的地位。但是无论是国内还是国外的知识型员工都十分重视个体成长和业务成就因素。

（2）我国企业知识型员工激励所存在的问题

1、企业愿景激励作用有限

有调查表明，员工认为本单位的价值观对自己有很大激励作用的只有5.90%。绝大多数知识型员工都认为，本单位缺乏科学的战略规划，没有形成共同愿景。加之目前的企业竞争水平和管理手段比较落后，公司不能给员工带来职业安全感，更说不上对公司价值观的认同。因此就目前而言，企业发展愿景对知识型员工的激励作用有限。

2、忽略知识型员工的特殊性

没有考虑到知识型员工具体特征，管理上“一视同仁”，没有注意知识型员工与一般员工的区别。在绝大多数企业，甚至是高科技或者高知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，仍然采用传统的管理方法管理他们。导致大批知识型员工得不到真正的激励，潜能不能有效发掘，创造性得不到充分发挥。

3、薪酬福利满意度低

薪酬满意度低是我国很多企业知识员工管理所存在的问题。国内学者曾对上海知识型员工的工作满意度进行了深入地调查，发现上海知识员工感到不满意比重最高的是福利和薪酬。有研究发现尽管在我国，高科技企业员工的收入水平高于国内其他行业，但与个体成长、土作自主、业务成就等激励因素相比，员工对金钱财富的满意度最低。

4、忽视知识员工的自身成长

我国大部分企业不注重合理使用和科学管理现有人才，开发潜在人才，培养和造就未来人才。目前很多企业在人才开发上存在不同程度短视症。相比于欧美等发达国家，缺少对在职员工的再教育，阻碍了企业内部人才的发展。而员工在实现自我价值的过程中需要从各方面提高自身素质，间接影响了公司的发展，加上产权制度的缺失使得知识员工对公司的主人公意识相当薄弱。

3、我国企业知识型员工激励制度的构建

（1）知识型员工激励制度构建的原则

1、满足需求与引导需求相结合满足知识员工的需求是调动其工作积极性、创造性的着力点。但对知识员工的激励不能仅仅注重满足知识员工正当合理的需求，还要加强对知识员工需求的引导，如赋予他们具有挑战性的工作，认同企业的价值观。

2、差异性与一致性相结合对知识型员工实行差异化激励可能出现不公平现象，成为负激励因素。企业必须处理好激励制度的一致性与方案差异化的矛盾。一致性主要体现在企业，人力资源管理制度和政策的一致性上，而差异化主要体现在针对不同类别员工需要采取不同的激励措施组合。

知识型员工之间的个体差异会远远大于非知识型员工之间的差异。为了最大限度地调动每一位知识型员工的积极性，必须制定针对每一类知识型员工个体需要结构的激励方案。

3、长期激励与短期激励相结合对知识型员工的激励，要注重长期激励与短期激励的有机结合。一般而言，股权、企业的价值观、良好个人职业发展前景等能够起到长期激励的效果，而有竞争力的工资、奖金等则能起到短期激励的作用。企业可以综合利用这些激励措施对知识员工进行全面的激励，实现长期激励与短期激励的有机结合。

（2）知识型员工激励制度构建的方法

1、改善薪酬福利制度，对知识型员工更具激励力

首先是用合理拉开档次的方法，将按劳分配与按知分配相结合，使组织成员即相互合作，又相互竞争，防止磨洋工的出现。其次，确保员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，降低知识型员工的流动率。再次，对有特殊贡献者给予奖励，但必须制度公开化。最后，借鉴国外的员工持股计划，使关键员工努力工作，而且“金手铐”能起到挽留人才的作用，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到有创造力就有回报。分配关系理顺了，员工就会集中精力工作，发挥创造性和主动性。

2、设计激励性的工作，发挥知识员工的创造性

为了能引导员工产生对自我实现的需要，通过对有关的工作进行的适当的安排和变革，有效地处理人与工作的相互关系，完成组织目标。挑战性工作的有效设计，可以满足员工的高层次需求，激发员工的工作积极性，增加员工的满意感，提高员工的工作效率。对知识员工的作设计可以灵活地采用：实行弹性土作制，员工可自主安排工作时间和地点；增强工作的挑战性，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式；大胆授权，组织结构可采用矩阵式，自我组建工作团队，灵活多变，还能加强员工之间的交流和增强组织的适应性。

3、建立组织和员工之间的心灵契约

核心就是使组织和员工之间相互关怀，建立两者之间的信任。根据期望理论，企业在为员工提供挑战性工作的同时，应当加强对知识型员工的培训和教育，提高其对完成目标的期望值。

如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚，就在企业和知识型员工之间建立了很好的心理契约。此外，为员工建立科学的职业生涯理规划，为知识型员下创造个体成长和自我实现的空间，设计有效的激励机制维持心理契约的稳定等都可以有效防止心理契约的违背，求得双方各自的最大发展。

4、培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力

通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

首先，树立以人为本，尊重人性的价值理念。“以人为本，尊重人性”的价值理念，是优秀企业文化的重要组成部分，贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高新技术企业，管理者要把其当作“社会人”、“文化人”，要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，在平等的引导与交流中，建立企业的经营理念:将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，而使员土的个人价值实现与企业的发展归于一途。

其次，建立亲和的企业氛围。由马斯洛的需要层次理论可知，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。使其参与企业决策和管理，可以使其认识到自己的利益和组织发展密切相关，并由此产生强烈的责任感和一种成就感，提高知识员工的主人翁意识。

最后，允许失败。该文化对于创新性质的工作来说是至关重要的，创新成果美好，但过程曲折，需要冒险，很可能遭遇失败。企业不仅要在知识员工创新成功之时给予激励，更应该在知识员工进行创新、创新遭到失败时给子宽容，鼓励知识员工在创新中不怕失败。这样才有利于知识员工以积极的态度去总结失败的教训，从失败中奋起，最终实现创新成功。

五、结论

本文通过简述知识经济，知识员工，激励理论等相关理论，讨论了知识员工和其从事的工作的特征，分析了知识员工的关键激励因素，借鉴了国外企业的知识员工的管理经验，对我国知识型员工激励所存在的问题进行了总结。对这些激励因素的分析、理论的评述、经验的借鉴、问题的总结都是为了构建适合于我国的激励模式，更好地解决对我国知识性员工进行有效激励的问题。

我国还是一个发展中国家，人民生活水平还不高，对于知识型员工，我们依然要坚持以经济利益为核心的激励模式，为知识型员工提供他们应当获得的薪酬，降低员工的流失率；按双因素理论可知，工作环境等不会产生激励，但会产生不满，所以为知识型员工创造一个适合于他们进行创造性工作的环境，非常有必要；而在满足了基本的生理，社交等层次需要后，员工的自我实现愿望便更加强烈，这就要求企业为其设计具有挑战性的工作，同时还要将组织目标与个人目标紧密联系起来，通过对知识型员工的培训和教育，提高其对完成工作目标的信心，产生足够的激励力。

由于本文作者的知识水平和能力有限，论文还存在很多缺陷和不足的地方，需要在后续研究中子以弥补和完善。作者认为还须进一步对激励模式在我国的具体实施问题等作进一步的探究。

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