海尔兼并案例1（范文）

第一篇：海尔兼并案例1（范文）

海 尔 兼 并 案 例1 2011-04-01 21:27 海尔文化激活＂休克鱼＂ －海尔兼并原青岛红星电器厂

一、兼并目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台，全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

一般而言，家电洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。原红星电器公司状况

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。兼并的利益比较

● 能量的落差：海尔有品牌优势和较好管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

● 技术的互补：海尔94年引进了意大利滚筒洗衣机技术，95年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的＂市场细分化＂原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也很大。

二、海尔的＂吃休克鱼＂理论

人们习惯上将企业间的兼并比作＂鱼吃鱼＂，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并并重组可以分成三个阶段。

先是＂大鱼吃小鱼＂。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业； 再是＂快鱼吃慢鱼＂。此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；

然后是＂鲨鱼吃鲨鱼＂。这时的＂吃＂，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓＂强强联合＂。这是资本高度集中、技术飞速发展，世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是＂鲨鱼吃鲨鱼＂的典型案例。

海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是＂休克鱼＂。海尔集团总裁张瑞敏说：＂我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃＇休克鱼＇。＂

什么叫＂休克鱼＂？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

＂吃休克鱼＂的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。

在海尔看来，红星厂属于＂休克鱼＂。海尔要以自己的企业文化＂激活休克鱼＂。

三、统一企业文化 无形盘活有形

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

海尔对红星厂的改造分为两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要＂以无形资产盘活有形资产＂。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：＂我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来＂。

在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是＂你告诉他们什么是对的，什么是错的＂。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到＂淡季＂（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。＂销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式＂，海尔领导认为。

红星的105位中层干部形成另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。

事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。

在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：＂敬业报国，追求卓越＂。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了＂80/20＂原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

●以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

●降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。

●每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。

为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎： ＂小神童＂─ 一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）＂小神泡＂─ 一种大容量，气泡型双桶洗衣机

在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们＂淡＂＂旺＂季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。做为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神努力工作以及延长工作时间的事例，尽管这些销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。

在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。＂范萍事件＂与海尔文化的推进

海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80％的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由＂偶然＂变为：必然＂。海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使＂范萍们＂的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出＂范萍的上级应负什么责任？＂＂范萍事件＂在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有＂80/20原则＂的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，＂领导就必须承担领导责任。＂海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔ＯＥＣ管理模式在红星建立。

在海尔全新理念的导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：

─建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

─建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照＂公开竞争、择优上岗＂原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。

─改革干部制度，变＂相马＂式的干部提拔制度为＂赛马＂式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

─调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的＂小神童＂新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为＂小神泡＂。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回＂怀抱＂。

海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出＂只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果＂。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的＂淡季攻势＂，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是＂小小神童＂洗衣机的研制开发。每年6－9月一直是洗衣机销售的淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个＂小小神童＂洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔＂小小神童＂却直线上升。

四、昔日＂休克鱼＂ 今日成＂巨鲸＂

＂没有思路就没有出路＂，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从95年7月份的全国第7位上升为95年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机＂十佳品牌＂第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61％，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄准南非、埃及等国际市场，＂小神童＂在智利，占了50％的市场份额。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

全国249家大型商场的销售报告（《中国经营报》，1998年3月24日，第8版）表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并后的2年，海尔洗衣机就已经实现了1995年的初步战略目标。

第二篇：海尔兼并红星电器

海尔兼并红星电器

------整体兼并

一、企业兼并的含义、形式及性质：

(一)企业兼并的含义：

我国公司法中只有公司合并而没有公司兼并的规定。在我国的实践中，很多情况下兼并与合并相同，而在另外一些情况下，兼并与收购相同。

“兼并”是指为了增强企业的竞争能力，减少竞争对手，扩大企业规模，提高企业效率等原因，多个独立的企业结合在一起的一种法律行为。它包括三种具体形式，即：①公司合并;②一个公司购买另一个公司的全部或大部分财产;③一个公司通过购买另一个公司的一定数量的股份来控制该公司。从法律的角度看，这三种形式是三种不同性质的法律行为。人们之所以将这三种行为合在一起统称为兼并，是因为它们在经济的意义上可以达到相同或类似的结果。这三种行为的最终结果都是使多个企业紧密地结合在一起，处于一个共同的经营管辖之下，达到增强企业竞争能力、扩大规模经营效益、拓展更广泛市场、交流技术信息等目的。但这三种行为的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主体消亡，其财产和债权债务等其他的权利义务概括移转于合并后的公司，民法上称之为“吸收合并”；其次，公司财产购买的兼并行为的法律后果是被购买公司的全部或一部分财产所有权移转于购买公司，购买公司和被购买公司法人实体都发生了根本性改变，因此都要进行变更登记，此即人们通常所称的“营业转让”；第三种，通过收购股份兼并的行为的法律后果是收购公司获得了被收购公司的经营控制权，被收购公司的法人地位并未改变，第三种兼并形式就是“公司收购”。

1989年国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局发布的《关于企业兼并的暂行办法》对兼并下的定义是：“本办法所称企业兼并，是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为，不通过购买方式实行的企业之间的合并，不属本办法规范。”1996年财政部颁布的《企业兼并有关财务问题的规定》对此进行了修正，对兼并的定义是：“一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其丧失法人资格或虽然 1 保留法人资格但改变投资主体的一种行为。”

