经典案例：海尔的腾飞

第一篇：经典案例：海尔的腾飞

经典案例：海尔的腾飞

一、崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

二、“名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

三、海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。

1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

四、海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海

尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！

思考：

反思丰田事件 海外工厂疯狂推进导致质量问题

丰田，作为一个汽车王国里的神话，现今正接受着巨大的考验。每个神话故事里，必然有个邪恶的诅咒存在。在“丰田神话”的背后，到底有什么样的诅咒隐藏其中？消费者面对如今的丰田，又有什么样的问题要问？而未来，迎接它的命运会是什么？(专题文/陈鑫欣)

“炸弹”1：疯狂扩展终成世界第一 海外工厂的疯狂推进导致质量问题

2008年，丰田终于一举超越通用成为了世界销量第一的车企，打破了通用70多年来的霸主地位。不过，即便是丰田登上宝座的那一刹那，它所期待了已久的巅峰体验也未出现，取而代之的是当时的CEO渡边捷昭看起来很谦虚，实际上很心虚的言辞：“我们要取得的不是销量上的第一，而是顾客满意度上的第一。”

早在1995年，丰田就开始部署全球扩展的战略。第一个非丰田家族成员奥田硕在上任丰田汽车股份公司董事长伊始给定下的目标就是首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15%。此后十年，丰田在美国迅速扩张，2000年销量已达160万辆，2007年销量增至260万辆。

在渡边时代，丰田的扩张是显而易见且急遽行进的。海外收购工厂，或是借购买股份以扩大产能，都是丰田那个时期最热衷且最慷慨的策略，斯巴鲁、五十铃都有股份握在丰田手中。与此同时，在新兴市场寻找合资伙伴或是纯粹的代工工厂，也是丰田用以扩张的手段之一。这做法确实让丰田迅猛发展，市场占有率空前翻番，代价则是——收购新工厂经验不足，生产品质难以得到保障。

“炸弹”2：成本控制带来丰盈利润 也带来偷工减料的风险

在召回门以前，丰田被看成是成本控制之神。在它所奉行的精益生产方式当中，成本控制是一门独到的技术。2009年各大媒体在分析通用为什么会遭遇破产保护下场的时候，一定都拿丰田的人工成本做过榜样：“2006年，通用在职职工平均小时工资为73.26美元，而同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为48美元。”要再算上养老保险的话，最夸张的时候，同级别的一辆美国车跟一辆日本车的人工成本相差2400美元。

这里有一串数字来佐证丰田的“精打细算”：据媒体报道，丰田汽车认为日本某零部件供应商为其生产的汽车喇叭由28个零部件组成，这存在压缩的空间，按照渡边捷昭的方式改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个。原来丰田汽车的数十种车型使用35种门把手，在经过改进后，丰田汽车只需要3种即可。丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。

因此，2008年在通用、福特、克莱斯勒陷入泥潭时，丰田却赢得了利益的最大化。这在金融危机初现端倪的时候，绝对算是个“奇迹”。

不过，媒体并没有一股子劲吹捧“精益生产方式”，少数媒体质疑丰田的材料是否过关，最经常被说到的就是它的车壳是否够硬。当然，这又涉及到了车身结构这样一个复杂的命题，在这不具讨论意义。但有得必有失，丰田在2008年赚到盆满钵满，2009年它就尝到了恶果。

“炸弹”3：全球采购降低成本 连锁反应也很强烈

在扩张过程中，丰田零部件供应、设计和开发的封闭式管理方式被切断。很显然，大批量生产当然要便宜过“特别制造”，丰田大规模量产时，在不同车型上使用统一的零部件，目的就是降低成本。此次召回事件就是因为美国、中国、欧洲生产的丰田车中使用了美国CTS零件商的油门踏板。

目前在中国召回的车型仅为RAV4，也正是因为RAV4车型上装配了美国CTS零件上的油门踏板，而美国就更为倒霉，凯美瑞、汉兰达等车型也未能幸免。所以，即使是一个小小的零部件，也会反映到装配的各个车型上。

中国消费者三问丰田

此次丰田召回事件显然已经严重影响到了消费者对其的信心。《华尔街日报》称，市场研究公司JD Power的主管邦奈尔说，召回事件在中国引起的疑问比其他市场要大，因为丰田在华开展业务时间没有其他地方长；如果人们越来越深信质量值得怀疑，他们很长时间都将难以摆脱这个阴影，直到他们证明事情不是这样。

事实上，中国的消费者也有很多疑问。记者带着消费者几个比较集中的问题采访了丰田中国新闻发言人牛煜。

第一问：为什么新车型在上市之初都说是“全球品质”“全球战略车型”，但召回的时候没有中国车型的份？这是不是自相矛盾？

牛煜：丰田一贯坚持“限地限物”，因此在中国生产的大部分车型都是采用当地的供应商，此次只有RAV4一款车涉及到美国CTS的油门踏板，因此召回的车型只有这一款。

此外，丰田虽然在每个地方选择的供应商有可能不同，但其质量标准是相同的，必须要达到丰田的采购标准，才能够被采用。

第二问：此次召回中国的车型最少，是不是意味着中国制造的品质最高？

牛煜：并不尽然。车辆出现问题的情况有很多种，只能说这次碰巧是美国CTS公司的零部件出现了问题，因此在美国的波及面较广。此外，美国有很多车型并未在中国市场上销售，例如几款皮卡，都只在美国销售。

第三问：此次事件发生后，丰田有没有想什么招，来挽回消费者的信心？

牛煜：首先，我们对已经被召回的车主表示深深的歉意。其次，我们正在与供应商联手加强质量控制，并告诉经销商以一种真挚、坦诚的方式与客户沟通。此外，由于事件还在调查当中，所以各种补偿措施还在研究当中。

反思：面对危机 你是不是很“丰田”？

事件爆发后，丰田从一开始的懵掉，到接下来的道歉，到现在的争辩，媒体对它的态度颇有微词。事到如今，我们希望丰田怎么做？丰田又做了些什么呢？

值得学习之处

1.真诚道歉。

从丰田社长丰田章男，到任何一个销售店的从业人员，现在丰田上下对被召回的消费者态度，都是谦卑且真诚的。丰田章男在2月24日召开的听证会上潸然泪下，不管这是悔恨的泪水，抑或是作秀博同情，起码他看起来很诚恳。

2.持续召回。

没有抵赖自己的错误，也没有隐瞒涉及问题的车辆数量，勇敢地一次又一次召回，这种做法及勇气是一个大公司所应有的。

饱受批评之处

1.被指贿赂。

一份丰田的内部材料指出，2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速的车型进行调查，进而逃过了一次大规模强制召回法令，丰田因此节省约1亿美元。此事件丰田被指涉嫌贿赂美国国家公路交通安全管理局。目前该事件还在调查当中，一旦被证实，丰田将面临的，绝不仅仅是罚款。

2.不承认电子控制系统有问题。

在2月24日的听证会上，两位汽车技术专家用自己的研究结果对丰田公司坚称其车辆不存在电子系统缺陷的说法提出质疑。不过，丰田坚称自己的电子系统不存在问题，主要问题是脚垫和油门踏板。不管丰田的电子系统是否存在问题，但其说法有推卸责任之嫌。尤其针对美国国会举行的丰田汽车安全问题首次听证会，丰田某高官向众议院能源和商务委员会承诺公司此前实施的召回并“没有彻底”解决丰田汽车突然加速故障。

3.其他补救措施出台不及时

丰田真诚道歉的态度我们有目共睹，但其解决问题的反应却遭人诟病。斯坦福资深汽车行业分析师Maryann Keller评论道，“除了他(指丰田章男)诚恳的道歉和丰田积极改进的承诺之外，我们还想从他那里得到什么呢？”

本地丰田经销商三缄其口：“暂时没有发生退订现象”

一场召回，将全世界的目光都吸引到了丰田身上，一向以“重质量、重信誉”著称的丰田品牌面临着有史以来最大的诚信危机。在终端市场上，丰田在中国的两间合资公司——一汽丰田和广汽丰田的经销商“唇亡齿寒”，无不期望能“淡化”这次诚信危机带来的销量影响。

“这两个月我们的销量没有受到影响……”、“中国消费者都是理性的……”近期，当记者采访本地多个一汽丰田和广汽丰田经销商负责人时，大多都如此答复着。

事实上，当丰田召回事件在春节前爆发时，厂家早已召集各地经销商管理层和市场部负责人开会，讨论应对市场质疑的方法。如今当事态仍在风头火势中，对于媒体的询问，经销商基本选择了三缄其口。