（二）企业兼并的形式及性质：

1．承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产。

2．购买式，即被兼并方出资购买被兼并企业的资产。

3．吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东。

4．控股式，即一个企业通过购买其他企业的股权，达到控股，实现兼并。

二、海尔集团介绍：

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位。

三、兼并背景：

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办青岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

四、并购动因： 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

五、并购经过：

（一）组织结构的变化：

1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

（二）接管过程：

1、文化先行：

1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每人、每天、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；

三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。

2、“范萍”事件：

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。

3、市场理念的导入：

（1）“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”

在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开；建立了健全的质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。建立了高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，4 仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

（2）“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。

过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

（三）整合的成效：

企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从95年7月份的全国第7位上升为95年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

六、并购影响及意义：

此次并购青岛红星电器厂，对于海尔来说，是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并其他企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式和企业文化上。于是，海尔集团在接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入 成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

七、看法与总结：

海尔集团创立于1984年，经过多年努力无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理被国家经贸委向全国推广。海尔集团不仅在经营管理上独树一帜，也是我国资本运作成功的企业之一。为实现低成本的资本扩张，海尔集团利用它的核心能力——海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系，在企业兼并中提出了“吃休克鱼”的理念，并 取得了巨大成功。

所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。张瑞敏认为在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼。而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌。这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。此次海尔集团兼并红星电器厂的案例就是对“吃休克鱼”的成功印证。我组认为：这次的兼并案，对于海尔来说，无疑是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就是红星扭亏为盈并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。此外，海尔集团通过企业兼并、重组等形式，不仅使海尔的产品种类迅速提高，整体的竞争力大大增强，而且也盘活了我国的国有资产和无数名职工的生计。因此，海尔兼并红星电器厂可以说是具有了里程碑的意义。

第三篇：海尔案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

个国有企业，企业的经营运作模式还是计划经济的，而海尔的运作模式是市场经济的，这样就必然产生了两种经济体制下不同企业文化的摩擦与碰撞。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔集团老总张瑞敏派人组织黄山电视机厂的职工“无限期”地进行大讨论，什么时候讨论清楚了再工作。讨论什么呢在市场经济的条件下，首先要职工弄懂一个基本道理：即使是“国企”的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的。谁是企业的“上帝”那就是广大的消费者。企业生产的产品不能像计划经济时代一样，我生产什么，人民就要消费什么。张瑞敏提出了谁为我们发钱的问题，“我们的工资是客户发给的，不讲求质量、不生产出好产品来，就不能得到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工资。”“无限期”讨论只进行了３天，电视机厂的大多数职工便认为，像以前那样，企业就无法参与市场竞争，就无利可图，就活不下去，最终非垮台不可。最后很多职工喊出了“我们要吃饭海尔不能走”的口号，并主动复工。

第四篇：海尔企业文化案例

海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相

1遇勇者胜”的雄心壮志。

海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。不是一时所为,而是要坚持到永远。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高１%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。

海尔人深信，文化的真谛是创新。在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值的订单”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家、人民、社会、企业和职工的较大效益。

根据“实践是检验真理惟一标准”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发、设计、制造、销售、服务等一系列活动的基准。用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系”。目前不仅满足着不同民族、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小、高低、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足。全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望、最具体地分析用户使用效果的“三部曲”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措。明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场”,“人人都当‘老板’”。而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。此外,并准备定期进行内、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意。

海尔的名牌,绝非轻易所得。首先是从１９８４～１９９１年,硬是用７年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的。张瑞敏常说:名牌不仅要有知名度,更要有美誉度。海尔的名牌

凝聚了顾客满意的质量和服务。海尔１９９０年提出,１/３产品在国内生产,国内销售;１/３产品国内生产,国外销售;１/３产品在国外生产,国外销售的目标。接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。１９９７年提出２００６年前进入世界５００强的目标。至今已得到“亚太地区声望最佳企业”、“全球最佳运营企业”、“世界家电１０强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉。张瑞敏亦被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球３０位最受尊重的企业家”之一。

海尔非常重视人才和职工的积极性。他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的”。企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头”,只有充分发挥员工的积极性、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面”。在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间。将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下”。同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部。２０００年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。

海尔集团十分重视科技。认为没有科学技术的领先,就没有企业地位的领先。１９９６年以来,先后招聘了３３５０名大学本科生和研究生。设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心”。并与清华大学、上海复

旦大学、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信、美国微软、摩托罗拉等２６个世界一流企业签订了技术联盟。在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。创新速度快,是海尔的一大优势。１０００余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间。当前已形成平均每天开发１ ２个新产品、申报２ ５项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团。

海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。如果认为今天可以放松一下,明天就可能使自己不复存在。必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍。将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败。不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题”。任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功”,不断“挑战自我”。现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界５００强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前。

走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”８个大字。如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家,造福人民。

第五篇：海尔案例分析

海尔铸造国际品牌运营商——11国际商务1班陈建11250603106 海尔，世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。与此同时海尔也积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

综上，海尔近20年快速发展，铸造了其国际品牌运营商的形象。是中国企业走出去的一个缩影