不过，对于消费者，他们不得不需要更耐心进行工作。“遇到客户对汽车品质提出疑问，我们会特别花时间为他们进行分析解释，消除他们的疑虑。”广丰元丰凤凰店总经理林坚向记者表达了自己的见解，他认为此次召回，“丰田正在积极处理”。林坚表示，“召回的本质是„消除隐患‟。”召回将会成为在当前为降成本而采取的大批量化生产下，汽车厂家消除产品安全隐患的一种常用手段。对于中国丰田车型的品质情况，他更建议消费者应该分开看待这次事件，“不能以召回数量来衡量产品的质量，有些没有召回的产品也可能存在安全隐患。”对此，一汽丰田广保店总经理关旭坤表示了同样的看法。他强调，目前一汽丰田的大部分产品都是在国内生产，在品质方面暂时未发现大问题，请客户放心使用。

记者随后在本地多家一汽丰田经销商采访获悉，目前经销商的现车依然不多，近期更多的是在做新车订单交付工作。尽管每家经销商手里都积累着一堆订单，但是情况显然没有朝太坏的方面发展。“我们暂时没有发生客户退订的现象。丰田进入中国这么多年，品牌和品质在消费者心中已经有一定沉淀。”番禺一家一汽丰田店的销售部负责人向记者坦言：“他们已经做好了面对大批客户退订的准备，但这种情况并未发生。”

记者观察：丰田是“人”不是“神”

如今，已经没有人去关注丰田召回的进程，而是将注意力转移到了丰田是否行贿、丰田的电子系统是否有问题、丰田章男有多倒霉、消费者还卖不卖丰田的账……这些衍生出来的问题上。

事实上，在我看来，丰田的确很冤：丰田是否行贿过？肯定有。这就是行业的潜规则，可千万别说只有丰田对相关部门行贿过，哪家公司敢站出来说自己“很清白”？

突然加速是CTS的踏板问题，还是丰田的电子系统问题？丰田下意识地反驳后者，是出自于“人”的本能。一个“人”在当众被抓包时，第一反应绝对是否认。别光说丰田不认错，换谁第一反应不是这个？

再说丰田现任社长丰田章男，他真是个十足的冤大头。召回的车型都不是他上任后生产的，他却被推上了风口浪尖。但很显然，冰冻千尺非一日之寒，丰田今天被推到这个位置上，凭丰田章男一人之力，是无法企及的。

所以，很公平地说，在这次事件里，丰田确实做错了，但丰田也很冤。不过，一个真正强大的公司，在所有人都指责你的时候，默默作出行动比反驳更能重新赢得认同。有时候，懂得吃亏比懂得争取更得人心。

在这一点上，丰田或许要跟通用学学。当年，即便所有媒体都说通用破产了混不下去了要从地球上消亡了——通用既不争辩也不反驳，自己一步步做重启的工作，定期发邮件向媒体报告进程，到最后，几乎所有媒体从看好戏的态度转变成积极帮助新公司重振——这就是会吃亏的智慧。希望走下“神坛”的丰田汽车经此一役，能够吸取教训，东山再起。

第二篇：海尔案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

个国有企业，企业的经营运作模式还是计划经济的，而海尔的运作模式是市场经济的，这样就必然产生了两种经济体制下不同企业文化的摩擦与碰撞。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔集团老总张瑞敏派人组织黄山电视机厂的职工“无限期”地进行大讨论，什么时候讨论清楚了再工作。讨论什么呢在市场经济的条件下，首先要职工弄懂一个基本道理：即使是“国企”的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的。谁是企业的“上帝”那就是广大的消费者。企业生产的产品不能像计划经济时代一样，我生产什么，人民就要消费什么。张瑞敏提出了谁为我们发钱的问题，“我们的工资是客户发给的，不讲求质量、不生产出好产品来，就不能得到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工资。”“无限期”讨论只进行了３天，电视机厂的大多数职工便认为，像以前那样，企业就无法参与市场竞争，就无利可图，就活不下去，最终非垮台不可。最后很多职工喊出了“我们要吃饭海尔不能走”的口号，并主动复工。

第三篇：海尔企业文化案例

海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相

1遇勇者胜”的雄心壮志。

海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。不是一时所为,而是要坚持到永远。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高１%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。

海尔人深信，文化的真谛是创新。在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值的订单”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家、人民、社会、企业和职工的较大效益。

根据“实践是检验真理惟一标准”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发、设计、制造、销售、服务等一系列活动的基准。用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系”。目前不仅满足着不同民族、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小、高低、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足。全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望、最具体地分析用户使用效果的“三部曲”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措。明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场”,“人人都当‘老板’”。而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。此外,并准备定期进行内、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意。

海尔的名牌,绝非轻易所得。首先是从１９８４～１９９１年,硬是用７年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的。张瑞敏常说:名牌不仅要有知名度,更要有美誉度。海尔的名牌

凝聚了顾客满意的质量和服务。海尔１９９０年提出,１/３产品在国内生产,国内销售;１/３产品国内生产,国外销售;１/３产品在国外生产,国外销售的目标。接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。１９９７年提出２００６年前进入世界５００强的目标。至今已得到“亚太地区声望最佳企业”、“全球最佳运营企业”、“世界家电１０强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖”等荣誉。张瑞敏亦被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球３０位最受尊重的企业家”之一。

海尔非常重视人才和职工的积极性。他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的”。企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头”,只有充分发挥员工的积极性、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面”。在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间。将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下”。同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部。２０００年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。

海尔集团十分重视科技。认为没有科学技术的领先,就没有企业地位的领先。１９９６年以来,先后招聘了３３５０名大学本科生和研究生。设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心”。并与清华大学、上海复

旦大学、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信、美国微软、摩托罗拉等２６个世界一流企业签订了技术联盟。在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。创新速度快,是海尔的一大优势。１０００余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间。当前已形成平均每天开发１ ２个新产品、申报２ ５项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团。

海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。如果认为今天可以放松一下,明天就可能使自己不复存在。必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍。将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败。不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题”。任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功”,不断“挑战自我”。现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界５００强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前。

走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”８个大字。如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家,造福人民。

第四篇：海尔案例分析

海尔铸造国际品牌运营商——11国际商务1班陈建11250603106 海尔，世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。与此同时海尔也积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

综上，海尔近20年快速发展，铸造了其国际品牌运营商的形象。是中国企业走出去的一个缩影

第五篇：海尔案例分析

海尔案例分析

团队：CREATE

队员：俞夏芹、储静、张晔、王妍、马彩霞

提到海尔，无疑是中华民族品牌的骄傲。从一个小小的乡镇企业在二十几年的时间里迅速成长为世界500强企业之一，海尔让所有人惊叹它的崛起速度，也成为了众多企业效仿的榜样。

海尔的成功不得不提到它的首席执行官张瑞敏，他把一种全新的管理理念带进了海尔。首先，从技术创新上来看，海尔从一开始就狠抓产品质量，并不断进行产品革新。其次，完善的售后服务也是海尔的一大亮点，海尔懂得赢得消费者的口碑就是赢得自己的发展机遇。再者一个企业的成功离不开完善的管理制度，海尔的在位监控制度，三工并存、动态转换制度，海豚式升迁制度等等，都大大提高了员工的积极性，企业的管理效率也随之大幅提高。当然，一个企业最重要的是建立起自己的企业文化，海尔以联合舰队的形式凝聚在一起，通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使自己的团队拥有强大的向心力与凝聚力。

然而，自2005年开始，海尔的发展就停滞不前。其原因有四.其一，海尔在成长过程中不断地扩大规模，从电冰箱到洗衣机再到几乎所有的家电，再到手机和个人电脑甚至到海尔药业与餐饮业，这样的规模扩张的确使海尔成长为一个跨越多种领域的综合性集团。但这同时也导致了海尔的发展停滞。盲目的扩张使海尔的核心技术研究力量不能集中，形成不了有力的技术竞争力,生产的产品甚至没有好的质量保证。以海尔的手机来说，没有有力的技术创新，反修率极高，很难和市场上专做手机的品牌进行竞争。其二，海尔引以为傲的人才管理制度现在看来也有它的弊端。工作人员的薪酬、升迁完全和指标挂钩，这样的奖惩制度形成了海尔的“短期文化”。各个部门为了完成指标只顾眼前利益，甚至不惜弄虚作假。另外，海尔倾向于对员工个人的考核，而非对于一个团队的评价。个人主义泛滥，每个人只注重自己的工作绩效，团队合作意识薄弱。其三，海尔的售后服务一直是海尔的一大亮点，但是好的策略执行起来往往并不如人意。海尔努力降低顾客的投诉率，因此工作人员就以不被投诉作为标准，而不是真正考虑顾客的的期望。因此海尔的服务只能说是做到了低投诉率，并未做到高满意率。其四，海尔作为一个为消费者所熟知的老品牌，并没有重视广告文化建设，卖点的炒作不能满足消费者对于感情及高附加值的追求，反而使消费者产生一种品牌审美疲劳，希望尝试新的口碑较好的品牌。

海尔迅速成长的传奇是不可否认的，而它现在也的确遇到了发展的瓶颈时期，希望海尔能与时俱进，完善自己的管理制度与企业文化，打破瓶颈，为中华民族品牌树立良好的榜样。